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1、第五章第五章 企业资源计划（ERP）内 容ERP的发展阶段简介2ERP基本原理3ERP实施案例讨论4制造业与制造管理1制造系统原材料市场原料产品产成品市场政策法规管理优化人力设备工艺技术支撑条件制造系统与它的两个市场上一页下一页返回一、制造业与制造管理一、制造业与制造管理第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理（一）制造业类型装配式生产（离散制造型）流程式生产（连续制造型）1、从流程特征角度的制造业类型连续式生产间歇式生产项目式生产2、从批量角度的制造业类型制造系统的类型3、按生产环境角度看面向库存生产（MTS）按订单生产（MTO）按订单装配（ATO）按订单设计（ETO）4、按知识产权自有程
2、度自有品牌制造（BOM）自有设计制造（DOM）自有设备制造（EOM）1、管理过程资源主文件 总体计划 详细计划 交易文件资料 2、管理的核心任务以前，以尽量低的成本生产尽量多的产品从而获得尽量大的利润 ，其中成本管理是中心。在新环境下，对内，要在尽量短时间内、以尽量低的成本生产能尽量满足顾客需求的的合适产品；对外，不仅需要更好地管理顾客的需求及客户关系，而且需要更好地选择、融入或恰当控制供应链合作伙伴并保持良好关系。（二）制造管理3、制造管理常见问题预测困难提前期短、交货紧迫相关活动协调困难生产流程经常变动制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确缺乏管理决策所需信息供应商交货期难
3、以控制、质量不够稳定（二）制造管理二、二、ERP发展阶段简介发展阶段简介 （一）定定 货货 点点 法法 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间安全库存量均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量 不变T最大库存批量TTT 上一页下一页返回二、二、ERP发展阶段简介发展阶段简介（二）基本（二）基本MRP 不出现短缺又不积压库存不出现短缺又不积压库存（三）闭环（三）闭环MRP 把生产能力计划、车间作业计划、和采购作业计划纳入到MRP，并把计划执行过程中各方面的反馈信息考虑进来进行计划的平衡。（四）（四）MRP II 财务帐与实物帐同步生
4、成财务帐与实物帐同步生成（五）（五）ERP 互联网时代合作竞争互联网时代合作竞争订货点法存在的问题来源于其假设:各种物料的需求是独立的物料的消耗是连续、稳定的物料的提前期是已知、固定的库存消耗后能被快速补充 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM
5、销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务二、二、ERP发展阶段简介发展阶段简介设计：设计： 产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化? ?库存：库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损? ? ?计划计划生产厂长的烦恼生产厂长的烦恼产品信息产品信息主生产计划主生产计划
6、库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划三、三、 ERP 原理原理1 主生产计划（主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划1 生产什么？生产什么？2 用到什么？用到什么？3 已有什么？已有什么？4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP 回答了制造业的通用公式制造业的通用公式问问答答制造业的通用公式制造业的通用公式（生产什么（生产什么 用到什么）用到什么） 已有什么已有什么 还缺什么还缺什么MRP的基本原理 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品
7、信息 （物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图生产计划生产计划采购计划采购计划做什么？做什么？ 买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？ 用到什么已有什么还缺什么 生产什么卖什么？卖什么？MRP的基本原理 上一页下一页返回三、三、 ERP 概念和原理概念和原理1 1、物、物 料料 定定 义义 定义定义 为了产品销售出厂，需要： 列入列入计划计划的的 控制控制库存库存的的 一切一切物物的统称的统称 控制控制成本成本的的 举例举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、
8、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源（一）（一）. MRP（物料需求计划）的几个基本概念（物料需求计划）的几个基本概念第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理 物物 料料 的的 管管 理理 特特 性性 相相 关关 性性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流流 动动 性性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价价 值值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债 三、三、 ERP 概念和原理概念和原理13000套 1.0E10000件 1
9、.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供2、产、产 品品 结结 构构 树树物料集成模型物料集成模型时间坐标上的产品结构树时间坐标上的产品结构树MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念 优优 先先 级级 计计 划划X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12) )(20)(10)关关键键路路线线工工艺艺路路
