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1、成为领袖-团队领导能力塑造团队领导能力塑造12领导者首先要做的三件事领导者首先要做的三件事o给他们一种感觉：我们就是一个团队给他们一种感觉：我们就是一个团队o要让每个人更多的了解其他人要让每个人更多的了解其他人o在你的带动下集思广益、解决问题在你的带动下集思广益、解决问题3领导者在做什么？460年代：目标管理（年代：目标管理（MBO）计划预算控制系统计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计年代：矩阵式组织设计弹性工作制弹性工作制80年代：内部创业年代：内部创业团队的自我管理系统团队的自我管理系统90年代：愿景型领导年代：愿景型领导学习型组织学习型组织21世纪：虚拟组织世纪：虚拟组织
2、工作场所的精神管理工作场所的精神管理5什么是强而有力的组织什么是强而有力的组织有信仰有信仰有共识有共识有传承有传承观念观念观念观念/ /态度态度态度态度专业技能专业技能专业技能专业技能有共同信仰的组织有共同信仰的组织6传传播播内内部部外外部部培训培训会议会议广告广告公关公关思维、行为思维、行为应知、应会应知、应会产品、服务产品、服务精神、理念精神、理念7案例：传播解决之道案例：传播解决之道经经经经过过过过几几几几年年年年的的的的发发发发展展展展，公公公公司司司司已已已已经经经经从从从从生生生生存存存存期期期期逐逐逐逐步步步步过过过过度度度度到到到到发发发发展展展展期期期期。但但但但是是是是问问
3、问问题题题题也也也也接接接接踵踵踵踵而而而而来来来来。目目目目前前前前的的的的部部部部门门门门主主主主管管管管都都都都是是是是技技技技术术术术或或或或业业业业务务务务出出出出身身身身，缺缺缺缺乏乏乏乏职职职职业业业业管管管管理理理理的的的的能能能能力力力力；以以以以年年年年轻轻轻轻员员员员工工工工为为为为主主主主的的的的团团团团队队队队缺缺缺缺乏乏乏乏凝凝凝凝聚聚聚聚力力力力和和和和团团团团队队队队精精精精神神神神；员员员员工工工工普普普普遍遍遍遍缺缺缺缺乏乏乏乏危危危危机机机机意意意意识识识识和和和和责责责责任任任任感感感感；新新新新、老老老老员员员员工工工工磨磨磨磨合合合合缓缓缓缓慢慢慢慢
4、，部部部部门门门门之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊之间的沟通协作总是磕磕绊绊公公公公司司司司高高高高层层层层决决决决定定定定进进进进行行行行一一一一系系系系列列列列的的的的内内内内部部部部培培培培训训训训。由由由由你你你你负负负负责责责责设设设设计计计计并并并并实实实实施施施施这这这这一一一一计计计计划划划划，请请请请思思思思考考考考如如如如何何何何针针针针对对对对现现现现有有有有状状状状况况况况设设设设计计计计出传播方案的基本框架。出传播方案的基本框架。出传播方案的基本框架。出传播方案的基本框架。8终极目标终极目标人治人治法治法治人治人治自治自治
5、被治被治执行者，你执行者，你法律、伦理法律、伦理9执行者执行者你，职业化的管理者你，职业化的管理者v角色认知角色认知v效率管理效率管理v高效沟通高效沟通v授权管理授权管理v部属培育部属培育v团队发展团队发展v领导艺术领导艺术v目标管理目标管理v绩效管理绩效管理v员工激励员工激励10润物细无声惠普的员工管理之道惠普的员工管理之道11惠普的管理之道惠普的管理之道v用统一的价值观进行管理（伦理）用统一的价值观进行管理（伦理）v严格的用人、选人机制（法律）严格的用人、选人机制（法律）v全方位的员工评估策略（约束机制）全方位的员工评估策略（约束机制）v门户开放政策门户开放政策v领导者身体力行的带动领导者
