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1、生产计划系统生产计划系统13 2学习内容学习内容n n案例导入：案例导入：综合计划为综合计划为A.B公司带来竞争优势公司带来竞争优势n n生产计划概述生产计划概述（体系、内容与主要指标、要（体系、内容与主要指标、要求）求）n n年度生产计划年度生产计划（概念、编制）（概念、编制）n n生产作业计划生产作业计划（概述、编制）（概述、编制）n n生产能力生产能力（概述、规划）（概述、规划）213 3教学要求教学要求生产计划的作用，理解生产计划生产计划的作用，理解生产计划的体系、内容及主要指标的体系、内容及主要指标掌握生产能力的内涵与规划方法掌握生产能力的内涵与规划方法重点掌握年度生产计划与各类企重
2、点掌握年度生产计划与各类企业生产作业计划的编制方法业生产作业计划的编制方法313 4综合计划为综合计划为A.B公司带来竞争优势公司带来竞争优势在美国大约在美国大约在美国大约在美国大约4040的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由A.BA.B公司提公司提公司提公司提供的（供的（供的（供的（ Anheuser-BuschAnheuser-Busch）该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的平衡来平衡来平衡来平衡来匹配匹配匹配匹配需求的波动，从而获得设备的需求的波
3、动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的高高高高利用率利用率利用率利用率（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）设备高利用率的设备高利用率的设备高利用率的设备高利用率的有效措施有效措施有效措施有效措施精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接高效的设备维护高效的设备维护高效的设备维护高效的设备维护员工的高生产率员工的高生产率员工的高生产率员工的高生产率高效的设备作业计划高效的设备作业计划高效的设备作业计划高效的设备作业计划413 58.1 生产计划概述生产
4、计划概述n优化的生产计划的特征：优化的生产计划的特征：n销售机会销售机会满足市场需求（淡旺季的满足市场需求（淡旺季的平衡）平衡）n盈利机会盈利机会成本最低化（高、中、低成本最低化（高、中、低档次的平衡）档次的平衡）n生产资源的高利用率生产资源的高利用率设备、人力、设备、人力、原材料的高利用率原材料的高利用率513 6计划的体系和过程计划的体系和过程Figure 13.1Figure 13.1长期计划长期计划 (时间段时间段35年年)研发计划研发计划新产品计划新产品计划投资计划投资计划选址选址/扩张计划扩张计划中期计划中期计划 (118个月个月)销售计划销售计划生产计划和预算生产计划和预算招聘计
5、划、库存计划、分包计划招聘计划、库存计划、分包计划运作计划的分析运作计划的分析短期计划短期计划 (6个月以下个月以下)工作分配工作分配采购与订货采购与订货作业计划作业计划派工派工加班加班招聘临时工招聘临时工高层经理高层经理运作经理运作经理运作经理，运作经理，生产计划生产计划部门、车部门、车间主任间主任职责职责职责职责计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段613 7科龙生产计划主要内容科龙生产计划主要内容年度销售计划年度销售计划年度生产计划大纲年度生产计划大纲专业公司年度经营计划专业公司年度经营计划年度新产品开发计划年度新产品开发计划月度主生产滚
6、动计划月度主生产滚动计划物料需求计划物料需求计划车间作业计划车间作业计划人力资源计划人力资源计划713 8数据来源数据来源:CMM宏观经济宏观经济增长趋势增长趋势产能销量产能销量收入支出收入支出百户拥有百户拥有市场需求市场需求态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价格走势价格走势产品结构产品结构813 9数据来源数据来源:国家统计局、国家统计局、中国家用电器协会中国家用电器协会宏观经济宏观经济增长趋势增长趋势产能销量产能销量收入支出收入支出百户拥有百户拥有市场需求市场需求态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价格走势价格走势产品结构产品结构9
7、13 10整体市场整体市场区域市场区域市场本章小结本章小结品牌集中度品牌集中度态势纵览态势纵览格局演变格局演变高端动态高端动态畅销机型畅销机型价格走势价格走势产品结构产品结构渠道竞争渠道竞争1013 11生产计划的指标生产计划的指标n产品品种指标产品品种指标（高中低比例、型号数量平衡）（高中低比例、型号数量平衡）n产品产量指标产品产量指标（年度总产量（年度总产量500万台）万台）n产品质量指标产品质量指标（产品一次交检合格率、单台质量（产品一次交检合格率、单台质量成本）成本）n产品产值指标产品产值指标（50亿）亿）n产品成本指标产品成本指标（单台平均成本降低（单台平均成本降低20元）元）n产品
8、利润指标产品利润指标（单台的毛利率大于（单台的毛利率大于30）1113 12生产计划工作要点生产计划工作要点n以产品销售计划为依据标准生产计划以产品销售计划为依据标准生产计划（预测、动态、应急预案）（预测、动态、应急预案）n择优方案择优方案（只有多方案，才能择优。市场（只有多方案，才能择优。市场的多方案、生产的多方案等）的多方案、生产的多方案等）n协调各部门、各环节协调各部门、各环节（产供销、新产品（产供销、新产品开发）开发）1213 138.2 年度生产计划年度生产计划目标是通过调整和优化，使计划期内目标是通过调整和优化，使计划期内的的成本最小化成本最小化生产率生产率生产率生产率劳动力需求劳
9、动力需求劳动力需求劳动力需求库存水平库存水平库存水平库存水平加班时间加班时间加班时间加班时间外包业务外包业务外包业务外包业务其它可控变量其它可控变量其它可控变量其它可控变量确定企业下一年度的生产数量和时间确定企业下一年度的生产数量和时间1313 14年度计划要考虑的内容：年度计划要考虑的内容：销售和生产的统一销售和生产的统一度量单位度量单位（空调室（空调室内机、室外机应合称为套）内机、室外机应合称为套）对年度对年度产品需求产品需求总量的预测总量的预测成本成本的计算方法的计算方法（统一、可行、假设）（统一、可行、假设）结合市场预测和成本计算，制定结合市场预测和成本计算，制定年年度产品大纲度产品大
10、纲1413 15年度计划的例子年度计划的例子Quarter 1Quarter 1JanJanFebFebMarMar150,000150,000120,000120,000110,000110,000Quarter 2Quarter 2AprAprMayMayJunJun100,000100,000130,000130,000150,000150,000Quarter 3Quarter 3JulJulAugAugSepSep180,000180,000150,000150,000140,000140,0001513 16主生产计主生产计划和划和MRP系统系统作业计作业计划划流程和能流程和能力的
11、决策力的决策生产年生产年度计划度计划年度计划中各计划的关系年度计划中各计划的关系Figure 13.2Figure 13.2产品决产品决策策需求预需求预测和订测和订单单市场和市场和需求需求研发研发可供的可供的原材料原材料外部能力外部能力（分包）（分包）人员计划人员计划现有库存现有库存1613 17年度计划年度计划年度计划：年度计划：综合各类综合各类资源资源于一体于一体（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、财务）财务）财务）财务）是计划大系统的是计划大系统的一部分一部分（上下左右）（上下左右）（上下左右）（上下左右）年度计划可分解为年度计划可分解为更详细