10、线线工工序序工工序序最长最长3、主生产计划、主生产计划MPS需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的
11、产品系列具体化，使之成为展开物料物料需求计划需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 主生产计划（主生产计划（MPS） 报表物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量： 51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102
12、0201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存 5净需求净需求=毛需求+安全库存量-库存量毛需求毛需求一般取预测和合同量中的最大值可供销售量可供销售量又称为可承诺量(Available To Promise)，简称：ATP。是业务人员在当前的供货状况下，所能再承诺给新客户订单的数量。一个企业的库存或计划生产量中尚未匹配到客户订单的部分。这个数量在主生产计划中进行维护，作为承诺客户订单的依据。第一时区的AT
13、P数量即为可用库存量，对于每个有主生产计划预计接收量的时区都要进行计算。第一时区的ATP等于现用库存量减去到期和过期的客户订单。在任何包括主生产计划接收量的时区内，ATP等于主生产计划量减去该时区内以及该时区之后、下一个有主生产计划接收量的时区之前的所有客户、订单。 表中概念解释表中概念解释:需求时界和计划时界:MRP系统在处理主生产计划的过程中，把产品的计划期分成3个时区，计划若变动，先要看看是落在哪个时区，要分析变动带来的影响与代价，建立规范化的计划变动审批程序。近期第1个时区的长度相当于产品的总装提前期，第1、2时区之间的分界日期称之为“需求时界”（DTF），在需求时界以近的范围内，由于
14、产品已经在进行总装，计划变动会造成严重损失，一般情况下不允许变动计划。第2、3个时区的分界日期称之为：“计划时界”（FTF）。在“计划时界”的范围内，计算机不能自动更变计划，需要由主管计划员判断后确认。 快速运算快速运算(逐级展开)XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=
15、10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40物 料 号：10000 计量单位： 件件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28物料清单集成信息物料清单集成信息 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .
16、 层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 件 件kg 件 件 件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.90
17、1.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC根据产品结构其余信息来自物料主文件 . . 3 11210/1 P1 kg 0.5 B 20010101 99999999 1.00 15.023设计更改通知或物料主文件17.021.0来自工艺路线文件MRP的基本原理 主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量MRP 的原理与特点的原理与特点 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 特 点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划MRP 还没有做到：还没有做到： 仅说明需求，没有说明可
18、能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果潜在客户主生产计划主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划物料需求计划 ( MRP )能力需求计划能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单（二）（二） 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同
19、步运行同步运行库存记录产品配置 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系的关系物料需求计划：物料需求计划： 对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理能力需求计划能力需求计划 逻辑流程图逻辑流程图加工任务加工任务计划/确认/下达定单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力
20、需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1. 多少负荷？2. 需用能力？3. 可用能力？4. 平衡负荷/能力。平衡负荷未结定单计划定单 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理闭环闭环MRP还没有做到还没有做到： 执行结果为企业带来什么效益？执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？执行结果是否符合企业总体目标？ERP与供需链管理与供需链管理 一种有效规划制造业所有资源的方法 以数量单位来规划运营计划 以金额单位来规划财务计划 具备模拟功能回答：“如果将要”问题 把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、 主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持 物料
21、和能力的执行 系统的输出是同财务报告集成的APICS 对对 MRP II 的定义的定义(美国生产与库存管理协会词汇)（三）（三） MRP II成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 实现 企业资源整合 资金流与物流的 信息集成可行？ 产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRPDAPCMRP II逻辑流程图逻
