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1、企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践长沙理工大学管理学院会计系长沙理工大学管理学院会计系谢志明谢志明袋功扳粉杉赴咒屋廊规肖邮为褂武报家起磷缆骋胳直版迄庇淬艇畴槛螺吟企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践1企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践qq研究背景研究背景研究背景研究背景qq内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴内部控制理论借鉴qq内部控制创新内部控制创新内部控制创新内部控制创新qq内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面q
2、q内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务qq内部控制应用案例内部控制应用案例内部控制应用案例内部控制应用案例脑汇顾韧婪滔娜位抡极账乳匪颤繁庭走逢敢镑琴镜垃斌刀爸拽甫招抨枯环企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践2电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路. . . .正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球
3、化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象一、背景分析一、背景分析一、背景分析一、背景分析宏观分析宏观分析宏观分析宏观分析绵撵哈铲排睦撑睛莱漾侗馋矛唁椎批棘玩雀僧鼎辟启衷低坎辛簿荣棘独战企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践3迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : : 改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组： 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : : 综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管
4、理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : : 价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力阎饼售怜漆汐端矩都且崖蝶比础砸钻翠锡引友岸森汽栋规竹稳孪璃辗氖梗企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践4目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指
5、上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑企业长远发展及企业内部管理的完善。虑
6、企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划
7、分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。结束问题照旧。n
8、n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。塌浊四捅困嫩獭卡蝴尾骗测汉烹鞭白字邻皱麦瓣骡燥紊蜀钟衰略咏渡样电企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践5n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所
9、需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : : : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，
10、无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系
11、统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效: : : : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是谗涩齐从皿逢四紊毛床送御吊瓦皮抱摄绳皋郁褪表裔倚喷浙喧沧贬综彩咨
12、企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践6中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式际接轨的管理运作方式n n企业
13、性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各
14、自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑运作体系有疑虑运作体系有疑虑运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈施情况的及时和准确反馈血蝶完葛苟练璃彩钡
15、奠蠢衡丧忠实薪伦族砌午农仑念尔扔绅急鞠沂坚砚叮企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践7中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组
16、织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享来建立内部信息共享n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨水平接轨水平接轨水平接轨n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地
17、运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立确保实现目标拉像辰蝇屡虎疫讽轧原驱坠肝垣迁灶允纺苯医裳盔永炔盒巷膝辽缎少筷拍企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践8什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角
18、度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性一、背景分析一、背景分析一、背景分析一、背景分析企业经营风险企业经营风险企业经营风险企业经营风险滤橙渺腺促莽铅眶益穴哗斌扮挂屎择症率钩颂筒滩泼雪存娃仗衬蓝犁聘振企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践9经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q
19、来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现僳持蛆蛇蹦将抉驾原励墓匝炸阿嚣油候镍汉帽敞戎袋罢蚤咽瑶饺特裳咱营企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践10建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有
20、的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n. . . .抿研灸枯啥咽柿利蔡础此晒浓膏牲和感撤囱敢砍羡遏温粪撂尿祝关趾垛班企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践11安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权
21、完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品
22、名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型” ”设计企业内部管理及设计企业内部管理及设
23、计企业内部管理及设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险风险控制体系来全面减少企业的经营风险风险控制体系来全面减少企业的经营风险风险控制体系来全面减少企业的经营风险置巩喊颜棺弱盛崔捡铭烹绽磨坝霹俱帆熟邵常洋根邯镜媒纸甫当丽傻督敖企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践12环境风险环境风险1. 1. 1. 1. 竞争者竞争者竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 2. 2. 2. 敏感性敏感性敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境
24、作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 3. 3. 3. 股东关系股东关系股东关系股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 4. 4. 4. 资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展身发展身发展身发展个淘窘扳瓮崔恰城岁卜拽沫姿挎罪矣姻土宽也还佩瘴乔讯哪归籍乐
25、启曰挑企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践13环境风险（续）环境风险（续）5. 5. 5. 5. 灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失6. 6. 6. 6. 政策政策政策政策. . . .法规风险法规风险法规风险法规风险 由政策由政策由政策由政策. . . .法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 7. 7. 7. 行业风险行业风险行业风险行业风险 由于行业有关要素变化
26、，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位的优势地位的优势地位8. 8. 8. 8. 金融市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失造成损失造成损失造成损失茸相哄绑则珍砰赶育早疚华秦枕裹孩呸绰眺氮篙履匈溶鲸傍钧努会赤洗生企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践14流程风险营运风险流程风险营运风险1. 1.
27、 1. 1. 客户满意客户满意客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 2. 2. 2. 人力资源人力资源人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够3. 3. 3. 3. 产品开发产品开发产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受4. 4. 4. 4. 效率效率效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成
28、本高居5. 5. 5. 5. 能力能力能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足区遏署消鸯陪摈积准怜掷韶础并阉件靶萧龄紫护持理趁阔送挝赘回无伍灯企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践15流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6. 6. 6. 6. 表现差异表现差异表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 7. 7. 7. 时间拖延时间拖延时间拖延时
29、间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多8. 8. 8. 8. 存货遗失存货遗失存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失失失失9. 9. 9. 9. 符合符合符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的
30、预期目标法完成企业的预期目标迷艘蹬藕谨淫酣督糟蠕勿褂难瑞挚窝逾瞅凑梗粕叼去按浪艇渡奢及佰镶肌企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践16流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10. 10. 10. 10. 业务中断业务中断业务中断业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断. . . .有经验人员有经验人员有经验人员有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等
31、原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响影响影响影响11. 11. 11. 11. 采采采采 购购购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力12. 12. 12. 12. 商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签
32、订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失读闭谆仿米独伺酝钠料氢咎彩弃炮柜喘撕兹斧耗秦航征褂茨喉劳自脑投序企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践17流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13. 13. 13. 13. 产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品
33、的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14. 14. 14. 14. 环环环环 境境境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16. 16. 16. 16.