12、的计划更详细的计划（如具（如具（如具（如具体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）分解的结果在分解的结果在主生产计划主生产计划中体现中体现1713 18年度计划策略年度计划策略1.是否需要在计划期内通过是否需要在计划期内通过库存库存来平衡需求波来平衡需求波动动（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）2.通过调整通过调整员工的数量员工的数量是否能应对需求的波动
13、是否能应对需求的波动（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）3.在在3种种劳动力劳动力调整中选择：招临时工、加班、调整中选择：招临时工、加班、利用空闲时间利用空闲时间4.利用利用分包商分包商，以便员工数量稳定，以便员工数量稳定（箱胆加工）（箱胆加工）（箱胆加工）（箱胆加工）5.是否需要改变价格或其它因素来是否需要改变价格或其它因素来影响需求影响需求（产品、物料）（产品、物料）（产品、物料）（产品、物料）1813 19生产能力的选择生产能力的选择改变库存水平改变库存水平在淡季时多生产以备旺季销售在淡季时多生产以备旺季
14、销售（预测（预测（预测（预测至关重要）至关重要）至关重要）至关重要）增加库存、保险、运输、存货折旧、增加库存、保险、运输、存货折旧、资本等方面的成本资本等方面的成本（财务黑洞）（财务黑洞）（财务黑洞）（财务黑洞）旺季缺货时，导致销售机会的丧失旺季缺货时，导致销售机会的丧失和品牌的损失和品牌的损失1913 20生产能力的选择生产能力的选择通过招聘或解聘来调解劳动力的通过招聘或解聘来调解劳动力的需求变化需求变化（华为）（华为）根据生产率和市场需求的匹配根据生产率和市场需求的匹配培训和降低招聘和解聘的成本培训和降低招聘和解聘的成本新员工初期生产率较低、质量较差新员工初期生产率较低、质量较差解聘员工可
15、能会降低士气和生产率解聘员工可能会降低士气和生产率2013 21生产能力的选择生产能力的选择通过加班或利用空闲时间来调整生通过加班或利用空闲时间来调整生产量产量可以维持稳定的生产员工可以维持稳定的生产员工当需求大幅增加时，这种方法是困当需求大幅增加时，这种方法是困难的难的加班可能会增加成本和降低生产率加班可能会增加成本和降低生产率消化员工因生产不足的空闲时间也消化员工因生产不足的空闲时间也是困难的是困难的2113 22生产能力的选择生产能力的选择分包分包在旺季时，可暂时扩大生产量在旺季时，可暂时扩大生产量可能成本更高可能成本更高确保质量和按期发货可能是困难的确保质量和按期发货可能是困难的可能曝
16、露需求的信息给竞争对手可能曝露需求的信息给竞争对手（家电行业秘密很少的原因）（家电行业秘密很少的原因）2213 23生产能力的选择生产能力的选择使用临时工使用临时工适用非技能和低技能岗适用非技能和低技能岗位，特别是服务业位，特别是服务业 （冰箱行业的技能岗位：（冰箱行业的技能岗位：吸塑、侧板成型、发泡、吸塑、侧板成型、发泡、焊接、压机装配等）焊接、压机装配等）2313 24需求的选择需求的选择影响需求影响需求用广告、促销、降价去增加淡季用广告、促销、降价去增加淡季的需求的需求（折扣机票、冬节的空调更（折扣机票、冬节的空调更便宜）便宜）期望需求从旺季转移到淡季期望需求从旺季转移到淡季 （峰谷电（
17、话）价）（峰谷电（话）价）难以完全满足需求和产能的平衡难以完全满足需求和产能的平衡2413 25需求的选择需求的选择在旺季时采用推迟交货的策略在旺季时采用推迟交货的策略在不损失企业的信誉和订单的前提在不损失企业的信誉和订单的前提下，推迟交货下，推迟交货（客户有提前量、客户（客户有提前量、客户市场有变化、客户的关系好）市场有变化、客户的关系好）如果客户有产品和服务的替代方案，如果客户有产品和服务的替代方案，那么这种最有效的策略很少奏效那么这种最有效的策略很少奏效通常的结果是丢失订单通常的结果是丢失订单2513 26需求的选择需求的选择反季节产品和销售组合反季节产品和销售组合开发反季节产品开发反季
18、节产品（如空调和火（如空调和火炉、割草机和吹雪机）炉、割草机和吹雪机）可能导致产品或服务超出公司可能导致产品或服务超出公司的专业领域的专业领域2613 27制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明改变库存改变库存水平水平员工数量变化员工数量变化小、生产量小、生产量均衡均衡库存成本增库存成本增加、品种缺加、品种缺货可能损失货可能损失销售机会销售机会主要适用制造主要适用制造业业通过招聘通过招聘和解聘来和解聘来改变员工改变员工的数量的数量避免其它方案避免其它方案的成本发生的成本发生招聘、解聘、招聘、解聘、培训的成本培
19、训的成本较高较高适用于劳动力适用于劳动力市场供给充市场供给充分分2713 28制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明 通过加班通过加班或让员工或让员工空闲来调空闲来调整生产能整生产能力力 满足季节变满足季节变化，而不需化，而不需要招聘和解要招聘和解聘员工聘员工加班费、疲倦加班费、疲倦的员工可能的员工可能不满足需求不满足需求可使年度计划可使年度计划的柔性增加的柔性增加分包分包提高生产的柔提高生产的柔性，并保持性，并保持产量稳定产量稳定质量较差、利质量较差、利润降低、可润降低、可能损失未来能损失未来的商业机会的商
20、业机会适用于制造业适用于制造业2813 29制定年度计划的各种策略比较制定年度计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明使用临时使用临时工工成本更低，比成本更低，比全职员工更全职员工更柔性柔性员工的流动率员工的流动率和培训成本和培训成本较高、质量较高、质量波动、制定波动、制定计划困难计划困难适用于非技能适用于非技能岗位和临时岗位和临时工市场供应工市场供应量大量大影响需求影响需求利用过剩产能、利用过剩产能、折扣带来新折扣带来新的顾客的顾客需求不确定、需求不确定、难以准确的难以准确的使需求和产使需求和产能匹配能匹配需要营销有新需要营销有新的创意的创意
21、2913 30制定综合计划的各种策略比较制定综合计划的各种策略比较Table 13.1Table 13.1策略策略优点优点缺点缺点说明说明在旺季时在旺季时采用推迟采用推迟交货交货可以避免加班、可以避免加班、保持产能的保持产能的稳定稳定客户必须同意客户必须同意等待、公司等待、公司声誉受到损声誉受到损害害在年度计划范在年度计划范围内允许推围内允许推迟迟反季节产反季节产品和服务品和服务的销售组的销售组合合能充分利用各能充分利用各类资源、保类资源、保持员工数量持员工数量的稳定的稳定可能需要企业可能需要企业专业能力之专业能力之外的技术外的技术存在开发反季存在开发反季节产品和服节产品和服务的风险务的风险3
22、013 31编制年度计划的方法编制年度计划的方法混合策略可能是成本最小化混合策略可能是成本最小化的最佳选择的最佳选择有很多种组合的混合策略有很多种组合的混合策略寻找最佳的混合策略有时是寻找最佳的混合策略有时是很困难的很困难的3113 32计划编制的组合策略计划编制的组合策略追踪策略追踪策略为为每个计划期每个计划期内需求预测和产内需求预测和产能能匹配匹配（提高匹配的精度）（提高匹配的精度）匹配匹配劳动力和产能的水平劳动力和产能的水平适用于适用于服务业服务业3213 33计划编制的组合策略计划编制的组合策略均衡策略均衡策略每日产量的均衡（每日产量的均衡（JIT）使用库存或空闲时间做为缓冲器使用库存
23、或空闲时间做为缓冲器稳定的生产导致更好的质量和更高的生产稳定的生产导致更好的质量和更高的生产率率员工更有经验、计划更容易、设备更稳定员工更有经验、计划更容易、设备更稳定组合策略可能是最好的选择组合策略可能是最好的选择3313 34年度计划的常用方法图表法年度计划的常用方法图表法常用的方法常用的方法容易理解和使用容易理解和使用是反复试验的方法，不能保证是反复试验的方法，不能保证寻找到最优解寻找到最优解只需要有限的计算只需要有限的计算3413 35图表法图表法1.在每个计划期内，分别确定：正常生产、在每个计划期内，分别确定：正常生产、加班生产、分包生产的加班生产、分包生产的生产能力生产能力2.确定
