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1、第二章第二章企业的战略规划和营销管理过程企业的战略规划和营销管理过程1主讲：杨日新主讲：杨日新学习目标学习目标了解企业战略的含义与重要性了解企业战略的含义与重要性明确企业总体战略规划的程序与内容明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、把握战略规划各个步骤的工作重点、 工作方法工作方法认识市场营销的管理过程认识市场营销的管理过程2本章引导案例本章引导案例3 20世纪世纪70年代西方石油危机时期，美国的三年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到公司到1980年亏损额累计达到年亏损额累计达到1
2、4.7亿美元，频临亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李
3、克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。起来。4 在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票271票，反对票票，反对票136票；在参议院，赞成票票；在参议院，赞成票53票，反对票是票，反对票是44票。由于票。由于美国政府提供了美国政府提供了15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款
4、人允许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公司终于得以正常营运。到司终于得以正常营运。到1983年，公司盈利既达近年，公司盈利既达近2亿美元，公司亿美元，公司借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车公司都处于亏损状态。公司都处于亏损状态。 美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司
5、直接获得了政府的资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱斯勒公司的股票成为热门股。斯勒公司的股票成为热门股。 公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使，将使60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克莱斯勒，不仅会使莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车
6、行万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：“你们这些你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢？还是你们想给只亿美元呢？还是你们想给只保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？” 5第一节第一节 企业战略规划的重要性企业战略规划的重要性一、企业战略的含义一、企业战略的含义 企业为
7、实现各种特定目标以求自企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。身发展而设计的行动纲领或方案。 它涉及到企业发展中带有它涉及到企业发展中带有全局性、全局性、长远性和根本性的问题。长远性和根本性的问题。6二、企业战略的重要性二、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，、生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企业战略规划日益重要。使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性、企业的战略
8、有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性7 中国企业的流星现象中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；石家庄造纸集团；“满负荷工作法满负荷工作法”缔造缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不到十年被进口音响全面大败；长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代
9、电子行业的两小龙，常州年代电子行业的两小龙，常州 星球星球和盐城燕舞如今是无声无息和盐城燕舞如今是无声无息8号称号称“中国医药航空母舰中国医药航空母舰”的中原制药厂风光的中原制药厂风光8年却负债年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太太 阳从何升起阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团；
10、号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集团、济南的三珠集团、陕西的风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。吉林的威特集团等如今都凄然无光了。9国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业劳力士劳力士 1785 瑞士瑞士 手表手表杜邦杜邦 1802 美国美国 化学化学P&G 1837 美国美国 日化日化雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食品食品麦当劳麦当
11、劳 1845 美国美国 快餐快餐奔驰奔驰 1870 德国德国 汽车汽车AT&T 1885 美国美国 通讯通讯强生强生 1886 美国美国 医药医药10国际长寿命著名公司国际长寿命著名公司公司公司 开创年开创年 国别国别 产业产业西尔斯西尔斯 1886 美国美国 百货零售百货零售可口可乐可口可乐 1886 美国美国 饮料业饮料业吉利吉利 1901 美国美国 日用品剃须刀日用品剃须刀福特福特 1903 美国美国 汽车汽车通用汽车通用汽车 1910 美国美国 汽车汽车IBM 1911 美国美国 计算机计算机丰田丰田 1918 日本日本 汽车汽车松下松下 1918 日本日本 家电家电 11国内企业流星
12、现象的原因：国内企业流星现象的原因：1、缺少长远性、全局性的企业战略；、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。、异地分支机构管理失控。12第二节第二节 企业战略规划的内容和步骤企业战略规划的内容和步骤 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的战略规划是企业是为了实现预定
13、目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。一种可行的适应性管理过程。一、战略规划的含义一、战略规划的含义13二、企业战略规划的步骤二、企业战略规划的步骤确定企确定企业任务业任务确定企确定企业目标业目标设计业设计业务组合务组合营销计划及营销计划及他职能计划他职能计划企业整体层次企业整体层次业务单位、产品业务单位、产品和市场层次和市场层次14（一）确定企业任务（一）确定企业任务1、彼得、彼得德鲁克的德鲁克的5个经典问题个经典问题我们的企业是干什么
14、的？我们的企业是干什么的？顾客是谁？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务应该是什么？152、企业任务书的要求、企业任务书的要求苹果计算机公司：苹果计算机公司：让每一个人都能掌让每一个人都能掌握计算机的威力握计算机的威力生产化肥企业：提生产化肥企业：提高农业生产力以解高农业生产力以解决全球饥饿问题决全球饥饿问题16两种导向的企业的市场定义之比较两种导向的企业的市场定义之比较资生堂资生堂 我们生产化妆品我们生产化妆品 我们出售希望我们出售希望佳能佳能 我们生产复印机我们生产复印机 我们帮助改进办公效率我们
15、帮助改进办公效率标准石油公司标准石油公司 我们出售汽油我们出售汽油 我们提供能源我们提供能源 星球电视公司星球电视公司 我们安排卫星节目我们安排卫星节目 我们经营娱乐我们经营娱乐 大金大金 我们生产空调器和暖炉我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度我们为家庭提供舒适温度 富士富士 我们生产胶卷我们生产胶卷 我们保留记忆我们保留记忆 先锋先锋 我们生产卡拉我们生产卡拉OK机机 我们帮你唱歌我们帮你唱歌公司公司 产品导向产品导向 市场导向市场导向17奥迪斯电梯公司奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家同类公司都要
