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1、-PMPPMP 需要掌握的需要掌握的 139139 个工具和技术个工具和技术名称PDM 紧前关描述对应过程备注系绘图法节 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系点法 AONSWOT 分析从部优势、劣势；外部时机和威胁不同角度进展分析工程经理获取、保存、向干系人发布信息的工具软件报告系统包备选方案识别 头脑风暴、横向思维和配比照拟备选方案分析 分析和选择多个可选方案变更控制会CCB标杆对照基将工程与其它工程比照找差距、制定改良措施准对照CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准排列活动顺序识别风险报告绩效定义围估算活动资源实施整体变更控制变更请求规划质量、实施质量保证.z.-采购绩效审
2、查 根据合同对卖方审查业绩采购审计采购谈判对工程采购过程进展审查，找出经历和教训作为买方和卖方谈判利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，参数估算装修地板 5 块/小时管理采购完毕采购实施采购有参数模型，估算活动持续时间、估算本钱重复性工作以产品为可产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程产品分析和价值分析定义围交付成果的工程本钱汇总以 WBS 中工作包为单位汇总，得出总本钱制定预算规划质量、实施质量保证管理工程团队工程环境中本钱效益分析 对质量活动进展分析评估是否适宜冲突管理出版的估算数外部公司发布的生产率和资源单价据储藏分析考虑应急储藏如缓冲时间或储藏金解决工程冲突，解决问
3、题、强制、撤退、缓和、妥协估算活动资源估算活动持续、估算本钱、制定预算、监控风险.z.工程信息缺-乏时，必须做；随工程进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进展独立估算比照访谈与干系人直接交流，通常是一对一把工程可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成局分解部根据 WBS、根据阶段、根据干系人、根据 RBS类别风险分类对风险分类风险紧迫性评评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析估风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险实施定性风险分析创立 WBS、定义活动收集需求实施采购收集需求.z.
4、-风险数据质量对风险识别分析所依据的数据进展评估看是否可信评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员风险再评估作的用来比照把*个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰概率影响矩阵色代表较轻风险概率和影分析风险发生可能性和后果响评估系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期干系人分析望整个工程管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权委托工程工作，以保证工作授权系统该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、指导与管理工程执行识别干系人展工程随时进实施定性风险分析实施定性风险分析监控风险实施定性风险分析.z
5、.-跟踪系统以及审批层次沟通方法沟通技术沟通模型推式发 email)、拉式(在线课堂、交互式开会 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等显示发送者和承受者规划沟通规划沟通规划沟通资源约束型关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲制定进度方案关键路径法关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成工程的最短时间CPM制定进度方案工程产品使用者难以或不愿观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 收集需求说明他们的需求观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理工程团队.z.沟通需求分析 确定工程干系人的信息需求时间约束型-管理技能广告指导与控