24、每个计划期的确定每个计划期的需求需求3.计算工时费、招聘和培训费、解聘费、计算工时费、招聘和培训费、解聘费、维持库存费维持库存费4. 分析与员工和库存水平有关的分析与员工和库存水平有关的规章制度规章制度5.制定各种制定各种备选备选计划方案、计划方案、比较比较各方案的各方案的总成本总成本3513 36年度计划的例子年度计划的例子Table 13.2Table 13.2月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求 (计算计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124= =
25、 50= = 50 （件（件（件（件/ /天）天）天）天）6,2006,200124124平均平均平均平均需求量需求量需求量需求量= =总需求预测总需求预测总需求预测总需求预测总生产天数总生产天数总生产天数总生产天数3613 37年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Figure 13.3Figure 13.370 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune= =月份月份月份月份222218182121212122222020= =月度月度月度月度生产天数生产天数生产天数生产天数
26、每个生产日的产量每个生产日的产量每个生产日的产量每个生产日的产量利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产需求预测需求预测需求预测需求预测类似冰箱类似冰箱的淡旺季的淡旺季需求分布需求分布3713 38年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1）成本信息成本信息库存成本库存成本$ 5 /件件/月月单件分包费用单件分包费用$10 /件件平均工时费用平均工时费用$ 5 /小时小时加班费用加班费用$ 7 /小时小时单件生产工时单件生产工时1.6 小时小时/件件增加产量时招聘费用增加产量时招聘费用 (招聘和培训招聘和培训)$300 /人人减少产量时解聘费用减
27、少产量时解聘费用 (解聘解聘)$600 /人人3813 39年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a uni
28、t1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit月份月份按每天按每天50件件计算产量计算产量需求预测需求预测每月库存变每月库存变化量化量期末库存期末库存Jan1,100900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,1001,500-40010
29、0June1,0001,100-10001,850累计库存数量为累计库存数量为= 1,850 件件50（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 / 1.6小时小时/件）件）= 10 工人工人3913 40年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtim
30、e pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unitMonthProduction at 50 Units per DayDemand ForecastMonthly Inventory C
31、hangeEnding InventoryJan1,100900+200200Feb900700+200400Mar1,050800+250650Apr1,0501,200-150500May1,1001,500-400100June1,0001,100-10001,850累计库存数量为累计库存数量为= 1,850 件件50（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 / 1.6小时小时/件）件）= 10 工人工人成本成本计算计算库存成本库存成本$9,250(= 1,850 units carried x $5 per unit)正常工时成本正常工时成本49,600(= 10 workers
32、x $40 per day x 124 days)其它成本其它成本 (加班费、招聘加班费、招聘费、解聘费、费、解聘费、 分包成本分包成本)0总成本总成本$58,8504013 41年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案1：库存）：库存）Figure 13.4Figure 13.4累计需求量累计需求量累计需求量累计需求量7,000 7,000 6,000 6,000 5,000 5,000 4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 1,000 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune累计预测需求累计预测需求累计预测需求累计预测需求按照平均需
33、按照平均需按照平均需按照平均需求量生产的求量生产的求量生产的求量生产的累计产量累计产量累计产量累计产量减少的库减少的库减少的库减少的库存存存存多余的库存多余的库存多余的库存多余的库存4113 42年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求 (计算计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124最小的需求量最小的需求量最小的需求量最小的需求量 = 38= 38 件件件件/ /天天天天 38（件（件/天）天）/（8
34、小时小时.人人/天天 / 1.6小时小时/件）件）= 7.6工人工人最小最小4213 43年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarAprAprMayMayJuneJune= =月份月份月份月份222218182121212122222020= = 工作工作工作工作天数天数天数天数每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量用月度用月度用月度用月度最小预最小预最小预最小预测需求测需求测需求测需求做为生做为生做为生做为生产产量的水平产产量的水平产产量的水平产
35、产量的水平预测需求预测需求预测需求预测需求4313 44年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1
36、.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit内部内部生产量生产量=38 件件/天天 x 124 天天 =4,712 件件 外包外包生产量生产量= 6,200 - 4,712= 1,488 units4413 45Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carry cost$ 5 p
37、er unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$ 5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily p