6、身体力行的带动v运用职业化意识进行管理运用职业化意识进行管理12价值观的逻辑关系价值观的逻辑关系1234513拥有执行力的领导风格拥有执行力的领导风格o高压式：要求立即的服从高压式：要求立即的服从o权威式：会将大家带向一个远景权威式：会将大家带向一个远景o组织式：创造情感上的联结与和谐组织式：创造情感上的联结与和谐o民主式：在参与的过程中产生共识民主式：在参与的过程中产生共识o前导式：期待卓越的表现和自我领导前导式：期待卓越的表现和自我领导o教练式：培育人才并发挥他人的潜力教练式：培育人才并发挥他人的潜力14作为领导者，我是谁？作为领导者，我是谁？v领队领队v教练教练v场上队长场上队长v啦啦队
7、长啦啦队长15群体还是团队16什么是团队？什么是团队？Team Together EveryoneAchieves More众志成城众志成城17团队的团队的7个特征个特征特征一：明确的团队目标特征一：明确的团队目标特征二：员工职业化特征二：员工职业化特征三：进行团队决策特征三：进行团队决策特征四：面对冲突时的良好沟通特征四：面对冲突时的良好沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：能够发挥员工潜力特征七：能够发挥员工潜力18团队发展的团队发展的4个阶段个阶段第一阶段：初创期第一阶段：初创期第二阶段：动荡期第二阶段：动荡期第三阶段；稳定期
8、第三阶段；稳定期第四阶段：高产期第四阶段：高产期19IVIVIVIV阳光阳光阳光阳光灿烂灿烂灿烂灿烂I I I I弥天弥天弥天弥天大雾大雾大雾大雾雨过雨过雨过雨过天晴天晴天晴天晴IIIIIIIIIIII暴风暴风暴风暴风骤雨骤雨骤雨骤雨IIIIIIII高效团队组建阶段高效团队组建阶段团团团团队队队队在在在在刚刚刚刚刚刚刚刚创创创创立立立立阶阶阶阶段段段段，成成成成员员员员一一一一起起起起共共共共事事事事，彼彼彼彼此此此此感感感感到到到到不不不不很很很很安安安安全全全全，工作效率欠佳工作效率欠佳工作效率欠佳工作效率欠佳团团团团队队队队发发发发挥挥挥挥其其其其最最最最大大大大功功功功能能能能，成成成
9、成员员员员不不不不断断断断创创创创新新新新，相相相相互互互互信信信信任任任任、参参参参与与与与决决决决策策策策，成成成成员员员员间间间间建建建建立立立立独独独独立立立立互互互互赖赖赖赖的的的的人际关系人际关系人际关系人际关系团团团团队队队队成成成成员员员员已已已已建建建建立立立立团团团团队队队队感感感感，他他他他们们们们相相相相互互互互间间间间分分分分享享享享经经经经验验验验信信信信息息息息，并并并并建建建建立立立立一一一一系列跟踪步骤系列跟踪步骤系列跟踪步骤系列跟踪步骤团团团团队队队队经经经经历历历历了了了了一一一一段段段段时时时时间间间间的的的的合合合合作作作作，彼彼彼彼此此此此开开开开始
10、始始始发发发发生生生生冲冲冲冲突突突突，这这这这时时时时需需需需有有有有严严严严密密密密的的的的谈谈谈谈判判判判规规规规则则则则使使使使争争争争执执执执缓和缓和缓和缓和20第一阶段：初创期第一阶段：初创期对公司未来的发展抱很大的希望对公司未来的发展抱很大的希望成员的表现较为投入成员的表现较为投入对管理者有较多的依赖对管理者有较多的依赖表现出较低的工作能力表现出较低的工作能力21L团队发展的第一个阶段团队发展的第一个阶段TTTTT能力：技能不高；能力：技能不高；人际能力弱；人际能力弱；不具备支持团队的能力不具备支持团队的能力沟通：大部分为单向沟通：大部分为单向成员的交流不多成员的交流不多决策：由
11、主管作出决定决策：由主管作出决定团队独立性：低团队独立性：低22第二阶段：动荡期第二阶段：动荡期发现了希望和现实之间的差距发现了希望和现实之间的差距成员们开始争夺权力和信任成员们开始争夺权力和信任领导者有威信下降的趋势领导者有威信下降的趋势成员有流失现象成员有流失现象开始有开始有“小团体小团体”出现出现23L团队发展的第二个阶段团队发展的第二个阶段TTTTT沟通：大部分为双向；沟通：大部分为双向；沟通：大部分为双向；沟通：大部分为双向；成员间建立起交流成员间建立起交流成员间建立起交流成员间建立起交流决策：主要由主管作出，决策：主要由主管作出，决策：主要由主管作出，决策：主要由主管作出，但采纳了