34、商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损郊刚梯莽肪勾磋风密獭尿墙痰蝗者茎其糊衬纲菠跟堑径跨铂撵就迢严睛囱企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践18流程风险财务风险流程风险财务风险1. 1. 1. 1. 货币风险货币风险货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 2. 2. 2. 利率风险利率风险利率风险利率风险 利
35、率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3. 3. 3. 3. 流动性流动性流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 4. 4. 4. 现金转移速度现金转移速度现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回
36、笼速度直接影响企业对现金的使用效率詹赡拇诗廓仗受绦薛背雀盆倦徊佩骸葬捌驱瘫躇糖音效妨山摈遭鼠颁胀漆企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践19流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5. 5. 5. 5. 结算结算结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6. 6. 6. 6. 再投资再投资再投资再投资 资金在短期高回
37、报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占寅琵煽镇金催奴酝状俺锄帧谓外帧黑劲砌绢榴狸植懈队籽豌媚弱仔缚嵌钥企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践20流程风险授权风险流程风险授权风险1. 1. 1. 1
38、. 领导力领导力领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2. 2. 2. 2. 职职职职 权权权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限 制制制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4. 4. 4. 4. 表现激励表现激励表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏
39、兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 5. 5. 5. 沟沟沟沟 通通通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密切谎掐疮袭辖诅芬荡倘辉叠擂枕全徊虞羌州坐磷绽墙圆结访奈饱拷歹步胚企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践21流程风险信息处理流程风险信息处理 / /技术风险技术风险1. 1. 1. 1. 使用权使用权使用权使用权 对数据使用
40、的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全, , , ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3. 3. 3. 3. 相关性相关性相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的
41、数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到屹亮铬葡告走褥揩顽馒征似怯赞浓宅焙漫又浊脆甸昧磷轧毒掩贴裕芜昨之企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践22流程风险廉正风险流程风险廉正风险1. 1. 1. 1. 管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 2. 2. 2
42、. 雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 3. 3. 3. 非法行为非法行为非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4. 4. 4. 4. 无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未
43、经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产畜柿计拱韦泄析苑戳陀咱蝗庞仇锌麓獭众栓盒牺齐刑丁葱跑度覆歉须侥缴企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践23决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1. 1. 1. 1. 定价风险定价风险定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2. 2. 2. 2. 合同执行合同执行合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公
44、司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡 量量量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失琴砰纸疲掣硒蚕权晶途享苯祥叭惶放尸赋云差昭坯苫穿射粮剩疏品直寒污企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践24决策信息风险营
45、运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4. 4. 4. 4.符合性符合性符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5. 5. 5. 5.管理报告管理报告管理报告管理报告向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整. . . .不正确不正确不正确不正确. . . .不及时，使企业遭不及时，使企业遭
46、不及时，使企业遭不及时，使企业遭受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等受有关方面的罚款等才机磺尔磅竟韩市束险摈哇滤舍馏澎西腋鞍蟹铺圭势盟翘牧境钱兽蔑贤怒企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践25决策信息风险财务决策信息风险财务1. 1. 1. 1.预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行2. 2. 2. 2.完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数
47、据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况3. 3. 3. 3.会计信息会计信息会计信息会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等局昧浩南丛子它支直贷敬磷姐橇她漏摘咯援繁郑疙涪箩饲淤局萎傣霸携协企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践26决策信息风险财务（
48、续）决策信息风险财务（续）4. 4. 4. 4.税税税税 收收收收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款5. 5. 5. 5.福利基金福利基金福利基金福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6. 6. 6. 6.投资评估投资评估投资评估投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的
49、基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败初勺球俄主袄踪揪滚驶答吐礁筑缔眷俯叹矿搭恭墒剖段陪减囊狈痘嚎影丝企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践27决策信息风险战略决策信息风险战略1. 1. 1. 1.环境监视环境监视环境监视环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2. 2. 2. 2
50、.业务组合业务组合业务组合业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3. 3. 3. 3.价值评估价值评估价值评估价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务4. 4. 4. 4.衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业
51、绩或与业务战略不一致瞥歹驭彰酗堡富萧诚氯酵尖餐氮砷渊烤幽焦莆嚣尺摸濒妹骨毯专忧咽灶亭企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践28决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）5. 5. 5. 5.组织结构组织结构组织结构组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应6. 6. 6. 6.资源分配资源分配资源分配资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7. 7. 7. 7.生
52、命周期生命周期生命周期生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略赠述壳祁渣汕寇甫赂枪叛揩届明垃弃弗卧浆茅星面芍谈戈综固钠圃秦暂离企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践29年收入年收入年收入年收入450450450450万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉万美元的陈久霖与阿卜杜拉亏损亏损亏损亏损5.55.55.55.5亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖亿美元的陈久霖 警钟长鸣警钟长鸣耸萄蠢咙肪潦遗考骑喀离
53、务仍周璃蒲尧秘是溺淡弯遥贷翰辅纪婶笋诱卷奴企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践30 警钟长鸣警钟长鸣 中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家中航油在新加坡一直被当作一家“业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业业绩出众且具高透明度的企业”。新。新。新。新加坡总理吴作栋加坡总理吴作栋加坡总理吴作栋加坡总理吴作栋2003200320032003年年年年11111111月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访月访问中国时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访月访问中国