6、制一群人协调他们行动实现目标在报纸或宣传招标活动管理干系人期望实施采购规划会议和分 工程干系人、工程经理、团队成员、组织负责风险的人规划风险管理析滚动式规划过程分析合同变更控制文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次系统固定价可以加鼓励、加经济调整、本钱补偿类有合同类型加成、有鼓励、有奖励-虚的、时间材料合同根据编制的风险识别清单来进展风险识别，优点快，缺核对表分析点不够全面积极风险或时开拓、提高、分享、承受机应对策略.z.一起开会近期详细、远期粗略识别所需要改良的过程，包括根本原因分析定义活动实施质量保证改良过程管理采购规划采购识别风险规划风险应对-根本规则绩效报告对成员可承受行为进展明确
7、规定用来向高层汇报说明卖方合同执行情况测量与比照分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包建立工程团队管理采购绩效审查括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析集中办公作最活泼的成员集中在同一个物理地点战室属于工程管理信息系统的一局部用来记录合同执行过程记录管理系统的文档技术绩效测量 对技术成果和工程方案进展比拟假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险控制进度、控制本钱增加沟通和建立工程团队集体感管理采购、完毕采购监控风险识别风险用来评估不假设情景分析 考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例制定进度方案、控制进度利条件下的可行性检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成 核实围、实
8、施质量控制、实施质量保证.z.-果是否符合要求及产品验收标准检查和审计建议书评价技就是评标的方法术焦点小组会议 有主持人，分主题、分小组讨论进度方案编制和工程管理软件一起使用，应该也是自动化的工具工具进度网络分析 包括 CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度方案制定进度方案、控制进度制定不能修改围进度压缩不改变围情况下，缩短工程历时，赶工与快速跟进制定进度方案、控制进度时，要求缩短时间决策树分析参见预期货币价值EVM实施定量风险分析追踪批量生控制图看过程是否稳定，7 点规则、失控规划质量、实施质量保证、实施质量控制产中的活动.z.买方开展的，卖方需要支持管理采购实施采购收集需求加速进
9、度表-的过程是否稳定以过去工程信息做根底来估算未来工程信息历时、资类比估算源、本钱估算活动持续时间、估算本钱息缺乏时用来建参数历史关系感觉就是参数估算或类比估算的根底制定预算估算的模型预测可能的流程图显示*个过程中各步骤之间的关系规划质量、实施质量保证、实施质量控制质量问题卖方投标分析 让卖方先报价，预估工程大概花费本钱确定哪些风险对工程具有最大影响，重点是把其他不确敏感性分析定因素都固定，只考察*个因素对目标的影响。常用龙卷实施定量风险分析风图来表现。名义小组法蒙特卡洛头脑风暴后，对创意进展排序；属于群体创新技术收集需求参加假设情估算本钱工程早期，信使用统计和模拟技术，屡次计算得到目标值的概
10、率分布。 实施定量分析分析、制定进度方案、控制进度.z.-景分析、建模和模拟模板过去的经历总结定义活动指导有重点帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28 原理实施质量保证、实施质量控制的采取纠正措施成员缺乏*个培训能够提高团队成员能力的活动建立工程团队技能时整个工程管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监视：识别并记录产品、成果、效劳或部件的配置管理系统功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和实施整体变更控制.z.-跟踪系统
11、，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正偏差分析或预防措施偏差和趋势分用监控信息对工程执行的趋势进展审查析其它质量规划亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等工具大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创亲和图新技术进展趋势分趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式实施质量保证、实施质量控制析确定依赖关系 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑群体创新技术 识别工程和产品需求的群体活动群体决策技术 为达成*种期望结果而对多个未来行动方案进展评估排列活动顺序收集需求收集需求收集需求规划质量监控风险控制围、控制进度、控制本钱、监控风险、报告绩效.z