22、辑流程图12345计计划划执执行行物流与资金流信息集成物流与资金流信息集成 物料与资金的静态关系物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系物料与资金的动态关系 定义事务处理类型定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系定义相关会计科目及借贷关系基础数据基础数据 相互关系相互关系 与与 设置顺序设置顺序静 态信 息 工艺路线 / 提前期 成本/利润中心 仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息运 行供应商 / 客户信息车间 / 部门工作日历中间信息工作中心 会计科目物料清单动态
23、信息物料分类/类型物料号物料主文件材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成成 本本 累累 加加 成成 本本 物物 料料 单单 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本 层次物料号11000111001111011200112101200012100130
24、00 A C O D P B R E计量单位 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称 本 层 材材 料料 费费 人人 工工 费费 变动间接费变动间接费 合 计( 元)( 元)( 元)( 元) 合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 - - 24.500 - -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.400 3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - -7.5005.8502.4008
25、.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750 固定间接费固定间接费 ( 元)在系统中的表现形式 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法） 计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录（反馈信息） 建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯实施成本模块难在哪儿实施成本模块难在哪儿成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理MRP II 加强了成本控制功能加强了成本控制功能 成本核算成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费分摊间接费 作业成本法 责任中心责任中心 投资中心、利润
26、中心、成本中心 获利性分析获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期 每种产品的真实成本？每种产品的真实成本？ 谁负责控制和实现目标成本？谁负责控制和实现目标成本？ 哪几种产品赚钱？哪几种产品赚钱？ 我应当开发和扩展哪类产品？我应当开发和扩展哪类产品？ 管理会计的应用管理会计的应用 标准成本体系标准成本体系 责任会计制度责任会计制度 事前计划、事中控制、事后分析事前计划、事中控制、事后分析 物料物料/ /资金动态集成资金动态集成事务处理事务处理 事务处理类型类型 物料位置变化 物料数量变化 物料价值变化 物料状态变化 事务处理的作用作用 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记
27、录处理的业务 对应“帐务处理” 事务处理定义的数据项数据项 自 至关系 编码 / 程序号 会计科目及借贷关系 事务处理事务处理 / 帐务处理帐务处理（采购业务流程举例） 事务处理 事务代码 帐务处理 采购订货 C02 借： 在途材料 贷： 应付款 采购物品入库 C05 借： 库存材料 贷： 应付款 付 款 P01 借： 应付款 贷： 银行存款 车间领料 F11借：车间材料贷： 库存材料 外购能源应 收 帐应 付 帐外购材料在 制 品成 品工 资应付杂项资产折旧企 管 费1 11 11 12 22 28 88 89 99 94 44 43 33 33 35 55 56 66 67 77 7 资金
28、流动与会计科目资金流动与会计科目示意图示意图管理业务事务处理MRP II 财务系统与电算化财务软件财务系统与电算化财务软件 电算化财务软件（财务会计） 报表传递手工录入登帐、帐务处理 MRP II 财务系统（财务会计 + 管理会计）系统自动生成凭证自动/确认 过帐定义科目及借贷项MRP II 制造/供销系统应收帐、应付帐 总帐（集成） 输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 的模拟功能的模拟功能什么时候需要模拟？什么时候需要模拟？ 新的销售定单新的销售定单 计划变更计划变更
29、 产品结构变更产品结构变更 工艺变更工艺变更 设定新标准成本设定新标准成本制造数据 管理物料需求 计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产 计划销售管理采 购流水生产应收帐总 帐应付帐MRP II 软件基本模块配置软件基本模块配置系统管理高层经理信息系统 EIS固定资产(应按流程一批批上)1. . 计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性2. . 管理系统性管理系统性3. . 数据共享性数据共享性4. . 动态应变性动态应变性5. . 模拟预见性模拟预见性6. . 物流、资金流、信息流的统一物流、资金流、信息流的统一 MRP II 管理模式管理模式 特点特点 管理模式的变革 要求人的 行为规
30、范相应的变革 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理实施实施 MRP II 前后工作重点变化前后工作重点变化业务 实施前 实施后 销售 合同管理、发运调度 市场开拓、控制交货/回款、评议客户生产 调度、统计、催货 计划管理、物料管理、库存控制供应 调整计划、催货 评选供应商、跟踪、
