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1、12143242013-10 评价目的评价目的 从奖惩到培养、发展。评价的目的绝不仅仅为企业管理、业绩奖惩、职位升降提供依据，更重要的是树立企业价值观、利用其评价和反馈功能为员工未来职业生涯的发展提供参考和方向。l评价过程评价过程 从重视中间到重视两头。绩效评价包括计划、实施和反馈。l评价纬度评价纬度 从单一到多维。绩效评价标准有强烈的导向作用，需要充分显示组织所倡导的价值取向。l评价者选取评价者选取 从上级到全员。在绩效评价过程中，仅由被评价者的上级给予的评价难免片面，所以宜增加评价角度和评价信息，使评价更加全面和客观l评价导向评价导向 从重视结果到前期引导。对结果进行评价固然重要，但这是一
2、种事后评价，仅能对未来起引导作用。l评价体系评价体系 从短期目标到长期战略。l评价责任评价责任 从人力资源到全组织。 管理学是直接面向实践的学问，将管理实践和管理理论有机结合起来的则是实用的管理工具和技术。而管理工具和技术则是由不断发展的管理理论所支撑，它来源于实践，并在实践中得到应用和检验。随着科学技术和经济的发展，组织承受竞争的压力越来越大，必须改善管理理念、提高管理能力。就有关绩效评价方面而言，从本章引例中不难看出，管理者不得不关注到以下几方面的变化：你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，
3、组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。 罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 卡普兰卡普兰卡普兰卡普兰 大卫大卫大卫大卫 诺顿诺顿诺顿诺顿本章学习目标本章学习目标 目标管理 360管理 关键业绩指标（KPI）管理 平衡记分卡（BSC）第一节 目标管理一、目标管理概述（一）目标管理的内涵（二）目标管理的分解二、目标管理的循环系统三、目标管理的优点和不足目标管理的概述目标管理的概述 目标管理是由美国著名管理学家彼得.德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出的，是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与目标的制定，实现“自我控制”并努力完成工作目
4、标。其观点为： 有目标才有工作其优点为： 以目标给人带来的自我控制力来取代来自他人的的支配式的管理方式，从而激发人的最大潜力，充分发挥人的主观能动性。（一）目标管理的内涵 目标管理是一种程序或过程，是指组织中最高管理者根据组织面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目标，然后由组织内部各部门和员工根据总目标来确定各自的分目标，并在获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。目标管理是一个明确的达成目标的过程。如下图：目标管理是一个明确的达成目标的过程。如下图：1.由战略层逐渐向战术
5、层转化。逐级分解。2.目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开。3.目标逐渐明晰化、指标化、4.执行、考核时段逐渐缩小。与传统管理方式相对比，目标管理的主要特点目标管理的主要特点： 重视人的因素重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度。 建立目标体系建立目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、员工的分目标，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标级个人目标。目标分解过程中，权、责、利三者明确，且彼此对称。 重视结果重视结果。 目标管理以制定目标到对目标完成情况的考核过程。 实行企
6、业目标管理方法，企业首先必须清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。企业要将总目标根据时间限度进行分解，将总目标量化地分解到部门和岗位个人，使各岗位员工明确期间工作的目标。通过部门经理和有关评价人员与岗位员工的沟通，从而明确目标的可执行性和可操作性，为下一步员工的具体执行性计划的制订打下基础。 目标管理的分解目标管理的分解 因此，目标的分解可理解为：分解企业整体目标为阶段性目标；将分解以后的目标分摊到所有部门；讲分解到部门的目标分解到岗位；针对岗位检查目标的落实情况。（1 1）时效性。时效性。即在有效时间范围内，完成目标的制定并执行。（2 2）量化性。量化性。便于度量和评价，便于跟踪，将个人
