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1、 应对挑战实现超越企业领导能力最重要的十条法则：一、了解你自己：“只戴一顶幄子？二、忠于理想：只做正确的事三、独立思考：要做到知人善任、人尽其才四、构建信任：真诚地去关心五、倾听事实：墙壁也会说话六、勇于承担：只有事实听起来才像事实七、采取行动：像实干家那样思考，像思想家那样行动八、应对挑战：从本质上讲，我们首先都是人九、实践领导：将“声色俱厉”换成“柔声细语”十、敢于梦想：要说“Yes”这个世界上最有力量的词 我们的不快乐都来自奋斗中的艰难 , 而不是来自我们为之奋斗的目标。 -名言工作、事业和生活，都是一连串无止境的挑战。它们大部分都是些小挑战，以至于你即使经历过，也不会感觉到它们的存在，
2、所以，在面对它们的时候，你能够摆正自己的位置，找到自己的出路，保持平和的心态，热情帮助他人，或是完成自己的任务。随着挑战而来的还有焦虑和压力，以及满足感，正是这些东西才构成了我们的工作和生活。我们每天都要应对挑战，它们激励着我们，让我们能够更加投入自己的目标。同时，它们还考验我们、教导我们，让我们和周围的人团结得更加紧密。要记住，除了不安，挑战还给我们带来了激情。保持平衡的工作艺术 我常常将生活和工作比作是滑冰，我们需要不断地调整自己的身体，让它保持平衡，平稳地向前滑行。挑战会使我们产生或大或小的倾斜，不过，好的结果会阻止我们滑倒。当我们因成功变得狂妄自负时，倾听内在的声音能让我们走得更稳当一
3、点，因为我们一不小心就会失去平衡。 要想减少风险，我们可以放慢脚步，谨慎前行，甚至有时还举步不前。不过，如果我们在安全的环境里待得太久，最后的结果可能会更糟糕。如果总是想撤退到比较安全的环境，就会带来危机，这就像是一场没有计划的冒险，它比冒险本身要更可怕。 如果我们没有动力或者方向，我们就会摔倒；这就像如果我们没有掌握滑冰技术，就很难保弄平衡一样。要记住，如果没有方向、没有价值、没有目标，我们将很难到达自己想去的地方，很难实现我们的抱负。请牢牢抓住危机中的机会请牢牢抓住危机中的机会 有时候我们面临的风险和挑战更大。比如，一个小孩在学校里或者在朋友圈中会惹上麻烦；我们伙伴的健康、工作或者士气会受
4、到损害； 在工作中会遇到困难；我们会感到左右为难；不知道哪里出了问题，不知道如何做出改变；我们会感到自己失去了所有支持，觉得抓不牢任何东西，觉得自己在急速跌倒，等等。这些都是你会遇上的挑战。 但这些挑战并不是坏事，它们和我们的希望密切相关，因为这种压力意味着出现了变化和新的要求，我们需要有所准备，这样我们才会有可能达成希望。 我们会遇上很多挑战。比如，会权衡家庭的重要投资 大学教育 ；你会研究一份新的企业计划；或者你会考虑开始一段新的关系，等等。在考虑如何投入金钱、时间或是感情的时候，你总是想左右逢源,这会给你带来一些不安和压力。但是一旦你做出了决定，你的孩子可能就会顺利进入大学，回家的时候总
5、会带着大学新生的兴奋劲；你会迎来第一名客人；你会度过情感受伤的时期，迎来新的幸福。所有痛苦都将过去，随之而来的将是无尽的喜悦。职业规划专家拉伦斯波特把这种危机称为“ 需要做出决定的危机”。事实上，希腊语中， kriis “的意思就是 决定 。拉伦斯波特继续解释到，当你无法决定自己的方向时，就会产生危机，它会迫使你做出决定，迫使你向另一个新的方向改变。 正是因为有种种危机 , 我们才更需要针对个人或者企业的领导之道来为我们做出指导。危机要求我们不能欺骗自己，要求我们以诚待人；它要求我们一定要弄清楚“为什么我们会来到这里” “ 我们想完成什么目标”, “ 我们和企业要去往哪里 ”, 而且一直提醒我
6、们要把这些问题的答案牢牢记在脑海里。当我们掌握了实际情况 , 总是能做到实事求是的时候，我们才能很好地面对选择、做出决定。只有这样，我们才不会溺死在大海里，不会在冰面上失去平衡、不停打转，因为我们已经很清楚自己身处何，我们周围的人也很清楚。产生压力的不是环境，而是在压力下做出反应。产生压力的不是环境，而是在压力下做出反应。 -名言名言灾难是对自我认知的考验灾难是对自我认知的考验 我们可以用 “3C” 来总结人类的生存状况：挑战 ( challenges) 、危机) 和灾难 ( catastrophes)。具体来说，我们接受挑战，我们制造危机，灾难也会降临在我们身上。生活和工作中的很多事就是灾难
7、，它们会降临在我们身上，但如何处理它们则是对自我认知的考验。如果我们有百力的准则和价值观作指导，这个过程就会变得更容易一些。有时候，在有更好的选择的情况下人们便会安慰你说，“危机之后你会变得更强，公司会变得更强 ”， 但这并不总是解决问题的最好途径。 悲剧来临时以人为先悲剧来临时以人为先 1997 年夏天，星巴克已经是个大公司了，它拥有三万五千多名员工，在美国、加拿大、新加坡和日本都已经有了分店 ，并且正雄心勃勃地计划扩向亚洲其他国家及地区乃至全世界。在公司发展的过程中，我们面临过很多很多困难，有的与决策有关，有的与具体操作有关，有的是财务上的问题，有的是个人的问题。但那年夏天发生的悲剧远远超
8、出了我们的预料，我们一点准备也没有。 那一天是 7 月 6 号 , 国庆周末即将结束，晚上快打烊的时候，有人闯进了我们位于华盛顿的分店，放火并杀死了我们三名员工，尸体被第二天凌晨来店巡视的管理人员发现了，这真是场赤裸裸的打劫。我是在西雅图时间凌晨 3 点接到的电话，是华盛顿地区的高级主管迪恩 托伦加打来的。即使是在最可怕的噩梦中，我们都没想到过一家普普通通的咖啡馆会面对这样的惨剧：三个年轻人离开了我们，他们的家人、我们和社会都承受着巨大的痛苦。 我想找一些话来安慰华盛顿东岸的管理者，但任何语言都不能减轻我们的痛苦。听到逝者的家庭和公司所遭受的损失，我们在电话旁边早已是泪如雨下，在那一刻我们没有
9、任何打算我们什么也解决不了，根本就没有办法集中精力来提出什么建议。虽然当时我们并没意识到，但实际上，我们是在为这些无辜的生命哭泣。对于我来说，世界在霎那间就像停止了一样，因为这就像是我的孩子被谋杀了；同时，我也意识到经理和员工就是我自己的孩子，同时他们也是其他家庭的孩子、朋友和亲人。那一刻，一切都不再只是单纯的商业。 霍华德舒尔茨当时刚好就在东岸 , 枪击发生几小时后，他就赶到了华盛顿。他花了很多时间去面对逝者的家庭、星巴克员工和当地社区。他没有瞻前顾后地考虑过该如何反应，该如何保护自己和公司免于诉讼 , 也没有考虑过要藏在发言人背后，或者用紧急预案来搪塞这一切。作为星巴克的主席，他首先也是一