31、库存控制财务 登帐、对帐、统计 成本控制、资金控制及运作车间 调度、统计、催货 进度/成本/质量控制、员工培训、 预防检修 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理MRP II 不足之处 MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理 背景：背景： 经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术（互
32、联网）的迅猛发展 美国Gartner Group 90年代初提出 特点：特点： 面向供需链管理、面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组（BPR） 性质：性质： 合作竞争合作竞争信息沟通的手段 信息/网络时代企业管理革命（四）（四） ERP 企业资源计划企业资源计划 第五章第五章 ERP 概念和原理概念和原理 管理管理需求需求 ERP功能功能 应用应用技术技术1、对整个供应链及链上所有环节进行有效管理、对整个供应链及链上所有环节进行有效管理市场开拓、商业情报 客户关系管理（CRM） CTI，APS 电子商务 Internet、浏览器/服务器销售分析 联机分析处理（
33、OLAP） 数据仓库，数据挖掘流通管理 运输管理、仓库管理 Intranet生产保障 质量管理、实验室管理 设备维护管理质量反馈、增值服务 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet2、支持和管理混合型制造环境多元化经营 行业解决方案 组件开发技术 虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web 决策支持 领导决策（EIS）商务智能(BI) 数据库技术、人工智能跨国经营 多语种/币制/税制/多地区多工厂管理 异构平台互操作 CORBA ERP 主主 要要 特特 点点相关概念相关概念ERP中包含的管理思想中包含的管理思想 ERPJITFMSCIMSSCMLPAMB
34、PRCRM 从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。三种可能的ERP实施四、四、ERP 实施实施 nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要
35、有合理的预期 ERP项目是管理项目而非IT项目四、四、ERP 实施实施 价值链的架构：价值链的架构：着眼于所有业务着眼于所有业务领域领域市场和销市场和销售售售后服务售后服务物料供应：物料供应：采购管理供应商管理企业内部后勤：企业内部后勤：运输管理仓储管理生产制造生产制造企业外部后勤：企业外部后勤：定单行政管理分销销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内公司范围内的价值创造的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资
36、本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户服务改善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/ /改善客户改善客户服务服务“价值估算”是指：ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来价值面价值面四、四、ERP 实施实施 创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务
37、和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的生产计划促进库存管理的改善利润最大化的生产能力配备和利用提高库存流动数据的透明度降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评估和管理优质的客户服务改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单申请的自动化完善的供应商评估数据重复性工作的自动化单点录入解决重复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处理自动化工
38、资发放自动化适度的、较低的安全库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面价值面价值面实施实施 ERP 的预期效益的预期效益 按需生产/采购、降低库存降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力生产力 供需平衡、计划可行、履约率履约率提高 降低成本降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制控制经营活动 合作伙伴之间协同运作协同运作 快速响应响
39、应、实时决策、不误商机 管理规范规范、信息沟通、高效、低差错 ERP 是以人为本以人为本的信息化管理系统， 它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用这些信息， 取决于使用 ERP 系统的管理人员管理人员； 效益是人用人用出来的， 不是系统自动生成的。 l集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l客户响应速度客户响应速度/ /灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l提高市场定
40、位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本 / 生产率新的应用架构资料来源 : Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益. l财务管理及人事管理财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本lIT IT 成本成本减少IT 重复投资 l其他其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他资料来源 : Benchmarking Partne