16、高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。做短距离移动的搬运工具。 18 美国石油公司：美国石油公司：“美国石油公司是一个在美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。益和履行对社会和环境的义务。” 19其他国
17、际著名企业规定的任务其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司美国电报电话公司提供快速有效的提供快速有效的 通讯能力通讯能力壳牌石油公司壳牌石油公司满足人类的能源需要满足人类的能源需要国际矿业及化学公司国际矿业及化学公司提高农业生产提高农业生产力，满足人类生存需要力，满足人类生存需要20（二）确定企业目标（二）确定企业目标1、目标的含义、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它是企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。较长时期的生产经营活动的预期结果。2、企业目标的要求、企业目标的要求21某化学
18、公司的目标体系某化学公司的目标体系企业任务企业任务提高农业生产力提高农业生产力研究新的化肥研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究增加利润支持新化肥的研究扩大销售扩大销售降低成本降低成本提高国内市提高国内市场占有率场占有率进入新进入新的国外的国外市场市场企业目标企业目标营销目标营销目标营销策略营销策略提高分销效率提高分销效率加强促销工作加强促销工作削价并访削价并访问大农场问大农场22MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 23（三）（三）安排业务组合安排业务组合1、分析现有业务组合、分析现有业务组合BCG法法（市场增长率（市场增长率/市场占
19、有率矩阵）市场占有率矩阵）GE法法（多因素投资组合矩阵）（多因素投资组合矩阵） 业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。品为单位的各部门的比例。分析业务组合的基础：资源的有限性分析业务组合的基础：资源的有限性2、制定企业增长战略、制定企业增长战略24第四，作出决策第四，作出决策（1 1）BCGBCG法（市场增长率法（市场增长率/ /市场占有率矩阵）的使市场占有率矩阵）的使用步骤：用步骤：第一，建立矩阵：第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务第二，计算每项业务相对市
20、场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类第三，分析四类业务特征：问题类明星类明星类金牛类金牛类狗类狗类市场增长率：市场增长率： 反映业务的前景反映业务的前景 全行业的销售增加额全行业的销售增加额/上一年的销售额上一年的销售额相对市场占有率：反映企业竞争力相对市场占有率：反映企业竞争力 本企业在该业务的销售额本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外该行业除本公司外最大的销售额最大的销售额纵坐标为市场增长率纵坐标为市场增长率25（1）BCG法法10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场占有率相对市场占有率6
21、1527483 22% 20% 18% 16%市市 14%场场 12%销销 10%售售 8%增增 6%长长 4%率率 2% 0?Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/DivestDivest/ Harvest业务转化的路线业务转化的路线 现金流向路线现金流向路线 26问题类问题类市场成长率高，相对市场份额低。市场成长率高，相对市场份额低。 需要进行研究。需要进行研究。瘦狗类瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类金牛类市场成长率低，相对市场份额高。市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流
22、的主要来源。公司现金流的主要来源。明星类明星类市场成长率高，相对市场份额高。市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。需要大量资金支持。2728案例案例某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 2
23、5 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品29计算行业的销售增长率计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率和企业的相对市场占有率M：业务业务本企业销本企业销售额售额行业中最大的三家行业中最大的三家企业的销售额企业的销售额全行业销售额全行业销售额前期前期本期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40
24、 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB( 27-25)25100%=8 MB1.21.2=1GC( 40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25GD( 30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17（2520）20100%25%0.41.0 0.430按按“成长成长/份额份额”矩阵图对业务进行分类矩阵图对业务进行分类Stars Question marks ?Cash cow DogsFEDCBA市市场场增增长长率率（
25、 % ）2010010x 1.0x 0.1x相对市场占有率相对市场占有率31Build/ Harvest/DivestBuildHold/ HarvestDivest/ HarvestBCGBCG矩阵的优点矩阵的优点直观生动直观生动含有较少的主观因素含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作可以当作战略研究阶段的分析工作32 美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种为重要的因素，因此，有必
26、要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。思想形成了通用电器矩阵法。（2）GE法法（多因素投资组合矩阵）（多因素投资组合矩阵）衡量业务的两个衡量业务的两个 综合指标综合指标 市场吸引力：市场吸引力： 反映业务的前景反映业务的前景 多个指标的综多个指标的综合值合值 竞争能力：竞争能力： 反反映企业的竞争力映企业的竞争力 多个指标的多个指标的综合值综合值市场大小市场大小市场增长市场增长利润率利润率竞争强度竞争强度技术技术社会社会政治政治法律法律市场占有率市场占有率产品质量产品质量分销能力分销能力品牌信誉品牌信誉促销力促销力生产能力生产能力生产效率生产效率单位成本单位成本原料供应原料供应3
27、31.00 5.00 强强 3.67 中中 2.33 弱弱 1.00 高高市市场场吸吸 中中 引引力力 低低投资投资/扩展扩展选择选择/盈利盈利收获收获/放弃放弃 竞争能力竞争能力34投资投资/扩展扩展选择选择/盈利盈利收获收获/放弃放弃 强强 中中 弱弱竞争能力竞争能力业务优势组合战略业务优势组合战略 高高 市市 场场 吸吸 中中 引引 力力 低低业务优势业务优势35GEGE法较法较BCGBCG法有较多的优点。法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下
28、，可以其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GE法包括了法包括了BCG法的优点，法的优点，而而BCG法，可以看作是法，可以看作是GE法的一个特例。法的一个特例。362、制定企业增长战略、制定企业增长战略37现有产品现有产品 新产品新产品 现有现有 市场市场 新市场新市场（1）关于密集型增长战略的解释）关于密集型增长战略的解释38现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支
