聚成企业战略绩效管理培训ppt课件

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1、战略战略过程过程战略管战略管理流程理流程企业使命企业使命职能战略职能战略支持系统战略支持系统战略配置战略配置战略主导战略主导战略外部环境分析外部环境分析内部能力分析内部能力分析年度目标年度目标长期目标长期目标企业企业态势态势战略控制和评价战略控制和评价战战略略制制定定战战略略评评价价战战略略实实施施反馈反馈人人力力资资源源管管理理模模式式职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪薪 酬酬 政政 策策培培 训训 及及 人人 力力 资资 源源 开开 发发招聘招聘甄选甄选人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激

2、励体系激励体系激励体系公司战略和远景公司战略和远景部门定位和职责部门定位和职责部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用: : 绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织适合战略的组织公司年度目标公司年度目标人力资源人力资源管理体系管理体系指指标标分分解解绩效管理体系实施战略成绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资为行动的工具，使人力资源管理的核心源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制公平性来源公平性来源对于绩效管对于绩效管理体系

3、的重理体系的重要性要性这意味着：这意味着：程序公平程序公平开发开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平对人公平使用使用反馈及时、完整；反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果公平结果结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度可接受度考核内容和考核方法的确定考

4、核内容和考核方法的确定 对比法对比法对比法对比法 特质法特质法特质法特质法 行为法行为法行为法行为法 结果法结果法结果法结果法考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定 排行法排行法排行法排行法 强迫分配法强迫分配法强迫分配法强迫分配法 配对计分法配对计分法配对计分法配对计分法考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定员工考员工考核成绩核成绩部门整体业绩部门整体业绩极好极好好好正常正常需改进需改进差差极好极好8%8%6%6%5%5%2%2%1%1%好好20%20%17%17%15%15%12%12%10%10%及格和及格和需改进需改进71%71%75%75%75%75%78%78%

5、79%79%差差1%1%2%2%5%5%8%8%10%10%在进步在进步不适用不适用考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核维度考核维度分数分数优异优异优秀优秀好好需改进需改进差差知识知识5 54 43 32 21 1沟通沟通5 54 43 32 21 1判断力判断力5 54 43 32 21 1管理能力管理能力5 54 43 32 21 1质量表现质量表现5 54 43 32 21 1团队团队5 54 43 32 21 1人际关系人际关系5 54 43 32 21 1主动性主动性5 54 43 32 21 1创造性创造性5 54 43 32 21 1解决问题解决问题5 54 43

6、 32 21 1考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定个人特质法个人特质法v员工非常主动，主管从不必督促；员工非常主动，主管从不必督促；v该员工虽然不是天才，但他该员工虽然不是天才，但他/ /她比我所见过的很多人都要聪明；她比我所见过的很多人都要聪明；v该员工很容易与他人发生冲突；该员工很容易与他人发生冲突；v虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；v该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；费较长时间学习新事物；v该员工人缘很好，虽有不同意见，

7、但仍然相处良好；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；v该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工需要等待指示，方才有所行动；v该员工非常聪明，学习能力极强；该员工非常聪明，学习能力极强；v该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；是小问题；考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定重要事件法重要事件法重要事件法重要事件法行为定位尺度法行为定位尺度法行为定位尺度法行为定位尺度法行为观察尺度法行为观察尺度法行为观察尺度法行为观察尺度法测评中心测评中心测评中心测评中心考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定

8、总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作

9、时不佩多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。带必要的工具。1765432考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。、如果必要，确定跟进会议的时间以

10、回应下属对变革的顾虑。从不从不 1 2 3 4 5 一直一直总分：总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直企业宗旨及远景企业宗旨及远景财务财务客户客户流程流程员工员工企业价值观及企业价值观及员工的行为员工的行为前线部门前线部门工作目标工作目标后线部门后线部门工作目标工作目标绩效管理总体框架绩效管理总体框架考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定绩效绩效管理的流程管理的流程目标设

11、定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标设定目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核用人用人管理者为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什）管理者的价值并非取决于本人做了些什么么，而，而是取决于下属做了些什么，即是取决于下属做了些什么，即员工的绩效员工的绩效。（2）管理者必须）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到将组织目标分解到员工的机会员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自，并且使管理者能够向员工说明自己对工

