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1、愿本次培训能够成为你改变愿本次培训能够成为你改变命运的一块垫脚石。命运的一块垫脚石。 熊启刚熊启刚20072007年年6 6月整理月整理班长培训资料班长培训资料内容简介：班组长的定义班组长的定义班组长的定位班组长的定位班组长的基本要求班组长的基本要求优秀班长与问题班长的区别优秀班长与问题班长的区别班组长应有的技能班组长应有的技能如何开展工作？如何开展工作？班组长应该掌握的工具班组长应该掌握的工具班长的定义班组长是企业组织生产经营活动中的基层单位，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组长是企业不容忽视的中坚力量，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者都是从基层成长起来的。班组长的定义班组长
2、的使命 1、提高产品质量； 2、提高生产效率； 3、降低成本； 4、防止工伤和重大事故。班组长的任务 1、指挥工作； 2、领导人员。班组长的定位了解组织结构了解自己扮演的角色 1、班组长直接负责产品或劳务； 2、班组长更富于操作性和技术性； 3、班组长处于管理层和工人层中间。班组长的定位班组长是兵头将尾，承上启下的骨干。 对下代表管理层；对上代表广大员工。班组长是团队的标杆、榜样。 所有的队员都会以你为范本，所谓“上梁不正下梁歪”。班组长是团队的领头羊。 要带领自己的队伍往好的方向发展，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。班组长是迈向管理层的第一步。 大多数的优秀管理者都是从一线班长发展起来的，要
3、做就做好，否则会被淘汰的。做好就很自然成为晋升的资本。优秀班长与问题班长的区别问题班长的管理水平：1、生产技术型 该类型的班长往往是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单。常常用对待机器的方法用来对待人，用自然科学的方式对待社会现象方面的培训。优秀班长与问题班长的区别问题班长的管理水平：2、盲目执行型 他们往往循规蹈矩，缺乏自信和自己的办事方法，没有随机应变。给人一种官僚主义的感觉。遇事没有自己解决的能力。优秀班长与问题班长的区别问题班长的管理水平：3、大撤把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后采取无为不治的做法，在工作中常表现为得过且过，对工作没
4、有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有任何威信。优秀班长与问题班长的区别问题班长的管理水平：4、劳动模范型 在工作中，劳动模范性的班长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，能够自己把事干好，但却不能让他的整个队伍把事干好。因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。优秀班长与问题班长的区别问题班长的管理水平：5、哥们义气型 该类型的班长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也是容易义气、感情用事，缺乏原则性，没有发挥应有的班组长的作用。优秀班长与问题班长的区别班组长容易犯的错误：1、本位主义，缺乏整体观念；2、军阀主义3、谈价钱；4、执行不
5、到位，打折扣5、容易满足，缺乏主动性6、立场原则不坚定，腐败，堕落。优秀班长与问题班长的区别班组长应有的技能优秀班长的能力标准1、专业能力； 2、管理能力；a、目标管理能力；c、组织能力；e、倾听的能力；g、激励的能力h、指导员工的能力；k、自我约束的能力；b、解决问题能力；d、交流、交际的能力f、幽默的能力；i、培养的能力；j、控制情绪的能力；l、概念化能力；优秀班组长的心态班组长是人力而并非人手；以班长甚至更高的标准来要求自己；义无反顾，不成功便成仁！有自己的价值观、人生观和做人原则；善于总结，不断自我提升。班组长如何开展工作？班组长如何开展工作？班组长工作内容 班组长这个职位，就是一个展