10、个 “ 人 ”, 他的心和其他所有人一样都感到了强烈的震惊。无疑，这是星巴克历史上的关键时刻，公司内外所有人都在看着我们，看我们打算做些什么。我们知道，无论如何，我们都应该以人为本 。 在危急时刻，人们常常会变得麻木。因为他们在小心摸索，他们试图采取行动避免伤害；为了让危急赶紧过去，他们会不惜一切代价，他们甚至会采取行动，完全封闭自己的感情。在面对这些悲剧时，所有公司的高级领导人都知道需要坚强，因为他们要领导他人，所以就必须先做出表率。 当危急到来时，星巴克的做法很简单。因为我们知道，我们都是“人”： 悲伤的、绝望的、不完美的人 , 我们的第一身份永远都是 “ 人 ”。所以，你不能一走进办公室
11、就把伤痛和暴力都关在门外，因为商业永远不 一片是商业。要记住，那条路根本行不通，我们不能将自己的理性与情感分割开来。 无论如何都要直面事实无论如何都要直面事实 只要员工们个个坦率、诚实、负责， 每个公司都能从灾难中起死回生。在 1982 年著名的泰诺危机中 , 有七人因为吞食了含有氧化物的泰诺胶囊而丧生。泰诺的首席执政官詹姆斯伯克明白直面事实的重要性，所以他没有犹豫，对大众说出了他知道的一切事实，并对这件可怕的事情做出了解释。 同样地，那三名年轻人在星巴克被枪杀的时候， 对人性的要求也毫不掩饰的表现了出来。只要你遵从个人领导的原则，敞开胸怀，你就能处理这些危机。 否认事实 会让人们陷入麻烦：当
12、你开始躲躲藏藏，你就不再清楚真实情况究竟是怎样，你也就不会再对自己认真负责了。其实，当公司的首席执行官偷偷干了什么见不得人的事，或者当某位 权威人士 打破了信任，这些才是公司、员工和客人的灾难，有时甚至会时真个社会的灾难，比如，对那些非常信任你的人来说，对成千上万的股票持有者来说，这都是一场灾难。 安然公司 ( Enron) 的高级领导者曾被认为是对家庭和社会负责的好人，但他们缺乏诚信。当公司陷入困境、即将破产的时候 ,他们不愿说出事实，这无异于自掘坟墓。而当情况进一步恶化后，他们也不愿面对真相，公司最终也因为这些谎言而倒闭了。 如果我们听到脑海中有个声音在说 “, 什么也别说出去，这件事会自
13、己过去的，没有人会知道 ”, 这样，我们就会在害怕和偷偷摸摸中埋葬了自己。如果我们听到内心的一个声音在说 “, 你不该受到责 怪那些人 ”, 我们就是在自欺欺人； 如果我们还听到一个声音说”快逃，当心吃官司，律师就要来了 “, 我们就是在昧着自己的良心。 你需要听到这样的声音，“这就是你的价值观 , 这就是你一直支持的, 只有这种实事求是的声音才能让你、让你的团队都踏实下来，安全挺过难关。当公司的领导者头脑清醒，始终以自己的价值为指导，就会把自己的价值观带到公司中，才能让公司立于不败之地。如果能做到这一点，每个员工就会知道什么才是正确的事，他们也会去做最应该做的事。他们根本不需要看什么规章手册
14、，因为他们信仰公司的价值观与原则并用它们来指导自己的行动。时刻保持正确的方向时刻保持正确的方向 我相信，我们都需要一套指导原则来帮助自己应对工作和生活中大大小小的暴风雨。因为， 每件事对你来说都很重要-快乐丰富的生活梦想, 关于工作和公司的长远规划 , 等等。这些事会使你常常调整自己实现目标的途径 , 随着你的成长和反思 , 甚至连你的目标都会发生转移，但是 , 如果你有了一套指导的原则 , 那么你选择的道路就会让始终保持确的方向。 把这套指导原则当成你的自动导航系统吧 , 它们就像飞机上的导航员或是船上的舵手一样。也许你能计划自己的目的地，但你很难让自己一直保持在正确的航向上 , 各种力量都
15、会对你的行驶轨道产生影响，就像风、涡流、气流、水流会干扰航向一样。只有导航系统才能帮助你锁定目标，帮助你不断调整 , 让你一直保持在最正确的航向上。 对人而言，也是一样的：不管我们做什么事 , 都不是一种直线运动 ,因为我们会被快乐、悲伤和困难干扰而偏离航向。但是 , 如果我们知道自己要去哪里 ,并将它牢牢记在心里，我们就能找到自己的道路。“保持正确的方向” 是我们必须学会的一种技能，你也需要把它付诸实践。请你不妨参考我在下面要提到的几点 ：步步为营地追求成功步步为营地追求成功 在危机中 , 我们常常感到一阵失落 , 或是感到自己平时的做事方法好像根本就行不通。危机有很多种，我们可能会变得不够
16、自信，可能会失去努力的方向，可能需要处理巨大的失望带来的心理落差，不过，在这些情感中，焦虑、害怕和沮丧的情绪是相似的。不管什么时候,只要我觉得遇 上了麻烦，常常是因为我搞不清楚 “我到底想做什么”。如果我感到焦虑，我就会想退出，这是因为我不知道自己想完成什么目标，或者我根本就看不到任何目标。其实,目标常常太大了,我根本不能把它一把抓住。所以,我需要的恰恰是,一点点地去突破, 步步为营地走向成功,一次只咬 一小口,最后达成那个目标。要记住,目标总会离我们越来越近,我们只需要不断扩大视野。勇于承认事实勇于承认事实 , 面对自我面对自我 我们要为自己的生活和工作的失败、错误和不足负责,也要大大方方地
17、认可自己的成功。与其离“ 自我” 越来越远，不如坦然面对真实的 “自我”，勇于承认事实。在事实被公开之前，真正的领导者早就主动坦承了自己知道的一切。你会碰上很多糟糕的事情，比如，可能有笔大买卖做砸了，可能你会觉得得自己的整个事业正在渐渐化为泡影，或者可能你真的听到这句话“你被炒了”，等等。其实，不管发生了什么事情，不管这些事情是因为什么，只要你有清楚的价值观和目标来指导自己 , 你的情况就能得到好转。设立期望并以它们为指南 如果发生了什么糟糕的事，比如说是犯下了一个不小的错误，我们应该做到勇于承担责任。因为我们知道，歇斯底里没有用，贬低他人也没有用，我们需要的是去解决这个问题。如果你的孩子已经
18、十几岁 ，你会发现，对他们大吼大叫，或者把他们当成小孩一样对待，只会使他们对你隐瞒的更多，这种情况就跟我刚才说的道理差不了多少。 但是，如果一开始就提出了明确的期望，并要求我们对结果负责的话，我们就会按照预期行动。如果行动和期望的情况并不一致，每个人也会很清楚应该采取哪些步骤来调整，以更好地解决问题。期望和日常职责让公司的运作一直保持正轨。在暴风雨来临时，这些既定的期望会依然保持清晰，它们会为你的行动提供指南。别被成功冲昏头脑 很多挑战并不是来自于危机或者某种负面的体验中，它们恰恰来自成功。好的机遇会给你带来巨大的挑战。当取得成功的时候，领导者常常会将自己看成不可战胜，这个时候，他们实际上已经
19、远离了自己的值观和对自己的预期。所以，当事情进展得特别顺利时，很多人会认为， “ 小心设定方向 ” 、 “ 紧盯目标 ” 、 “ 好好处理与伙伴及客人之间的关系“似乎都没什么必要了。的确，这是一种根深蒂固的想法。人们都相信，如果你能点石成金，你就能做到任何事情。不过，他们忘了，是你的价值观和目标才给你带来了成功，而失去它们则会让你走向失败，至少会给你带来巨大的风险。如果因为成功，你就摆起了架子，不再关心真实的情况，不再关心其他人，那么当神话破灭的时候，你还能依靠谁， 还能依靠什么？ 所以，千万要保持住自己的本色，不要被颂扬声冲昏了头脑 。以人为本 在星巴克，我们将 人 的价值放在第一位，远远超