7、工作量与目标联系起来。（3）一致性。一致性。部门和个人目标与企业的经营宗旨和目标保持一致。（4 4）可实现性可实现性。目标既要具有挑战性（但通过努力也能实现），又不能低得令人失去兴趣。（5 5）整体性。整体性。目标管理需要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从长期目标、局部目标服从全局目标。为使目标管理法在部门管理及绩效评价管理中真正能为使目标管理法在部门管理及绩效评价管理中真正能发挥作用应满足：发挥作用应满足： 目标管理的理论基础目标管理的理论基础 目标管理理论丰富了现代企业管理理论，在管理学理论中具有十分重要的地位，其理论基础主要有成就动机与人性假设理论。1、成就动机理论、成就动机理论2、
8、人性假设理论、人性假设理论成就动机理论由美国心理学家戴维.麦克利兰提出。他关注研究人的高层次需要与社会性动机，提出了人的多种需要，认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要成就需要成就需要成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权利需要权利需要权利需要权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要亲和需要亲和需要亲和需要：建立友好的人际关系的需要。麦克利认为，具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更麦克利认为，具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更麦克利认为，具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更麦克利认为，具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更完美，注重提高工作效率，以获得更大的成功
9、。高成就完美，注重提高工作效率，以获得更大的成功。高成就完美，注重提高工作效率，以获得更大的成功。高成就完美，注重提高工作效率，以获得更大的成功。高成就者需要者具有的特点：有关工作绩效的明确的反馈信息，者需要者具有的特点：有关工作绩效的明确的反馈信息，者需要者具有的特点：有关工作绩效的明确的反馈信息，者需要者具有的特点：有关工作绩效的明确的反馈信息，设立具有挑战性的目标，具有较强的事业心和进取精神。设立具有挑战性的目标，具有较强的事业心和进取精神。设立具有挑战性的目标，具有较强的事业心和进取精神。设立具有挑战性的目标，具有较强的事业心和进取精神。因此，适当授权是管理成功的基本要素之一。亲和需要
10、因此，适当授权是管理成功的基本要素之一。亲和需要因此，适当授权是管理成功的基本要素之一。亲和需要因此，适当授权是管理成功的基本要素之一。亲和需要是寻求被别人接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与是寻求被别人接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与是寻求被别人接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与是寻求被别人接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与理解，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。理解，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。理解，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。理解，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 人性假设理论包括X理论和Y理论，是美国学者道格拉斯.麦格雷戈1957年在美国的
11、管理评论上发表的企业的人性方面一文中提出的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作原动力，而Y理论则认为人们有积极的工作原动力，二者采取的管理方法也截然相反。 目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标的认同管理流程如图所示 目标管理的循环系统目标准备目标准备目标设置目标设置目标实施目标实施目标评价目标评价结果反馈结果反馈目标管理实施系统：目标管理实施系统： 目标管理需要进行目标准备、目标设置、目标实施、目标评价和结果反馈五个关键步骤。（一）目标准备（一）目标准备目标管理最重要的阶段。目标设置要求衡量组织未来经济展望，确定
12、战略总目标；分析组织结构、人力资源分布，以及组织财务限制，制定短期内管理活动预期达到的执行目标。（二）（二）目标设置目标设置目标设置要求衡量组织未来经济展望，确定战略总目标；分析组织结构、人力资源分布，以及组织财务限制，制定短期内管理活动预期达到的执行目标。（三）目标实施（三）目标实施目标管理的目标实施过程是在前期准备及计划基础实施的，这一实施过程要保证计划能够得以实施，偏差能够得以发现和矫正，必须的变化能够得以修改和调整，所以需要对目标实施进行监督和控制。目标控制如图所示：施控系统转化执行系统目标结果执行计划输入结果输出沟通反馈：实施过程沟通反馈：最终结果第一，施控系统制定总目标，经过全员充