29、持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略市场渗透战略 鼓励现有顾客多买。鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客争取尚未购买的潜在顾客。3940未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化在原有销售地区内在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的目标市场 增加新的销售渠道增加新的销售渠道 增加新的销售地区增加新的销售地区 市场开发战略市场开发战略41在高增长率的行业中进行竞争在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，
30、竞争者提供质量更好的产品在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力具有很好的研发能力产品开发战略产品开发战略 增加新的特色。增加新的特色。 增加新的档次。增加新的档次。增加新的换代品。增加新的换代品。 竞争者竞争者供应商供应商企业企业批发商批发商零售商零售商顾客顾客后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化（2）关于一体化增长战略的解释）关于一体化增长战略的解释一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。 纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化42定义定义定义定义在渠道、销售方面赢得所有在渠道、销售方面赢
31、得所有权或增加控制权或增加控制例子例子通用汽车收购了通用汽车收购了10%10%的销售渠的销售渠道道向前一体化向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论沃尔玛悖论43沃尔玛悖论沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权渠道霸权终端为王终端为王4445定义定义定义定义在公司的供应方面取得所在公司的供应方面取得所有权或增加控制有权或增加控制例子例子汽车厂与橡胶厂进
32、行联合汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业安信地板的安信地板的“后向一体化战略后向一体化战略” 国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：此次新的生产基地建设，是此次新的生产基
33、地建设，是安信实施安信实施后向一体化战略后向一体化战略，打通产业链条的又一关键步骤，重点，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能。据了解，以生产实。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其的领域之后，安信进一步实施其后向一体化战略后向一体化战略，保持其一贯的，保持其一贯的资源性优势。资源性优势。 近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应
34、基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略后向一体化策略，在南美地区与巴西，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实
35、木复合地板、实木地板坯料信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。供地板基材，从而有效整合产业链条。46企业纵向一体化战略的优势企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。的控制权。 向前一体化战略可使企业能够控制销售和向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道分配渠道 企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向一体化实现垄断47企业纵向一体化战略的劣势
36、企业纵向一体化战略的劣势纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题48启示：企业是否一体化，必须慎重！启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场视频案例：中海油博弈海外市场 1 2 349定义定义拥有竞争者的所有权或
37、增拥有竞争者的所有权或增加对其的控制加对其的控制视频案例：视频案例：联想并购联想并购IBM全球全球PC业务业务横向一体化横向一体化可以赢得行业的垄断可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题视频案例：视频案例：青岛啤酒的横向一体化青岛啤酒的横向一体化50制造商制造商副产品副产品竞争产品竞争产品互补产品互补产品分销分部分销分部运输运输营销信息营销信息维修维修/ /服务服务原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产机器生产
38、机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应运输运输后后向向一一体体化化横横向向一一体体化化前前向向一一体体化化研究研究/ /开发开发财务财务一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）51（3）关于多角化增长战略的解释）关于多角化增长战略的解释 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在不存在“上下游上下游”关系的产品和业务。关系的产品和业务。分同心多角化、分同心多角化、 横向多角化、横向多角化、 综合多角化三类。综合多角化三类。52多角化成长多角化
39、成长（Diversification Growth）技技术术现现有有新新现有新现有新市场市场同心多角化同心多角化Concentric diversification横向多角化横向多角化Horizontal diversification综合多角化综合多角化Conglomeratediversification53 同心多角化：企业利用现有物质技术同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类力量开发新产品，增加产品种类汽车汽车摩托车摩托车拖拉机拖拉机大唐、中兴的大唐、中兴的同心多角化同心多角化54 横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要
40、，采用不同技术开新产品，扩大业务范围采用不同技术开新产品，扩大业务范围55 综合多角化（集团多元化）：企综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫无相关有的产品、技术、市场毫无相关56统一企业的多角化经营统一企业的多角化经营 统一企业在统一企业在1987年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集年以前，是台湾财团中屈指可数的纺织集团的下属企业团的下属企业-台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、台南纺织，它是一个集纺织、纤维加工、食品、水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。水泥、渔业等于一体的多元化企业集团。 50年代后期到年代后期到6
41、0年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业年代前期，台湾正处于以纤维工业及轻工业为中心的为中心的“出口导向型工业化出口导向型工业化”的初期阶段，在这一时期，台南的初期阶段，在这一时期，台南纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随纺织积极投资，使生产能力不断扩大。这期间，企业预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在着经济建设的进行，对水泥的需求会急剧增加，于是在1960年共年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织部门迈出的第一步。一步。 60 年代后期到年代后期到 70 年代，该集团在纤维相关领域设立