38、roduction rate (layoffs)$600 per unit年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案2：外包）：外包）In-house production = 38 units per day x 124 days= 4,712 unitsSubcontract units = 6,200 - 4,712= 1,488 units成本成本计算计算正常工时费正常工时费$37,696(= 7.6 workers x $40 per day x 124 days)外包费用外包费用14,880(= 1,488 units x $10 per unit)合计合计$52,5764513 4
39、6年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3：招：招/裁）裁）月份月份需求预测需求预测生产天数生产天数每天的需求每天的需求 (计算计算)Jan9002241Feb7001839Mar8002138Apr1,2002157May1,5002268June1,100 20556,200124生产量生产量 = 预测需求预测需求 41（件（件/天）天）/（8小时小时.人人/天天 / 1.6小时小时/件）件）= 8.2工人工人4613 47年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3：招：招/裁）裁）70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 0 0 JanJanFebFebMarMarA
40、prAprMayMayJuneJune= =月份月份月份月份222218182121212122222020= =工作工作工作工作天数天数天数天数每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量每个工作日的产量需求预测和需求预测和生产产量生产产量4713 48年度计划的例子（方案年度计划的例子（方案3 ：招：招/裁）裁）Table 13.3Table 13.3Cost InformationInventory carrying cost$ 5 per unit per monthSubcontracting cost per unit$10 per unitAverage pay rate$
41、5 per hour ($40 per day)Overtime pay rate$ 7 per hour (above 8 hours per day)Labor-hours to produce a unit1.6 hours per unitCost of increasing daily production rate (hiring and training)$300 per unitCost of decreasing daily production rate (layoffs)$600 per unit月份月份预测数预测数 (件件)每日每日产量产量所需所需工人工人基本生产成基本
42、生产成本本 (预测数预测数 x 1.6 小时小时/件件 x $5/小小时时)提高产量的额提高产量的额外成本外成本 (招聘成本招聘成本)降低产量的额降低产量的额外成本外成本 (解聘成本解聘成本)总成本总成本Jan900418.2/9$ 7,200$ 7,200Feb700397.8/85,600$600 (= 1x $600)6,200Mar800387.6/86,400_6,400Apr1,2005711.4/129,600$1,200 (= 4x $300)10,800May1,5006813.6/1412,000$600 (= 2 x $300)12,600June1,10055118,8
43、00$1,800 (= 3 x $600)10,600$49,600$1,800$2,400$53,8004813 49图表法三种方案的对比图表法三种方案的对比Table 13.5Table 13.5成本成本Plan 1Plan 2Plan 3库存成本库存成本$ 9,250$ 0$ 0正常工时正常工时49,60037,69649,600加班费加班费000招聘费招聘费001,800解聘费解聘费002,400外包费外包费014，8800总成本总成本$58,850$52,576$53,800方案方案方案方案2 2是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案库存、外
44、包、库存、外包、 招招/裁裁4913 503种编制年度计划的方法小结种编制年度计划的方法小结方法方法求解方法求解方法要点要点图表法图表法反复试验法反复试验法 便于理解，方便应用。但便于理解，方便应用。但会有多个结果，不一定得会有多个结果，不一定得到最优解到最优解线性规划的线性规划的运输问题方法运输问题方法优化求解优化求解 已有线性规划软件，可以已有线性规划软件，可以进行敏感性分析，可以增进行敏感性分析，可以增加新的变量。但线性方程加新的变量。但线性方程可能偏离实际较多可能偏离实际较多管理系数模型管理系数模型启发式启发式 简单，容易实施，试图模简单，容易实施，试图模拟管理者的决策过程，使拟管理者
45、的决策过程，使用回归分析用回归分析5013 51盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）应用于过程和设备等选择应用于过程和设备等选择决策评估决策评估目标目标是寻找在成本和收入相等时，是寻找在成本和收入相等时，产量和成本的数量产量和成本的数量需要对固定成本、变动成本、收入需要对固定成本、变动成本、收入做估算做估算5113 52盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）固定成本固定成本是指即使不生产产品，也要持是指即使不生产产品，也要持续发生的成本续发生的成本折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等变动成本变动成本是指哪些随着生产产品的数量是指
46、哪些随着生产产品的数量变化的成本变化的成本劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产量而增加的（模具等）量而增加的（模具等）售价与变动成本之间的差值为贡献售价与变动成本之间的差值为贡献5213 53盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）成本和收入是成本和收入是线性线性的关系的关系在实际中并非都是如此在实际中并非都是如此在实际中这些成本在实际中这些成本较难获得较难获得忽略了忽略了资金的时间价值资金的时间价值假设假设5313 54盈利区盈利区亏损区亏损区盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）总收入线总收入线总收入线总收入线总成本线总成本线总
47、成本线总成本线变动成本变动成本变动成本变动成本固定成本固定成本固定成本固定成本盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点盈亏平衡点总成本总成本总成本总成本 = = 总收入总收入总收入总收入900 900 800 800 700 700 600 600 500 500 400 400 300 300 200 200 100 100 |0 0100100 200200 300300 400400 500500 600600 700700 800800 900900 1000100011001100成本成本成本成本产量（件）产量（件）产量（件）产量（件）Figure S7.5Figure S7.55413 55
48、盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPx x= =盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量BEPBEP$ $= =盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额P P = =单位产品售价单位产品售价单位产品售价单位产品售价 ( (所所所所有折扣后有折扣后有折扣后有折扣后) )x x = =生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量TRTR = =总收入总收入总收入总收入 = Px= PxF F = =固定成本固定成本固定成本固定成本V V = =变动成本变动成本变动成本变动成本TCTC = =总成本总成本总成本总成本 = F +