20、过了金钱。不管什么时候，我们脑海里最早什么时候，我们脑海里最早浮现的都是 人 , 我们永远都是先考虑人 , 而不是利润和 是不是会吃官司 的问题 , 甚至连咖啡都不及人重要。因为，正是 人 才会种植咖啡，采购咖啡，运输咖啡，烘熔咖啡，调制和提供咖啡，而且也正是 人 才会品味咖啡。要关心每一个人在星巴克 ，“服务于人” 和“激发人的精神”是公司最核心的指导原则。在我刚到星巴克的几个月里，我就以一种深刻的方式认识到了这种价值观的意义。有一天，一个店长说他有很重要的事情需要跟我谈一下，并且希望见到霍华德舒尔茨。我很关心是什么事情，想让他马上就告诉我，但他坚持要在见到我们俩时才说。为此，我特别安排了一
21、次会谈。我记得很清楚，见面的那天，我们三人面对面地坐在霍华德的办公室里，听店长慢慢讲他的事。 他说，他患上了艾滋病，危在旦夕。要知道，这是我第一次遇上艾滋病患者。听他说完之后，霍华德说的第一句话就是，公司会负担他的全部保险费用，只要他愿意，他就可以继续留在公司 。 在说这番话的时候，霍华德没有一点怀疑，没有一刻犹豫，他并没有小心考虑应该怎样回应，也没有细细计算负担会有多大。吉姆被放到了第一位。那一刻对我而言有决定性的意义。从那天起，我比以前更强烈地感觉到，如果我们以人为本，我们总会获得支持。内在的力量 生活并不完美，生活也常常不是甜蜜的，即使我们有最大的决心和努力，事情也总会出现可怕的差错。所
22、以，我们的价值观和领导之道就显得更加重要。你可能会面临巨大的感情创伤；你可能会被自己的失败和失望吞噬；你可能会经历丧子之痛，或是遭受自然灾害；你也可能会被解雇，或是因失去一桩买卖而陷入事业危机。但是，如果你清楚自己 ， 就会有一条正确的道路来指引你的方向。 你的价值观和原则都将为你的生活保驾护航，它们会告诉你应该如何处理那些糟糕的情况。我们大多数人枉有充沛的工作激情 , 却没有充分的施展机会。 一摘自斯特兹特克尔担任编剧的电影美国人谈美国人)中被访问者的谈话我们需要的是 “ 配方 ”, 而不是规章 在星巴克，我们努力营造出一种独立的文化。在这里,任何级别的员工都能根据他们的职业做出决定。我们的
23、目标是每个人都能把他的独特看法和技能带到工作中去。我们希望每一个员工都能承担责任，而不是盲目的遵从规章手册里的 “ 金科玉律 ” 。但是，当一个公司迅速成长的时候，总会制定许许多多的规则，希望员工们能够尽快赶上它的成长速度。与此类似的是，当一个团队试图控制成本，应对低增长率，或者处理一些还不够明朗的问题时，似乎越来越多的规则已经成为一种解决之道。规则、制度以及手续都是企业常常采取的自然而然的应对策略，而且它们确实也常常能够获得预期的好结果 。 不幸的是，在很多情况下，规章手册会适得其反-它只是告诉员工们应该如何去做，却没有解释他们应该努力实现什么。规章手册并没有赋予员工什么能力，相反却使他们丧
24、失了能力。因此，我们需要的是“配方”， 它能够告诉我们应该追求怎样的效果，而不是那些死板的规章。在星巴克剧烈变动和扩张的时期，它更关注企业业绩，这种“自我文化”在导致可比店销售停滞的同时，也在运作中建立了一种讲究规则的文化，意在应对变化和挑战带来的压力这一点并不令人感到讶异。 员工们都认为自己做的事情正确无误。从表面上看，他们似乎的确如此，因为针对每一个岗位似乎都有合理的制度和组织体系以保证他们不出差错。但是，我却不这么看。有一天，当我走出办公室实地考察时，到一家星巴克分店的里屋，看到一个标语牌上写着：“周到、迅速、清洁”， 我不无讽刺地说 真够鼓舞人心的 ! 那为什么不直接挂上好好做人呢？“
25、 从理论上讲，企业不应该告诉员工如何去做某件事情，也不应该告诉他们会体验到什么。如果员工的每个决策行为都受制于这些准则，他们就丧失了自己的尊严而这家企业也丧失了自己的灵魂。在 “ 人性化 ” 方面 , 并没有什么规章手册可言 为了在商业上取得成功，指导性的原则还是必不可少的，尤其是对一个大型的跨国企业而言更是如此，因为你需要为产品设定严格的质量标准。一个再恰当不过的例子，便是某种饮料的配方。比如，一杯双倍特浓的香草拿铁，东京和巴吞鲁日应该是一样的口味。和这一点同样重要的是，我们还需要详细制定一些措施来满足其他要求。比如，加盟的分店都应该制定一份详尽的协议，以保护员工免遭偷窃或伤害， 这样的协议
26、即使在闭店的时候也应该严格遵守。协议中的细则就是有用的工具，也可以用它来为客人的利益服务，也可以用它为自己的利益服务。需要注意的是，我所说的是那些有用的细则，而不是那些死板的规章，因为后者会提高员工独立思考和行动的能力。 我将必须得指导性原则看成是一套标准，或者是一系列的期望，它应该向员工们解释清楚希望他们做些什么，我想员工们的表现一定会让你感到惊喜，程度将远远超出你的想象。 规章常常使我变得疯狂。当被规则束缚的时候，员工们就再也不能愉快的工作，再也不能让你感到惊喜；更加糟糕的是，他们再也不会相信自己。根本原因在于，企业不可能将每一种不确定的工作（或状况）分解开来，再组合成精确地指导步骤，于是
27、也就不可能通过这些步骤来培训每一个员工。显然，这是项得不偿失的投资。预期编写那些手册指南来强迫员工们去机械工作，我们不如关心自己一直追求的目标和它真正需要的支持。在星巴克，并不是任何一本规章手册都能传达我们的目标“要热心的让我们的客人感到满意”。 “在人性化方面，并没有什么规章手册可言”，这一观念并不只是适用于日常工作，实际上它蕴涵着无穷的价值。任何一个企业里的员工在一起工作时都可以参照这一观点。就我的亲身经历而言，当你们为实现某个目标达成一致时，团队里的员工一定能找到最好的方法。特别是谈到“人”的时候（或是涉及人与人之间关系的时候，比如服务、商讨、计划以及与同事相处，等等），这一观念就显得尤
28、为正确。所以，我们应该编写行动指南，而不是什么规章手册，只有这样，才能发展“人”的精神，才能使我们成为更有创造力的企业。就像社会史学家、哲学家斯特兹 特克尔引用接受他访谈的受访者的话：“我们大多数人枉有充沛的工作激情，却没有那个施展机会。”为了企业的利益、为了个体渐臻完善，领导者都有责任去培育员工的精神。换句简单但同样有说服力的话来说：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”（诗人玛姬 皮尔斯语）员工不是“资产” 和常见的商业口吻相反，我认为员工并不是“资产”。因为，你可以占有“资产”，但你并不能占有员工。我们知道，资产包括楼盘、卡车以及物资，它们都是一些用品。比如，每过多少秒或者多少分
29、，机器就会自动生产出产品；或者你一打开开关， 灯就会亮。资产总会给我们可以预期的结果-除非某个部分出了故障。然而，员工却不会刚好符合我们的预期，他们总是不断给我们惊喜，因为这正是人的本性。甚至在有些时候，我们还会让自己感到惊喜。 我不是每天都在做同样的事，我会常常突发奇想，会考虑一些新的想法，或是改变以前的想法。这么做常常能带来更好的结果，但也不总是这样。 我们总是在改变并且在不断发展，这都取决于我们在特定的时刻身处何地。对我们而言，在自己和身边其他人身上发现这一点是非常有用的。 我喜欢把生意看成是一些志愿者的集合，他们只是为了企业的利益在贡献自己的创造力。不管是普通职员，还是经理，甚至是首席