42、了一系年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。列新公司的同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。 1967年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业年创立了从事面粉制造与食品加工的统一企业1970 年又年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司的第一任董事长。任董事长。 70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门
43、扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从外的部门扩展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑事建筑业的太子建设、生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设料制品的生产由于纤维、食品部门的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量而开拓的。57一是规避经营风险一是规避经营风险多角化的好多角化的好处：二是拓展企业的发展空间二是拓展企业的发展空间 80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一年代后半期
44、，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元个新台阶。统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于化经营，于1987年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其模进一步扩大。相反，台南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高经营则由于纤维行业的衰落等原因而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继续同南纺集团保持着协清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然
45、继续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于作关系，但事实上已经独立出来，并于80年代未成立了新的企业集年代未成立了新的企业集团团“统一集团统一集团”。 从规模上看，统一集团从规模上看，统一集团1993年已跃居台湾企业集团的第六位。年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。如将与其保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继从其积极开展多元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。续迅速发展。58韩国财团的多角化战略韩国财团的多角化战略 韩国财团大举进入自己
46、并不熟悉的领域，前韩国财团大举进入自己并不熟悉的领域，前1010位财团位财团( (三星、三星、现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐现代、乐喜金星、大宇、鲜京、双龙、韩进、晓星、韩国火药、乐天天) )拥有系列公司拥有系列公司240240家，平均每个财团拥有家，平均每个财团拥有2424个，位于前五位的财个，位于前五位的财团平均拥有系列公司团平均拥有系列公司3232个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原个，投资领域一般涉及十几个。起亚集团原是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩是专门生产汽车的，却迅速向房地产业、电器、钢铁和贸易行业扩张，最终因此而破产。这种
47、章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的张，最终因此而破产。这种章鱼式多角化扩张，追求的不是效率的提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，提高和竞争力的提高，而是数量的扩张和名次，摊子铺得越来越大，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，公司的经营管理资源却无法满足，其结果是财团规模无限制膨胀，机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素机构臃肿，人浮于事，内部管理效率低下，形成外形庞大与内部素质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后质低下并存的局面。集团的人才、管理、技术水平的提高速度滞后于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集
48、团会长金宇中曾长时于扩张速度，扩张过快造成管理失控。大宇集团会长金宇中曾长时间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是间对大宇造船的真实情况不了解。大宇造船经营恶化的重要原因是社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其社长等经营骨干疏于管理。从财务资源上，财团靠高负债来支撑其多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大多角化经营，在没有足够财务资源的情况下，可能通过非常渠道大举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，举向银行贷款来实现多角化扩张，形成高负债、高风险财务结构，在金融危机冲击下必然导致失败。韩国在金融危机冲击下必然导致失
49、败。韩国3030家最大财团总负债高达全家最大财团总负债高达全国财富的三分之一，有国财富的三分之一，有1010家大企业负债率超过家大企业负债率超过500%500%，起亚集团为，起亚集团为519%519%，汉拿集团为，汉拿集团为2056%2056%，真露集团为，真露集团为3075%3075%，这些庞然大物在金融，这些庞然大物在金融危机的冲击下迅速垮掉。危机的冲击下迅速垮掉。多角化战略的实施必须考虑多角化战略的实施必须考虑企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素企业的管理资源、技术资源、财务资源等因素59案例：案例：“巨人集团巨人集团”的兴衰的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业硕士巨人集团的创业
50、者史玉柱，一个刚毕业硕士研究生，研究生，1989年（年（27岁）从岁）从4000元起步，元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有年，巨人集团发展到在全国拥有228个个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等 许多行业，从业人员达到许多行业，从业人员达到2000多人。在技多人。在技 术创新、产品开发、市场开拓、营销策略术创新、产品开发、市场开拓、营销策略 等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。60“巨人集团巨人集团”的多元化策略的多元化策略电脑电脑桌面排版
51、系统、巨人财务软件、巨人中文手写电桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品保健品、药品脑黄金、巨不肥等十几个产品脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产房地产7070层的巨人大厦层的巨人大厦61巨人创业成功的奥秘巨人创业成功的奥秘史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实价购并、实现低
52、成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。62巨人失败的原因巨人失败的原因直接原因：直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，