13、分参与，将总目标分解为执行目标，作为执行系统的目标。第二，执行系统根据输入目标，自行决定达到目标的行动方案，并按方案在监督和控制系统下运行。在运行过程中出现的偏差及变化，通过监督和控制及时调整与纠正，需要不断沟通和反馈。第三，沟通反馈。在运行过程中，不断将目标现状与输入的目标状态进行比较，发现偏差值及时调整，使其处于正常状态下。第四，系统输出执行系统完成的结果，所有执行系统的结果将决定总目标完成情况，目标结果应反馈到施控系统。（四）目标评价（四）目标评价目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题。（五）结果反馈（五）结果反馈明确目标实现过程的进度
14、及存在的问题，这样才能及时调整和修正目标。 目标管理的优点和不足目标管理的优点和不足（一）目标管理的优点（一）目标管理的优点（一）目标管理的优点（一）目标管理的优点（1）对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术上具有可分性的工作，由于责、权、利明确，目标管理常会取得立竿见影的效果。（2）有助于改进组织结构的职责分工。（3）能充分调动员工的主动性、积极性、创造性。强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，提高员工主观能动性。（4）促进沟通、交流，强调团队协作。（1）目标难以制定。（2）目标管理理论基础缺失。、（3）通过上下反复沟通形成执行目标的方法增加了管理成本
15、。（4）目标与绩效标准难以确定，奖惩与目标、绩效不一定匹配，难以保证评价的公平和公正，作为一种管理工具，其公平性、公正性受到质疑。（二）目标管理的缺点（二）目标管理的缺点（二）目标管理的缺点（二）目标管理的缺点传统管理方法传统管理方法目标管理方法目标管理方法理论观念理论观念最大化最大化实现一系列目标后的结果实现一系列目标后的结果关注重点关注重点结果结果目标目标看待过程看待过程强调规则、程序和制度强调规则、程序和制度首先是目标，其实是过程首先是目标，其实是过程控制观念控制观念更多通过外部方法控制员工更多通过外部方法控制员工员工自我约束并注重自我发员工自我约束并注重自我发展展管理类型管理类型听命式
16、管理听命式管理参与式管理参与式管理工作状态工作状态没有重点强调合作精神没有重点强调合作精神鼓励团队合作鼓励团队合作员工状态员工状态程序性员工程序性员工知识型员工知识型员工目标管理方法与传统管理方法对目标管理方法与传统管理方法对目标管理方法与传统管理方法对目标管理方法与传统管理方法对比比：第二节 360管理 360360管理概述管理概述管理概述管理概述 360反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”的典范英特尔公司首先提出并加以实施。它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。我上级同事自己其他人客户下属（一）准备阶段（一）准备
17、阶段（一）准备阶段（一）准备阶段（1）获取高层管理人员的支持和协助。包括人、财、物（2）认识上的准备工作，包括评价者、被评价者以及有可能接触或利用评价结果的管理人员，正确理解企业实施360评价的目的和作用，充分了解该评价方法，并建立信任。（二）评估阶段（二）评估阶段（二）评估阶段（二）评估阶段（1）组建评估队伍，对其进行培训，使其熟悉并正确使用该技术（2）根据企业实际情况，设计360调查问卷，并通过检测确保问卷的信度和效度（3）实施360评价，分别由上级、下级、同级、相关客户及本人按各个维度标准，进行评估（4）统计分析并报告结果，数据统计要确保科学性，充分反映问卷提供的信息（三）反馈阶段（三）
18、反馈阶段（三）反馈阶段（三）反馈阶段 向被评价者提供反馈和辅导，可以让被评价者全面了解自己的长处和短处，了解上级的期望及自己目前的状况360评价一般采用问卷法，两种形式，一为5分等级的量表，另一种是让评价者写出自己的意见（开放式问题）评价者评价者优点优点缺点缺点上级1.比较了解员工的工作态度和表现2.最了解组织对员工的期望，即考核标准具有威胁性 3.有考核责任1.易因个人喜好影响考评的客观性2.不了解员工在自己监控外的品行3.需花费大量精力观察员工的表现同事清楚了解员工在上级监督范围外的情况，使用于专业人员易相互包庇，使评价结果虚假下级1.有利于管理的民主化 2.使员工有被认同感 3.有利于对
19、领导层行为的监督1.因害怕得罪上级而不敢之言 2.易造成上级放松对其的管理 3.因为无责任容易使考评流于形式客户1.强化以消费者满意度为导向的观念2.在评价员工时所受干扰小，评价较公正1.操作难度较大2.比较费时费力专家1.能够设计更科学的考核指标2.使考评结果更具权威性1.需要花费大量的时间和财力2.有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合自我1.有利于考评信息的全面性 2.给员工一个发表自己意见的机会 3.有利于员工参与有高估自己的能力和成效的倾向，适用于协助员工自我改善提高 第一，建立明确的评价标准。数字式评分方式当被用来为一些难以量化的管理能力（如沟通能力、诚实度等）打分时，容