30、执行官，只要我们中的任何一个人都把自己和同事看作 人 -而不是佣工或者资产，我们就能发现才能和天赋的宝藏。当我们自己和他人能在共同目标的基础上去创造性地思考，并做出独立决定的时候，我们就会变得更加充实，同时，我们做出的贡献也就会更有价值。独立思考者站的更稳 在星巴克，我们希望各分管区域的领导层能表现出领导的魄力。对分店经理或者地区性领导层而言，能在现场对各种要求做出迅速的反应并且保证决策正确，这的确是个不小的挑战；尽管如此，在西雅图星巴克总部看来，大多数时候他们还是做得非常好，而他们也常常能取得惊人的成就，并一直保持下去。 当星巴克在多伦多市场进行投资的时候，我们的房产部门运气很好，找到了一个
31、合适的地点打算租下来，那里有修茸整齐的林荫庭院，而且也临近市中心。房东告诉我们，当时的租约已经到期，而承租人并不想续约，所以，和星巴克的合约一谈妥，这个房东马上就去通知了承租人。然而令人感到意外的是，我们发现那个承租人并不打算搬走，而且他还告诉他的客人，说星巴克要抢走这块地。虽然我们抱有最大的诚意，但这件不愉快的纠纷还是让星巴克给当地人留下了不好的印象甚至还被当地媒体炒作了一番。 因为房东已经明白告诉过我们，承租人并不打算再租下去，所以我们在西雅图的团队认为整件事应该淡化处理。但就在这个时候，我们在多伦多市的负责人罗利莫里斯凭自己的天赋提出了另一种解决方案，他决定采取更加主动、积极的行动，决定
32、将这件事好好宣传一下。 为此，罗利草拟了一封感情真挚的私人信件，并以一整版的篇幅登在了该市最大的报纸上。这么做花了25 000 美元，但他和他的团队认为这是和将来要服务的客人们取得沟通的最佳方式。这封信提到，尽管早年的星巴克只是从西雅图派克市场开始经营的小生意，但我们有一个愿望，那就是能作为新成员融入多伦多市。这封公开信还明白讲到，我们很乐意把租约让给现在的咖啡店业主。 几个月后，这件事解决了，但多伦多的团队决定再花 25 000 美元在那份报纸上登第二封公开信。这封信详细解释了我们承诺要做到的事，以及我们将如何做到这些事，这其中包括我们仍然会把现在的咖啡店保留在那里。 最终，因为当地经营团队
33、的决定，星巴克的声誉没有受到任何损失。尽管冒了很大的风险，但这个团队考虑的是，要去做正确的事，而不是按照规章手册亦步亦趋。他们的行动无疑为我们树立了一个榜样，这不只是向多伦多的员工，也向星巴克的所有人重申了我们的价值观究竟是什么，重申了在实践这一价值观的道路上，我们准备走多远。让 使用扫帚的人来决定买哪把扫帚 “ 并不是只有执行主管和经理们才应该觉得自己有权做出决定，企业里的所有人都应该觉得自己拥有这样的权利。无论如何，没有人会比扫地的那个人更适合去选购扫帚。 很多公司都太过依赖管理和行政体系，以至于那些直接影响个人日常工作的决定，常常根本就不会考虑个人意见。从理论上讲，一个具体的决定会影响到
34、每一个人，任何工作进展到某个程度都会出现一些变化，也会影响企业里的每一个人，所以，企业里的每个员工都应该注意按自己的意见区去权衡这些影响。一旦企业里的所有人能为“ 应该实现什么”达成一致，那么真正身怀绝技的人就可以一往无前，就可以最大限度的发挥自己的特长。 以扫帚为例，“什么价格才最公道”，“整个公司需要多少把扫帚”，只有能回答这两个问题的人才能真正进入角色，才能以最优的性价比选中五把扫帚。那么，为什么你要把最终决定权留给只知道坐在采购部里无所事事的那个人？要知道，那个人甚至从来都不会去碰扫帚！应该让那些使用扫帚的人来决定买哪把扫帚 。 在你力所能及的领域，特别是和你有直接关系的领域，你有权独
35、立思考并鼓励其他人一起独立思考。这么做，你不会感到局面变得不可控制。相反，你马上就会有很多收获。比如，当你们一起共事时，你会感到身边人都变得更加尽职，大家都更有满足感，而且你们的业主也会大大增长。 “独立”源于你很清楚“自己为什么要来这里” 一次 , 在察访一家星巴克分店的时候，我看到一位客人走到咖啡师那里，说他不喜欢刚刚买的那种饮品，他想要一份新的。为了让客人满意，这位咖啡师先是打开了收银机给这位客人退款，随后又为他冲煮了一份新的饮品。这是最好的做法吗？纯粹从经济学的观点来看，当然不是。 不过，在处理这种情况的时候，我们建议员工先向客人们道歉，再重新做一份饮品。因为，这是一个非常好的机会，既
36、可以让客人们感到满意，也可以让每个人都从中获益。其实，刚才提到的那位咖啡师并没有必要把钱退回去，但他的处理方式现任比其他任何方式都要号。因为这种方式既坦诚又充满关心，而且他的行为也说明，他理解并且非常重视自身的角色，其中最重要的因素就是“服务于人”。在商业活动中，这一点难道会错吗？ 其实一切就这么简单，只要你知道“自己为什么要来这里”，只要所有人都知道“我们的企业为什么会存在”，你就会知道自己应该追求什么目标，应该怎么去做。生活的敌人.是漠不关心 -艾利 维塞尔坚定地做你自己我们每一个人都有责任做到独立思考也有责任让企业独立思考。想拥有个人领导能力就必须做到这一点。独立思考是人类与生俱来的一种
37、品质，老板或者规章的制订者都不能凭一时兴起从你那里夺去这种能力。我讲的“独立思考”，不是要讲什么无政府主义或者唯我主业不久，就来到公司担任年轻的产品经理，你会看到和学到很多东西，义的概念。不妨假设你刚从大学毕对于你所在的部门“应该尝试些什么”这个问题，你也会有一番想法，但是，肯定会有很多困难给你的努力带来些麻烦：比如，也许你的老板正全神贯注于其他更紧迫的问题，也许他 ( 她 ) 根本就不愿花时间来理会你的设想等等。我认为，哪怕你是刚刚新到一家公司，只要你对某件事情深信不疑，那就一定要自信一点：做事的时候你应该更加谦虚一点，但你的立场必须相当坚定。一方面，你不必总是为了某件小事就跑去请示，你也不
38、必把每件事做得非常正式；另一方面，你会获得很多机会同别人分享自己的看法； 你可以到企业基层工作，可以和很多员工聊天， 哪怕你们之间的行政级别相差很多。通过这些方法你可以看到其他员工们对你的设想有什么看法，他们又有哪些建议。所以，一定要多和不同部门的人讨论，一定要走出办公室和同事们共进午餐。 有一种方法可以让你思如泉涌。具体来说，大多数人都认为，为了完成某项工作，他们必须征求老板的意见，或者必须得到一些正式的指令。这么想当然不正确。要想让自己有很多非常棒的想法，就要把注意力放在完成工作上，而不是去计较谁会来承担这个责任。只有这么做，你才会取得令你惊讶的良好业绩。 当我再次担任星巴克北美地区总裁时