53、主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。导致陷入危机。外因：外因： 1 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层地基必须打入岩层3030米。米。 2 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。被淹。63 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。 4、新闻界的过分渲染。、新闻界的过分渲染。内因：内因：1、多元化经营，摊子铺得太大。、多元
54、化经营，摊子铺得太大。2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。3、巨人大厦从、巨人大厦从38层层64层层70层，超出能力范围。层，超出能力范围。4 4、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱管理不善，内部帐目混乱。5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。64多元化战略成败的关键因素多元化战略成败的关键因素1、供求矛盾及市场竞争的程度、供求矛盾及市场竞争的程度2、行业或产品所处生命周期中的位置、行业或产品所处生命周期中的位置3、新进入行业与主业的相关性、新进入行业与主业的相关性4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力、企
55、业多元化经营的根本依托核心竞争力65 Evolving Views of Marketings Rolea. Marketing as anequal functionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb. Marketing as a moreimportant functionFinanceHumanresourcesMarketingProduction（四）制定职能计划（四）制定职能计划66Evolving Views of Marketings Rolec. Marketing as themajor functionMarketingF
56、inanceHumanresourcesProductionFinanced. The customer as thecontrolling factorCustomerHumanresourcesProductionMarketing67Evolving Views of Marketings Rolee. The customer as the controllingfunction and marketing as theintegrative functionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance68第三节第三节 企业的营销管理
57、过程企业的营销管理过程分析市分析市场机会场机会目标市目标市场战略场战略市市场场细细分分目目标标市市场场市市场场定定位位管理营管理营销力量销力量竞竞争争性性定定位位战战略略竞竞争争性性营营销销战战略略营营销销实实施施过过程程设计营设计营销策略销策略产产品品、定定价价策策略略分分销销、促促销销策策略略69一、分析企业市场机会一、分析企业市场机会概念：市场机会、概念：市场机会、 企业机会企业机会 市场机会市场机会企业机会企业机会市场机会顾客没有被满足的需求市场机会顾客没有被满足的需求70企业机会企业机会=?=?二、研究与选择目标市场二、研究与选择目标市场目标市场是企业准备进入为之目标市场是企业准备进
58、入为之服务并占领的市场。服务并占领的市场。市场细分是企业选择目标市场市场细分是企业选择目标市场的有效手段与方法。的有效手段与方法。71三、设计市场营销组合三、设计市场营销组合何谓何谓“市场营销组合市场营销组合”？（？（P30页）页）菲利普科特勒把菲利普科特勒把“4P”发展为发展为“6P” 还有人发展为还有人发展为“4C”。72市场营销组合的构成73The Four PsMarketingMixProductPricePromotionPlaceThe Four CsThe Four CsConsumerWants and needsCustomerCostCommunicationConven
59、ience74四、管理营销力量四、管理营销力量（一）竞争性定位战略（一）竞争性定位战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略 聚焦战略聚焦战略聚焦战略聚焦战略概概念念为行业内低为行业内低成本生产者，成本生产者，强调生产规模，强调生产规模，提供标准产品。提供标准产品。通过增加产通过增加产品的差异化而品的差异化而将自己与竞争将自己与竞争对手区分开。对手区分开。选择行业中选择行业中的一个细分市的一个细分市场来挤走其他场来挤走其他竞争者。竞争者。75波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战
60、略差别化战略差别化战略市场聚焦战略市场聚焦战略市场聚焦战略市场聚焦战略战略基础战略基础战略基础战略基础成本差别成本差别成本差别成本差别全全全全部部部部局局局局部部部部市市市市场场场场范范范范围围围围76总成本领先总成本领先差异化差异化集中化集中化失败的中间道路失败的中间道路77（二）竞争性营销战略（二）竞争性营销战略假设的市场结构10%20%30%40%市市场场领领导导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追追随随者者市市场场利利基基者者市市场场份份额额78竞争者竞争战略选择市场领导者战略市场领导者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场追随者战略市场利基者战略市场利基者战略791、市场领
61、导者战略市场领导者战略 市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额占有最大市场份额它受到它受到“来自四面八方的攻击来自四面八方的攻击”（KotlerKotler语）。语）。 概念：8081市场领导者战略市场领导者战略扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户寻找新用户新市场新市场市场渗透市场渗透地理扩展地理扩展发现新用途发现新用途扩大使用量扩大使用量扩大整体市场：扩大整体市场： 82市场领导者战略市场领导者战略保卫市场份额： 市场领导者的防御策略市场领导者的防御策略竞争者竞争者(3) 先发制人先发制人(4) 反攻防守反攻防守防卫者防
62、卫者(1)阵地防守阵地防守(5)机动防守机动防守(2) 侧翼防守侧翼防守(6) 收缩防守收缩防守83增加市场份额：扩大市场价份额的方法主要有四种：扩大市场价份额的方法主要有四种：产品创新、产品创新、质量策略、质量策略、多品牌策略、多品牌策略、大量广告策略。大量广告策略。842、市场挑战者战略、市场挑战者战略 市市场场挑挑战战者者是是市市场场占占有有率率位位居居市市场场领领先先者者之之后后而而在其它的竞争对手之上的企业。在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。是最具进攻性的竞争者。不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功概念：85攻击市场领导者攻击规模相当、资金不足
63、的企业攻击规模较小、资金缺乏的企业确定战略目标与竞争对手 ：86进攻者进攻者防卫者防卫者(2) 侧翼攻击侧翼攻击(4) 迂回攻击迂回攻击(5) 游击战游击战(3) 合围攻击合围攻击(1) 正面攻击正面攻击市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略873、市场追随者战略、市场追随者战略 市场份额大大小于市场领先者，市场份额大大小于市场领先者，但但也是市场挑战者的攻击目标也是市场挑战者的攻击目标紧紧追随紧紧追随保持一段距离的追随保持一段距离的追随有选择的追随有选择的追随主要战略类型主要战略类型88市市场场利利基基者者是是指指专专门门为为规规模模较较小小或或大大企企业业不不感感兴兴趣趣的的细细分分市市
64、场场提提供供产品和服务的企业。产品和服务的企业。是否有足够是否有足够的需求量的需求量 本企业具备向本企业具备向该市场该市场提供资源和优质提供资源和优质的能力服务的能力服务是否有是否有发展潜力发展潜力 对主要竞对主要竞争者不具争者不具吸引力吸引力本企业有良好本企业有良好声誉能有效声誉能有效抵御竞争者抵御竞争者特点4、市场利基者战略： 89 市场利市场利基者基者最终用户最终用户专业化专业化服务专业化服务专业化特殊顾客特殊顾客专业化专业化地理市场专地理市场专业化业化质量价格质量价格专业化专业化产品特色产品特色专业化专业化产品或产品或产品线产品线专业化专业化顾客规模顾客规模专业化专业化客户定单客户定单
