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1、薪酬绩效管理薪酬绩效管理 目 录第一部分第一部分 薪资设计与管理薪资设计与管理第二部分第二部分 绩效考核认知绩效考核认知薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity （公平、均衡）外部均衡性示意 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，
2、依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 职位评价系统七因素
3、的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-1193 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 分数转换表分数转换表总分数幅度总分数幅度职位评估职位评估Position EvaluationDeveloping Salary Grades (1) 职位评估职位评估Identify positions to be evaluated 确定评估的职确定评估的职位位benchmark 参考参考 ( (有代表性有代表性) )all 全部全部Ensure up-to-date input
4、 on each position 确确保有关职位最新的资料保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书职位说明书verbal input 口语口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循环会员循环会员Train Evalua
5、tion Committee Members 培训培训评估委员评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可个人不可评估自己的职位评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门职位对照各部门职位对照Calibrate to en
6、sure equity across the board 校校正确定内部平衡正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批获取批准职位评估结果准职位评估结果Z Z公司工资架构公司工资架构Salary Structure - Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.Y Y公司工资架构公司工资架构Salary Structure - Company Y工资结构确
7、立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况, 高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions. LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能
8、力资源支配能力( (人财物人财物) )独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1 = 职业技能职业技能因素因素 2 = 沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3 = 解决问题能力解决问题能力因素因素 4 = 创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5 = 计划组织能力计划组织能力因素因素 6 = 对企业影响对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :=岗位价值岗位价值因素一 ：职业技能因素二 ：沟通技能质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能
9、源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品品
10、 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级绩效管理目的绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理 绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训晋升晋升/
11、调动调动行政管理行政管理不适岗不适岗不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳业绩不佳业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星超级明星超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 1015%中间力量 2530%表现尚可 2540%业绩不佳 1525%不适岗者 510% 低低 中中 高高高高 中中低低评价：评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。考核
12、与评价结果应用考核与评价结果应用中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量中坚力量中坚力量进入下一个发展机会 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。 （薪酬管理
13、）（薪酬管理） 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。 绩效管理的含义绩效管理的含义非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% （每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长= 10.8% （每年）（每年）nAnnual equity growth = 16.7% （每年）（每年）n五年的股息增长五年的股息增长 = 13.4% （每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公
14、司非常成功公司不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益改善绩效考核将改进企业效益传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通、员工有
15、权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我我是是顾顾问问和和教教练练，具具体体建建议议、提提出出问问题题、征征求求反反馈馈、聆聆听听了了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变以绩效管理为例的人力资源角色转变 (1) (1) 计划计划岗位职责更新岗位职责更新目标目标、标准、标准 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划 (3) (3) 评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估业绩评估面谈面谈加薪加薪绩效管理系统中绩效管
16、理系统中HRHR与与LMLM的角色分工的角色分工人力资源经理人力资源经理开发绩效管理系统开发绩效管理系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标绩效反馈绩效反馈面谈与评估面谈与评估绩效改善、规划员工发绩效改善、规划员工发展展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈Key Performance Indicator 关键业绩指标关键业绩指标关键考核指标关键考核指标-KPI-KPI举例举例成本成本实际与预算比实际与预算比每件成本价每件成本价时间时间