12、.-软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、人际关系技能决策力正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于人际交往认识人才对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进认可与奖励展奖励有风险、没经三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算估算活动持续时间、估算本钱历、不确定看是否有关联，接近对角散点图显示两个变量因变量、自变量的关系实施质量保证、实施质量控制线表示关系密切审查已批准的 对所有已批准的变更请求进展审查，以核实他们是否已实施质量控制变更请求按批准的方式得到实施建立工程团队制定人力资源方案挖角建立工程团队、管理工程团队、管理干系人期望.z.-实验设计DOE数据收集与表统
13、计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定规划质量、实施质量保证变量的影响包括访谈、概率分布贝塔分布、三角分布现技术思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术就是针对争议性的变更如何进展管理，先按合同谈判，索赔管理然后考虑仲裁，最后上法院谈判利用时间提前就*个事情双方达成共识的过程实施定量风险分析收集需求管理采购组建工程团队提前或推迟*个活动的开场日期，不改变本来的逻辑关系排列活动顺序、制定进度方案、控制进度量与滞后量从目标总体中选样本进展检查，在规划确定次数规模，统计抽样在控制实施头脑风暴法投标人会议面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求规划质量、实施质量保证、实施质量
14、控制节约本钱，检查质量买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对工程 实施采购.z.-有清楚认识图解技术因果图、流程图、影响图有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续团队建立活动进展子网络在工程包含假设标准化网络，*局部可以称为子网络，适合工程中存在重进度网络模板复性的成果时排列活动顺序似的可交付成果时尤其有用完工尚需绩效 为了实现特点的概率目标BAC 或 EAC，剩余工作必控制本钱指数TCPI须到达的本钱指标预测值文档审查问卷调查对工程文档合同、方案、工程档案等进展评估审查 识别风险通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息 收集需求受众众多、需干一样或相建立工程团队识别风险
15、.z.-要快速完成调查，并想要使用统计分析法问题日志工程管理估算对辅助本钱估算，快速考虑多种本钱估算方案软件编制资源估工程管理软件估算活动资源、控制进度、估算本钱、控制本钱算自动化的系统，包括配置管理系统、进度方案软件、信工程管理信息息收集与发布系统，或其他自动化系统；属于事业环境 指导与管理工程执行系统因素给成员建立工程绩效评估 对成员表现进展评估管理工程团队性反应、发现估算本钱书面的记录下来工程出现的问题管理工程团队.z.-问题、确定目标消极风险或威回避、转移、减轻、承受胁的应对策略协商解决和索赔管理很接近，解决所有争议完毕采购发布信息识别风险灵活组建团虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不
16、见面组建工程团队队用于识别根因果图石川图、鱼骨图实施质量保证、实施质量控制本原因不适合风险因特网搜索上网找产品、供给商实施采购高、复杂的、需严密监控规划风险应对负面风险信息发布工具 电子的、纸的、工程管理电子工具门户信息收集技术 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析.z.-的工程跨职能人员讨论：IT 行业 JAD联合应用开发；制造引导式讨论会业 QFD质量功能部署应急应对策略 制定应急方案，当风险发生时再执行预测对完工估算BAC进展预测根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、预测方法判断、其它方法事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技预分派能、工程章程承诺预期货币值把各种可能
17、的后果和概率相乘，常和决策树一起使用EMV符合渐进明原型法先造出该产品的实用模型收集需求细的理念责任分配矩阵 显示工作包活动和成员资源之间的关系制定人力资源方案可以分层适实施定量风险分析组建工程团队报告绩效规划风险应对控制本钱收集需求、定义围.z.-图RAM合人很多的时候招募挣值管理从外部招聘人员组建工程团队PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制本钱EVM支付系统直方图质量本钱一致、非一致本钱COQ估算本钱、规划质量、实施质量保证说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了显示特定情况的发生次数管理采购实施质量控制找出最正确质量审计独立的构造化审查，由审计师