20、易收集到一些无意义的信息，使得绩效评价反馈与实际情况存在脱节，因此，注意建立明确的评价标准。 第二、定量与定性发聩相结合。 第三、阐明实施目的和方法。 第四、培养信任和坦诚的文化氛围。 使用使用使用使用360360360360评价方法时几个重要的原则需要特别注意：评价方法时几个重要的原则需要特别注意：评价方法时几个重要的原则需要特别注意：评价方法时几个重要的原则需要特别注意：第三节 KPI管理一、关键业绩指标概述二、KPI指标的制定三、制定KPI的常用工具和方法四、KPI管理的优点和不足（1）指标是由组织内部自上而下对战略目标进行层层分解而产生，来源于组织战略及竞争需要。（2）以战略为中心，指
21、标体系的设计及建立是为战略服务的，因此选择的指标应充分体现对组织战略目标有增值作用，最能反映有效影响组织价值创造关键驱动因素。（3）通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。（4）收入分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 关键业绩指标概述关键业绩指标概述关键业绩指标概述关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators KPI ），是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 KPIKPI是衡量组织实施效果的关键指标，目的是建立一种机制是衡量组织实施效果的关键指标
22、，目的是建立一种机制是衡量组织实施效果的关键指标，目的是建立一种机制是衡量组织实施效果的关键指标，目的是建立一种机制 KPI的基本特点有的基本特点有: (1) KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标 (2) KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展 (3) KPI体现了SMART原则，是可以控制的 (4) PI随着组织战略目标的发展演变而调整 (5) KPI是对组织重点经营活动的不可或缺的衡量 (6) KPI是组织上下认同的 KPI指标的制定指标的制定 KPI方法符合一个重要的管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%
23、的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心关键绩效指标通常采用关键成功要素（KSFs）分析方法。KPI指标的确定主要有以下几个步骤：建立KPI体系；确定关键活动领域；确定关键成功要素；确定KPI指标。（一）建立（一）建立（一）建立（一）建立KPIKPI体系体系体系体系根据组织性质、业务范围、活动开展等方面，依据职能部门承担的职能职责的不同建立KPI体系。（二）确定活动关键领域需明确三个方面的问题（二）确定活动关键领域需明确三个方面的问题（二）确定活动关键领域需明确
24、三个方面的问题（二）确定活动关键领域需明确三个方面的问题：（1）企业为什么成功，过去成功靠的是什么？（2）有哪些能够使企业持续成功？（3）根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？（三）确定关键成功要素需明确的问题：（三）确定关键成功要素需明确的问题：（三）确定关键成功要素需明确的问题：（三）确定关键成功要素需明确的问题：（1）关键领域包含的主要内容（2）保证关键领域成功而主要开展的活动（3）保证关键领域成功的措施和方法（4）关键领域开展的程度企业战略目标组织建设科研开发技术支持客户服务市场领先利润增长团队建设充足资金保证良好信息来源 如C生产企业在科研开发领域，需要研发团
25、队的建设、充足的资金保证以及良好的信息来源等（下图所示）（四）确定（四）确定（四）确定（四）确定KPIKPI指标的三个要求：指标的三个要求：指标的三个要求：指标的三个要求：（1）有效性，能客观、集中地反映关键成功要素的实现（2）可量化，指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标（3）易测量，数据资料较易获得在指标分解后，可以根据重点不同，给予不同的权重。由于权重的特殊性，应注意：一是权重突出了重点目标；二是权重体现出引导和价值观；三是权重影响评价结果；四是权重最终会左右和影响企业氛围。关键活动领域关键活动要素关键绩效指标科研开发团队建设培训率新增科技人员比例良好信息来源用于信息硬件设
26、备的投入资料来源支出充足资金保证当年科研费用/企业总收入 制定制定制定制定KPIKPI的常用工具和方法的常用工具和方法的常用工具和方法的常用工具和方法（一）鱼骨图法（一）鱼骨图法（一）鱼骨图法（一）鱼骨图法主要步骤：第一，确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素红叶组织因素与企业相互影响；第二，确定每一职位的业务标准，定义成功的关键，即满足业务重点所需要的策略手段；第三，确定关键绩效指标，判断影响一项绩效标准是否达到的实际因素；第四，关键绩效指标的分解与落实。（二）价值树法（二）价值树法（二）价值树法（二）价值树法方法：是通过价值树的形式，将关键业绩指标层层分解，以确保指标落实到责任部门与岗位