49、 Vx= F + VxTR = TCTR = TCororPx = F + VxPx = F + Vx在平衡点上：在平衡点上：BEPBEPx x = =F FP - VP - V5513 56盈亏平衡分析法（量本利法）盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPx x= =盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量BEPBEP$ $= =盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额盈亏平衡点金额P P = =单位产品售价单位产品售价单位产品售价单位产品售价 ( (所所所所有折扣后有折扣后有折扣后有折扣后) )x x = =生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量生产产品的数量TRTR
50、= =总收入总收入总收入总收入 = Px= PxF F = =固定成本固定成本固定成本固定成本V V = =变动成本变动成本变动成本变动成本TCTC = =总成本总成本总成本总成本 = F + Vx= F + VxBEPBEP$ $= BEP= BEPx x P P= P= P= = = F F( (P - VP - V) )/P/PF FP - VP - VF F1 -1 - V/P V/PProfitProfit = TR - TC= TR - TC= Px - = Px - ( (F + VxF + Vx) )= Px - F - Vx= Px - F - Vx= = ( (P - VP
51、 - V) )x - Fx - F5613 57盈亏平衡分析法的例子盈亏平衡分析法的例子固定成本：固定成本：固定成本：固定成本：F F = $10,000= $10,000 材料成本材料成本材料成本材料成本 = $.75= $.75/ /件件件件直接成本直接成本直接成本直接成本 = $1.50= $1.50/ /件件件件 售价：售价：售价：售价：P P = $4.00= $4.00 / /件件件件BEPBEP$ $ = = =F F1 - (1 - (V/PV/P) )$10,000$10,0001 - (1.50 + .75)/(4.00)1 - (1.50 + .75)/(4.00)= =
52、 $22,857.14= = $22,857.14$10,000$10,000.4375.4375BEPBEPx x = = = 5,714= = = 5,714F FP - VP - V$10,000$10,0004.00 - (1.50 + .75)4.00 - (1.50 + .75)5713 58盈亏平衡分析法的例子盈亏平衡分析法的例子50,000 50,000 40,000 40,000 30,000 30,000 20,000 20,000 10,000 10,000 |0 02,0002,0004,0004,0006,0006,0008,0008,00010,00010,000D
53、ollarsDollarsUnitsUnits固定成本固定成本固定成本固定成本总成总成总成总成本线本线本线本线总收入线总收入线总收入线总收入线盈亏平盈亏平盈亏平盈亏平衡点衡点衡点衡点5813 59盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子在多个产品中应用例子BEPBEP$ $ = =F F 1 - x (1 - x (WWi i) )V Vi iP Pi i多产品的情况多产品的情况式中：式中：式中：式中：V V = = 单位产品变动成本单位产品变动成本单位产品变动成本单位产品变动成本P P = = 单位产品售价单位产品售价单位产品售价单位产品售价F F = = 固定成本固定成本固定成本
54、固定成本WW = = 每种产品占销售额的百分比每种产品占销售额的百分比每种产品占销售额的百分比每种产品占销售额的百分比i i = = 每种产品每种产品每种产品每种产品5913 60盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 在快餐店多个产品中应用例子在快餐店多个产品中应用例子年预测年预测年预测年预测品种品种品种品种售价售价售价售价成本成本成本成本销售量销售量销售量销售量三明治三明治三明治三明治$2.95$2.95$1.25$1.257,0007,000软饮料软饮料软饮料软饮料.80.80.30.307,0007,000烤土豆烤土豆烤土豆烤土豆1.551.55.47.475,0005,000茶茶茶茶.75.7
55、5.25.255,0005,000色拉吧色拉吧色拉吧色拉吧2.852.851.001.003,0003,000固定成本固定成本固定成本固定成本 = $3,500= $3,500 / /月月月月6013 61盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子在多个产品中应用例子Annual ForecastedAnnual ForecastedItemItemPricePriceCostCostSales UnitsSales UnitsSandwichSandwich$2.95$2.95$1.25$1.257,0007,000Soft drinkSoft drink.80.80.30.307,
56、0007,000Baked potatoBaked potato1.551.55.47.475,0005,000TeaTea.75.75.25.255,0005,000Salad barSalad bar2.852.851.001.003,0003,000Sandwich$2.95$1.25.42.58$20,650.446.259Soft drink.80.30.38.625,600.121.075Baked 1.55.47.30.707,750.167.117 potatoTea.75.25.33.673,750.081.054Salad bar2.851.00.35.658,550.18
57、5.120$46,3001.000.6251234567加权后的加权后的变动变动年预测年预测 销售额销售额贡献率贡献率品种品种(i)售价售价(P) 成本成本 (V) (V/P) 1 - (V/P)销售额销售额 $占比占比 % (5列列 x 7列列)Fixed costs Fixed costs = $3,500= $3,500 per month per month6113 62盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 在多个产品中应用例子在多个产品中应用例子Annual ForecastedAnnual ForecastedItemItemPricePriceCostCostSales UnitsSal
58、es UnitsSandwichSandwich$2.95$2.95$1.25$1.257,0007,000Soft drinkSoft drink.80.80.30.307,0007,000Baked potatoBaked potato1.551.55.47.475,0005,000TeaTea.75.75.25.255,0005,000Salad barSalad bar2.852.851.001.003,0003,000Fixed costs Fixed costs = $3,500= $3,500 per month per monthSandwich$2.95$1.25.42.58