12、作的期望和工作的衡量标准，还使管理己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行者能够对计划执行情况进行监控监控。公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系联系联系 贡献贡献贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives战略谱图：企业的价值是怎样创造的？战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ 股东的长远利益股东的长远利益开源开源 节节流流产品产品 / 客户关系客户关系 / 顾客服务顾客服务 / 品牌品牌创新流程创新

13、流程客户管理流程客户管理流程卓越运营卓越运营社会社会/环境流程环境流程战略能力战略能力战略技术战略技术企业文化企业文化David NortonRobert KaplanWhat the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标战略目标Targe

14、t达成的目标达成的目标Initiative行动计划行动计划Measure考核指标考核指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of

15、A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？目标设定目标设定与个人绩效与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人用人绩效管理链绩效管理链用人用人职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化n部门经理进行上级的目标及方针的传达部门经理进行上级的目标及方针的传达n员工个人设定目标员工个人设定目标n设定目标时要考虑

16、到各方面的配合，特别是有设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。关联者之间的配合。n上级对目标的核对及决定上级对目标的核对及决定n达成者本人的自我统御达成者本人的自我统御n成果的评估成果的评估目标管理的步骤目标管理的步骤用人用人目标管理在组织中的应用目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个战略层面公司内涉及范围大部门经理部门经理7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗

17、位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无设定工作目标设定工作目标 目标的种类目标的种类(硬性目标硬性目标(软性目标软性目标用人用人知识知识 经验经验性格性格 兴趣兴趣 动机动机 技能技能n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标用人用人好的工作目标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound

18、目标设定的过程目标设定的过程预先沟通预先沟通n自己的目标；自己的目标；n及衡量标准及衡量标准n背景；背景；员工草拟员工草拟n收集其他信息；收集其他信息；n草拟工作业绩目标；草拟工作业绩目标；n理解工作能力、品德行为目理解工作能力、品德行为目标。标。正式讨论正式讨论n 讨论工作业绩目标目标；讨论工作业绩目标目标；n 检查工作能力、品德行为检查工作能力、品德行为目标的理解；目标的理解；修订存档修订存档n 员工修订目标；员工修订目标；n 双方签字存档；双方签字存档；n 主管提交人力资源部。主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标

19、准，把对落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化价值最大化决策和经营行为决策和经营行为薪酬激励薪酬激励绩效测度绩效测度预算指标预算指标战略战略/ /业务业务 规划举措规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路：- 组织结构分解：目标组织结构分

20、解：目标 手段法。手段法。A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Z岗位岗位KPI 与关键行为与关键行为企业目标企业目标部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点企业业务企业业务重点重点考核指标的确定思路考核指标的确定思路组织战略设订组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）组织功能分析（组织机构设计）岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要求 知识知识 技能技能 能力能力 工作规范工作规范 目的、程序、目的、程序、 步骤、要求步骤、要求 Cost/Expenses成本、

21、费用成本、费用Quantity数量数量Quality质量质量Timebound时限时限Safety安全安全HumanReaction人的反应人的反应PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比百分比 %绝对值绝对值指数指数 CSI排名排名打分打分比率比率考核指标金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customers股东方面Owners战略结果战略结果3-5 Years from Activities to results战术结果战术结果1-3 Years

22、from Activities to results运营结果运营结果0-1 Year from Activities to results员工方面Employees战略Vision市场占有率市场占有率营业额营业额客户满意客户满意灵活度灵活度生产效率生产效率质量质量准时交货率准时交货率标准生产工时标准生产工时浪费浪费 平衡积分卡在组织中的应用（示意图）平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战 略主 题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)ROCE(%)现金流量（$ $）综合成本（$

23、$）综合收入（$ $）LOBLOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本 闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/

24、实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划SBU记分卡重点工作及重点工作及KPI的分解的分解总经理总经理重点工作目标重点工作目标1-2-3-企业企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1 -2 -3 -岗位岗位1岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI

25、岗位岗位2岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI岗位岗位3岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI岗位岗位4岗位职责岗位职责工作目标工作目标KPI目标陈述：目标陈述：对目标的详细解释对目标的详细解释( (明确与上级目标的关联明确与上级目标的关联) )：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？里程碑？需要注意的问题及需要的支持：需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标考评指标的目标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例实用工具图例目标目标目标描述目标描述考核指标考核指标实用工具图例实用工具图例考核关键指标考核关键指标 (KPI): 战略目