18、进展实施质量保证实践制定工程章程、制定工程管理方案、指导与管理工程对*方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家判断专家可能是参谋、干系人、团队成员或阶段；定义围、定义活动、估算活动资源、估算活执行、监控工程工作、实施整体变更控制、完毕工程时使用整体章节随.z.-动持续时间、估算本钱、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购专有的质量管六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开、CMMI 等理方法状态审查会定期开会，顺便看风险状况监控风险制定预算防止资源过资源平衡确保资源使用量稳定均衡制定进度方案、控制进度载工程后期，有自下而上估算
19、 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到工程总资源 估算活动资源、估算本钱足够信息时自制外购分析 确定*个工作是团队自己完成还是外部采购组织机构图按组织部门排列下面列出工作包OBS制定人力资源方案规划采购规划质量资金限制平衡 平衡资金支出，不要有很大起伏.z.-组织理论个人、团队、组织的行为方式制定人力资源方案PMPPMP 需要掌握的需要掌握的 7676 个成果个成果成果名称含来自各知识领域规划、执行、监控过程组指导与管理工程执用于纠正、预防、缺陷补救、更新；其状行、监控工程工作、核实围、控制围、控制进度、控制变更请求态在实施整体变更控制输出中被改变报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理
20、采购变更请求状全部变更请求的状态，无论；批准与实施整体变更控制态更新否，都要在变更请求日志中更新。变更日志采购工作说记录在工程中发生的各种变更详细描述拟采购的产品、效劳或成果规划采购明书SOW招标书术局部采购管理方案采用的合同类型、独立估算、采购文规划采购件、自制外购决策.z.实施整体变更控制本钱、 实施质量保证、 管理工程团队、 管理干系人期望、指导与管理工程执行、实施质量控制、管理采购管理干系人期望工程文件制定工程管理方案、实施采购、管理采购、完毕采购-合同是法律关系、包括变更请求处采购合同授理、合同和替代争议解决ADR方实施采购予法包括采购合同和全部支持性方案、变采购文档更请求识别干系人
21、、实施采购、管理采采购文件外部工程，和客户签订的协议高层、规划采购购、卖方招标书包括技术和商务两局部用来采购文件获得建议书或报价单本钱绩效基准本钱预测批准后的按时间段分配资金的完工制定预算预算，S 曲线，又叫 P绩效MBEAC 和 ETC控制本钱管理方案报告绩效制定工程管理方案、定义活动、估算本钱、制定预算、规划质量、规划采购购、卖方规划质量、规划采购、制定工程识别干系人、实施采购、管理采管理采购完毕采购管理采购、卖方围基准属于工程管理方案， 包括 WBS、 词典、创立 WBS围说明书.z.-识别风险、规划采购风险登记册已识别风险清单、潜在应对措施清单识别风险V1风险登记册V2风险登记册V3风
22、险登记册V4排序后的清单、 分类的、 近期应对的、实施定性风险分析进一步分析的、低优先级的工程概率分析、量化的应急储藏金和实施定量风险分析时间、趋势风险责任人、征兆、应急方案、残留规划风险应对风险、次生风险方法论、角色与职责、预算、RBS、风险管理方时间安排、风险概率与影响定义、干规划风险管理案系人承受力、报告、跟踪否决的变更请求实施整体变更控制监控工程工作险分析、规划风险应对实施定性风险分析、实施定量风制定工程管理方案、识别风险、监控风险、规划采购规划风险应对实施定性风险分析实施定量风险分析.z.-干系人登记册干系人管理策略工作分解构干系人根本信息、评估信息、干系人识别干系人、规划沟通、管理
23、干系人期望分类说明如何提高干系人支持，降低干系识别干系人、规划沟通、管理干系人期望人反对收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险规划沟通、管理干系人期望以成果为导向的工作层级分解构造创立 WBS造WBS工作分解构造WBS词工作分解构造详细描述典工作绩效测实际进度绩效、本钱绩效、技术性能控制围、控制进度、控制本钱量结果创立 WBS围基准围基准实施质量控制、报告绩效整体变更控制、控制围、控制进工作绩效信成果状态、进度如何、本钱花费息报告绩效、监控风险、管理采购指导与管理工程执行度、控制本钱、实施质量保证、.z.-供方选择标准沟通管理方案可以是主观的也可以是客观的，很容规划采购易获得的