6、示的舞台。你要充分发挥自己的管理水平，用有限的资源（人、机、料）作出最好的成绩。现场6S管理；过程的五大因素的管理；QCDS的管理；了解什么是6S?整理整理(SEIRI) 整顿整顿(SEITON) 清扫清扫(SEISO)清洁清洁(SEIKETSU) 修养修养(SHITSUKE) 安全安全(SECURITY) 了解什么是4M+1E4M+1E是影响生产过程的五大因素：人MANMAN ； 机 MACHINEMACHINE ；料 MATERIALMATERIAL ；法 METHODMETHOD ；环 ENVIRONMENTENVIRONMENT 。了解什么是QCDSQ是指质量Quality；C是指成本
7、Cost；D是指交货期S是指安全管理。培训下属下属培育玉不琢不成器培育从选人开始先识人后用人培育在日常，在随时随地随人随事以“教”促学变主动现场考评激励一切尽在掌握中如何培训下属？新员工的特征新员工的特征l胆怯担心不能正确使用礼貌用语；不能正确表达自己的想法。l实践能力只有在学校学的书本知识，无法展开实际工作；l承受能力无法以正确的心态接受指责和批评；l责任承担不了解工作的内容，出现问题时手忙脚乱地扑救，或寻找借口，怕承担责任，不考虑或不会考虑防止再次发生的方法；l团队概念只关注自己手上的工作，不知道整个团队工作进行得怎样；l报酬观念不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领那样的工资是应该
8、的。策策划划和和准准备备进进行行操操作作说明说明观观察察培培训训效果效果让让学学员员做做做看做看A AC C D DP P教导教导PDCAPDCA循环图循环图如何培训下属？指导新员工四句口诀l说给他听 l做给他看 l让他做做看 l看他做得怎样 如何领导下属？（1）信任下属，权责相符（2）赞扬下属 （3）以身作则，言行一致 （4）去除呆人废人 （5）创造能让员工发挥所长的环境 恕人之心容人之量用人以长敬人以礼如何管理吊儿郎当的“老油条”？先礼后兵 调动离开不合作的刺头儿以其人之道还治其人之身 感化收服，使之心服口服 冷处理，令其“自绝于人民”与上司的相处？只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意
9、见了解上司的难处让计划和数据说话适应上司帮助上司工作工作汇报怎样汇报？ 1、开门见山,先说结果 2、有时间再说明过程 3、多报告部属的努力和成绩 4、注意选择合适的时机什么时候必须要汇报？ 1、交办的工作完成时要汇报 2、遇到问题时，应汇报（能解决的先解决）如何面对上司的批评？如何面对上司的批评？（1）批评是领导在履行职责（2）进行换位思考（3）不要过于计较领导的批评方式（4）不可推卸责任（5）知错即改被上司错怪不当面争不背后说 不委曲求全批评部下把80%的命令当做培训来做三明治的方式关注成长班组长须掌握的工具须掌握的工具：PDCA循环（戴明循环）；因果图（鱼刺图）；直方图（柏拉图）；5个为什
10、么图；趋势图；头脑风暴；8D。PDCA循环（戴明循环）P（Plan） 计划D(Do) 执行C（Check）检查A(Action) 行动计划执行检查行动标准化因果图（鱼刺图） 人 机顾客不满意 料 法 环责任心不强模具磨损责任心不强材料不合格工艺方法不合理温度过高直方图（柏拉图）5个为什么图个为什么图 Problem-Solving ToolsWHY - WHY CHART员工摔倒受伤没有及时擦拭没穿防滑鞋机器漏油密封圈坏没有监察趋势图 Problem-Solving Tools20151050RUN CHART6 7 8 9 10 11 Noon 1 2 3 4 5 6(MEASUREMENT)(TIME or SEQUENCE)l ll ll ll ll ll ll ll lAveragel l头脑风暴程序:1. 陈述头脑风暴的问题2. 队员给出主意3. 把主意记录在纸板上4. 记录下各种主意直到队员们没有更新的主意5. 把主意再回顾一遍 Problem-Solving ToolsNOMINAL GROUP TECHNIQUE(NGT)8D方法1D 成立小組2D 描述問題（產品失效和频率分析）3D 临时措施4D 界定根本原因5D 长远（永久）措施6D 核实7D 以防止問題再發生防錯法工具8D 总结，嘉許小組谢谢观赏！ 祝你成功！