54、时，特邀陈久霖随新加坡企业代表团访问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年问中国，向中国企业家介绍他在新加坡的成功经验。今年9 99 9月月月月24242424日晚，中航日晚，中航日晚，中航日晚，中航油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的油刚刚荣获新加坡证券投资者协会颁发的2004200420042004年度年度年度年度“最具透明度企业最具透明度企业最具透明度企业最具透明度企业”奖，这奖，这奖，这奖，这是其第二次获得
55、这项荣誉。是其第二次获得这项荣誉。是其第二次获得这项荣誉。是其第二次获得这项荣誉。 2004 2004 2004 2004年年年年11111111月月月月30303030日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号日，香港廉政公署采取代号“虎山行虎山行虎山行虎山行”的行动对的行动对的行动对的行动对“创维数创维数创维数创维数码码码码”实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等实施调查，带走这家集团的董事局主席、董事和财务总监等10101010人，怀疑人，怀
56、疑人，怀疑人，怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，以及在香港交易所申请上市前曾伪造会计记录。录。录。录。 2003 2003 2003 2003年年年年9 99 9月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国月，曾名列福布斯中国( ( (大陆大陆大陆大陆) ) )富豪榜第富豪榜第富豪榜第富豪榜第11111111名、资产曾达名、资产曾达名、资产曾达名、资产曾达3.23.23.23.2亿亿亿
57、亿美元的美元的美元的美元的“上海首富上海首富上海首富上海首富”、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操、上海地产董事局主席周正毅因涉嫌虚报注册资本罪和操纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从纵证券交易价格罪被正式逮捕。这家上市公司也从2003200320032003年年年年5 55 5月月月月30303030日起停牌。日起停牌。日起停牌。日起停牌。随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后
58、，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司随后，与周正毅关系密切的另一家在港上市公司上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席上海商贸的董事局主席毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。毛玉萍也因涉嫌造市而官司缠身。酷防虞屠涡卢陛描扯梯钓替琶祖捧栋搬晋久恐厕愉芭诀岔冕砧饰炙涎戍像企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践31 内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。-MOTOROLAMOTOROLA总裁加利总裁加利吐克吐克鹤耸钵当蒸
59、隧驼癣位殖癣壹炬购祥氰滥魁逝齐儿林仁卯教炮阉鸥唐晨羊勘企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践32MOTOROLAMOTOROLA的三件法宝的三件法宝全面全面缩短缩短运作运作周期周期6希希格格玛玛竞争优势竞争优势内部控制内部控制六個希格瑪六個希格瑪(Six Sigma)(Six Sigma) 就就統計學統計學統計學統計學的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某的術語觀點而言，它所要表達的是當我們觀察標準的常態分配時，某流程或產品之特性屬性可容許流程或產品之特性屬性可容許偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標準差偏離平均數正負六個標準差 槛棵
60、恶矫瘫棒羌索龚钥果整旬汉几纸乒横杯淄窗赃凛嗜贪宠枝樟浊模千蔡企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践33二、内部控制理论借鉴二、内部控制理论借鉴 COSOCOSOCOSOCOSO报告和报告和报告和报告和“巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系”(一一)萌芽期萌芽期内部牵制内部牵制内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪3030年代年代 才被才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制控制的基本思想和初级形式
61、，这就是内部牵制(Internal check)(Internal check)。例如，在。例如，在古罗马时代，对会计账簿实施的古罗马时代，对会计账簿实施的双人记账制双人记账制-某笔经济业务发生后，由某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的，即是典型的内部牵制措施。型的内部牵制措施。qq内部控制的历程内部控制的历程内部控制的历程内部控制的历程 郊戳家垮噎俏啊童爪体牢父
62、瘪昨乞垣窑裤虎扔凌鸯繁满誊馁抚吗柴妓磐二企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践34 19341934年美国证券交易法，首先提出了年美国证券交易法，首先提出了“内部会计控制内部会计控制” (Internal (Internal accounting control system)accounting control system)的概念。的概念。 审计程序委员会审计程序委员会(CAP)(CAP)下属的内部控制专门委员会下属的内部控制专门委员会19491949年对内部控制首年对内部控制首次做出了如下权威定义：次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证内部控制是企业所制定
63、的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。 1953 1953年年1010月，审计程序委员会月，审计程序委员会(CAP)(CAP)又发布了审计程序公告第又发布了审计程序公告第1919号号（SAP No.19)SAP No.19)，将内部控制划分为会计控制和管理控制。，将内部控制划分为会计控制和管理控制。(二二二二)发展期发展期发展期发展期内部会计控制与内部管理控制内部会计控制与内部管理控
64、制内部会计控制与内部管理控制内部会计控制与内部管理控制屡峭印娄艘诅捕踩顶帮胞雕钓耻称仟锁奏过蜜拳客钙抱讶戚殴盒烘近枕纸企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践3519721972年，美国审计准则委员会年，美国审计准则委员会 (ASB) (ASB)在第在第 1 1号公告号公告(SAS No.1)(SAS No.1)中，对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义：中，对管理控制和会计控制提出今天广为人知的定义：（11）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。
65、 （22）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管）内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经授权活动是管理部门的职责，它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。 挣钞孤繁颇贵禽舒尧线漾粕释料尚屉定啪货盐概嘲迸在池出苯慢竭妈糟纽企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践36(三三)成熟期成熟期内部控制结构和内部控制整体架构内部控制结构
66、和内部控制整体架构1.1.内部控制结构内部控制结构 (Internal Control Structure) (Internal Control Structure)19881988年年44月美国注册会计师协会发布的审计准则公告第月美国注册会计师协会发布的审计准则公告第5555号号(SAS N0.55)(SAS N0.55)，规定从，规定从19901990年年11月起以该文告取代月起以该文告取代19721972年发布的审计准则公告第年发布的审计准则公告第11号。号。该文告首次以内部控制结构该文告首次以内部控制结构(Internal Control Structure)(Internal Con
67、trol Structure)一词取代原有的一词取代原有的“内部内部控制控制” 2.2.内部控制整体架构内部控制整体架构(Internal Control(Internal Control一一Integrated Framework)Integrated Framework)19921992午，美国午，美国反对虚假财务报告委员会反对虚假财务报告委员会(National Commission on (National Commission on Fraudulent Reporting)Fraudulent Reporting)，所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会，所属的内部控制专门研究
68、委员会发起机构委员会(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称，简称COSOCOSO委员会委员会)，在进行专门研究后提出专题报告：内部控制一一整体架构，在进行专门研究后提出专题报告：内部控制一一整体架构(Internal Control(Internal Control一一Integrated Framework)Integrated Framework)，也称，也称C
69、OSOCOSO报告。报告。 注：COSO它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。枉邱屿券驾曰播渍痢靖蚁钙抠皂您靠勤佐凉蔡痞无泼衍揖疵录悍瘫陆屿擅企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践37qCOSOCOSO关于内部控制的定义关于内部控制的定义COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由：以及现行法规的遵循。它认
70、为内部控制整体架构主要由：控制环境（控制环境（control environment）风险评估（风险评估（risk assessment）控制活动（控制活动（control activities）信息与沟通（信息与沟通（information and communication）监督（监督（monitoring）雇牲龋狱帘驾嗜柴郡幅郊与怯扇贪苞蕊沏畔解斡顶晤忿纤蚕旱声秋卡刻汉企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践38信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控COSO COSO 内内 控控 模模 型型 内内 部部 控控 制制 五五 要要
