构建有效的绩效管理体系课件

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1、构建有效的绩效管理体系7/22/20241导言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。7/22/20242诸多绩效管理时髦绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角

2、度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的7/22/20243时髦之后的现实困惑用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出7/22/

3、20244困惑之后的全面反思(知行反差)是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）7/22/20245反思之后的实践认识管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本

4、。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿7/22/20246绩效是什么q真正有贡献的绩效都来源于真正有贡献的绩效都来源于外部，外部，工作本身没有价值，无论一个组织、工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作一项任务、一个工作q“工作工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本成本”或或“浪费浪费”q不同性质工作的岗位

5、、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的q有效的绩效管理就是让任职者有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么首先清楚该做什么，其次才是如何做，其次才是如何做岗位岗位部门部门组织组织产产品品或或服服务务信息信息专业支持专业支持7/22/20247构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/20248什么是绩效管理？绩效管

6、理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。7/22/20249传统绩效评价与绩效管理 判断式判断式 评价表评价表 寻找问题寻找问题 裁判员裁判员 单向（得单向（得失）失） 结果结果 威胁性威胁性 事后事后传统绩效传统绩效评价侧重点评价侧重点 计划式计划式目标确认目标确认 过程过程循环循环 问题解决问题解决 教练员教练员 沟通（双赢）沟通（双赢） 结果与行为结果与行为 推动性推动性 事前事前事后事后绩效管理绩效管理侧重点侧重点

7、7/22/202410战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值 和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对 关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果 7/22/202411 1.2 企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。 如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 7/22/202412战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标经营管理目标与计划

8、与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励7/22/202413管管理理过过程程体体系系绩效反馈绩效反馈绩效评估绩效评估绩效执行绩效执行绩效计划绩效计划组组织织责责任任体体系系企业高层企业高层员员 工工HR经经理理目标框架目标框架总体战略总体战略平衡计分卡平衡计分卡使命与愿景使命与愿景绩绩效效目目标标体体系系绩绩效效指指标标体体系系部门部门KPI岗位岗位KPI企业绩效企业绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效企业企业KPI7/22/202414构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩

9、效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/202415企业高层在绩效管理中的责任明确使命追求；明确使命追求；确定企业战略规划；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的组织制定企业一级的KPIKPI体系；体系；定期重点关注企业一级定期重点关注企业一级KPIKPI变动状况，发现问题及时组织评估；变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；定期召开经营检讨会，

10、对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级指标分解到部门，审核部门二级KPIKPI，并确定绩效考核指标的权重；，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。组织开展中高层管理人员的中期述职。7/22/2024161.3 企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1.明确使命追求2.设定战略目标3.指导战略规划的制定4.审批战略规划5.督导战略规划的落实1.年度经营方针、目标的制定2.制定企业年度计划3.主持企业年度计划会议4.主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1.依靠绩效报

11、告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2.及时提供关键资源和重点支持1.主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2.审批考核制度3.与下属企业或部门签定业绩合同1.明确考核结果与浮动工资挂钩系数2.明确考核结果与晋升级数的关系3.明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4.明确考核结果与干部调配的关系战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励7/22/202417中层管理者在绩效管理中的责任依据企业发布的战略规划及一级依据企业发布的战略规划及一级KPIKPI体系，明确本部门年体系，

12、明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级设计部门二级KPIKPI，从部门职责响应企业战略和一级，从部门职责响应企业战略和一级KPIKPI体体系；系；根据审核通过二级根据审核通过二级KPIKPI与企业签订业绩合同和目标责任书；与企业签订业绩合同和目标责任书；依据企业发布的战略规划及一级依据企业发布的战略规划及一级KPIKPI体系，明确本部门年体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级设计部门二级KPIKPI，从部门职责响应企业战略和一级，从部门职责响应企业战略和一级KPIKPI体体系；系；

13、根据审核通过二级根据审核通过二级KPIKPI与企业签订业绩合同和目标责任书；与企业签订业绩合同和目标责任书；7/22/202418相关职能部门在绩效管理中分工绩效管理决不是人力资源部门的事，而是全体管理者和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业综合部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。7/22/202419战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部战略发展部分管分管