39、，北美地区的运营已经达到了一个更大的规模。当初我离开这个职位去启动星巴克全球业务时，根本无法想象会达到这样一个规模：星巴克在北美地区的分店已经从400家左右拓展了两千多家，也就是说，我们的店面、员工和产品取得了近5倍的增长，这个速度让公司变得更为复杂而不易管理。于是，我一直在想，我们必须作出调整，必须按照一个大企业的运作规则才能求得生存。我告诉自己，这就是星巴克应该达到的状态。 但是我没能做好调整的工作。所以，当有一天霍华德舒尔茨来到我的办公室时，我就十分坦白地对他说“我没能做好这项工作，我做不到，因为我不知道应该怎么去做。”在极度的挫败感中，我甚至把眼睛都摔到了房间对面。( 我常常安慰霍华德
40、舒尔茨，但那一天，是他安慰了我。） 那天晚上，我回到家里对妻子林恩说：“你知道吗，我现在做什么事都徒劳无功，因为这个企业已经发生了变化，所以我也该有所变化。”换句话说，我开始不相信自己，不相信自己的价值观，不相信自己的那顶“帽子”。那天晚上，林恩和我就这么一边坐着、一边聊着，她提醒我，说我只能做我自己。我认识到，我是可以学会一些新的技能，单卧必须坚守自己的价值观。从本质上说，对于那些我知道该如何去做得事情，我必须让自己去自由的发挥。 那段时间，我正忙于在星巴克内部成立一个部门，一个在功能上类似于“筛子”的部门-实际上，它是一个由很多部门集合在一起的团队，负责确定哪些工作需要优先完成，负责批准新
41、的提议。其实，无论正式与否，企业中都存在筛选的过程。现在，这种机制可以帮助我们确定哪些事需要优先完成，以保证我们能为任何情况准备好相应资源；保证我们的咖啡师和分店经理不会因新产品和新的宣传推销任务而超负荷工作；在面对无数个“创意风暴“时，它也可以帮助我们合理地分配时间和精力。但是，另一方面，这种筛选机制也会使很多好的想法陷入停滞状态，它也会阻止你做出变化，抑制你进一步发展。 总的来说，筛选能够理出脉络和头绪，但它同样也会限制成长，甚至是扼杀那些必要的改变。因为从本质上来说，筛选天生就是倾向于保守的，它会不断考验新的可能性，并为它们设置许多障碍。其实，父母就有点象筛子，但有经验的父母会根据孩子成
42、长中的不同阶段，做出相应的调整，因为他们懂得改变。父母们知道，孩子3岁时需要的东西和17岁时需要的东西，完全不一样。如果想好好抚养孩子，你最好要知道这其中的差别。 在星巴克，我需要看到我们正在改变和发展之中，但我不希望以牺牲独立思考为代价。只有戴着自己的那顶“帽子“并忠实于自己的价值观，我才能为已经改变的企业作出调整，而且企业的规则和筛选机制都不能带领公司走向美好的未来并为它提供指导，让星巴克既团结一心又永远不至丧失“独立思考”的精神。加拿大式的“独立思考” 有些时候，作为个人，你会感到自己已经迷失方向，你会开始敷衍了事，只知道遵守那些明文规定或是一些潜规则。从近期利益来考虑，像其他人那样敷衍
43、了事的工作似乎是对的。但问题是，当团队、单位，抑或是整个公司都在“逢场作戏”的时候，会给整个企业带来巨大的负面影响，而且这一影响还会随着时间成倍扩大。这也就是我们在加拿大看到的情况。 加拿大的星巴克分店是星巴克北美零售店的一部分，不过它们的领导部门设在美国。因为当时星巴克在加拿大分店的总数还很小，而且店面主要集中在西北太平洋地区，接近星巴克在西雅图的总部，这种经营管理理模式在那个时候运转得非常好，而且十分有效。 然而，当我们在北美地区的业务不断发展时，公司的规模越来越庞大，层级也越来越复杂，加拿大分店的需求却被忽视了。具体地说，西雅图的总部忽视了我们在加拿大的员工，忽视了他们对自己文化的感受，
44、忽略科两个国家在商业和经济方面的真正差异。对于这些被忽视的东西，如果我们仅仅通过美国人的眼光来看待他们，就会将它们掩盖起来。 为了打破这个规则，为了激发活力与激情，我做出了一个简单的决定：我决定聘用一名加拿大籍的总裁 -一柯林莫尔 , 并将整个加拿大生意归在他名下管理。现在，加拿大的星巴克人已经有能力设定自己的目标并实现自己的理想了。所以，他们会自行决定在哪里开新店，到哪里拓展业务，还会考虑整个星巴克的梦想中有哪些属于他们。这真的是一个再恰当不过的例子了，因为它向我们很好的说明了，“独立思考”会带来什么。要知道，我们做出的这个决定，使加拿大地区星巴克的收入在20022006年之间翻了一番；店铺
45、数量也翻了一番，从332家增长到了686加；而且员工士气和责任心上去的的成效也相当明显，这种势头一直持续到了今天。我们只做该做的事 大多数人都想做正确的事，但是，只有当别人希望我们能独立思考和行动的时候，我们才会打起精神。只有在这个时候，我们才有可能超出所有人的语气，甚至是我们自己的语气。诺德史顿零售连锁的成功，就是因为它拥有非常优秀的客户服务，而这种服务的指导精神就是我刚才提到的那种哲学。 我的朋友布鲁斯诺德史顿是诺德史顿公司已退休的联合主席，他就经常对我谈起经营管理中的“自由”问题。他说“提供自由”是雇主的首要任务：这包括提供服务的自由，提供根据场合自行决定的自由，等等；更重要的事，雇主在
46、企业管理中还应该乐于接受在自由下做出的决定。因为它相信，员工一旦被赋予权力，就会有更强的事业心。不管你什么时候，也不管你是不是买得起，在诺德史顿的消费体验像是在和自己熟悉的当地时装商店的店主打交道。因为诺德史顿让员工们有一种荣耀感和主人翁的意识，这也就给了他们更多的自由，从而为自己和企业更加努力地工作。 我们所有人都有能力把自主精神带到工作中去，所以，我总是建议我的员工们，少关注一些“什么是我们应该做的”，而多关注一些“为什么我们应该这么做”。如果你正在做应该做的事， 那么，你就不是在循规蹈，而是在追随自己的那顶“帽子”。当你做到以下几点时 , 你就能知道自己正在做应该做得事：*你想做的工作能
47、让你充满动力，并且恰好也是你所在的企业、老板和客户希望你，并且需要你去做的。*你能独立的思考，因为你很清楚你的目标是什么。*你有足够的信息帮助自己做出更好的决定，并且你也得到了相应的授权。你能很好掌控自己的生活。*你已经会问这样的问题而且也开始鼓励身边的人去问这样的问题：自己独一无二的仅能如何才能更好的完成工作、计划或是手头的事务。 当别人鼓励你去实现自己的全部才能时，你会发现这种无与伦比，你会发现自己的工作更容易带来满足感，同时你也在别人那里激起相同的满足感。无疑，所有人会取得共赢。 当我们越来越了解自己和追求的目标时，规章制度就显得越来越多余。比如，如果你有很强的控制欲，这可能会让人有点担
48、心，但是你不妨直接面对它，因为从事商业的大多数人或多或少都有一点。可见，对任何事的处理都没什么规则可言，重要的是我们要主动探索问题的解决之道。为此，我们要注意理解别人，要尝试从他们那里找到答案，而不是从自己身上寻找答案。所以，不要给别人什么工作计划表，也不要总是嘀咕“为什么他对工作几乎没有表现出任何激情”，要多给别人一些时间， 让时间来说明什么才是需要做的而他没有表现出激情的原因又是什么。你要相信别人一定会采取适当的行动。要记住，相信别人不是冒险，不相信别人才是冒险。用交谈传送信念 不管什么时候，只要有资深经理入新加入星巴克集团，我都会尽量多花点时间和他也在一起，我想让他们知道，我很愿意为他们