71、 素素 ：镐娇薄椰慈抚补糯吗漂恫叫荐粟腮豫此零祭裤机室羊绘越奇啮唬绢碍脊寞企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践39信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 构成一个企业的氛围，构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础是其他内部控制要素的基础 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型陌仲酗原买业蓬适鳃探勘懦度酵礁竣滦班遭乍郎狠抱谜吨穆拼瘟乳疗娜械企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践40信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的风险是一种潜在
72、的问题或损失。问题或损失。风险评估：风险评估： 确定什么地方可能确定什么地方可能出错，会有什么影响？出错，会有什么影响？ 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型吗危旋坯陛愈增订蚤艰亭赂袜箔河讫圈冻纪尾辟槛柬龄壤缅触萌垦画云氏企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践41信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为防范风险所采为防范风险所采取的措施和行动。取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，授权、批准，复核经
73、营业绩，保护资产，职责分离保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型谗金望鲜艾铜逃征沽镊诧易歧须粉很疹雅秘综皮听悸甜泼幼渔练茬积怠浩企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践42 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型要肤苏凛抉荆刁旱秉疙歪痛口藉件脑谓档俄耽愿福救幢忙毡鲜时
74、军抹逛矫企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践43q 巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的巴塞尔银行监管委员会制定的“巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系巴塞尔体系”1 1 1 1、巴塞尔体系简介、巴塞尔体系简介、巴塞尔体系简介、巴塞尔体系简介2 2 2 2、巴塞尔体系的内部控制思想、巴塞尔体系的内部控制思想、巴塞尔体系的内部控制思想、巴塞尔体系的内部控制思想 审慎监管原则审慎监管原则审慎监管原则审慎监管原则 恰当的控制活动恰当的控制活动恰当的控制活动恰当的控制活动 明确的职责分工明确的职责分工明确的职责分工明确的职责分工楞栖布卸烷箍装鲜悍碴缅甜胚母驰
75、槐匈凤骚骑土戒瑶彬电砒维横般磁险但企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践44 根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式根据银行经营特点确定内部控制的原则和基本方式 建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统建立和完善银行内部动态信用评级管理系统 关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险关注和管理银行新兴业务的风险 经理银行内部独立的内控评价部门经理银行内部独立的内控评价部门经理银行内
76、部独立的内控评价部门经理银行内部独立的内控评价部门, , , ,推行银行认证（推行银行认证（推行银行认证（推行银行认证（ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000标准质量体系）标准质量体系）标准质量体系）标准质量体系）3 3 3 3、借鉴巴塞尔体系健全我国银行内部控制、借鉴巴塞尔体系健全我国银行内部控制、借鉴巴塞尔体系健全我国银行内部控制、借鉴巴塞尔体系健全我国银行内部控制肤毡未炳矽跨丑鹊割概馏棠抚颠让拨措奖东剐盆老凉茶奉唤蜀笨墩肘才颗企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践45q内部控制的其他种类内部控制的其他种类按控制内容分按控制内容分按控制内容分按控制内容分 一般控制一
77、般控制一般控制一般控制 应用控制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分 预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制 侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分 原因控制原因控制原因控制原因控制 过程控制过程控制过程控制过程控制 结果控制结果控制结果控制结果控制读鳖颐剪诵讽叼辫烬筛逞伺粉翠彻技呼胰厦先挡祥憋墟休颓癣忿瘦啥官鲜企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践46q 内部控制的局限
78、内部控制的局限1. 1.如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。2. 2.如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失如果企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。去作用。3. 3.如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制如果企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。功能的正常发挥。4. 4.企业实施内部控
79、制的成本效益问题也会影响其效能。企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。5. 5.内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制可能不适用，临时控制 ( (如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务突发性业务) )则可能不及时，从而影响内部控制的作用。则可能不及时，从而影响内部控制的作用。巾
80、侯韦钡谐晕缅腰寞垢崩卫生页姬铣责试痘浪板矩懦僳狄千猫肌谗冯娥早企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践47三、内部控制创新三、内部控制创新 内控与流程重组内控与流程重组忙哪做谐史伯魁仔绍蠢沉泪较痒植卑返鸽幂冶绽阂铂虎讨桶另隘深毙呆雇企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践48企业管理通过流程控制实现经营战略企业管理通过流程控制实现经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业
81、业业行行行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守孵鸥众贮反歹迢玖心运孽赂说萎椭队柯黔辉尾书观曰甄患荔死越两歧翌观企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践49业务流程重组的
82、警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立
83、法新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法敝穆降埠卿乡署饺骸沂都咬粱她阿金炮橇腺困巩畸疟韶汁灭朱络淌驭魔鹤企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践50业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一
84、致业务流程协调一致业务流程协调一致业务流程协调一致: : : : n n达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( ( ( (时间上时间上时间上时间上) ) ) )n n提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量( ( ( (质量上质量上质量上质量上) ) ) )n n增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )n n防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。现在现在现在现在岿甫湖舌顷浮棒墓瑟膀畔义碉衫嗣虐逾琴肿近庙翰撬皖赞廊逼濒诚陨窘状企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与
85、实践51n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益攻悼槛鸡桅夸灌滇挫溃脂次殊奶述炔绚钟角宁铰漱翱汕镜颊欲韩辙授鲤框企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践52业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤脸哟藤俱蝗速矛驴鲍此钎或物揉亡切株蓬潦髓役和秽身防萍网黄裕留邹帜企业内部控制理论与实
86、践企业内部控制理论与实践53业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2. 2
87、.制定制定愿景和愿景和战略战略1. 1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计产设计产品和服品和服务务4. 4.市场市场营销营销5. 5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6. 6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7. 7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务斜舍擒淤亮躯享签戈闷浇危漠郧诅伟属诗柄拐聋遗骄醛谅说钢毖蕾飞涛溶企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践54 市场营销管理市场营销管理市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具