14、企业综合管理部企业综合管理部及财务部分管及财务部分管人力资源人力资源部分管部分管7/22/202420人力资源部人力资源部考核制度的制定考核制度的制定各级人力资源专干各级人力资源专干考核制度的细化考核制度的细化（考核部门特色）（考核部门特色）各级各级HRHR和管理者和管理者绩效标准的建立绩效标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）评价、辅导、沟通）公司高层公司高层公司战略目标、经营计划、公司战略目标、经营计划、激励政策与措施激励政策与措施 绩效考核不单纯是人力资源部门的事

15、，而是企业全体员工共同参绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。7/22/202421构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/202422二级KPI确定个人绩效循环绩效管理基本框架绩效管理基本框架7/22/202423绩效管理的基本流程确定企业战略目标和阶段性(年度)经营目标，将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人然后再通过各级主管对下

16、属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。7/22/202424绩效管理循环绩效管理循环目标设定目标设定持续改进持续改进行为标行为标准准所所 目目标标确确定定个人目个人目标确定标确定Y Y部门目标部门目标分解、部分解、部门会议等门会议等形式形式N N考核双方沟考核双方沟通确认通确认部门经营部门经营检讨检讨企业战略企业战略计划计划调整调整个人考个人考核指标核指标确定确定绩效辅绩效辅导过程导过程部门目部门目标确定标确定考核沟通考核沟通与反馈与

17、反馈绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程7/22/202425构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/202426KPI的定义企业关键业绩指标（Key performance Indicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指

18、标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。7/22/202427关键业绩指标的作用与流程KPI管理系统的精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标的作用对岗位职责的考核对预定目标的考核对工作的导向作用关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。关键业绩指标也可在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。7/22/202428通

19、过对目标实现情况和差距根通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（挑战性且现实之目标（KPI）设定目标设定目标考核奖励制度考核奖励制度实施行动计划实施行动计划分析指标制定分析指标制定行动改善计划行动改善计划依照计划采依照计划采取行动，不取行动，不断对行动的断对行动的实施进行监实施进行监控，必要时控，必要时修订计划修订计划建立公平、透明之考核制度、每建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、月对各机构业绩指标进行评分、排名排名根据评分累计结果，定期对各部根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核门进行公平考核定期对关键业绩指标

20、定期对关键业绩指标结果进行监控、分析结果进行监控、分析比较关键业绩指标变比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产化趋势，分析找出产生指标变化之根据生指标变化之根据通过对指标变化分析，通过对指标变化分析，对症下药制定确定可对症下药制定确定可行、有效之行动计划行、有效之行动计划引进以关键业绩指标为基石的管控方法流程7/22/202429公司战略目标公司战略目标员工关键员工关键绩效指标绩效指标目标管理 这是一种程序或这是一种程序或过程，它使得组过程，它使得组织中的上下级一织中的上下级一起协商，根据组起协商，根据组织的使命确定一织的使命确定一定时期内组织的定时期内组织的总体目标，并由总体目标，并由此决定上

21、、下级此决定上、下级的责任和分目标的责任和分目标工作分析 运用系统性的方运用系统性的方法收集有关工作法收集有关工作的各种信息，明的各种信息，明确组织中各个职确组织中各个职位的工作目标、位的工作目标、职责和任务、权职责和任务、权限，工作中与他限，工作中与他人的联系、对任人的联系、对任职者的基本要求职者的基本要求绩效管理的基础7/22/202430构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标(KPI)的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/202431战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，

22、相互独立、力求完整要达到企业要达到企业的长期目标的长期目标，我们应该，我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标按要素分解长期目标2004年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？ 2005 年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？2006年我们应该达到什么目标？年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？生产部的目标是什么？我

23、们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？我们应该建立什么样的控制系统？承承接接性性完完整整性性配配合合性性系统分析，整合执行系统分析，整合执行系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系7/22/202432公司目标公司目标各部门目标各部门目标经营运作单位目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）（职能部门下各单位）