17、限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度Key Performance IndicatorBalanced Scorecard财务方面财务方面我们怎样满足股东，利润或我们怎样满足股东，利润或者净资产回报者净资产回报客户方面客户方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户我们以何种形象展现给客户内部运营方面内部运营方面我们是否有效、高产？我
18、们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键什么是关键成功因素，什么业务成功因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎么员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组样？提高公司价值学习性组织织“我们能保持创新，变化我们能保持创新，变化和和不断提高？不断提高？”平衡计分卡平衡计分卡的内容的内容财务方面：财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计
19、量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方客户和市场部分以及这些
20、目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 平衡计分卡平衡计分卡的内容的内容内部经营过程方面：内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有
21、过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面：学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的平衡记分卡前三个
22、方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可可 用用 新新 服服 务务 收收 入入 所所 占占 比比 例例 、 提提 高高 指指 数数 、 雇雇 员员 建建 议议 数数 、 雇雇 员
23、员 人人 均均 收收 益益常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价价 格格 指指 数数 、 顾顾 客客 排排 名名 调调 查查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与与 顾顾 客客 讨讨 论论 新新 工工 作作 的的 小小 时时 数数 、 投投 标标 成成 功功 率率 、 返返 工工 、 安
24、安 全全 事事 件件 指指 数数 、 项项 目目 业业 绩绩 指指 数数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资资 本本 报报 酬酬 率率 、 现现 金金 流流 、 项项 目目 盈盈 利利 性性學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周
25、转率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡平衡记分卡的的因果关联因果关联 可选择的财务指标可选择的财务指标运营收入运营收入新业务收入新业务收入卡类（卡类（IP卡、全球通、易通卡）卡、全球通、易通卡）销售收入销售收入大客户业务收入大客户业务收入净利润净利润EBITDA历史欠费回收额历史欠费回收额分销商营业额分销商营业额直销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总集团客户集团业务收入
26、占业务总收入比例收入比例新业务发展的投资回报率新业务发展的投资回报率部门费用预算达成率部门费用预算达成率销售费用预算达成率销售费用预算达成率发展新客户的平均成本预算达成发展新客户的平均成本预算达成率率净坏帐率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率大宗主体设备采购成本节约率单位融资成本单位融资成本公司财务费用预算达成率公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出成本收入率经营支出成本收入率培训费用预算达成率培训费用预算达成率工程投资预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例欠费占总收入的比例收益性收益性偿债性偿
27、债性（1） 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率（2）净资产利润率 = 净利润净资产（3）销售利润率 = 净利润总资产 （4）资产负债比 = 总负债总资产（5）流动比率 = 流动资产流动负债 （6）速动比率 =流动资产 存货流动负债一般经常用的学习一般经常用的学习/ /创新指标创新指标 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，N
28、ew qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams (OIT) registered 产品/服务创新数量，Number of Products / Services Innovation 产品/服务改善数量，Number of Products / Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/服务开发时间，
29、Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of new product development process (before market testing or market launch)关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标关键
30、绩效指标 . . .在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”平衡积分卡 体现战略 KSF财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时
31、为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长麦当劳的例子市场定位市场定位一种质量一种质量稳定并受人们稳定并受人们喜爱的方便食品，喜爱的方便食品，它应具有清洁、它应具有清洁、源自家庭且有源自家庭且有相对便宜的相对便宜的价格等价格等特点特点店址磷选店址磷选交通便利、居家密集交通便利、居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定可靠的原料基地可靠的原料基地产品开发产品开发不断推出对顾客有吸引力的不断推出对顾客有吸引力的产品产品质量控制质量控制拥有保证产品制作和客户服拥有保证产品制作和客户服务的管理系统务的管理系统服务服务选择满足公司要求的特邀经选择满足公司要求的特邀经销
32、商（产品、服务）销商（产品、服务）规定时间内确定店址规定时间内确定店址新店址的市场份额新店址的市场份额与预测对比的顾客流量与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（新产品所占份额及收入情况（2年年)年市场新趋势调查数目年市场新趋势调查数目审计不合格数量审计不合格数量顾客满意度排名顾客满意度排名接到的顾客投诉量接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果型汉堡检验结果(平均平均/趋势趋势)员工访谈结果员工访谈结果员工流失率员工流失率匿名顾客评价匿名顾客评价顾客投诉量顾客投诉量(店店)成功因素成功因素 评价指标评价指标财务财务