27、 KPIKPI管理的优点和不足管理的优点和不足 使用KPI考核方法有利于明确目标，有利于组织战略目标的实现。有利于保证总目标的实现，有利于组织目标与个人目标达成一致。其局限性局限性局限性局限性有：（1）目标本身具有消极的一面，因此必须对KPI作经常性回顾。（2）倾向于对目标的量化，若没有专业化的工具、手段和专业人才，量化指标的确定是一个难题（3）易使考核者陷入机械的考核方法中。对量化指标的崇拜和依赖，会忽略考核中人为因素和弹性因素，陷入机械的陷阱（4）形成组织关键绩效指标是一个长期反复的过程，对组织的“实施能力”和“耐心”都是一个考验。第四节第四节 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡概述：平衡计分
28、卡概述：平衡计分卡概述：平衡计分卡概述：平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。主要特点：主要特点：主要特点：主要特点：第一，平衡计分卡是一个管理体系，而不仅仅是一个考核体系。第二、平衡计分卡是一种沟通工具，注重团队合作，全面提高整体管 理效率。第三平衡计分卡强调因果关系。第四，平衡计分卡强调“平衡” 运用平衡计分卡的关键环节运用平衡计分卡的
29、关键环节运用平衡计分卡的关键环节运用平衡计分卡的关键环节（一）制定明确的战略和战略地图（二）将经营战略转化为衡量指标1为重要的财务绩效变量设置衡量指标2为重要的客户绩效变量设置衡量指标3为重要的内部运营绩效变量设置衡量指标4为重要的学习与成长绩效变量设置衡量指标 企业的学习与成长层面包括三部分：企业的学习与成长层面包括三部分：企业的学习与成长层面包括三部分：企业的学习与成长层面包括三部分：1.人力资源执行战略所需的知识、技能和才干2.信息资源支持战略所需要的信息系数据网络和技术基础设施3.组织资源执行战略所需要的动员和持续变革流程的组织能力平衡计分卡的优点与不足平衡计分卡的优点与不足平衡计分卡
30、的优点与不足平衡计分卡的优点与不足 通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有更深的认识：更深的认识：更深的认识：更深的认识：1.1.克服财务评价方法的短期行为；克服财务评价方法的短期行为；2.2.战略目标的实是团结一致的组织行为；战略目标的实是团结一致的组织行为；3.3.帮助组织将战略目标转化为组织各层的绩效指标和行动；帮助组织将战略目标转化为组织各层的绩效指标和行动；4.4.提高与各级员工对组织目标和战略的沟通
31、意识；提高与各级员工对组织目标和战略的沟通意识；5.5.认识到对组织和员工学习成长和核心能力等无形资产的挖掘和培养；认识到对组织和员工学习成长和核心能力等无形资产的挖掘和培养；6.6.提高组织长远发展的意识；提高组织长远发展的意识；7.7.提高组织整体管理水平。提高组织整体管理水平。 运用平衡计分卡的难点在于：运用平衡计分卡的难点在于：1.1.有一些条目是很难解释或者衡量出来的；有一些条目是很难解释或者衡量出来的；2.2.当组织战略或结构发生变更时，平衡计分卡也应随之调整，需要消当组织战略或结构发生变更时，平衡计分卡也应随之调整，需要消耗大量的时间和资源；耗大量的时间和资源；3.3.执行难且时
32、间长，实施成本高；执行难且时间长，实施成本高；4.4.衡量指标可能难以量化，而衡量方法又会产生太多的衡量指标，两衡量指标可能难以量化，而衡量方法又会产生太多的衡量指标，两者互为因果。者互为因果。本章小结本章介绍了企业常用的绩效管理工具，包括目标管理（本章介绍了企业常用的绩效管理工具，包括目标管理（本章介绍了企业常用的绩效管理工具，包括目标管理（本章介绍了企业常用的绩效管理工具，包括目标管理（MBOMBO）、）、）、）、360360管理、关键业绩指标管理（管理、关键业绩指标管理（管理、关键业绩指标管理（管理、关键业绩指标管理（KPIKPI）、平衡计分卡（）、平衡计分卡（）、平衡计分卡（）、平衡计
33、分卡（BSCBSC）。尽）。尽）。尽）。尽管他们并不一定完全适合每一个企业的需要，各有其优缺点和适用管他们并不一定完全适合每一个企业的需要，各有其优缺点和适用管他们并不一定完全适合每一个企业的需要，各有其优缺点和适用管他们并不一定完全适合每一个企业的需要，各有其优缺点和适用范围，但是，作为新的和先进的管理理念与管理方法，对中国企业范围，但是，作为新的和先进的管理理念与管理方法，对中国企业范围，但是，作为新的和先进的管理理念与管理方法，对中国企业范围，但是，作为新的和先进的管理理念与管理方法，对中国企业的现代化管理水平的提高仍然有重要的借鉴作用，能够帮助企业用的现代化管理水平的提高仍然有重要的借鉴作用，能够帮助企业用的现代化管理水平的提高仍然有重要的借鉴作用，能够帮助企业用的现代化管理水平的提高仍然有重要的借鉴作用，能够帮助企业用现代管理理念和管理方法进行管理。现代管理理念和管理方法进行管理。现代管理理念和管理方法进行管理。现代管理理念和管理方法进行管理。人力资源管理（人力资源管理（人力资源管理（人力资源管理（3 3 3 3）班）班）班）班张誉文张誉文张誉文张誉文 制作制作制作制作