24、信信息息反反馈馈 目目标标修修正正个人目标个人目标绩绩效效管管理理目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法7/22/202433方针目标展开董事会总经理经理员工员工员工经理经理执执行行目目标标7/22/2024342、KPI体系的建立方法7/22/202435KPI体系建立方法一：职责分析法职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPI7/22/202436岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标7/22/202437例如：招聘岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务7/22/202438例如：出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标

25、严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金7/22/202439采购部职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%7/22/202

26、440KPI体系建立方法二：平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务：财务：为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准客户：客户：为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部：内部：为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功战略目标体战略目标体系系7/22/202441成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初2

27、0世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，

28、核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。综合平衡记分卡的基本思想综合平衡记分卡的基本思想7/22/202442例如：以平衡记分卡建立KPI体系指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、

29、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率

30、、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。7/22/202443提高资产总额、降低资产负债率提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系完善适用的产品体系对客户的价值体现对客户的价值体现按时交付使用按时交付使用品牌管理品牌管理品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度市场研究市场研究提高项目决提高项目决策准确率策准确率质量管理质量管理增加工程优增加工程优质率质率销售管理销售管理客户落单率成本管理成本管理降低项目总降低项目总成本成本项目过程控制项目过程控制房地产事业部房地产事业部财务中心财务中

31、心对房地产事业部对房地产事业部对外接项目对外接项目内部结算体系内部结算体系财务中心财务中心预、决算体系预、决算体系房地产事业部房地产事业部财务中心财务中心提高效率及准确率提高效率及准确率员工素质的提高员工素质的提高完善的内部管理体系完善的内部管理体系企业文化建设企业文化建设完善的项目支持完善的项目支持财务财务客户客户内部内部学习学习和和提高提高*公司KPI体系缩短资金使用周期缩短资金使用周期降低风险降低风险增加销售收入增加销售收入提高利润率提高利润率7/22/202444降低资产负债率成本管理降低项目总成本项目过程控制房地产事业部财务中心内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高

32、效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设财务客户内部学习和提高财务中心在公司KPI体系中的位置缩短资金使用周期提高利润率7/22/202445反反 馈馈 了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素 结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标 明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义 具体各级相关之关键业绩指标及其定义 找出影响业务的驱找出影响业务的驱动因素动因素 将驱动因素按组织结将驱动因素按组织结构之层次

33、进行安排构之层次进行安排 明确定义关键业明确定义关键业绩指标绩指标 KPI体系建立方法三：价值创造树法根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标 。7/22/202446第一步：第一步：确定业务的确定业务的价值树价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的关找出具有重大影响的关键业绩指标键业绩指标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指标有重大影响的财务指标项目项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标占最大比例的指标对经济利润影响大对经济利润影响大有很大的

34、改善潜力有很大的改善潜力波动性较大波动性较大与最佳做法之间与最佳做法之间的差距较大的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管产品经理 市场营销总监 .选择关键业绩指标(KPI)的步骤7/22/202447总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成销售完成存货周转存货周转销售成本销售成本原料成本原料成本人工成本人工成本周转资产周转资产固定资产固定资产G集团集团A公司业务价值树示例公司业务价值树示例7/22/202448财务策略目标战略目标获得更多的发展机会和人才内部运营策略目标客户策略目标财务学习与成长策略目标收入的增长与收入结构的改善完善

35、产品质量、促进更新换代取得客户对公司和产品的认可人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高G集团集团A公司的策略目标分解示例公司的策略目标分解示例7/22/202449员工士气员工技能员工建议过程管理更低返工率更短的运转周期按时交货顾客满意营业开支应收账款资产汇报率财务顾客内部运营学习与成长将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链前 行后 置7/22/202450员工流失率、员工满意度、新技术受益率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率员工管理指标内部业务指标顾 客指 标财 务指 标G集团集团A公司一级公

36、司一级KPI示例示例先 行滞 后7/22/202451企业财务目标企业策略目标分解企业客户目标企业内部运营目标企业员工管理目标部门财务目标部门策略目标分解部门客户目标部门内部运营目标部门员工管理目标部门策略分解部门策略分解7/22/202452方法四：成功关键分析法选择KPI鱼骨图分析客户服务客户服务市场领先市场领先组织建设组织建设利润增长利润增长优秀的优秀的分公司分公司某旅游公司分公司成功关键分析某旅游公司分公司成功关键分析7/22/202453方法四：成功关键分析法选择KPIKPI要素分解市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意