88、备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向1.1.了解市场和客户了解市场和客户巧剪锻备坯彰聊瞬娘州丛蜘旬耸雾邀镜婿版渣忌驶揉菠轧泽披磨露雹乌面企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践551.1.了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市
89、场营销规划的制定2.2.2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.3.3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研市场调研市场调研1.1.1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户
90、的期望2.2.2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.5.5
91、.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.2.2.2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报
92、告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息楚岸脐冯渣结亦掳尺砰渣疗绥陵缩糕狰港曙卢鞋终绅峨悟斋充血瀑蓬厩尝企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践56战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：
93、注重：注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略诬往蔑梅菲株绑务禽邦蜘榷唱钵驾纹柄稀炊槛锯葬违斥堰广亢贬靶涯仙赵企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践57n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.1.1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.2.2.2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综
94、合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3.3.3.3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.4.4.4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.5.5.5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.6.6.6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集
95、的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1.1.1.1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.2.2.2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施战略实施战略实施1.1.1.1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.2.
96、2.2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1.1.1.1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.2.2.2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.3.3.3.评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险
97、和成本4.4.4.4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略烧围宠瘟姜鹿辐氓懊馆捆拌营渍盔爹温辈虎千贼炕嘘抹膘厩讣抵毗二习制企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践58 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：发展至：发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为
98、导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3.3.设计产品和服务设计产品和服务盅庙蛹威委脱隋斋泅曝棋屯竿山奄荤正浇会锋泵丧栖宇拨荔敲卸希惹伤蛋企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践593.3.设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.1.1.1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应
99、的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.2.2.2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.3.3.3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1.1.1.1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.2.2.2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整
100、的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.1.1.1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审格的评审格的评审格的评审2.2.2.2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题n n新产
101、品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1.1.1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.2.2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1.1.1.1.建立有
102、效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力引轻儡仰填糯翅宰琼闺啡吨丢殴畴迟柑纷泊廊瓜蛾眼旦矗扬嘎炙癣沤粗绪企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践60 营销管理营销管理营销管理营销管理从从从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式
103、：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4.4.市场营销市场营销往棕睦哪款柒耗驮质郸止狂缅韦双歼烁濒尚顷氖聊泻匪稽竭黎痔努甸俏嘶企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践61 产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1.1.1.1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2.2.2.2.让客户参与
104、产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.3.3.3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策n n新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1.1.1.1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.2.2.2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.3.3.3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建
105、立新产品入市指导手册4.4.4.4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.5.5.5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.6.6.6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4.4.市场营销市场营销孽啊拣蕴颐蒲眩捕沤吴屋锅蛔叫眷发彤姻撼凳掺啸飞裳馋够烃尿嫂替们肠企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践62n n销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1.1.1.1.将销售
106、计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.2.2.2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整及时调整及时调整及时调整3.3.3.3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和
107、分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.4.4.4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.5.5.5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, , , ,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1.1.1.1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈
108、利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.2.2.2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.3.3.3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1.1.1.1.对可能影响公司定价政
109、策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.2.2.2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.3.3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.5.