12、员工的建议但采纳了员工的建议但采纳了员工的建议但采纳了员工的建议能力：技能单一；能力：技能单一；人际能力中等；人际能力中等；初步具有支持团队的能力初步具有支持团队的能力（如作决定、解决问题等）（如作决定、解决问题等）团队独立性：低团队独立性：低中中24第三阶段：稳定期第三阶段：稳定期成员基本稳定成员基本稳定团队冲突和派系斗争开始出现团队冲突和派系斗争开始出现成员的工作能力开始显现成员的工作能力开始显现领导者的注意力转为对业绩的关注领导者的注意力转为对业绩的关注团队领导的能力不足开始显现团队领导的能力不足开始显现25L团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶
13、段TTTTT沟通：成员交流很多沟通：成员交流很多沟通：成员交流很多沟通：成员交流很多主管不再事事以自己为主主管不再事事以自己为主主管不再事事以自己为主主管不再事事以自己为主更多地成为主持交流的人更多地成为主持交流的人更多地成为主持交流的人更多地成为主持交流的人能力：技能面更宽；能力：技能面更宽；能力：技能面更宽；能力：技能面更宽；人际能力强人际能力强人际能力强人际能力强中等支持团队的能力中等支持团队的能力中等支持团队的能力中等支持团队的能力决策：由团队作出更多的决定决策：由团队作出更多的决定决策：由团队作出更多的决定决策：由团队作出更多的决定团队独立性：中等团队独立性：中等团队独立性：中等团队
14、独立性：中等高高高高26第四阶段：高产期第四阶段：高产期成员们能够胜任自己的工作成员们能够胜任自己的工作派系观念淡化甚至消除，派系观念淡化甚至消除，成员们开始积极合作成员们开始积极合作成员们对团队的未来充满信心成员们对团队的未来充满信心成员们能为领导者分担工作成员们能为领导者分担工作领导者表现出卓越的授权和辅导能力领导者表现出卓越的授权和辅导能力27L团队发展的第四个阶段团队发展的第四个阶段TTTTT沟通：成员间经常交流沟通：成员间经常交流主管更多地和其他主管主管更多地和其他主管和其他团队交流和其他团队交流以改进团队间的关系以改进团队间的关系能力：技能面宽；能力：技能面宽；人际关系能力强；人际
15、关系能力强；支持团队能力强支持团队能力强决策：主要由团队来做决策：主要由团队来做团队独立性：高团队独立性：高28我们企业正处于哪个阶段？我们企业正处于哪个阶段？应该如何应对？应该如何应对？29第一阶段的应对之道第一阶段的应对之道创造沟通的机会和场合创造沟通的机会和场合了解你的队员了解你的队员制定发展目标和职位说明制定发展目标和职位说明制定培训计划并着手进行制定培训计划并着手进行制定团队的各项规则制定团队的各项规则30第二阶段的应对之道第二阶段的应对之道让成员们理解团队的目标让成员们理解团队的目标 确立和维护团队的规则确立和维护团队的规则鼓励成员们发表自己的看法鼓励成员们发表自己的看法对积极表现
16、给予肯定、对积极表现给予肯定、对消极表现必须予以纠正对消极表现必须予以纠正使成员们发现彼此的差异，使成员们发现彼此的差异，并有意识的培养团队角色并有意识的培养团队角色31第三阶段的应对之道第三阶段的应对之道领导者要建立良好的个人形象领导者要建立良好的个人形象训练员工的合作精神训练员工的合作精神清除团队中的不和谐音符清除团队中的不和谐音符给成员们更多的授权给成员们更多的授权学习并使用激励员工的方法学习并使用激励员工的方法使成员们相互学习使成员们相互学习32第四阶段的应对之道第四阶段的应对之道和成员们共同制定更高、更有挑战的目标和成员们共同制定更高、更有挑战的目标提升员工的福利和成长空间提升员工的
17、福利和成长空间为成员们制定个人发展的规划为成员们制定个人发展的规划兑现之前的承诺兑现之前的承诺及时解决繁华背后的问题及时解决繁华背后的问题33四种基本的工作风格四种基本的工作风格优先选择尺度：优先选择尺度： o自己做自己做/让别人做让别人做o完成任务完成任务/尽善尽美尽善尽美 34四种基本的工作风格四种基本的工作风格四个参照系：四个参照系： 完成任务完成任务 我自己做我自己做 让别人做让别人做 尽善尽美尽善尽美 孤独的孤独的孤独的孤独的 守林人守林人守林人守林人 啦啦啦啦啦啦啦啦 队长队长队长队长 神枪手神枪手神枪手神枪手 教授教授教授教授35四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式