37、客户资源管理应收账款应收账款费用控制费用控制纯利润纯利润人 员纪 律文 化7/22/202454方法四：成功关键分析法选择KPI选择KPI市场领先市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新业务营业收入增长新客户数量市场宣传的有效性7/22/202455方法四：成功关键分析法选择KPI汇总成分公司一级KPI表KPIKPI维度维度维度维度KPIKPI要素要素要素要素KPIKPI市场领先市场领先市场竞争能力市场竞争能力当期接待团次当期接待团次当期接待人数当期接待人数当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品

38、牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理利润增长利润增长应收账款应收账款回款速度、期限回款速度、期限呆账、坏账数量呆账、坏账数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率7/22/202456接上表KPIKPI维度维度维度维度KPIKPI要素要素要素要素KPIKPI组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公

39、司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数7/22/202457任务完成任务完成成本控制成本控制组织建设组织建设客户服务客户服务优秀的优秀的职能部职能部门门计划调度部门成功关键分析方法四：成功关键分析法选择KPI二级KPI的建立7/22/202458计划调度部门计划调度部门KPI要素解析示例要素解析示例任务完成任务完成客户服务客户服务高质量速递高质量速递减少客户投诉减少客户投诉避免调配错误避免调配错误指标指标1指标指标2指标指标37/22/202459例如-月目标管理展开表考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务培训3、开展小区促销4、1、要

40、求业务员每天拜访目标客户20人2、每周一下午进行半天业务培训3、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成4、单位：保险公司营业处单位：保险公司营业处 7/22/202460客户经理季考评表项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分部门:姓名:上级复核:被考评人确定:主管考评:7/22/202461企业KPI企业领导人企业领导人绩效指标绩效指标部门部门KPI 部门负责人部门负责人绩效指标绩效指标战略目标和经

41、营重点部门职责一级一级KPI体系体系二级二级KPI体系体系策略目标分解（平衡计分卡）中高层管理者的绩效目标7/22/202462基层员工绩效指标来源基层员工绩效指标来源？对部门的贡献对部门的贡献职位绩效指标职位绩效指标对流程的贡献对流程的贡献业业务务执执行行流流程程业务管理流程业务管理流程7/22/202463战略目标和经营重点战略目标和经营重点企业一级企业一级KPI 部门二级部门二级KPI个人个人KPI个人行为指标个人行为指标职业化行为要求职业化行为要求行为标准行为标准任职资格任职资格岗位职责部门职责个个人人绩绩效效指指标标基层员工绩效指标的内容7/22/202464成成 本本 降降 低低生

42、产成本生产成本营销成本营销成本人力成本人力成本采购成本采购成本配方成本配方成本生产经理生产经理营销经理营销经理人力资源部经理人力资源部经理采购经理采购经理技术经理技术经理采购费用采购费用材料成本材料成本.7/22/202465部门职责部门职责部门任务部门任务职位职责职位职责部门部门KPI个人个人工作任务工作任务工作态度工作态度考核指标考核指标分解操作类员工考核指标构成图操作类员工考核指标构成图所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度转化操作类员工的绩效指标构成7/22/202466定量指标考核标准设定示例指标指标考核要素考核要素权重权重评价标准评价标

43、准KPI1产量产量25分分按照标准折合为标准产量，按照标准折合为标准产量，90箱箱/台台班为基数，得分为班为基数，得分为20分，每箱分，每箱则则1分。最多加工分。折算标准分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定参照相关文件规定2消耗消耗15分分按照标准折合为标准消耗，以按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数件为基数,基数得分基数得分13分分.每每+-0.01KG/件则件则0.1分分,15分封顶分封顶,8分保底分保底,折算标准参照相关规定折算标准参照相关规定3质量质量检验检验20分分自检滞后自检滞后-2分分/次次;自检漏项自检漏项-1分分/项项;记录不真实记录不真实-2分分/次次;记录不