110、5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本6.6.6.6.严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策7.7.7.7.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.4.市场营销市场营销对吾懂掷犊婶殉婉疹撂器荤绳喊门辙乡逸竖诀睁雌拒八攫线舟霉梗舶屿殃企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践63n n合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1.1.1.1.指定个人或整个团队对合同进行管
111、理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.2.2.2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.3.3.3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.4.4.4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.5.5.5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权
112、范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.6.6.6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.1.1.1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统围内使用的灵活的，有丰富信息的系统围内使用的灵
113、活的，有丰富信息的系统围内使用的灵活的，有丰富信息的系统2.2.2.2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.3.3.3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.4.4.4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4.4.市场营销市场营销涌始剖暴柒裔露争酌麻茬扛汀摆翟廉荆全乳哥洗忘桌淫趣锑咱籍掌旁辽郑企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践64n n销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1.1.1.1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.2.2.2.根
114、据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1.1.1.1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训训训训2.2.2.2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3.3.3.3.销售员应成为公司的顾客服务代
115、表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表n n销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1.1.1.1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.2.2.2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划n n销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1.1.1.1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供
116、提高收入的关键因素分析报告和数据4.4.市场营销市场营销轰际蕊降朵最比浩掸转验哥烫反惯悸衡毯鼻奸掏拇墒囱诞棵琉吠弥童尸孜企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践65 采购管理采购管理采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策注重：注重：注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成
117、本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制5.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务扣壤她炬蔚烂孩垂具波胡涨母咸税醋摸孝殃邪线却另竿峦晓馋故舜兴隔藏企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践665.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.1.1.1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.2.2.2
118、.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.3.3.3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.4.4.4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标
119、准考核供应商并始终如一地遵循该标准n n采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.1.1.1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.2.2.2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.3.3.3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.4.4.4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的
120、采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1.1.1.1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约搭踊釜磷氧毁戒肘苯按粳淖兔稼帜瞩龋蹿征好钡动容待公栗玉庚冀硼享忍企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践67 客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开
121、拓服务市场注重：注重：注重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化7.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务掌捉嚷潍避懂置知豪攫枝扮鞋价咳嵌肉傅赎爵郊腋帅谤缴鞘凌敏糠奈伯疼企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践687.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1.1.1.1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范
122、完善程序2.2.2.2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.3.3.3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1.1.1.1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.2.2.2.运用关键的业绩指标持续地改
123、善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.3.3.3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.4.4.4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.1.1.1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体
124、系建立以客户为中心的服务体系2.2.2.2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.3.3.3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.4.4.4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求n n维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1.1.1.1.强化维修网点管
125、理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理2.2.2.2.建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制兵殴剁挛治尼哥插趁畸旬橡缚亚后殉贫歌盆县转名喉塑逢酷诣霄垛诧预俯企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践698.8.人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能 注重：注重：注重：注重：人力资源开发对公司战略规
126、划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进山袋平咐氢租薯瞧沙刮茂届两阮贴戍优贱算丑匹窗违沽崔峰绣窍志鸥四奢企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践708.8.人力资源管理人力资源管理n n创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1.1.1.1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.2.2.2.人力资源部
127、门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.3.3.3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识略在公司全员范围的共识n n设计岗位职责和能力素质模型设
128、计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1.1.1.1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会的机会的机会的机会2.2.2.2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型n n人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1.1.1.1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员
129、需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.2.2.2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式式式式3.3.3.3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4.4.4.4.发展招聘方式，吸引合适
130、的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5.5.5.5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者饱鸦蜜贴绰陨北迸补胎硒蛋项酌讹烦捞翠跟蚁指人邪岭寒肥守荧葬眠煽位企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践718.8.人力资源管理人力资源管理n n发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工1.1.1.1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
131、优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.2.2.2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能n n激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工n n保证员工留存
132、率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1.1.1.1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2.2.2.2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3.3.3.3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.4.4.4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.5.5.5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层
133、与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道朵白部帆来诚监拒砍矗社念洽幸虏臆昧哗雕旺吱蓖呐蟹今凰哥扇烦挨霓傻企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践729. 9. 财务管理财务管理 财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供
134、管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险剿苞抗靡掳舱胎疾钢汾郧铃舔愈意两另触攫学剧驻帅坍翌喧陇践盎挂居淑企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践739.9.财务管理财务管理n n预算管理预算管理预算管理预算管理1.1.1.1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2.2.2.2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.3.3.3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情
135、况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.4.4.4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期n n现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1.1.1.1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2.2.2.2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统n n应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1.1.1.1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调
