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1、第二章第二章 管理沟通策略管理沟通策略 图图2.1 管理沟通策略模型管理沟通策略模型 Communicator strategy 沟通者策略沟通者策略Audience strategy 听众策略听众策略Message strategy 信息策略信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略渠道选择策略Culture strategy 文化策略文化策略本章学习目标掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略；掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略；分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众；掌握强调信息
2、和组织信息的方法；掌握渠道选择的基本策略；根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。 第一节第一节 沟通者策略沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题一、沟通主体分析的基本问题 Self-cognition 自我认知自我认知 “我是谁”自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。 Self-position 自我定位自我定位 “我在什么地方”自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。 （一）（一） 沟通者的可信度沟通者的可信度初始可信度(Initial credibility)：在沟通发生之前听众对你的看法 后天可信度(Ac
3、quired credibility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法 怎样提高可信度怎样提高可信度 ? 身份地位良好意愿 专业知识外表形象 共同价值表表2.1 2.1 影响可信度的因素和技巧影响可信度的因素和技巧 （二）（二） 沟通者自我背景沟通者自我背景表表2.2 沟通者自我背景测试框架沟通者自我背景测试框架 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标
4、或更重要的目标发生冲突? 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?二、目标和策略的确定二、目标和策略的确定1. 沟通目标的确定总体目标行动目标沟通目标 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。 表表2.3 2.3 目标实例目标实例2. 策略的选择 案例案例: : 李明义和白露李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人
5、均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。 你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个
6、人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。2. 策略选择 图2.2 沟通者策略的选择 表表2.42.4 目标与沟通形式实例目标与沟通形式实例听众策略必须分析四个基本问题：1.听众是谁?2.他们了解什么? 3.他们感觉如何?4.如何激发他们? 第二节第二节 听众策略听众策略一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么
7、?他们感觉如何?（一）听众是谁?1. 哪些人属于听众范畴? 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众守门人”意见领袖“关键决策者思考：假如你是一家广告公司的市场营销经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的听众？ 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（一）听众是谁?2. 怎样了解听众？个体分析 团体分析（二）听众了解什么?听众对背景资料的了解情况 ? 听众对新信息的需求?听众的期望和偏好? （三）听众感觉如何?听众对你的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？二、激发听众兴趣二、激发听众兴趣 ? （
8、一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众 图图2.3 不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007不同管理风格上司的特点不同管理风格上司的特点创新型创新型 (Entrepreneuring)： 有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果与上司的上司沟
9、通与上司的上司沟通 讨讨论论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，
10、建议设计一个与上司的上司沟通的办法。 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007与上司沟通策略1. 目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术张莉 管理沟通 高等教育出版社 20073.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息
11、结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。张莉 管理沟通 高等教育出版社 20075. 沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围第三节第三节 信息策略信息策略怎样强调信息?如何组织信息?一、强调信息强调信息
12、听众记忆曲线MostLeast Beginning End 一、强调信息强调信息直接切入主题的策略 间接靠入主题的策略 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007二、组织信息二、组织信息（一）确定目标确定目标注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系 张莉 管理沟通 高等教育出版社 2007（二）明确观点明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，
13、不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？ （三）安排安排内容和结构内容和结构确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么” Case: Motorola的的有效沟通有效沟通 Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8
14、000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。 在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。 最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“Open Door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。 M
15、otorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径： I Recommend （我建议） Speak Out （畅所欲言） GM Dialogue （总经理座谈会） Newspaper and Magazines （报纸与杂志） DBS （每日简报） Townhall Meeting （员工大会） Education Day （教育日） Notice Board （墙报） Hot Line （热线电话） ESC （职工委员会） 589 Mail Box （589信箱） 书面或口头沟通渠道书面或口头沟通渠道正式或非正式沟通渠道正式
16、或非正式沟通渠道个体或群体个体或群体沟通渠道沟通渠道第五节第五节 文化策略文化策略对沟通者策略的影响对听众策略的影响对信息策略的影响对渠道选择策略的影响沟通策略检查清单沟通策略检查清单 1. 1. 沟通者策略沟通者策略 你的沟通目标是什么?你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与?你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值? 2. 2. 听众策略听众策略 他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者? 你如何分析他们：作为个人？作为团体？他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望?他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何? 沟通策略检查清单沟通策略检查清单 3. 3. 信息策略信息策略 怎样强调：直接或间接?如何组织策略性信息? 4. 4. 渠道选择策略渠道选择策略 书面还是口头表达?正式还是非正式?是否需要立即反应?沟通策略检查清单沟通策略检查清单 5. 5. 文化策略文化策略 文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度?文化如何影响听众(读者)策略：听众的选择和激发?文化如何影响信息策略：直接还是间接?文化如何影响渠道选择策略?