44、及时记录不及时-1分分/次次;记录不规范记录不规范-1分分/次次,不保底不保底7/22/202467定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率10080销售预测准确率9060销售预测准确率80销售预测准确率603029分2825分2420分1910分项目管理20分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效

45、果一般项目进度报表上报及时率60，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分7/22/202468月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%7/22/202469经营计划经营计划和绩效目和绩效目标标公司绩效计划部门绩

46、效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者

47、沟通后确定。 对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标7/22/2024702 2、 KPI KPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 KPI指标体系的作用指标体系的作用企业愿景和使企业愿景和使命命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机经营检讨机制制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标7/

48、22/202471绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台7/22/202472某企业某企业2005年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况企业下属企业（企业下属企业（A）（2005年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）企业下属企业（企业下属企业（B）（2005年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题企业问题企业正常企业正常企业问题点

49、案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：7/22/202473绩效监控体系的结构：举例：举例：XX集团绩效监控体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监控表监控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集7/22/202474公司销售增长人均创利成本控制市场占有率与人均利润货款回收销售额增长销售费用降低合同错误率降低新品烟牌销售

50、额老品牌毛利额人均产品毛利因产品质量发生的费用原料的复用率市场部研发部先业务流程，后根据组织结构分解7/22/202475战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与

51、督导，且对照员评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。配奠定基础。7/22/202476构建高绩效管理体系基于发展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的基本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标（KPI）的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案7/22/202477确定绩

52、效考核执行机构与人员考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会考评委员会组成：组成：考评委员会由总经理、副考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组务部门经理及管理骨干组成（成（79人人）职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督7/22/202478绩效考核执行机构及人员人力资源部人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考

53、核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。1、审批考核流程、内容、指标、审批考核流程、内容、指标及审查考核结果及审查考核结果2、审批薪金、奖金、职位改动、审批薪金、奖金、职位改动3、决定考评委员会成员、决定考评委员会成员协助考评委员会协助考评委员会进行考核工作进行考核工作建议考核流程及内容建议考核流程及内容辅导经理进行辅导经理进行绩效管理工作绩效管理工作统筹考核工作统筹考核工作总经理总经理人力资源部人力资源部考评委员会考评委员会经理经理分解考核指标到个人分解考核指标到个人对主办对主办/员工进行考核员工进行考核建议

54、员工薪金，奖金建议员工薪金，奖金及职位改动及职位改动对被考核人考核及反对被考核人考核及反馈工作表现馈工作表现对员工表现作汇报对员工表现作汇报主办主办/员工员工7/22/202479工工 作作 绩绩 效效 综合素质综合素质 满意度满意度 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 用用 途途 反映实际工作反映实际工作表现表现直接与奖金、直接与奖金、职等挂钩职等挂钩 辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做降职时做参

55、参 考考辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做降职时做参参 考考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 人事部人事部 相关部门相关部门分管副总经分管副总经理理 领领 导导 同同 事事 部部 属属 其他部门其他部门 性性 质质 多多 为为 客客 观观 之之 数数 据据 指指 标标 主主 观观 软软指指 标标 主主 观观 软软指指 标标 用综合评估，用综合评估，内容涵盖工内容涵盖工作绩效、工作绩效、工作表现、能作表现、能力、工作态力、工作态度各方面每度各方面每年评估一次、年评估一次、由直接领导、由直接领导、同事打分同事打分 中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估

56、项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性绩效考核体系主要考核内容7/22/202480管理干部绩效考核的主要内容管理干管理干部考核部考核的主要的主要内容内容综合素质综合素质A满意度满意度B业绩测评业绩测评C（KPI）（权重（权重60%）（权重权重30%）（权重（权重10%）关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）（按评分标准打分）管理能力管理能力个人品德个人品德上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%

57、直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%（采用（采用360度测评）度测评）7/22/202481绩效考核的时间周期业绩测评业绩测评C（KPI）综合素质综合素质A满意度满意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考核的主要内容7/22/202482干部综合素质指标体系综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的

58、发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。7/22/202483干部综合素质测评表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，

59、并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无

60、意的过失经常发生10%运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：你是被考核人的级（请写上、平、下）例7/22/20