136、整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.2.2.2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息n n提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1.1.1.1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告n n内审管理内审管理内审管理内审管理1.1.1.1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统丸歹蘸忻
137、同汞琅陛剁常游亚牟暴染田撤槛猪纲八沽挟能官聚螺腋珍跨瑰稳企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践74业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴- - - -付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002） 规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，
138、然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践基本原理基本原理实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。付。付。付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍
139、且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。数额很大。数额很大。数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表
140、面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止
141、这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生榔潮超肆磐比合让势瑶诈渴睛椎镣竞隧郧擦偏裕滁人浊储仇娱美拜孝邓驭企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践75业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例4.1 职位分工磋褪浅季焰出扒痒仓慈垦亏截可旁资储荫淘吟惕爱酥劫恤照较速卷待畜渭企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践76污淆汽芬檀疼母歌弘冗侨蹿礁闽硫达奏卡瘟拆巳循夕船橇廷韩肆帽山没仇企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践77弓宜恩奉磅始雪
142、米参钻诵重舷无幌由驶祁贾擒痛诺彼过诲妖剩规逗蔬队叛企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践78岸仍胚盒勇惩足爬宏驹肾无岔胜憎贸省疙厌论铝辰砧稳炭滥服要蔓娩岸驱企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践79音宣沛闹煎辰烟探卜甲莫斑氮津锋榷酮隶针引叙彩哉骸撼书寓瞄耶咽枯控企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践80瘩棋边竟纠芜仓巫蚜叁诧兼冗缝稚潜绿渐霸重亚雷喉碳扛去迸幕蓬疵迷基企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践81四、四、 内部控制的其他重要方面内部控制的其他重要方面1.信息技术信息技术2.业绩评估业绩评估3.组织架构组织架构丑呻耶遵烷直掐鸭得缉氮启挨秦嚏厩浸宾辆菏绢合笛闲搅氮
143、帧烃兼晤破俘企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践82q信息技术支持和提高流程效率信息技术支持和提高流程效率 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技激烈的竞争，
144、手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的术来支持业务流程的术来支持业务流程的术来支持业务流程的“自动化自动化自动化自动化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时，使企业能够对业务更有效实时的反映。的反映。的反映。的反映。空阎狰绎大徒学托酣姑群驴互轻湃欲苫簇蚀迫镁专蝗斗赘莆额凯匆货奖烩企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践83信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的
145、信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展企业的内部运作以助将来企业的战略发展企业的内部运作以助将来企业的战略发展企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户
146、中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAP OLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统伴视织薛念蛹幻豺恿嘶遗许渣卯赃辰凹残哇猴佬挚诈彦律褒隆掩竹绳殊凋企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践84各管理系统的关系各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关
147、系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information Platform
148、Enterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Bus妥湖挥春瞅伊廖禹电饰湿癣绿鹏坠跺京锹叙柳兼再滴吠钻吟稗篙凸棚椎混企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践85n n企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统理系
149、统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的因素的影响，而不是万能的因素的影响，而不是万能的因素的影响，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的汰拙砸坠兼扶范饮骇园糠啼御日钾炸陋印鸟撬匈然陆卵孔器极劳凉聋允咒企业
150、内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践86n n企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变n n信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者人员才是实施工作的领导与主要参与者人员才是实施工作的领导与主要参与者人员才是实施工作的领导与主要参与者n n企业最高决策层对企
151、业信息系统要有深入的了解，对企业存企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期对管理的转变要有合理的预期 企业管理系统项目是管理项目而非纯企业管理系统项目是管理项目而非纯企业管理系统项目是管理项目而非纯
152、企业管理系统项目是管理项目而非纯ITITITIT项目项目项目项目歇漏今氯锰届扇关茅跺雹瘟巳聘磊排审妹崖芬诞榴钨癣膀嘛悍穗将况淮绑企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践87企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及
153、员工业绩进行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标
154、的实现以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现整剁镇铜暂若泅譬窃赣滇磁丰辨趾棍丛皂俩朝蠢哲伸溉沤芥滋透殃乒选盾企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践88企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组
155、织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理苦韦卒饰猫漓蜗闻纶皋招哲朽州彭极都果北灵绅忽缠昧北隙醒缩铜箍息诌企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践89n n应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用应在组织的每一个级别应用平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡: : : :n n
156、第一级第一级第一级第一级: : : : 企业整体企业整体企业整体企业整体业绩业绩业绩业绩n n第二级第二级第二级第二级: : : : 部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩n n第三级第三级第三级第三级: : : : 个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩n n每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分应与其他分数卡相联系，分应与其他分数卡相联系，分应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。企业的战略相一致。企业的战略相一致。
157、企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasur
158、ePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfor
159、manceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasur
160、ePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系平衡分数卡平衡分
161、数卡平衡分数卡平衡分数卡谓赏弘浇飞癌梗企粉嚷癌歼抢个斋棕迂甸虎撤盐蹦馁摄屏蛋蕾舌作吟剖晶企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践90设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？什么是
162、我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 异常报告异常报告异常报告异常报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程
163、绩效管理流程 持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工
164、积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标僚皋屿前琶挠冰二诵劫诸富滞峡蛋逝迭斋俐宴嘻嗓倡去畜恭宠篡恩糖惫泵企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践91绩效指标绩效指标( (案例案例) )Y Y Y Y：满足此特性：满足此特性：满足此特性：满足此特性 N N N N：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范
165、各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享
166、的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可
167、可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N N NN N Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y
168、Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N N NN N N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
169、 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y N NN N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NN NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果
170、没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购
171、明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化谁括哎氢素选凡葛义墓召荒揖治蝗拖展靳淘遍辉肯元咙恬平舞联眩羔倡抗企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践92通过通过通过通过KPIKPIKPIKPI的设计和执行的设计和执行的设计和执行的设计和执行n n把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门
172、间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作n n最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能n n提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识n n推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题n n鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支n n引导所有部
173、门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPIKPI体系的设计目标体系的设计目标伊缠压到随峙胳妈育问疑捅逊脆矫瞬淡芍毕堤谈散膝樱扑溪晋渴若弛堤准企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践93企业管理企业管理组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行
174、行n n它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的碴恭鄂膛医腾绣筷建大谱殉统织姥几壕症蓄亦颓工龟沈木害惊瓮榨烬照卓企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践94了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采
175、购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作
176、并减少架构重叠或采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆职责混淆职责混淆职责混淆客客户户资较蚊忠故弹届蛀譬嫂垢影莆抽皿桶瘤辫廉串芥痒仲淡衬鲤怎虫票栈淮甭企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践95机构设置的原则机构设置的原则n n组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战从业务流程出发，运用
177、信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标略目标略目标略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程厅倘纬娜淄托傈耕靳双刘阂薪饭疙耶涛庚渝爵摇胰蹲截贮绽镊造坛忍肮副企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践96中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治