65、专业化专业化垂直专垂直专业化业化营销渠道专业化营销渠道专业化市场利基者的战略选择市场利基者的战略选择 90竞争性营销战略竞争性营销战略市场领先战略市场领先战略市场利基战略市场利基战略市场挑战战略市场挑战战略扩展整个市场扩展整个市场保护市场份额保护市场份额扩大市场份额扩大市场份额依据顾客、市场依据顾客、市场质量和服务质量和服务补缺。补缺。紧紧追随紧紧追随保持距离保持距离全面正面进攻全面正面进攻间接进攻间接进攻市场追随战略市场追随战略91（三）营销的实施过程（三）营销的实施过程1、制定详细的行动方案；、制定详细的行动方案；2、建立合理有效的组织结构；、建立合理有效的组织结构；3、设计相应的决策和报
66、酬制度；、设计相应的决策和报酬制度；4、开发并合理调配人力资源；、开发并合理调配人力资源；5、建立适当的企业文化和管理风格。、建立适当的企业文化和管理风格。92市场营销计划实施的问题市场营销计划实施的问题营销计划要素营销计划要素营销计划实施所要回答的问题营销计划实施所要回答的问题1.1.制定活动方案制定活动方案2.2.建立组织结构建立组织结构3.3.设计决策和报酬制度设计决策和报酬制度战略计划实施的任务有哪些？哪些是关键性的战略计划实施的任务有哪些？哪些是关键性的如何完成任务？采用什么样的措施如何完成任务？采用什么样的措施本企业拥有什么样的实力本企业拥有什么样的实力本企业组织结构是怎样的本企业
67、组织结构是怎样的各部门职权如何划分？信息如何沟通各部门职权如何划分？信息如何沟通临时性工作组（如专题工作组和委员会）临时性工作组（如专题工作组和委员会） 的作用是什么的作用是什么重要制度有哪些重要制度有哪些主要控制因素是什么主要控制因素是什么产品和信息是如何沟通的产品和信息是如何沟通的93续表续表营销计划要素营销计划要素营销计划实施所要回答的问题营销计划实施所要回答的问题4.4.开发人力资源开发人力资源5.5.建设企业文化和建设企业文化和本企业人员的技能、知识和经验各是什么本企业人员的技能、知识和经验各是什么他们的期望是什么他们的期望是什么他们对企业和工作的态度如何他们对企业和工作的态度如何他
68、们是否具有共同的价值观他们是否具有共同的价值观其共同价值观是什么其共同价值观是什么? ?这一价值观是如何传播的这一价值观是如何传播的企业经理的管理风格是什么企业经理的管理风格是什么如何解决矛盾如何解决矛盾管理风格管理风格详见教材详见教材 P281页 94 统统 营营 系系 销销 息息 计计信信 划划 销销 系系 营营 统统 营营 营营销销 销销控控 组组制制 织织系系 执执 统统 统统 系行系行 目标目标顾客顾客公司营销战略的影响因素公司营销战略的影响因素95促销促销地地点点产品产品价价格格 作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，200
69、02000年以前，三元公司已经掌握了北京周边年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%80%的奶源，的奶源，坐稳了北京乳业坐稳了北京乳业“老大老大”的位置。但要进一步拓展市场，的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到90009000万
70、吨，万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元三元”、“伊利伊利”、“光明光明”、“三鹿三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的年产销量的总和占全国乳品产销量的的60%60%，另外还存在着诸如，另外还存在着诸如“蒙牛蒙牛”、“完达山完达山”、“维维维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。优质
71、奶源的获得。例题例题96 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达是无污染、面积达11301130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于的积极接触，三元公司于20002000年初组建了呼伦贝尔三元乳年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元利，成为当地的龙
72、头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于乘胜追击，于20002000年年8 8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在并在 20012001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其元拥有其90%90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。20012001年年4 4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势
73、力范围，构建了稳固占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 97 奶奶源源有有了了保保障障，三三元元又又于于20012001年年初初以以930930万万美美元元收收购购了了拥拥有有先先进进产产品品线线、优优质质产产品品、知知名名品品牌牌、熟熟练练技技术术工工人人和和优优秀秀管管理理人人员员的的北北京京卡卡夫夫食食品品有有限限公公司司，并并将将其其更更名名为为“三三元元卡卡夫夫”。这这次次兼兼并并被被业业
74、内内人人士士形形象象地地比比喻喻为为：“花花一一元元钱钱，买买了了三三四四元元的的资资产产。”三三元元收收购购该该公公司司既既利利用用了了它它的的品品牌牌优优势势，又又将将其其位位于于高高端端市市场场的的消消费费者者摄摄于于囊囊中中。此此外外，北北京京卡卡夫夫刚刚刚刚更更新新设设备备，拥拥有有国国际际一一流流生生产产线线，年年产产能能力力达达1010万万吨吨。而而三三元元正正处处于于发发展展高高峰峰期期，现现日日产产乳乳品品800800吨吨，下下半半年年还还要要增增至至10001000吨吨，生生产产能能力力不不足足日日益益突突显显，因而此举无异于雪中送炭。因而此举无异于雪中送炭。98分析以上案
75、例，回答以下问题：分析以上案例，回答以下问题：（1 1）三三元元公公司司使使用用何何种种增增长长战战略略进进行行扩扩张张经经营营？这种战略包含几种方式？这种战略包含几种方式？（2 2）三三元元公公司司实实际际上上运运用用了了该该战战略略中中的的哪哪几几种种方方式？它们的含义分别是什么？式？它们的含义分别是什么？（3 3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 99 （1 1）三三元元公公司司进进行行扩扩张张经经营营使使用用得得是是一一体体化化增增长长战战略略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。 （
76、2 2）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。与其他同类企业合资生产经营。 100（3 3）结合案例谈谈一体化战略的适用条件：）结合案例谈谈一体化战略的适用条件： 企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前企业一体
77、化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。途的企业基本产品。能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。的部分动机。101案例案例1.不熟的业务不做不熟的业务不做-格力集团格力集团 在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企
78、业：其一，该公在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，
79、纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 专业化是格力最突出的经营战略，专业化是格力最突出的经营战略，“专专”是为了是为了“精精”，也只有，也只有“专专”才能保证才能保证“精精”和和“高高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了