61、2484 将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。所与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。7/22/202485管理人员业绩合同的设计原则体现公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗

62、位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性7/22/202486某企业业绩合同（样本）某企业业绩合同（样本）受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：过程管理类指标：客户类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标工作目标完成效果评价7/22/202487关键业绩指标关键业绩指标权重权重要求目标要求目标实际绩效

63、实际绩效完成百分比完成百分比绩效合同绩效合同受约人部门受约人部门/岗位岗位： 签名：签名： 发约人（发约人（1）职位）职位： 签名：签名： 发约人（发约人（2）职位）职位： 签名：签名：合同期限合同期限： 签约日期：签约日期： 7/22/202488类型类型适用范围适用范围考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工

64、技工、辅助工等基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度7/22/202489建立绩效改进的考核体制核方式分类依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例)核者与被考核者组织者7/22/202490直接上级直接上级被考核者被考核者上级的上级上级的上级一一次次考考核核二二次次考考核核上上报报一一次次考考核核结结果果7/22/202491 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。沟通贯穿

65、于绩效管理的全过程：计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效沟通7/22/202492主管需要：主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单

66、向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。绩效反馈7/22/202493 申诉各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。7/22/202494 开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对

67、照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书 5.5 5.5 绩效考核流程绩效考核流程7/22/202495目的目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事

68、例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定中期述职的组织与实施中期述职的组织与实施7/22/202496述职评价委员会的组成：述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序：述职的程序： 1、每考核期末由所长组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初

69、制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。 5、考核的最终结果应由被考核者确认。 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。 7/22/202497 中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表一姓名部门职

70、务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明7/22/202498 中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：7/22/202499 中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表三姓名部门职务考核层次考核期半年绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进10%评语：期望：工作创新105评语：期望：考核得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成：分业绩改进：分工作创新：分7

71、/22/2024100述职报告填写要件KPI完成情况报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。日常工作完成情况日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。有关说明承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。A)工作成绩：总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B)市场数据及竟争对手比较/

72、业务环境及最佳基准比较：通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。7/22/2024101 C)C)核心竟争力提升的策略与措施：核心竟争力提升的策略与措施是指那核心竟争力提升的策略与措施：核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成些完成KPIKPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/ /业务改业务改 进措施的落实情

73、况进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D D）组组织织学学习习与与成成长长：公公司司通通过过组组织织建建设设、执执行行重重大大管管理理基基础础上上和和ITIT建建设设，不不断断提提升升公公司司的的核核心心竟竟争争力力。各各部部门门要要提提出出和和检检查查提提高高员员工工职职业业化化技技能能的的计计划划、措措施施和和效效果果，报报告告和和分分析析组组织织气气氛氛指指数数，检检查查公公司

74、司重重大大管管理理基基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。信息反馈信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。运作方面的支持需求。7/22/2024102考核等级考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：个层次：A(A(优秀优秀) )、B(B(良好良好) )、C(C(合格合格) )、D(D(需要改进需要改进) )、E E（不合格）。（不合格）。

75、 考核等级之定义如下表考核等级之定义如下表等级等级定义定义涵涵 义义A优秀实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。E不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要

76、方面存在着重大的不足或失误。7/22/20241036.绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果考核结果的应用的应用 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进企业大多数员工工作热情能否

77、继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。7/22/2024104考核结果运用于奖金分配考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，

78、不同类别的企业应有所不同。考核结果运用于工资分配考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C、D等级的，扣减其下半年度工资额的5%和8%；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示：3 2 11 S A B CD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。7/22/2024105 考核结果运用于员工晋升考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势

79、，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。7/22/2024106考核结果运用于职位置换考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发

80、挥；或能级较低的员工，逐渐应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。7/22/2024107考核结果运用于培训教育考核结果运用于培训教育 通过分析累积考

81、核结果的记录，发现员工群体或个体与通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。和提升

82、管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。的人才政策。7/22/2024108考核结果运用于考核结果运用于激活沉淀激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，

83、培训合格者可以在内部寻找工作职准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。考核结果运用于考核结果运用于个人发展个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。现，有助于个人职业生涯的发展。7/22/2024109