59、$20,650.446.259Soft drink.80.30.38.625,600.121.075Baked 1.55.47.30.707,750.167.117 potatoTea.75.25.33.673,750.081.054Salad bar2.851.00.35.658,550.185.120$46,3001.000.625AnnualWeightedSelling VariableForecasted% ofContributionItem (i)Price (P) Cost (V) (V/P) 1 - (V/P)Sales $Sales (col 5 x col 7)BEP$
60、=F 1 - x (Wi)ViPi= = $67,200$3,500 x 12.625Daily sales= = $215.38$67,200312 days.446 x $215.38$2.95= 32.6 33sandwichesper day年盈亏平衡年盈亏平衡点的收入点的收入每天盈亏平每天盈亏平衡点的收入衡点的收入三明治每天盈亏三明治每天盈亏平衡点的销售量平衡点的销售量6213 63线性规划法要点：线性规划法要点：p用于资源分配的决策问题；用于资源分配的决策问题；p约束约束对资源水平或资源组合的限制；对资源水平或资源组合的限制；p目标函数目标函数资源组合的限制和目标评价结资源组合的限
61、制和目标评价结合的一组数学表达式；合的一组数学表达式；p求解目标函数求解目标函数最大值最大值（收益指标）或（收益指标）或最小最小值值（损失指标），即是优选决策；（损失指标），即是优选决策；p若这一组数学表达式是线性函数，则这个若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是规划就是线性规划线性规划。6313 64线性规划的例子线性规划的例子 以预装生产能力与总装生产能力的资源分配以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入求收入最大最大为例：为例：车间车间风冷冰箱风冷冰箱单台人时单台人时直冷冰箱直冷冰箱单台人时单台人时每天可用人时每天可用人时预装车间预装车间 06061200总装车间总装车间 08
62、041200设设Xf、 Xz分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为：为： 预装约束预装约束 06 Xf 06 Xz 1200 总装约束总装约束 08 Xf 04 Xz 1200 单台利润单台利润 120元元100元元每天总利润：每天总利润：TP120 Xf 100 Xz 6413 65线性规划的例子线性规划的例子由上表得目标函数：由上表得目标函数：由上表得目标函数：由上表得目标函数：06 Xf 06 Xz 120008 Xf 04 Xz 1200Max（TP） Max（ 120 Xf 100 Xz）由由1、2两式解出：两式解出： Xf 1000； Xz
63、1000显然，当显然，当Xf 、 Xz 取最大值取最大值1000时，利润最大：时，利润最大：Max（TP）220000元元22万元万元（图形法的解释：交点的解，（图形法的解释：交点的解，见教案见教案）注意：品种市场导向、排产综合评价注意：品种市场导向、排产综合评价6513 66服务业的年度计划服务业的年度计划控制劳动力的成本是关键控制劳动力的成本是关键1.严密的安排劳动时间，确保对顾客需求严密的安排劳动时间，确保对顾客需求的快速响应的快速响应2.需要有临时工的资源，以便应急需要有临时工的资源，以便应急3.培养培养“多面手多面手”员工，增加柔性员工，增加柔性（顶岗工）（顶岗工）（顶岗工）（顶岗工
64、）4.使员工在产量和工作时间方面具有一定使员工在产量和工作时间方面具有一定的柔性的柔性（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）6613 675类服务业的计划要点类服务业的计划要点餐饮业餐饮业使产出的速度均衡使产出的速度均衡（淡旺季时段可（淡旺季时段可（淡旺季时段可（淡旺季时段可能以小时而论、库存调解能力有限）能以小时而论、库存调解能力有限）能以小时而论、库存调解能力有限）能以小时而论、库存调解能力有限）确定合适的员工数量确定合适的员工数量医院医院对病人需求的快速响应对病人需求的快速响应（预测、（预测
65、、（预测、（预测、兼职队伍、退休医师）兼职队伍、退休医师）兼职队伍、退休医师）兼职队伍、退休医师）6713 685类服务业的计划要点类服务业的计划要点小型服务公司的国内连锁店小型服务公司的国内连锁店协调总计划和分店计划协调总计划和分店计划（统一广（统一广告和集中采购）告和集中采购）其它服务企业其它服务企业（财务、运输、通信、（财务、运输、通信、娱乐）娱乐）人力资源管理人力资源管理需求管理需求管理6813 695类服务业的计划要点类服务业的计划要点航空业航空业计划问题非常复杂计划问题非常复杂包括航班的数量、乘客的数包括航班的数量、乘客的数量、空中和地面的服务人员量、空中和地面的服务人员资源的调度
66、涉及到整个系统资源的调度涉及到整个系统6913 70收入管理的特点收入管理的特点对顾客通过对顾客通过价格价格分配资源，以求收入分配资源，以求收入或利润的最大化或利润的最大化1.产品和服务可以在产品和服务可以在消费前消费前进行销售进行销售2.需求变化较大需求变化较大3.产能相对固定产能相对固定4.需求可以细分需求可以细分5.变动成本低变动成本低/固定成本高固定成本高7013 71需求曲需求曲需求曲需求曲线线线线收入管理的例子收入管理的例子（单一价格（单一价格150、售出、售出50间房）间房）物有所值的物有所值的旅客旅客阔绰的旅阔绰的旅客客愿意支付大于愿意支付大于愿意支付大于愿意支付大于 $15$
67、15 但小于但小于但小于但小于$150$150 房费的旅客房费的旅客房费的旅客房费的旅客愿意支付大于愿意支付大于愿意支付大于愿意支付大于 $150$150 房费的旅客房费的旅客房费的旅客房费的旅客收入收入收入收入= =( (价格价格价格价格) ) x x (50(50间间间间) )= =($150 - $15)($150 - $15)x x 5050= = $6,750$6,750价格价格价格价格客房销售的客房销售的客房销售的客房销售的数量数量数量数量1001005050$150$150每间房的价格每间房的价格每间房的价格每间房的价格$15$15变动成本变动成本变动成本变动成本7113 72总
68、收入总收入总收入总收入 = =(1(1st st 价格价格价格价格) x 30 ) x 30 间间间间 + + (2(2ndnd 价格价格价格价格) x 30 ) x 30 间间间间 = =($100 - $15) x 30($100 - $15) x 30 + + ($200 - $15) x 30($200 - $15) x 30 = =$2,550$2,550 + + $5,550$5,550 = $8,100 = $8,100需求需求需求需求曲线曲线曲线曲线收入管理的例子收入管理的例子（两种价格（两种价格100/200，售出，售出60间）间）价格价格价格价格客房销售数量客房销售数量客房
69、销售数量客房销售数量10010060603030$100$100第一种价格第一种价格第一种价格第一种价格$200$200第二种价格第二种价格第二种价格第二种价格$15$15每间房的每间房的每间房的每间房的变动成本变动成本变动成本变动成本7213 73收入管理矩阵收入管理矩阵资源使用期间资源使用期间不可预测不可预测 可预测可预测价格价格倾向于固定倾向于固定倾向于变动倾向于变动象限象限1:象限象限2:电影院电影院酒店酒店露天运动场露天运动场/剧场剧场航空公司航空公司会议中心会议中心租车服务租车服务宾馆会议室宾馆会议室豪华邮轮豪华邮轮象限象限3:象限象限 4:餐厅餐厅医院的医院的高尔夫球场高尔夫球场
70、持续保健服务持续保健服务互联网供应商互联网供应商 Figure 13.7Figure 13.77313 74收入管理收入管理的要点的要点1.不同层次的价格体系可行，从顾客不同层次的价格体系可行，从顾客角度是符合逻辑的角度是符合逻辑的（航班头等仓）（航班头等仓）2.预测需求和资源使用的时间预测需求和资源使用的时间（经济（经济舱位的数量、保龄球的折扣时段）舱位的数量、保龄球的折扣时段）3.应对需求的变化应对需求的变化7413 75Figure 15.1Figure 15.18.3生产作业计划生产作业计划新工厂的能力计划新工厂的能力计划生产能力计划生产能力计划年度计划年度计划主生产计划主生产计划作业