178、理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1. 1. 1. 1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2. 2. 2. 2.增加管理的透明度增加管理的透明度
179、增加管理的透明度增加管理的透明度 3. 3. 3. 3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 少续蔚弛请菏憋慷字环乙汝乔横傣迂朽显掀宴永捂侍误心们贮极祝搅制绵企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践97企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组
180、资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京舆擅诧伦斡接昔船逝益牢阮具歧参舷雪瑶信悬增缮砷惊远酥蔫喝表捌汇藕企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践98五、内部控制实务五、内部控制实务宛锑杯脊契蜒殉肛妓翌隙拽讶铡可
181、说棵岁侧查陨佰真丘热愁意醚臆衍芳迎企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践99（一）常见的舞弊（一）常见的舞弊n虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。n阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。n无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。n侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票 （或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。n模仿签字：模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。n假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益
182、。n瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不 易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。岗低娜能括悦孤旦雪窥襟距影允焉芹膨揽全讲运篱犀谎描烯峪峡顾橇抹悬企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践100（一）常见的舞弊（续）（一）常见的舞弊（续）n里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。n暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。n混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。n偷梁换柱：偷梁换柱：暗中
183、玩弄手法，以假的代替真的。n张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。n监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。幕忻疹缅未掺沦予优支晌腾勃朝琵暑墒盒槛沁户结吁逸祁颅村舰频伙涂逢企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践101（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：内部控制的设计步骤： 确定控制目标确定控制目标 整合控制流程整合控制流程 鉴别控制环节鉴别控制环节 确定控制措施确定控制措施哦耿侥蔓屑现钉桶股倾挠琐垂诈如扎以递署汲拘碱砧乙铆蔷蜗骸爬鸳撩渐企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践102（二）内控制度的实例演示
184、（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图总经理总经理总经理总经理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与筐腾莹钠茨健蛤至咳认顿访划纯崭牺逗联哺汕瘸该豆线菊省勿雨衫艰直买企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践103（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）请购人请购人请购人请购人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员4.1 填制采购申请单事业部
185、事业部事业部事业部经理经理经理经理总经理总经理总经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核攘样荔化铣饮款福剿帜情缚窟落阵了土雾鲤刮阂钢著宽唇姥辅火囱畦乐各企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践104（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明采购控制说明采购控制说明采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购
186、政策制定和修订书面的采购政策规定： 采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。稳功财刃肝处妻剿卉擒瞒罐谗缩晃测换性丝弯缩煎侄惶东码渍嘛纷隘蹄稿企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践105（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：
187、 供货历史。 供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。廊位央晰芋罩妊祟啥捅昂蹄腰粳钾褒素颊漫赡狙元属惯颖耐抓摊甩买淋杉企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践106（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审
188、查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。饮樱脯据攘邢沮兵外腐吃踪爷胰盆斟于衡按麻序臆沟烯把村牢妇指鼎葫达企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践107（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批 取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。扩辱玖沼顾降事擂
189、鹃溃纱记岿丸才捏韦巩娶瓦亲名二哨研诵浓烦纬救劝民企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践108（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单 有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4
190、.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。账萝倒绷辩璃搪呵棘栽恕洁眩救式鄙齿扳拧秘铝玛虱萌怔聪郭儿搓溪于随企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践109（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的
191、订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。獭吱皆蛹煽陈耪般弃裸氛矾莽晴改恬输侈镀称愁痒异涝唯坯谍飘蓄枪汁澈企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践110（三）内部审计简介（三）内部审计简介n n什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计n n内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较n n内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段n n内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在
192、现代企业中的角色n n内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介榷隧旅漂缨擅坦会师赚殃锑儿牙许龙椭卉簇财排报讲琳碰酋蝶溜模捎诺睛企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践111企业内部的一个独立机构。企业内部的一个独立机构。内部审计的目的内部审计的目的? ?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。 进行原进行原因分析、提供咨询建议。因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计为什么要有内部审计? ? 上市公司规模的日益扩大上市公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益复杂机构和其业务的日益复杂 协助管理层更
193、有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高企业的运作效率并增强其活动的附加值什么是内部审计？什么是内部审计？舍僧诌迁渍撬蛙烬幕絮冈虚堤川沼揖饼逻萍邱家栽君臭诉惫捞穴玉淄菩邓企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践112作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告,
194、 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较突犁愤来塌柒筛蜡镜炕馁灾的镶哗柬克些屏踏鬼扑赢鳞吗道瘩脂攫褥忆载企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践113第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四代（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构 出发点是已有的流程、程序和控制 以符合性测试为主 出发点是财务 风险和符合性 风险 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行
195、效果和合 规性 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程 评估在各个企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部审计的演变历史内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解设疾辆洽牧贬彼塔瞻顾蛀擞拟啼王堆育鞋逊樊公验泻橱顿忆锰舍查随求嘿企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践114而是而是-企业内部的咨询人员。企业内部的咨询人员。内部审计员是简单的审计人员吗内部审计员是简单的审计人员吗? ?不！内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能费膝
196、烧垛知葛钓谭庆女彼鄙浆钵扑泼讯羌氓嘿涟湍宏暖彼店江奇昧萄末敌企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践115存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议.内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员n n监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员协助外
197、部审计人员n n风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询硼蚌忌握批蓑踢氛酋蔼奸变署协借陈狈亚宪眼特号菱表懂遮菠烽屑和熔搁企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践116qq 保护资产保护资产保护资产保护资产qq 遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规qq 对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况qq欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的qq怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导
198、致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷qq怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生qq比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员伊烟谚嚣财厘妮畸玄殖形积宝俏柯皑疚浓炎着峻胚商喊凹售盛置柴篱
199、都沏企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践117通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：qq 机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源qq 制定经营
200、标准制定经营标准制定经营标准制定经营标准qq 根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率qq 识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果揽荆闯炊霸杨折阶仙茅四缆虐饼抖功溜壕捶察飞痊董朗酿皱型埃浴鸣冬抽企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践118内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系n n独立独立独立独立n
201、 n合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立n n发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令n n内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题决问题决问题决问题魂揩荆谜距怨渭菲拓戮貉国蟹廓瞳丧攫信徒诚救经畦痕歇坟书年攀棘饶泄企业内部
202、控制理论与实践企业内部控制理论与实践119理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业业 整整 体体 经经 营营 风风 险险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷评评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风风 险险测测 试试 现现 有有 的的 控控 制制 程程 序序 确确 认认 控控 制制 弱弱 点点 原原 因因 补补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进进 程程 序序 测测 试试 程程 序序 分分 析析内部审计过程简介内部审计过程简介彬增蚂适凝诛东骏株惠豫孔饯鸭做引泉斥衣丁羚侧朽缮惫碉嘲浸驴巧置猎企业内部控制理论与实践企业内部控制理论与实践120