18、：四种做事方式： “我能在灾难刚隐现时就发现它！我能在灾难刚隐现时就发现它！” 优点：优点：经常能发现灾难性的隐患经常能发现灾难性的隐患 缺点：缺点：可能会由于可能会由于“吹毛求疵吹毛求疵”而使别人发而使别人发疯疯36四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式： “我能够凭借自己做成大事！我能够凭借自己做成大事！” 优点：优点：能够完成艰巨工作能够完成艰巨工作 缺点缺点；常眼高手低或作不实际的预测；常眼高手低或作不实际的预测37四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式： “我能与大家一起解决目前的难题我能与大家一起解决目前的难题” 优点优点：能把混
19、乱的集体变成运转正常的机器：能把混乱的集体变成运转正常的机器 缺点缺点：可能会被没完没了的琐事分心：可能会被没完没了的琐事分心38四种基本的工作风格四种基本的工作风格q四种做事方式：四种做事方式： “我能让任何一个人为任何一件事而兴奋我能让任何一个人为任何一件事而兴奋” 优点优点：能让人们情绪高涨：能让人们情绪高涨 缺点：缺点：可能会被认为可能会被认为“只会说空话只会说空话”39四种基本的工作风格四种基本的工作风格 完美组合：完美组合： 孤独的守林人孤独的守林人从零开始策划从零开始策划 神枪手神枪手检查错误重新定向检查错误重新定向 教授教授内部规划并帮助执行内部规划并帮助执行 啦啦队长啦啦队长
20、带领大家按时完成带领大家按时完成40领导者都是授权者41 o成为高级主管的唯一方法成为高级主管的唯一方法o拿什么薪水做什么事拿什么薪水做什么事o造成人员离职的普遍原因造成人员离职的普遍原因o授权五得利授权五得利关于授权关于授权42为什么不愿授权？43授权的原则授权的原则 o当接手任务时，你应该问当接手任务时，你应该问o谁授权谁负责谁授权谁负责o帮他而非替他帮他而非替他o杜绝越级授权杜绝越级授权o训练被授权者训练被授权者o授权而非弃权授权而非弃权o允许出现不同的工作方式允许出现不同的工作方式44授权之前授权之前o动员（给个理由）动员（给个理由）o说明（授权内容）说明（授权内容）o约定（立军令状）
21、约定（立军令状）45授权之中授权之中o反馈（问题）反馈（问题）o培训（技能）培训（技能）o核对（进度）核对（进度）46授权之后授权之后o衡量（结果）衡量（结果）o兑现（承诺）兑现（承诺）o检讨（得失）检讨（得失）47关于会议的两个问题关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？会议能否收到预期的成效？48会议前的几个会议前的几个“必须必须”目的：不是目的：不是目的：不是目的：不是“ “为什么为什么为什么为什么” ”，是，是，是，是“ “为了什么目的为了什么目的为了什么目的为了什么目的” ”计划：议程、时间、会议方式计划：议程、时
22、间、会议方式计划：议程、时间、会议方式计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人与会者：领导人、主持人、发言人记时员、记录员记时员、记录员记时员、记录员记时员、记录员49高效会议的七个建议高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第五：有效整合会议意见第六：适当的会议记录者第六：适当的会议记录者第七：决议通过后的行动指令第七：决议通过后的行动指令领导者都是激励者50管理者的职业化境界管理者的职业化境界o超越愚昧超越愚昧o超越激情超越激情o超越善良超越善良5152