71、计划作业计划各种自行车的年度计划各种自行车的年度计划自行车各型号产品生产计划自行车各型号产品生产计划将具体的工作分给具体的工人和工位将具体的工作分给具体的工人和工位7513 76达美航空公司（达美航空公司（Delta Airlines） 在不利的天气条件下制定飞行计划在不利的天气条件下制定飞行计划达美航空公司每年有达美航空公司每年有10的航班延误，的航班延误，其中有一半是气候原因其中有一半是气候原因因此损失因此损失 $4.4 亿亿, 包括机票收入、加包括机票收入、加班费、食宿安排费用班费、食宿安排费用投资投资 $3300万，开发了运作控制中心万，开发了运作控制中心来调整变更和安排新的航班来调整
72、变更和安排新的航班（1818人收集和人收集和人收集和人收集和处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）每年节约每年节约 $35007613 77作业计划的战略重要性作业计划的战略重要性有效果和有效率的作业计划可以为企有效果和有效率的作业计划可以为企业带来竞争优势业带来竞争优势通过设施使生产的产品通过设施使生产的产品快速流动快速流动，意，意味着资产的更有效利用和更低的成本味着资产的更有效利用和更低的成本快捷的生产导致了快捷的生产导致了额外的产能额外的产能，从而，从
73、而通过快捷的交货改善顾客的满意度通过快捷的交货改善顾客的满意度好的作业计划使交货期好的作业计划使交货期更可靠更可靠7713 78编制作业计划的问题编制作业计划的问题作业计划涉及到作业的时间作业计划涉及到作业的时间任务是确定需求的分配和优先顺任务是确定需求的分配和优先顺序序重要的意义在于：重要的意义在于：作业计划的类型：顺排、倒排作业计划的类型：顺排、倒排优先顺序的规则优先顺序的规则7813 79作业计划的决策作业计划的决策组织组织决策内容决策内容A.P医院医院手术室的使用手术室的使用收治病人收治病人医护人员、保安人员、设备维护人员的工作安排医护人员、保安人员、设备维护人员的工作安排门诊患者的诊
74、治门诊患者的诊治密苏里大学密苏里大学教室和音像设备安排教室和音像设备安排学生和教师的安排学生和教师的安排研究生和本科生的课程安排研究生和本科生的课程安排洛克希德马丁公司洛克希德马丁公司产品的生产产品的生产物料的采购物料的采购工人的工作安排工人的工作安排硬石餐厅硬石餐厅厨师、招待、酒吧服务人员的工作安排厨师、招待、酒吧服务人员的工作安排新鲜食物的交付新鲜食物的交付娱乐活动的安排娱乐活动的安排餐厅服务时间餐厅服务时间达美航空公司达美航空公司飞机的维护飞机的维护起飞时间表起飞时间表空乘人员、餐饮服务、检票人员的工作安排空乘人员、餐饮服务、检票人员的工作安排7913 80顺排和倒排作业计划顺排和倒排作
75、业计划顺排是指顺排是指一旦明确需求一旦明确需求，就开始编排计划，就开始编排计划常用医院、餐厅、机床制造商常用医院、餐厅、机床制造商制定可实施的计划，但制定可实施的计划，但有不能按期交货有不能按期交货的的可能性可能性通常会导致通常会导致在制品库存在制品库存预期预期预期预期时间时间时间时间现在现在现在现在8013 81顺排和倒排作业计划顺排和倒排作业计划倒排倒排是从完工期限开始，先确定最后一是从完工期限开始，先确定最后一道工序，再逆向编排计划到第一道工序道工序，再逆向编排计划到第一道工序常用常用OEM生产、承办宴会、手术安排等生产、承办宴会、手术安排等作业计划是通过流程的逆向编制的作业计划是通过流
76、程的逆向编制的因资源不能保证，因资源不能保证，可能影响进度可能影响进度完工完工完工完工期限期限期限期限现在现在现在现在8113 82作业计划的准则作业计划的准则1.完成时间最短完成时间最短2.设备利用率最高设备利用率最高3.在制品库存量最少在制品库存量最少4.顾客等待时间最少顾客等待时间最少资源的最优化配置得到满足资源的最优化配置得到满足8213 83不同工艺流程不同工艺流程/ 不同的作业计划不同的作业计划工艺专业化设施工艺专业化设施（单件小批、印刷厂）（单件小批、印刷厂）顺排作业计划顺排作业计划MRP 产生初步计划产生初步计划有限能力作业计划有限能力作业计划工作单元工作单元（零件族）（零件族
77、）顺排作业计划顺排作业计划MRP 产生初步计划产生初步计划使用工作单元生成详细计划使用工作单元生成详细计划优先规则优先规则重复性实施重复性实施（装配线、摩托车）（装配线、摩托车）用装配线平衡生成顺排作业计划用装配线平衡生成顺排作业计划用拉动方式传递信息用拉动方式传递信息产品专业化设施产品专业化设施（连续作业、轧钢厂）（连续作业、轧钢厂）具有稳定需求和固定设施的顺排作业计划具有稳定需求和固定设施的顺排作业计划产能、建立和运行时间是已知的产能、建立和运行时间是已知的能力受限于长期的资本投资能力受限于长期的资本投资8313 84工艺专业化工艺专业化的的 作业计划作业计划聚焦于设施聚焦于设施1.使每个
78、生产指令都有计划可循，并且不超使每个生产指令都有计划可循，并且不超出设施的约束出设施的约束2.在下达工作指令前，先检查工具和物料是在下达工作指令前，先检查工具和物料是否落实否落实3.为每一项工作确定完工期限，并检查进度为每一项工作确定完工期限，并检查进度4.检查在制品的的库存检查在制品的的库存5.建立运行状态信息的反馈建立运行状态信息的反馈6.提供工作的效率和监控时间提供工作的效率和监控时间8413 85工艺专业化（单件小批）工艺专业化（单件小批） 作业计划的编制作业计划的编制n方法：生产周期法方法：生产周期法n步骤：步骤：n为每一项订单编制生产周期进度表为每一项订单编制生产周期进度表n为每一
79、项订单编制订货生产说明书为每一项订单编制订货生产说明书（p101）n编制月度计划初稿，按车间归类汇总编制月度计划初稿，按车间归类汇总n任务与能力平衡后，下达正式作业计划任务与能力平衡后，下达正式作业计划8513 86计划文件和控制文件计划文件和控制文件1.1.单个零件文件：包括关于零部件的技术信息单个零件文件：包括关于零部件的技术信息单个零件文件：包括关于零部件的技术信息单个零件文件：包括关于零部件的技术信息（产品）（产品）（产品）（产品）2.2.工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程工艺路线文件：指每个零
80、部件在车间的工艺流程（线）（线）（线）（线）3.3.工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和效率效率效率效率（点）（点）（点）（点）计划文件计划文件计划文件计划文件控制文件控制文件控制文件控制文件根据计划来跟踪每项工作的实际进度根据计划来跟踪每项工作的实际进度根据计划来跟踪每项工作的实际进度根据计划来跟踪每项工作的实际进度8613 87有限能力作业计划有限能力作业计划MRP 数据数据主生产计划主生产计划BOM库存库存优先规则优先规则专家系统专家
81、系统仿真系统仿真系统工艺文件工艺文件工作中心信息工作中心信息工装和其它工装和其它资源资源调整准备和调整准备和运行时间运行时间Figure 15.5Figure 15.5交互式有限能力作业计划交互式有限能力作业计划交互式有限能力作业计划交互式有限能力作业计划8713 88重复式生产作业计划（重复式生产作业计划（1）物料计划平准化物料计划平准化按按JIT要求，组织频要求，组织频繁、高质量、小批量的用料方式繁、高质量、小批量的用料方式物料计划平准化能帮助重复式生产企业物料计划平准化能帮助重复式生产企业更好地更好地满足满足顾客的需求顾客的需求更低的更低的库存库存水平水平减少减少每批每批的数量的数量更好