26、标战略目标: 数据更新频率数据更新频率 本考核指标的目的本考核指标的目的: 指标的单位指标的单位: 考核指标的定义和考核指标的定义和公式公式考评指标现在是否可以获得？考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源考核指标的数据来源:目标设定的责任人目标设定的责任人: 目标达成的负责人目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人数据的收集和报告负责人: 输入输入结果结果关键绩效指标的计算关键绩效指标的计算实用工具图例实用工具图例建议建议XX股份公司采取的步骤股份公司采取的步骤1.各个部门按照样例提交本部门的考核指标，各个部门按照样例提交本部门的考核指标，每个部门的每个部门的KPI数量应该在数量应该在

27、8-10个；个；2.各个部门经理在公司的管理会上向领导班各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；子和其它部门经理演示本部门的考核指标；3.其它部门经理对本部门的其它部门经理对本部门的KPI提出意见和提出意见和建议；建议；4.根据各个部门提交的考核指标，领导班子根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标确定公司层面的考核指标实例实例净销售额战略目标战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的考量的目的: 考量营业额的增长考量营业额的增长输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:产

28、品的销售额产品的销售额附加价值税附加价值税折扣折扣净销售额净销售额 = 销售额销售额 (附加价值税附加价值税 + 折扣折扣)信息来源信息来源: 销售管理系统销售管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 董事会及总经理董事会及总经理数据更新频率数据更新频率:月度月度目标达成责任人目标达成责任人: 销售总监销售总监指标单位指标单位:人民币绝对值人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人: 财务总监财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得现在可获得实例实例利润(PAFI)战略目标战略目标: 在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长考量的目的考量的目的: 考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献

29、输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本运营利润财务费用信息来源信息来源: 管理系统管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位指标单位:人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例附加价值/固定成本比率战略目标战略目标: 加速提高运营效率考量的目的考量的目的: 考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:净销售额原材料利用其它产品特定成本

30、产品线固定成本各个分公司固定成本附加价值/固定成本附加价值=净销售额原材料信息来源信息来源: 管理系统管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位指标单位:人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例现金流战略目标战略目标: 大幅提高流动资金的效率考量的目的考量的目的: 考核各个分公司给总公司的现金流贡献输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:运营利润折旧库存应收应付净资产费用运营现金流=运营利润+折旧+/-运营资本的变化净资本费用运营资本=

31、库存+应收应付信息来源信息来源: 管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位指标单位:人民币绝对值数据报告责任人数据报告责任人: 财务总监数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例产品线效率(OLE)战略目标战略目标: 优化资源的利用考量的目的考量的目的: 考量各个分公司设备利用效率输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:计划生产时间非计划性停机时间当期产成品x标准单位产品时间合格率OLE=AxPxFPYA=（计划生产时间-非计划性停机时间）/计划生产时间P=当期产成品x标准单位产品时间F

32、PY=合格率信息来源信息来源:管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 总经理数据更新频率数据更新频率:月度目标达成责任人目标达成责任人: 各分公司总经理指标单位指标单位:%数据报告责任人数据报告责任人: 各分公司总经理数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例员工主动流失率战略目标战略目标: 实现人才储备满足业务需要考量的目的考量的目的: 考量公司人才挽留的能力输入数据输入数据:指标的定义及公式指标的定义及公式:员工总数流失的员工数量员工流失率=流失的员工数量/员工总数x100信息来源信息来源: 管理系统管理系统目标设定责任人目标设定责任人: 总经理总经理数据更新频率数据更新频率:月度目

33、标达成责任人目标达成责任人: 各个分公司总经理指标单位指标单位: %数据报告责任人数据报告责任人: 各个分公司各个分公司HR经理经理数据的可获得性数据的可获得性:现在可获得实例实例Beliefs Beliefs SystemsSystemsBoundary Boundary SystemsSystemsDiagnostic Diagnostic Control Control SystemsSystemsInteractive Interactive Control Control SystemsSystems企业企业战略战略战略的战略的不稳定不稳定核心核心价值观价值观关键绩关键绩效变量效变量