49、提供帮助。所以，当我对他们说：“我想先影响你们”的时候，我只是在半开玩笑。我们会在一起喝咖啡，会一起谈谈比较重要的问题，比如，他们为什么要加入我们，他们如何定位自己。 我和他们的交流，从来都不会谈到企业的规则，也不会讨论财务目标，我们只会谈一谈各自的希望和梦想，如何实现星巴克的价值，以及在为星巴克做出贡献的时候我们享有哪些自由。我们会谈到为什么会聘用他们，也会讨论他们来这里要做的是什么。我希望他们为自己的那顶“帽子” 努力工作，为星巴克的目标努力工作，还要发现星巴克的梦想中有哪些是属于他们的。最重要的是，通过这些交谈，我和他们分享了星巴克最基本也是最重要的信条之一：知人善任人尽其才。我希望他们
50、能够明智地思考、独立地行动。换句话说，我很希望他们能够清楚“我为什么要来这里”，并采取相应的行动。构建信任真诚地去关心人们并不在乎你知道多少 , 他们只想知道你有 多在乎。 -格言 我不知道MBA计划里是不是有“如何爱 101 个人”或者是“让工作环境充满关心”这样的课程，但无疑应该有。除非你真正地关心人，否则你不可能在企业-或是在生活中-担任领导的角色。真诚地关心人，就是最要紧的内容，这点毋庸置疑。 我在体育界里是一步一步成长起来的-从打扫、布置家具、展示橱窗，到成为拥有几十亿资产的跨国企业的总裁，它们给我的经验就是，用你的“心”去领导远比用“脑”去领导要重要得多。一般来说，爱和信任这两大刺
51、激因素都是相当有效的，而且没有一种信任不是真心的。 当我谈论关心的时候，我想说的是，应该优先考虑他人，而不是自己-这里所说的“他人” 不仅是指老板、同事以及每天和你在一起工作的员工，而是指在你企业里的所有人 , 还有那些需要你提供服务的人，包括客人和供应商在内。要记住“关心别人” 能让你关注那些真正重要的事。“ 行动的巨人 ” 更受欢迎 不管是哪对夫妻，如果其中一个人在早晨离家出门的时候，只是漫不经心地随口抛出一句“我爱你”却没有热烈的拥抱也没有深情地注视对方的眼眸，那么这句 “ 我爱你 ” 就毫无意义。在职场中，除非我们的行为本身及其结果都是发自内心的，否则我们所谓的“关心别人”就和刚才提到
52、的例子差不了多少。所以，我们必须“真诚地去关心”，我们每天都需要这么做。 当你做到以下几点时，你就是在关心别人： *感谢每天的成功和收获，并从中体验到某种快乐；同时，当你内心深知自己的表现达不到理想状态时，你会鼓励别人多提意见。 *感激其他人，会对别人说“谢谢”，认可所有的贡献，不论谁做的。当有人表现得不够理想时，你也会坦率、真诚、及时的反馈自己的意见 , 并以一种乐观又充满关心的方式把它传达给那个人。毫不犹豫地反馈自己最真实的意见。 *你有义务坦率地表现自己对别人的赞赏，你也有义务接受培训和指导。你应该意识到，作为领导才能的一个方面， “关心“之中并没有什么等级之分，在企业内部，高层会和基层
53、工作者分享他们的经验和教训，反之亦然，关心也是这样，它也是双向流动的；不管是资深的行家还是刚来的新手，他们都会做出贡献；和在集团里工作10年以上的副总裁比起来 , 朋友或者爱人的意见与支持也同样重要，同样富有意义。 可以肯定的是，“不关心 ” 的负面影响和 “ 关心 ” 的力重一样强大。 如果不懂得关心 , 你就不会有什么杰出的表现。尽管可以肯定的是，“不关心“的负面影响和”关心“的力量一样强大。如果不懂得关心，你就不会有什么接触的表现。尽管你的关心可能不会又相应的回报-因为这本来就不是用来交易的东西，但如果你根本就不懂得关心，那么你就不可能建立起一个懂得关心的企业。全世界都知道这两者之间的区
54、别。就个人而言，如果你不懂得关心，你的同事和客户都会感到你缺乏责任心；而就一个跨国企业来说，如果你不懂得关心，那么你一直渴望维护的企业声誉就会被种种流言蛮语给毁掉，而你本来是想赢得大家的好评以提高企业声誉的，很遗憾，如果你不懂得关心，你的这种想法只会破产。 说到这里，想起在一次星巴克领导层的会议上，有人问了这样一个问题：“在星巴克，我们有十万多名员工，我们怎么能指望所有的人都懂得关心呢？”而我则反问道：“为什么我们就做不到呢 ?把 “ 关心 ” 写在脸上 出于一些无法理解的原因，大多数企业都有一种偏见，它们都很反对在工作场所表现出关心。很多公司的首席执行官都会把“关心”强调成公司的核心价值，并
55、把它写在了招聘启事里，但在随后的企业运作中，情况往往会出现 180 度的大转弯，他们甚至会和自己支持的这个词对着干。这种情况使我受到了强烈的冲击，因为我觉得这是商界最有讽刺意味的做法。 我们似乎总是很崇拜那些喜怒不形于色的人，他们往往面无表情，给人一种得很酷的感觉。其实，我倒觉得，“关心”才是我们最强大的资源。遗憾的是，虽然很多领导者都能熟练而又恰当地运用关心，但我们往往没有为他们做出公允的评价并给予相应的回报。普通的经理和优秀的经理之间的区别就在于，后者知道，当我们把自己的关心隐藏起来的时候，实际上我们已经很难再做到坦诚了，我们也就不再有什么战斗力了。如果我们不能真正的关心他人，如果我们不能
56、在适当的时机把这种关心表达出来（甚至当情况已经变得相当糟糕时，我们也不表达自己的关心 ) , 那么，我们的人性几乎就已经荡然无存了。我们必须记住，“一切都与人有关”。我们可能会因自己的业绩而获得企业的奖赏，但如果你能真诚地表现出关心，那么你能取得的成功会远远超出你的想象。换句话说，如果你取得的成绩不带有一丝关心， 那么这些成绩就没有什么意义，你也不可能依靠这些成绩获得发展。关心是装不出来的 做到“真诚地关心”并不容易，这和做到 周到地服务 并不一样。我们聘用了一名年轻的经理为星巴克做策划。他可能是你遇见的最聪明的人之一：他很精明，对事情的分析总会让你不由得发出一声赞叹；他很清楚哪些是必须要做的
57、，随后他也会努力地追求计划中的结果。看起来一切都很不错，但其中存在什么问题呢？问题就在于，他总是不能和他的团队达到一种完美的合作状态，团队里的其他人总是抱怨很难和他一起共事。 显然这名经理没能很好地做到 真诚地关心别人 , 而有的时候，个人领导力恰恰要求我们更懂得关心他人，而不是理解别人。即使我们能取得不错的成绩，即使人人都参与奉献，即使没有人觉得自己受过伤害，但作为领导者和团队的一员，我们还是要懂得关心，并且不期待它有所回报。 我认为，所有经理都应该知道这一点，刚才提到的那名年轻的经理也不例外。为此，我特地拜访了和他共事的每一名员工，我想问问他们，他是否关心业务，是否关心他们，哪怕他根本没有
58、将这些关心表现出来，或者没有以他们希望的方式表现出来。结果是没有人怀疑他的能力，也没有人在重要的工作上怀疑过他。所以，我要求团队里的每个成员，当他们感到自己被忽视或者受到伤害的时候，一定要明白地告诉他们的经理，我要求他们也承担关心的责任。后来，他们也确实做到了我提出的要求。过了一段时间，这名经理主持了几个比较大的项目，也为公司取得了不俗的收益。也许你还要问，他是一个完美的人吗 ? 当然不是。不过最终，员工 都不再纠缠于自己的想法，特别是这名经理应该如何对待他们；因为他们已经能够更加关注“我们”，而不是“我 。 需要再次重申的是，员工并不是 资产 。关心也并不是说领导者要变得更有魅力，要成为每个