33、ROI利润利润收入增长收入增长新产品和服务带来的收新产品和服务带来的收入入核心产品市场份额增加核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率资产运用资产运用 - 应收帐款帐期和存应收帐款帐期和存货周转率货周转率卓有成效的成本控制卓有成效的成本控制客户价值客户价值产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属性核心技术核心技术有竞争力的价格有竞争力的价格方便、周到的服务、值得方便、周到的服务、值得信赖信赖独到之处独到之处更专业、更周到、更个性化更专业、更周到、更个性化的服务的服务更好的产品品质更好的产品品质内部流程内部流程创造长期价值创造长期价值开发开发新新业务领域业务领域新产品开发：新产品开发：其他新其
34、他新开拓的领域开拓的领域合作伙伴合作伙伴/战略联盟战略联盟增加客户价值增加客户价值更完整的产品打包更完整的产品打包方案方案更良好的客户关系更良好的客户关系管理流程管理流程最佳营运方式最佳营运方式良好的内部管理流良好的内部管理流程程高效的营运，以降高效的营运，以降低成本、提高效率低成本、提高效率外部关系外部关系有利的竞争地位有利的竞争地位同政府部门建立同政府部门建立良好的关系，良好的关系，学习学习高素质的员工队伍，并积极肯干高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能领导才能管理才能管理才能技术优势技术优势核心能力核心能力 - 体现公体现公司价值和理想文化司价值和理想文化模式的行为模式的行为战略能力战略
35、能力客户和客户需求方面客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，为一线员工提供必要信息，以满足客户需求以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门信息由客户反馈到产品部门的流程的流程技能和知识在公司内部部门技能和知识在公司内部部门之间的分享之间的分享知识交流知识交流协同员工价值观协同员工价值观和和行为的人力资源体行为的人力资源体系，吸引、留住关系，吸引、留住关键人才键人才员工满意程度员工满意程度文化文化团结一致的氛围团结一致的氛围业绩考核内容的主要组成部分业绩考核内容的主要组成部分关键业绩指标(Key Performance Indicator)关键任务(KO :Key Objective;Goal
36、 Setting)关键任务（目标）关键任务（目标） 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧 发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统市区营业部经理绩效计划示例市区营业部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例公关宣传部经理绩效计划示例Lominger core competence发现能力分析能力落实能力结合能力开创能力谈判能力预测能力授权能
37、力坚持能力决策能力参与能力责任能力规划能力沟通能力创新能力领导能力适应能力检验能力组织能力联合利华对人员素质的考评包括联合利华对人员素质的考评包括11方面：方面：1目的清晰性目的清晰性2客观分析能力客观分析能力3实际创造性实际创造性4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等5团队合作精神团队合作精神6影响他人的能力影响他人的能力7领导他人的能力领导他人的能力8发展他人的能力发展他人的能力9市场导向性市场导向性10自信诚实自信诚实11. 从经验中学习的能力从经验中学习的能力q计划能力：计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算构想并
38、设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。q组织能力：组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各 种可用资源。种可用资源。q指导能力：指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导。辅导和监督的能力，激励、沟通和领导。q控制能力：控制能力：设定业绩目标，检核行动过程，及时反馈，评价结果。设定业绩目标，检核行动过程，及时反馈，评价结果。q人员发展指导能力：人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的 问题进行辅导、咨询或帮助解决。问题进行辅导、咨询或帮助解决。
39、q自我发展能力：自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的 动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。q问题分析能力：问题分析能力：通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距， 明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。能力辞典举例一能力辞典举例一能力辞典举例一能力辞典举例一(114)60征求员工意见，让自己工作更好告知员工重要信息认可员工好的表现适度检查员工的工作向员工清晰说明工作要求为员工提供培训与辅
40、导，以提高绩效打打 分分行行 为为激励下属能力能力考核方法：行为观察量表能力考核方法：行为观察量表 (BOS)l所有的员工都有书面的绩效标准。所有的员工都有书面的绩效标准。l和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何和他们的标准相比较，所有的员工知道他们做的如何l所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。所有的员工至少接到一次非正式的年中回顾。l所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。所有的员工接到一个年度书面绩效评估书。l存在一个绩效促进计划。（薪酬相关）存在一个绩效促进计划。（薪酬相关）l存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。存在奖励和认可系统，并存在证据证实在使用这个系统。l
41、按照绩效差别进行工资浮动。按照绩效差别进行工资浮动。激励下属激励下属绩效标准绩效标准能力能力l每月一次经理会，会前准备资料每月一次经理会，会前准备资料l大会后大会后10天召开生产部会天召开生产部会l收到公司的生产计划变化，一月内下达下属收到公司的生产计划变化，一月内下达下属l熟练使用英语和本地语言熟练使用英语和本地语言 能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通能成功地与本地有关政府部门、机构进行沟通l能使合作伙伴对建议书产生信任能使合作伙伴对建议书产生信任沟通能力沟通能力绩效标准绩效标准能力能力(113)63如没相关信息则告诉客户“对不起”遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解决复杂问题
42、经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作行为举例职责考核办法：行为观察量表职责考核办法：行为观察量表 (BOS)3K3K绩效考核大地图（部门层面）绩效考核大地图（部门层面）财务类财务类 客户市场类客户市场类内部流程类（职责）内部流程类（职责）团队建设类团队建设类KPIKOKSA 能力素质能力素质行为考核（行为考核（BOS/BARS）能力提升方案能力提升方案GRSAction PlanGRS3K绩效考核大地图（岗位层面）绩效考核大地图（岗位层面） 岗位职责岗位职责KPIKOKSA 能力素质能力素质行为考核（行为考核（BOS/BARS）能力提升方案能力提升方案GRSAction PlanGRS 谢 谢！