24、产品重点是价格说明干系人沟通需求，属于工程管理规划沟通方案一局部估算的依据、围、假设、制约因素、理制定工程管理方案、规划风险管实施采购估算依据估算准确区间过程改良方案合格卖方清单说明过程分析的步骤，识别增值的活估算本钱制定预算规划质量动，属于工程管理方案根据卖方资质和以往经历，而预先筛大工程，来自组织过程资产选出来的卖方一种法律关系，当作外部工程时，需合同要有合同买卖双方的合作协议，有时是工程团合作协议队与客户，有时候和供给商外部？工程发起人、客户制定工程管理方案实施采购制定工程章程、制定预算规划采购、实施采购.z.-活动本钱估完成工作可能需要的本钱数量算活动持续时间估算完成*项活动所需工时数
25、，不包括滞估算活动持续时间后，一般有个区间排列活动顺序、估算活动资源、活动清单工程为产生成果所有必要的活动定义活动估算活动持续时间、制定进度方案排列活动顺序、估算活动资源、活动属性所有活动的详细描述定义活动估算活动持续时间、制定进度方案估算活动持续时间、制定进度方活动资源需每个工作包需要的资源类型和数量估算活动资源求购绩效报告格式包括横道图、S 曲线、直方图和 报告绩效监控风险、管理采购卖方绩效案、制定人力资源方案、规划采制定进度方案、识别风险估算本钱制定预算、识别风险、规划采购.z.-表格，展示和绩效基准比照的工程绩效买方合同管理员发出正式书面通完毕的采购知特殊版本进度方案，属于工程管理方进
26、度基准案资源需求、备选进度方案、进度应急进度数据储藏工程*阶段、过程、或工程完成时产可交付成果指导与管理工程执行生，独特、 可验证、 可有形也可无形。定义活动潜在卖方制定进度方案制定进度方案完毕采购报告、管理工程团队、监控工程工作、发布信息规划质量、控制进度、制定工程管理方案、工程文件实施质量控制里程碑清单工程重要时点卖方建议书卖方投标文件批准的变更请求排列活动顺序实施采购指导与管理工程执行、实施质量整体变更控制控制.z.-确定的卖方选定的卖方确认的变更请求确认的可交付成果实施采购实施质量控制工程文件实施质量控制核实围组建工程团队、建立工程团队、人力资源方案包括角色职责、组织机构图、人员配制定
27、人力资源方案置方案，属于工程管理方案案、估算本钱商业论证或类似文件能从商业角度商业论证可提供必要的信息，决定工程是否值得工程发起组织、客户研报告投资组织文化、政府法规、行业标准、市事业环境因场条件、商业数据库、工程管理信息外部现有的，工程参与单位素系统启动、规划、执行、监控各过程制定工程章程管理工程团队、制定工程管理方.z.-团队绩效评估问题日志个人技能、团队能力、凝聚力提升；建立工程团队离职率下降记录和监视问题的解决情况管理干系人期望创立 WBS、制定工程管理方案、管理工程团队工程围说明书产品围、工程成果、标准、假设、制定义围约要素排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度方案、规划风险管理、
28、实施定性风险分析对工程所需交付的产品或效劳的表工程工作说达性说明， 包括业务需求、 战略方案、 工程发起人、客户明书SOW产品围描述各种管理方案8 个+需求管理方案+工程管理方案过程改良方案、生命期和管理过程制定工程管理方案定义、 配置、 变更管理方案、 基准 围、进度、本钱规划、执行、监控在其中被更新、收尾完毕过程制定工程章程.z.-工程进度方里程碑、横道图、网络图案工程进度网展示工程活动之间的逻辑关系络图工程人员分工程团队名录、致团队成员的备忘录组建工程团队派工程文件更什么都有新包括工程目的、工程目标和工程经理各知识领域规划、执行、监控过程组排列活动顺序制定进度方案控制进度、估算本钱、制定
29、预算、规划质量、规划采购制定进度方案建立工程团队、管理工程团队各过程序组，工程文件。制定工程管理方案、收集需求、工程章程的职责与权力，用来批准工程或阶段制定工程章程定义围、识别干系人启动工程资金需什么时间需要多少资金到位求需求跟踪矩需求、来源、目标、成果、设计、开收集需求核实围、控制围制定预算控制本钱.z.-阵需求管理方发、测试如何分析、记录、管理需求案收集需求制定工程管理方案定义围、创立 WBS、核实围、控需求文件时机、目标、功能、质量、验收标准收集需求制围、制定工程管理方案、识别风险、规划采购选定的卖方验收的可交付成果与风险相关如使用转移策略时的保险协议、分包规划风险应对的合同决策商合同质
30、量测量指非常具体，描述产品属性和如何测量规划质量标质量管理方说明如何执行质量政策，属于工程管规划质量识别风险、制定工程管理方案实施质量保证、实施质量控制规划采购核实围完毕工程或阶段实施采购管理采购.z.-案理方案实施质量控制质量核对表一种构造化工具，列出条目进展检查规划质量质量控制测质量控制的成果量结果资源分解构造按资源类别 人财物和类型水平、估算活动资源等级划分的资源层级构造实施质量控制实施质量保证工程文件估算活动资源、估算活动持续时哪些资源可用、什么时间可用、能用资源日历多长时间建立工程团队自制外购决记录买什么不买什么策流程与程序 模板 、 共享知识库 工组织过程资程档案、 配置管理知识库 ； 来自部、 组织自身积累产长期总结获得监控、收尾被不断更新收尾完毕过程组的输入，在所在企业。启动、规划、执行、规划采购实施采购组建工程团队、实施采购记载签约资源的可用性 间、制定进度方案、制定预算、.z.-完毕工程或阶段.客户z.最终产品、效劳或成果