80、可靠的保证。可靠的保证。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅年
81、我国居民对空调器需求仅8万余台，万余台，1995年城年城镇居民的空调器需求量增加了镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到倍，达到270万台。万台。1021997年，全国空调器工业销售量又提高了年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到倍，达到851.02万台。万台。目前全国居民空调器拥有率是目前全国居民空调器拥有率是16.29%，还有极大的发展空间。这就，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。 格力集团的总经理朱江洪多次表示格力集团的总经理朱江洪多次表示“我不反对多元化扩张，格我不反对多元化扩张，格力空调现在才
82、占国内市场份额的力空调现在才占国内市场份额的13%，等占到，等占到40%以上，我们会向以上，我们会向其他领域扩展。其他领域扩展。” 格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。型成长战略加以实施。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围农村包围城市城市”战略，集中开发战略，集中开发“春兰春兰”、“华宝华宝”等著名企业影响较弱的等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立稳地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象
83、，建立稳固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，
84、格力的占有率中，格力13.5%，春兰，春兰11.2%，三菱，三菱8.5%。103格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思思消费者之所思消费者之所思”，先后开发出，先后开发出“空调王空调王”制冷效果最好的空调制冷效果最好的空调器；器；“冷静王冷静王”噪声最低的空调器；三匹窗机噪声最低的空调器；三匹窗机最便宜的空最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调调器。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调适用
85、于酒吧、适用于酒吧、饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机一适用于三室一厅的家庭之用；一适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。 格力市场渗透战略有格力市场渗透战略有4种主要方式。种主要方式。 1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩
86、、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份领。大市场份领。 2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、好空调、格力造格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。 3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。 4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择
87、中得到顾客的信任。顾客的信任。 104格力空调：离开国美，走自己的路格力空调：离开国美，走自己的路 “董姐董姐(格力空调总经理董明珠格力空调总经理董明珠)做的对，不该向国美低头。国美的低价做的对，不该向国美低头。国美的低价靠的是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占靠的是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占12%的利润，售后服务甩给的利润，售后服务甩给我们经销商，国美的纯利比我们的毛利都多，凭什么？我们经销商，国美的纯利比我们的毛利都多，凭什么？”官辉在接受记者官辉在接受记者采访时说：采访时说：“我怎么想也觉得这事儿不合理。我怎么想也觉得这事儿不合理。”官辉，源动力制冷设备有官辉，源动力制冷设备有限
88、公司总经理，限公司总经理，1997年至今专营格力空调。年至今专营格力空调。 2004年年3月月10日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理日，国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。格力空调库存。3月月11日，格力电器发言人黄芳华称，不与违反游戏规则日，格力电器发言人黄芳华称，不与违反游戏规则者合作！家电销售终端的老大挟市场优势向生产链条上的巨头挑战的事情者合作！家电销售终端的老大挟市场优势向生产链条上的巨头挑战的事情终于升级了。终于升级了。 在国内空调市场，格力向来以老大自居，连续在国内空调市场，格力向来以老大自居，连续9年夺得空调销量冠军。年夺得空调销量冠军。不料
89、，在未接到任何通知的情况下，突然被家电连锁老大国美大幅降价，不料，在未接到任何通知的情况下，突然被家电连锁老大国美大幅降价，引发双方分歧。这场格力与国美之间有关价格制定权的风波不仅愈演愈烈。引发双方分歧。这场格力与国美之间有关价格制定权的风波不仅愈演愈烈。 2月月21日，成都国美电器日，成都国美电器“空调大战空调大战”一登场，将格力一款原本零售一登场，将格力一款原本零售价为价为1680元的元的1P挂机降为挂机降为1000元，原本零售价为元，原本零售价为3650元的元的2P柜机降为柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美
90、电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售立即终止低价销售行为行为”。 105管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！同时，格力要求四川国美道歉。国美给予了道歉后要求四川格力撤同时，格力要求四川国美道歉。国美给予了道歉后要求四川格力撤货，于是格力开始将产品全线撤出成都国美货，于是格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。大卖场。3月月12日，黄芳华态度强硬，他说不排除格力空调从国美全国日，黄芳华态度强硬，他说不排除格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性：零售店全线撤柜的可能性：“不管是在哪个城市，假如我们和当
91、地不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。走。”在国美下达在国美下达“清场令清场令”后，格力开始与北京苏宁洽谈增大供货后，格力开始与北京苏宁洽谈增大供货量的事宜。据透露，格力将会向苏宁有一定的政策倾斜。量的事宜。据透露，格力将会向苏宁有一定的政策倾斜。“你拿我黄光裕平衡我的对手，我就拿你平衡你的对手，你对你拿我黄光裕平衡我的对手，我就拿你平衡你的对手，你对我有越大的信任我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶我有越大的信任我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌，这
92、就是做事的规矩。持你的品牌，这就是做事的规矩。”国美老板黄光裕在长城峰会上国美老板黄光裕在长城峰会上的这段话现在看来更像一种宣战词。的这段话现在看来更像一种宣战词。“国美一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场国美一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。设柜。”格力的强硬态度自始至终没有变化。格力的强硬态度自始至终没有变化。格力电器总经理董明珠今年格力电器总经理董明珠今年“两会两会”期间在京公开表示，格力期间在京公开表示，格力从国美撤柜事件发生以来，没有与国美就此事进行过商谈。而对于从国美撤柜事件发生以来，没有与国美就此事进行过商谈。而对于国美停售格力空调的做法，董明珠持