59、人都喜欢的“好好先生”或是明星。归根到底，只有我们的博爱才能表明，我们是在 真诚地关心 。关心体现在每个人的言语和行动中，每个人都可以看到和发现它们，这就像一句古老的格言所说的那样：“人们并不在乎你知道多少，他们只想知道你有多在乎。”客人想让我们知道的事 星巴克发展早期，我们一直醉心于将它打造为咖啡界的行家。事实上，有些人已经意识到我们常常显得有些傲慢，甚至像是在冒充内行。的确，我们当时真的以为自己做出了伟大的咖啡，我们也相信，建立起伟大的公司需要伟大的产品。所以，当我有一次出差看到三封抱怨星巴克客户服务的投诉信时，我一下子就从迷梦中惊醒过来，这些信成了最好的警示。 这些信都和咖啡无关-它们谈
60、的都是 人 , 它们避而不谈星巴克的其他表现，只是在不断地抱怨和 人 有关的问题。诚然，不管是大是小，每个企业都会在服务中出现失误，但这些信讨论得更加深刻，它们并不限于对某个分店或某个人的投诉。这三封信里的每一封都饱含着对星巴克的关心和深情，每一封都深入地谈到了我们价值观的核心，也就是我们的那顶“帽子”。其中一封信尤其具有代表性，它说 “我爱你们的咖啡 ,我每天都会去你们的店。但是，我希望我能像一名重要人物那样受到款待。遗憾的是，客人对你们来说，显然并不重要。” 这使我们开始意识到星巴克不仅是一家咖啡企业，我们还是一家服务于人的企业。 我们开始懂得“好的服务是手脚勤快，但伟大的服务却是奉献真心
61、。”我决定给星巴克的每个分店经理都写上几句，向他们解释这些信让我感受到了什么。我希望他们能够体会到， 我感到失望和难受， 因为我们没有表现出 关心 , 我也特别希望他们能就 如何怎样建立一个真正懂得关心的企业 献策献力。 我们决定邀请给我们写信的那三位客人和信里提到的那几家分店的经理，邀请他们一起坐下来好好谈谈。其实，我们没有准备什么特别的议程或是会谈要点，但我们知道，如果能把他们聚在一起，人与人之间的沟通就会发挥巨大的作用，并最终取得胜利。有时候我也在想，尽管我们有种种的不完美和失误， 人与人之间的沟通才是星巴克的本质。如果我们碰上了什么问题，我们都将求助于人的精神力量，因为我相信当人们面聚
62、在一起的时候，他们之间的沟通最终将会战胜一切困难。 当客人们畅所欲言的时候， 我们的收获无疑是令人激动的，而且是相当可观的。其中的道理不言自明：我们太关注咖啡了，我们太迷恋自己所掌握的那些和咖啡有关的知识了，以至于我们一直都游离于真正的业务之外-这就是关于 “ 人 ” 的业务。就咖啡而言，我们毫无保留地表现了对它的热爱； 但就 “ 人 ” 而言；我们并没有很明白地表现出对客人的关爱，甚至是对自己的爱。也就是说，我们为产品准备好了自己的激情。但却没有为 “ 人 ” 准备好激情。无疑这次谈话成了星巴克历史上最重要的时刻，它使我们了解到，关心很重要， 而且我们决不能事事都想当然；它还提醒了我们，应该
63、为哪些东西去操劳和忙碌。很多人在我们生命中来来往往但只有真正的朋友才会在你心中留下印记。 -埃利诺罗斯福用每天的关心织出良好关系的纽带 表现出自己的关心，可以确保你在人生旅途中一直有人相伴左右，因为关心可以构建信任。如果你不相信我刚才说的话 , 我敢保证，你爱人或其他重要的人对你说 我爱你 而你却总是表现得含含糊糊、嘟嚷不清的话，那么，用不了一个星期，他 ( 她 ) 肯定会和你好好谈谈。你们结婚可能已经有 25 年了，也许已经生了 4 个小孩，还养了两条狗，但他（她）还是会在周末同你好好谈一次。可见，哪怕只是一件很普通的事，也会让你们的关系急转直下，因为别人会怀疑你是否真的懂得关心。以此类推，
64、如果在经营生意的过程中，再也没有相互信任的关系能够将你们凝聚在一起。也没有哪个团队会努力维护这种相互依存的关系，那么，你能想象信任会崩溃得有多快吗 ? 对于那些我们真正在乎的人，如果不能和他们进行任何形式的交流，别说一个月，哪怕是一周，甚至只有一天，我们都忍受不了，不要等到出了问题的时候才去才去沟通；因为，当你在等待别人先跟你沟通的时候，别人就会认为你维护良好的关系。如果没有关心，良好的关系就不会长久-无论在工作中，还是在家庭里，都是一样的情况。只做正确的事 就像哲人希勒尔拉比所说的那样“如果不是我的话，那么又是谁？如果不是现在的话，又在何时？” 很多时候，是不是要做某件事和 你是谁 没有什么
65、关系。如果你真的很关心环保的话，那就请捡起地上的烟头，也请你捡起吸管和装吸管用的包装纸；如果看到地上有一个星巴克的外带纸杯， 请你停下车把它捡起来，也请你捡起其他垃圾。印有星巴克字样的那些东西，考验着在星巴克的每一个人：当你把它捡起来的时候，你就做出了表率，哪怕没有人看到也是一样是做出了表率；哪怕这么做并不会让你感到很舒服，也请你积极地去做。 这一点就和“人”的问题一样。不妨让我们来设想一下，比如说，工作中出现了某个失误，或是造成了某个意外的损失，公司主席、总裁或者是部门经理会咆哮着冲进你的办公室：“怎么会发生这种事情呢？这个人带来了这么大的麻烦，为什么还要让他(她)留在这里呢？”其实，作为领
66、导者，你常常要处在子弹和北侧瞄准的目标之间，也许你会觉得这么说的话会更轻松一点，比如，“好吧，我会处理这件事，我会解雇这个人”但是，更理想的方式是老板站在子弹面前保护自己的员工。如果老板能做到这一点，那么结果会好得令人惊讶。这种关心能真正推动一个企业，员工们会为那些真正关心他们的人赴汤蹈火，更何况他们的领导者还能把这种关心付诸行动。永远都别关上心的门 如果你对某个人关上了门， 你实际上也就对所有的人都关上大门。我不是在说你办公室的门，而是在说你的“心门”。如果你回避或拒绝一个人，它就会妨碍、削弱你对别人的关心。因为这个消息会很快传出去。就像重重的关门声通过喇叭从你办公室传出去一样。我们需要在良
67、好的关系中工作，我们需要在所有人互相关心的氛围中工作。 很多时候，你最熟悉的人正是那些和你一起熬过艰难时期的人。这很有趣，不是吗？要知道，人类最伟大的精神动力之一，就是战胜困难和挑战；和另一个人一起战胜困难和挑战，很容易让你们的关系变得更加亲密。所以，当你和同事们村一起应对挑战的时候，一种深沉的爱就已经诞生了。我发现，只要我意识到别人关心我们、关心他们自己，同时也关心我们的共同语言，那么任何事都难不倒我。 所以，领导者每一刻都要注意表示关心。如果你把心门观赏，如果你感到担心，那么你就是在关注自己，而不是其他人。我们每个人都必须尽自己最大的可能去关心别人。因为当你关心他人 ( 包括你喜爱的任何那