34、应避免应避免的风险的风险绩效管理四杠杆绩效管理四杠杆Beliefs Systems:注重授权；注重授权；鼓励个体员工为鼓励个体员工为寻求新的机会；寻求新的机会；核心价值的传播，核心价值的传播，使员工专注企业使员工专注企业的目标。的目标。Interactive Control Systems:使高层领导可以使高层领导可以关注市场竞争中关注市场竞争中的不稳定性，把的不稳定性，把握握SWOTSWOT，并做出，并做出相应的应对相应的应对。 Diagnostic Control Systems:确保高效率、有确保高效率、有效地达成目标。效地达成目标。 Boundary Systems: Boundary

35、 Systems:建章建制；建章建制；告诉员工什么不告诉员工什么不可以做。可以做。工工作作成成果果工工作作活活动动岗岗位位职职责责知能知能外因外因内因内因公公公公司司司司的的的的规规规规章章章章制制制制度度度度绩效沟通绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划n管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理体系文件化及定期审核（自审和外审）n管理指标监控及其定期审议管理指标监控及其定期审

36、议n管理会议制度管理会议制度n公司级公司级n部门级部门级n不定期会议不定期会议业绩监控的方法？业绩监控的方法？用人用人考核面谈的步骤考核面谈的步骤面谈前的准备工作面谈前的准备工作面谈的进行面谈的进行面谈以后面谈以后常见考核错误分析常见考核错误分析n仁慈倾向；仁慈倾向；n趋严倾向；趋严倾向；n趋中倾向；趋中倾向；n相似效应；相似效应；n近期表现影响；近期表现影响；n类比陷阱；类比陷阱；n晕轮效应；晕轮效应；n信息缺乏现象。信息缺乏现象。用人用人HaloEffect绩效考核与用工、薪酬、培训及发展绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人用人TotalCompensationComponents整整 体

37、体 薪薪 酬酬 内内 容容薪酬结构变动工资变动工资固定工资固定工资福利福利Example of a Pay Structure工工 资资 架架 构构 的的 例例 子子 Example-50%Spread例例 子子 - 50 % 级级 宽宽+20%-20%MaximumMidpointMinimum12001000800第四区间第四区间1100900第三区间第三区间第二区间第二区间第一区间第一区间BasedonPerformanceandPositioninRange与与 表表 现现 及及 在在 幅幅 度度 中中 的的 位位 置置 相相 挂挂 钩钩影响销售提成的因素及指标影响销售提成的因素及指标

38、公司的声望公司的声望营销投入营销投入与竞争对手在质量和价格方面的差异与竞争对手在质量和价格方面的差异顾客服务和支持的重要性顾客服务和支持的重要性销售员的不可控因素销售员的不可控因素发放频率发放频率封顶吗？封顶吗？销售配额和区域划分销售配额和区域划分销售管理结构：新客户与老客户有区别销售管理结构：新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例提成比例 Constant/固定固定 Progressive/递增递增 Regressive/递减递减销售额销售额回款，包括呆账及坏回款，包括呆账及坏账的处理账的处理销售结构

39、分析销售结构分析销售费用控制销售费用控制客户关系管理及客户客户关系管理及客户满意度满意度销售过程管理销售过程管理影响生产奖金的因素及指标影响生产奖金的因素及指标奖金池是否以销售奖金池是否以销售收入的一定比例计收入的一定比例计提？提？发放频率宜短，保发放频率宜短，保证激励的时效性！证激励的时效性！生产奖金是重个人生产奖金是重个人还是班组？还是班组？产量产量质量质量准时交货率准时交货率安全（工伤）安全（工伤）设备利用率设备利用率原材料消耗原材料消耗1.销售额计提定蛋糕大小；销售额计提定蛋糕大小；2.按照上述指标把蛋糕切分到班组；按照上述指标把蛋糕切分到班组；3.按照员工的表现在班组内切蛋糕；按照员

40、工的表现在班组内切蛋糕；5S纪律纪律规定工作行为规定工作行为利润分享利润分享薪酬与企业绩效的挂钩薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群激励鼓励组群激励鼓励员工关注企业的效益鼓励员工关注企业的效益支付递延的员工挽留效应支付递延的员工挽留效应可以降低底薪可以降低底薪必须沟通必须沟通优优良良中中平平差差优优1.9.8.7.5良良.9.8.7.6.4中中.8.7.6.5.3平平/差差/员员工工个个人人绩绩效效公司经营状况公司经营状况绩效目标绩效目标达成率标准达成率标准年本薪年本薪%实际达成率实际达成率奖工比率奖工比率EPS70%100%125%2%10%15%130%15%税前利润税前利润70%100%125%