93、不屑态度：国美停售格力空调的做法，董明珠持不屑态度：“格力空调保持每格力空调保持每天天2万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。万台的出货量已经证明了消费者对格力空调的喜爱。”106管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！案例案例2.永不进入电讯服务业永不进入电讯服务业 太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司基本法基本法第第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键
94、因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份份“企业发展万言书企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思
95、很简单：请你专注于自有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。己的职业工作。 赢在专注战略。赢在专注战略。 华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场通通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本
96、土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元107资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。容易被摧毁的。”2005年年4月月11日，任正非入选美国日，任正非入选美国时代时代周刊周刊2005年度全球年度全球100名最有影响人物。名最有影响人物。时代时代周刊评价任正非周刊评价任正非“显显示出惊人的企业家才能示出惊人的企业家才能”。 一个注册资金一个
97、注册资金24000元的民营企业，能够发展成为今天的华为元的民营企业，能够发展成为今天的华为公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累
98、的资源有效地而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。 2004年，华为公司销售额达到年，华为公司销售额达到460多亿元，其中海外销售额多亿元，其中海外销售额22.8亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球96个国家和地个国家和地区，全球有区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。预计家在使用华为公司的产品。预计2008
99、年华为年华为公司海外销售要突破公司海外销售要突破100亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场开始进入开始进入“井喷期井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。理和短期行为是绝对行不通的。108 像华为公司这样的像华为公司这样的“市场新人市场新人”，要进入一个中等发达国家往，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实过一两年时间的考察才
100、能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。和资金上都要做好持续投入的准备。 国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，年开始，就多次斥巨资请就多次斥巨资请IBM、普华
101、永道等公司来帮助华为公司提高管理水、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。大公司同台竞争的机会。109案例案例3.把一个产品做精、做专、做大、做深把一个产品做精、做专、做大、做深 浙江万向集团是以杭州万向节厂为核心的企业集团。其前
102、身是浙江万向集团是以杭州万向节厂为核心的企业集团。其前身是1969年建立的乡镇企业。建厂初期只有年建立的乡镇企业。建厂初期只有7个人、个人、4000元资产。经过元资产。经过20多年的经营，这个农民办起的铁匠铺变成了拥有数亿元资产、十多年的经营，这个农民办起的铁匠铺变成了拥有数亿元资产、十几个经济实体的股份集团公司，日创利润几个经济实体的股份集团公司，日创利润100万元，其产品销往万元，其产品销往30多个国家和地区，集团的创始人鲁冠球也成了闻名中外的企业家。多个国家和地区，集团的创始人鲁冠球也成了闻名中外的企业家。正如鲁冠球所说：我们通过把万向节一个产品做精、做专、做大、正如鲁冠球所说：我们通过
103、把万向节一个产品做精、做专、做大、做深，终于做到在市场上有了自己的地位。做深，终于做到在市场上有了自己的地位。 产品专业化。产品专业化。 万向集团的创业初期，是刚刚从计划经济的体制下转轨的时期，万向集团的创业初期，是刚刚从计划经济的体制下转轨的时期，作为一个没有任何背景的乡镇企业，没有技术，没有资金，有的只作为一个没有任何背景的乡镇企业，没有技术，没有资金，有的只是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用自己没有上级主管是强烈的创业热情和脱贫致富的愿望。他们利用自己没有上级主管部门的束缚，部门的束缚，“船小好调头船小好调头”的优势，拾遗补缺，只要市场上需要的优势，拾遗补缺，只要市场上需要的就做
104、。当时的万向节厂实行的是多角化经营，除了万向节外，还的就做。当时的万向节厂实行的是多角化经营，除了万向节外，还生产链条、失腊铸钢等。生产链条、失腊铸钢等。1979年，正是国民经济调整时期，能源紧年，正是国民经济调整时期，能源紧张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下张，国产汽车产量锐减，零配件市场严重萎缩。不少汽车配件厂下马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部马改行，万向节厂的产量也直线下降，处境十分困难。上级有关部门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内门规劝他们与其他乡镇企业联营生产自行车。鲁冠球分析了国内110经济形势并到上海、北京、
105、天津进行了调查：经济形势并到上海、北京、天津进行了调查：1981年的国民经济年的国民经济计划中，汽车的产量为计划中，汽车的产量为16万辆，比他原来想象要乐观得多。他认万辆，比他原来想象要乐观得多。他认为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不为，中央提出的调整、改革、整顿、提高的方针，不是要退缩不前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在前，而是在调整中前进。在去北京进行市场调查的过程中，又在中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进中国汽车工业总公司了解到：国产汽车万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、口汽车的
106、万向节尚无人生产，原因是进口汽车型号多、批量小、工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠工艺复杂、利润不多，国家只得花大量外汇去进口。于是，鲁冠球作出了球作出了“别人下马我上马别人下马我上马”的决策，果断地将已有的决策，果断地将已有70万产值的万产值的其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞其他产品停下来，集中力量生产市场紧缺的进口汽车万向节，搞专业化生产，并以此带动了大批量国产车万向节的销售，一举占专业化生产，并以此带动了大批量国产车万向节的销售，一举占领了市场。以后又在专业化的基础上实现产品系列化。走专业化领了市场。以后又在专业化的基础上实现产品系列化。走专业化经营的路子，万向集团的产品得到了国内市场的认可。经营的路子，万向集团的产品得到了国内市场的认可。 此后，在万向节产品的基础上，公司又以此后，在万向节产品的基础上，公司又以“高起点投入、高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导，利用万向节形为指导，利用万向节形成的技术、市场，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。成的技术、市场，走专业化生产道路，逐一开发关键零部件。111