68、些不好相处的人)的时候，你就能驱散压力和焦虑，应付种种失误，也能和你的同事和客户们一起去追求卓越、去创建一个伟大的企业。而我说的“博爱”和“ 真诚地关心”，这些都不在什么规章手册里。企业顶层的关心 霍华德舒尔茨从一开始就想创建一个与众不同的企业 ，而“信任”，特别是“ 信任所有人”，更成为该企业最重要的信念之一。这些新人来自以舒尔茨先生为代表的领导层，他希望领导层能够推动星巴克的发展与转型，使它成为全美知名的明星企业，并最终成为一个成功的跨国企业。 具体来说，我的职责是指导星巴克的分店、员工以及人事制度的管理；欧林史密斯则被任命为财务总监，他的任务是建立星巴克的财务体系，并管理财务资源；而霍华
69、德舒尔茨特别富于理想，所以他负责制定市场扩张战略，力争把星巴克的上升势头推向一个又一个高峰。 在星巴克上市前不久和最初扩张的这段时间里，它的发展相当迅猛，也就是在段时间， 星巴克确立了自己的精神气质和企业文化。尽管我们每个人都有各自不同的职责、能力和不足，我们的个体差异也相当明显，但总体来说，我们是一个非常完美而和谐的团队。 在星巴克发展的早期，我们习惯在周一晚上开个会，实际上是一起吃顿晚餐、分享各自的笔记、交流一些个人生活体验，有时还会一起庆祝一下或是互相安慰一番，这都取决于是否发生了什么重要的事。我记得，那个时候，我们总是有哭有笑， 时而沉默不语，时而大声辩论。每个星期的状况都不一样， 不
70、过都充满了真挚的信任感，和共同的价值信念；不管具体议题是什么，那些会议让我们逐渐学会了如何真诚地关心每一个人。 彼此之间的信任和关心会传递下去， 扩散到企业的每一个角落。过了一段时间后，公司里的人创造了一个词来指代我们三个人，这个词就是“H2O”，也就是指两个霍华德 (Howard Behar & Howard Schultz) 和欧林（Orin Smith）。我不知道这是不是个巧合，因为“H2O”正代表了 水 。也许正是因为为我们之间的沟通和交流像流水一样畅通无阻，才使我们三个人，乃至整个公司都能超水平发挥。沟通和交流带来的力量使我们不断前进，而一会停滞不前。 无论我们是应该冒险一点，还是应
71、该谨慎一些，或是尽量保持稳定；也不管我们是需要好好考虑一下财务状况还是应该更果断地做一笔新的买卖，抑或是应该为员工和客人们多投入一点激情和关注，我们三人中总有一个会用合理的思维框架来处理这些事。我们就像一支伟大的篮球队那样，甚至根本不用看球传来的方向，就可以把球传下去，我们也能相信那里一定有人能接住传过去的球。 企业高层之间的相互信任也意味着，当员工们想找人倾诉的时候，他们总是可以如愿以偿。我们的零售运营主管德杜拉韦格纳有一次告诉我，无论星巴克什么时候出现明显的冲突或者危机，她都深信 H2O的魔力会产生作用 , 她相信这些问题会得到很好的解决。因为她知道，我们三个人从来不会相互拆台，我们从来都
72、不会搞什么派系斗争，也从来不会拒绝另外两个人过问自己的工作。这也就意味着，只要跟我们三人中的任何一个谈过某个问题，就等于和我们三个人都谈过了。 我们的领导目标从来都不会向企业里的某一个人倾斜；我们的目标是要为企业里的所有人考虑。这个目标相当清楚，它意味着，企业里每一个人都很重要。所以，我们加入星巴克不是要经营自己的履历，也不是只想着规划自己的职业生涯，而是因为我们三个人都有一个共同的价值观-员工和客人比我们自己要重要得多。这就是我们赖以生存的信念。正是基于这种信念，我们彼此关心，也把关心拓展到整个星巴克团队；我们很尊重他们，也让他们拥有一种安全感，他们能够感觉到企业的最高层领导很关心他们对待他
73、们又是如此坦诚。知其大，守其小 当人们知道你很在乎他们的时候，他们就会回到你的身边。在创建星巴克的时候，我们提出的要求近乎严苛。也就是要尽最大努力不断学习、分享一切与咖啡有关的内容。同时，我们还急切的需要另外一些东西，来保证在创业过程中一直都坚持的人性化管理，否则星巴克就不会有现在的成绩。 我们一直在不断发展，到 20 世纪 90 年代中期，我们的雇员数量已经达到了几千名，而就在几年前我们还只有几百名员工。这个时候，我们意识到，需要找到某种办法帮助我们将 服务于人 ( 我指的是，“服务所有人”)的目标坚持下去。我们常常会扪心自问：如果我并不认识企业里的每个人，如何才能一直关心他们呢 ? 在那段
74、段岁月里， 经济学家 E F 舒马赫的卓越理念一直启发着我们。在他写于1973 年的小即是美；以人为中心的经济学那本书里，他说“在一个大集团里，最基本的任务就是实现那些最小的目标。”正是从这个观点出发，霍华德 舒尔茨才发展出了自己的名言“知其大， 守其小”( 使事业不断壮大，但坚持规模最小时的信念)。 那时， 星巴克在北美地区的运营规模依然很小， 但我真的很想隆重地表彰每个人。因为我认为，我们应该赏识他们每天的成绩，这可以鼓励员工们把看似很小的琐事做得很好。如果有人想要表扬某个同事，我们就会走进那个同事的工作间或者办公室，对他们说，“ 由于你在某某事情上做出的贡献，我们特来表达对你的谢意”。同
75、时，我们还会给他们送一个漂亮的大气球，让这个气球飘到他们头顶上，这么做，就可以让这一层的每个员工都知道这个人受到了表扬。这种做法成了公司里的传统，任何一个人只要看见别人做了某件正确的事，都会用一个气球来为他们庆祝。 这是我们彼此之间表达关心的方式，它很有趣，又充满快乐和集体满足感。于是，我们尽力向各个分店推广这种做法。不过，在具体执行时，这种做法有时似乎不太适用而且有点麻烦，所以我们最终选择用别针来表示某个人取得了不俗的业绩。我们还有一种同样有效的传统，它已经成了星巴克企业文化的一部分，在全球范围内广为传播。这个传统其实是我从原先的一个顾问那里学来的，方法很简单，就是我会给企业里几乎每一个人寄
76、上一张生日贺卡，还有星巴克的周年纪念卡片。 一开始，大概每个月要寄 60 张卡片；但到了我上次引退的时候，每个月寄出去的卡片就已经超过了2500 张。每次我坐飞机或者看电视机的时候，都会给卡片签名，并写上一些需要注意的内容，所以我经常会寄出成箱成箱的卡片，这一点儿也不奇怪。这种做法看起来似乎不值一提，但它其实是一件顶天大事，因为这就意味着，星巴克已经领会“知其大，守其小”的重要性，将它付诸实践。事实上，即使我不再负责星巴克的日常事务，寄卡片的传统依然延续不断，它已经成了星巴克生命的一部分，公司上下几乎所有的领导者都会寄送贺卡。直到现在，当我在公司附近碰见一些员工时，他们还是会告诉我，这些卡片对他们来说意义非凡。其实，送贺卡背后隐藏的理念是，我们必须找到切实可行的方法来表达彼此之间的关心。尽管送贺卡这样的举动看起来微不足道，但它的影响却是深刻而又持久的。 星巴克的订单总是显得比较复杂，为了不出任何差错，我们分店合伙人必须非常用心地听取和关心各项要求。这不是一个合作的技巧，这是为人的基本素质。这与咖啡无关， 而是与人们之间的沟通息息相关。某个时刻提供给某个人的一杯咖啡就是你要关心的对象。我在生活和工作的时候。一直很努力地参照一句中国格言中所包含的精神，这句格言就是“一年之计，莫如树谷。十年之计，莫如树人。”