41、2%10%15%100%10%销售目标销售目标70%100%125%2%10%15%125%15%市场占有率市场占有率70%100%125%2%7.5%11.75%45%0技术发展技术发展70%100%125%2%7.5%11.75%100%7.5%管理奖金的第二种方法管理奖金的第二种方法KPI副总副总部门经理部门经理普通员工普通员工公司公司1.销售收入销售收入2.利润利润3.现金流现金流4.资产回报率资产回报率50%30%10%部门部门1.-2.-3.-4.-5.等等30%40%20%个人个人业绩考核成绩业绩考核成绩20%30%70%100%100%100%+ - X否否决决项项门门槛槛某公

42、司绩效考核简介实际案例实际案例绩效管理系统模型企业文化企业文化企业战略企业战略职务说明职务说明定义绩效定义绩效考评绩效考评绩效反馈绩效反馈绩效员工培训与开发员工培训与开发企业人力资源政策企业人力资源政策实际案例实际案例绩效考核的类别绩效考核的类别按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核；按考核时间分：定期常规考核与不定期常规考核；按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技按考核对象分：一般员工考核、中层管理者考核、专业技 术人员考核等；术人员考核等；按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等按考核目的分：晋升考核、加薪考核、职称评定考核等 ；按考核主体分：上级对下级、自我考核、

43、同级评议、下级按考核主体分：上级对下级、自我考核、同级评议、下级 对上级等；对上级等；按考核内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考按考核内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考 核、面向行为表现的考核。核、面向行为表现的考核。实际案例实际案例绩效考核的一般过程绩效考核的一般过程 四阶段、五步骤四阶段、五步骤n准备阶段准备阶段n实施阶段实施阶段n反馈阶段反馈阶段n结果运用结果运用 阶段阶段制定绩效考核标准制定绩效考核标准实施考核实施考核考核结果的分析与评定考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正结果反馈与实施纠正结果运用结果运用实际案例实际案例BSC 平衡计分卡平衡计分卡公司远景（目标、

44、任务）公司远景（目标、任务）如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同关键成功要素是什么？（关键成功要素是什么？（ CSFs ）关键衡量的指标是什么？（关键衡量的指标是什么？（KPI）企业战略企业战略实际案例实际案例KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标、明确组织的战略和战略目标2、确定公司的、确定公司的KRA及及KPI3、将公司、将公司KRA及及KPI分解到部门分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户客户”、“产出产出”及衡量指标及衡量指标5、结合公司、结合公司KRA和和KPI在部门分解的在部门分

45、解的KPI及部门职责、及部门职责、流程分析建立部门流程分析建立部门KPI集合集合6、部门、部门KPI指标审查、筛选和确定指标审查、筛选和确定7、制作各部门、制作各部门KPI管理表管理表实际案例实际案例实际案例实际案例平衡记分卡平衡记分卡KPI体系体系组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效制定目标制定目标制定目标制定目标绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈跟进辅导跟进辅导跟进辅导跟进辅导奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑企业战略企业战略业务战略业务战略XX战略战略XX战略战略企业文化企业文化组织战略组织战略组织战略组织战略绩效执

46、行流程绩效执行流程组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡目标分解目标分解目标分解目标分解/ /落实到人落实到人落实到人落实到人签订工作绩效合同签订工作绩效合同签订工作绩效合同签订工作绩效合同制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划在职辅导在职辅导在职辅导在职辅导/ /控制进程控制进程控制进程控制进程阶段性反馈阶段性反馈阶段性反馈阶段性反馈目标调整机制目标调整机制目标调整机制目标调整机制正式的绩效评估正式的绩效评估正式的绩效评估正式的绩效评估有效反馈有效反馈有效反馈有效反馈/ /奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑制定绩效目标制定绩效目标制定绩效目标制定绩效目标绩效循环绩效循环绩效循环绩效循环实际案例实际案例企业战略企业战略人力资人力资源管理源管理员工配置员工配置任职条件任职条件绩效表现绩效表现员工嘉许员工嘉许外部环境外部环境岗位分析岗位分析员工培训员工培训目标管理目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩一切是为员工达成既定的工作业绩