41、rs经济性收益经济性收益 价值面价值面 一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标存货存货存货占销售额的比例从24%降到20%3亿美金的存货减少1千3百万财务管理财务管理结帐时间从15天减少到3天(减少80%)资金占销售额的比例从3.5%减少到1.8%采购采购采购时间减少30%原材料的价格减少3% 人事管理人事管理财务人员减少34%招聘雇员人数减少15%指标实例指标实例资料来源 : Benchmarking Partners价值面价值面联想集团实施联想集团实施 ERP 的效益的效益 平均交货时间 （天） 11 5.7 库存周转天数 （天） 35 19.2 应收帐周转天数（天）
42、 23 15 订单人均处理量（件） 13 314 全集团结帐天数（天） 30 6实施前 1996实施后 2000对比项目根据联想集团副总裁王晓岩报告单项业务单项业务 = 信息孤岛信息孤岛电算会计合同管理配套表人事工资档案管理库存管理提高部门提高部门效率效率 提高企业整体提高企业整体效益效益局部优化不等于整体优化局部优化不等于整体优化 ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链信息集成范围信息集成范围 / 解决的问题解决的问题 / 管理思想管理思想 MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优
43、先级计划 / 供需平衡原则 MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策 ERP 发展与管理信息集成发展与管理信息集成MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系制造业信息化高级研讨班制造业信息化高级研讨班ERP II 协同商务协同商务GartnerMRP物料信息物料信息集成集成物料物料 / 资金信息集成资金信息集成MRP II面向企业内部面向企业内部需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成ERP面向供需链面向供需链Y2KAPICS(1965)(1980)(1990)(2004)ERP 发展与管理
44、信息集成发展与管理信息集成 ERP 的发展趋势的发展趋势 同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块 开放性，不同软件公司产品的混合选用（EAI） 协同商务 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中小企业应用面扩大 Gartner 的的 ERP 核心思想核心思想 企业企业内外集成内外集成 管理整个供需链管理整个供需链 同步同步 （协同）（协同） 总 结案例：联想ERP之路讨论参考题：1、联想面临的主要问题是什么？2、联想实施ERP成功的关键是什么？3、联想在实施ERP过程中遇到的阻碍是什么？4、描述联想所取得的效果。案例：联想ERP之路(联
45、想、SAP、德勤）“小孩接裤腿”十年前，联想开始信息化建设，标志性的进展体现在三个阶段：19911992年：财务电算化阶段19921998年：财务管理与业务管理系统不断优化阶段1999年现在：系统集成阶段联想面临的问题：1、外部业务的快速增长，而内部管理滞后2、环境迅速变化1）上游原材料价格以惊人的速度下降（削价准备金），大量欠款销售（坏账准备金）2）下游客户的个性化需求3）外部的竞争压力（见案例“联想与DELL”）财务、销售、库存等子系统高度集成，实时协同运作系统自动处理账务信息，但与销售、库存数据不集成手工记账无系统90年 96年 2000年时间发展阶段集成化管理电算化管理手工账处理对财务
46、管理水平发展阶段的认识对财务管理水平发展阶段的认识财务核算不堪重负财务核算不堪重负 月结时间严重滞后：月结时间严重滞后：联想结算日为每月25日北京每月初810日完成结算 香港每月初78日完成结算 其余地区法人5日结帐 集团总体报表要次月22日才能得到 结帐时间15天，报表时间将近30天月结需投入十几人，平均每人加班十天 实施ERP，打通管理流水线 业务流程和管理监控流程的动作达到统一客户下单销售定单库存检查生产入库采购定单供应商在途销售发货发票客户配送/运输应收帐款存货资金应付帐款在途资金网上报销银行对帐结算业务出纳出纳/审核审核日常手工处理的凭证量大手工对帐，手工出报表每天跑银行，大量接触现
47、金很少关注核算，对核算系统生疏对费用核算的条款，人为控制因素大出纳：出纳：日常费用实行了网上报销系统现金支付=与银行一卡通联结与银行对帐=系统可以自动进行审核：审核：与审核岗位打通，审核通过后自动记帐用于审核的制度实现了系统提示、减少了人为失误，解决了员工排队问题，同时也减少了多地点的财务前台设置 实施ERP并在此基础上开发了网上报销和银行对帐系统实施前（以1996年为例）平均交货时间： 11天存货周转天数： 35天应收帐周转天数： 23天订单人均日处理量：23件结帐天数： 30天实施后（以00年为例）平均交货时间： 5.7天存货周转天数： 19.2天应收帐周转天数： 15天订单人均日处理量：
48、314件结帐天数：全集团 6天通过实施ERP主要指标对比主要指标对比联想联想ERP实施带来的效果实施带来的效果应收应付存货生产成本固定资产总帐核算业务核算业务欠款销售 产生应收 客户汇款 到款 核销 供应商发货 货在途中 货到质检 入库记帐 付款 除正常库存商品外，还能实时查询，计算在途存货，在线存货，供应商寄存，客户寄售等各种状态的存货明细帐改变以往月末要重新计算成本的复杂过程，平时可以看出每一物料的成本变动，月末当天可以计算出当月的最新成本可以按不同性能，不同地哉，不同时期，不同部门多维度计提折旧，增加了资产管理的科学程度可以随时自动进行多法人、多利润中心之间的费用分摊分配；法人层次、内部业务层次的多层报表实时报送一体化几个动作连续完成各种状态实时监控ERPOA采购商务服务销售市场产品质控研发计划配送生产代理商直接客户大客户WEBB2BB2OB2C供应商策略合作伙伴B2B PLM产品研发管理供应链管理 SCM客户关系管理 CRM企业电子商务全图企业电子商务全图财务报告财务报表财务分析预算法人1法人2法人3业务1 业务2业务3业务2业务1每个法人当日出报表法人间合并报表01财年6日业务间合并报表01财年4日ERP权力透明化革命总经理部门经理员工员工员工部门经理员工员工员工部门经理员工员工员工总经理部门经理员工员工员工部门经理员工员工员工ERP实施前实施前ERP实施后实施后