82、地更好地利用利用设备和设施设备和设施8813 89重复式生产作业计划（重复式生产作业计划（1）优点优点:1.更低的库存水平更低的库存水平2.更快的生产更快的生产3.提高零部件质量提高零部件质量4.减少在制品占地面积减少在制品占地面积5.改善沟通改善沟通6.生产过程更顺利生产过程更顺利8913 90重复式（成批）生产作业计划（重复式（成批）生产作业计划（2）n提前期累计编号法提前期累计编号法n累计号就是累计产量数累计号就是累计产量数n同一时点看：近装配的编号小；远装配的编号大同一时点看：近装配的编号小；远装配的编号大n提前量提前期提前量提前期平均日产量平均日产量n本计划期量计划期末累计量计划期初
83、累计量本计划期量计划期末累计量计划期初累计量n公式公式 M出出M后后T出出N日日 M投投M后后T投投N日日9013 91重复式（成批）生产作业计划（重复式（成批）生产作业计划（2）n例：某厂例：某厂A产品年产产品年产1000台，周产量台，周产量20台。求第台。求第10周末周末的产品和部件的投入累计数、出产累计数的产品和部件的投入累计数、出产累计数 相关数据表相关数据表批量批量生产生产周期周期出产提前出产提前期（期（ T出出）投入提前投入提前期（期（ T投投）生产间生产间隔期隔期A产产品品20台台1周周0周周1周周1周周所属所属部件部件20台台1周周2周周3周周1周周9113 92重复式（成批）
84、生产作业计划（重复式（成批）生产作业计划（2）nA产品：M后后2010200 M投投M后后T投投N日日=200+120220n部件：M出出M后后T出出N日日=200+220240 M投投M后后T投投N日日=200+3202609213 93重复式（成批）生产作业计划（重复式（成批）生产作业计划（2）A产品、部件投入产出累计数量表产品、部件投入产出累计数量表名名称称工艺阶段工艺阶段（车间）（车间） 时间（周）时间（周）12345678910产产品品A总总装装配配出出产产本期本期20202020202020202020累计累计20406080100120140160180200投投入入本期本期20
85、202020202020202020累计累计406080100120140160180200220部部件件部部件件装装配配出出产产本期本期20202020202020202020累计累计6080100120140160180200220240投投入入本期本期20202020202020202020累计累计801001201401601802002202402609313 94大批大量生产作业计划大批大量生产作业计划n制品定额法制品定额法n在制品定额和在制品结存量变化在制品定额和在制品结存量变化n倒排顺序，由最后工序的车间逐个推算各车间的倒排顺序，由最后工序的车间逐个推算各车间的投入、出产任务投
86、入、出产任务n公式公式 ： N出出N后投后投 N售售（Z末库末库 Z初库初库） N投投N本出本出 N废废（Z末内末内 Z初内初内） 9413 959513 969613 97服务业作业计划服务业作业计划 和制造业作业计划的对比和制造业作业计划的对比制造业制造业服务业服务业重点是机器和物料重点是机器和物料重点是员工重点是员工库存可以平衡产能和需求库存可以平衡产能和需求难以库存难以库存机器密集型、需求相对平机器密集型、需求相对平稳稳劳动密集型、需求相当变劳动密集型、需求相当变化大化大计划可能受工会的约束计划可能受工会的约束法律对柔性工作时间会有法律对柔性工作时间会有约束约束社会和行为因素不重要社会
87、和行为因素不重要社会和行为因素很重要社会和行为因素很重要9713 98服务业的作业计划服务业的作业计划医院医院具有复杂的作业计划系统以应对具有复杂的作业计划系统以应对复杂的过程和物料需求复杂的过程和物料需求银行银行用交叉培训、多面手和临时雇员用交叉培训、多面手和临时雇员航空公司航空公司必须满足安全相关规定和使必须满足安全相关规定和使用线性规划来优选作业计划用线性规划来优选作业计划全天候运作（全天候运作（24/7 Operations） 用用柔性员工和计算机系统来安排计划柔性员工和计算机系统来安排计划9813 99需求管理需求管理预约和订票预约和订票系统系统先到先服务先到先服务的规则的规则折扣折
88、扣和其它促销手段和其它促销手段当需求管理不可行时，通过当需求管理不可行时，通过员工员工的柔性化的柔性化来管理产能是有用的来管理产能是有用的9913 100服务业的循环排班法服务业的循环排班法目标目标是使用最少的员工且满足是使用最少的员工且满足员工的轮班需求员工的轮班需求作业计划既要作业计划既要平稳平稳，又要使员，又要使员工工开心开心有许多方法可用，从简单的算有许多方法可用，从简单的算法到复杂的线性规划求解法到复杂的线性规划求解10013 101循环排班法的例子循环排班法的例子（需求不均衡）（需求不均衡）1.确定员工的需求量确定员工的需求量2.识别员工需求最少的相邻识别员工需求最少的相邻2天天（
89、上（上（上（上5 5休休休休2 2），并安排并安排No1员工在这员工在这2天休息天休息3.新的需求是上一行的数字减新的需求是上一行的数字减1（除已打圈的）（除已打圈的）（除已打圈的）（除已打圈的），因为这一天已经安排，因为这一天已经安排No1员工上班了员工上班了4.用步骤用步骤2重复循环重复循环5.重复步骤重复步骤3和步骤和步骤4，至到所有人员的需求，至到所有人员的需求都有安排都有安排10113 102循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433能力能力超额的能力超额的能力10213 103循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工
90、员工 24454333能力能力超额的能力超额的能力10313 104循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233能力能力超额的能力超额的能力10413 105循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233员工员工 42232232能力能力超额的能力超额的能力10513 106循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233员工员工 42232232员工员工 511
91、22221能力能力超额的能力超额的能力10613 107循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233员工员工 42232232员工员工 51122221员工员工 61111110能力能力超额的能力超额的能力10713 108循环排班法的例子循环排班法的例子MTWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233员工员工 42232232员工员工 51122221员工员工 61111110员工员工 71能力能力超额的能力超额的能力10813 109循环排班法的例子循环排班法的例子M
92、TWTFSS员工员工 15565433员工员工 24454333员工员工 33343233员工员工 42232232员工员工 51122221员工员工 61111110员工员工 71能力能力5565433超额的能力超额的能力0000010周六需：周六需：1）雇佣临时工）雇佣临时工1人、人、2）加班）加班1人、人、3）全职工除周六任休）全职工除周六任休2天，其余天，其余4天超需求天超需求1人人10913 1108.4 生产能力生产能力生产能力是指在一定的时期内，生产能力是指在一定的时期内，一个工厂所持有的设施生产和一个工厂所持有的设施生产和储存储存产品的数量产品的数量确定了确定了固定成本固定成本
93、确定确定需求需求是否能被满足是否能被满足分为分为3种种时期的生产能力时期的生产能力11013 111科龙冰箱科龙冰箱 生产能力扩张的案例生产能力扩张的案例n适度扩张阶段（适度扩张阶段（19961998）：）：合资建合资建厂成都、营口。厂成都、营口。3个基地，产能个基地，产能（150万万300万）万）n过度扩张阶段（过度扩张阶段（20022004）：）：合资建合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。8个生产基地，产能个生产基地，产能（300万万1000万）万）n海信入主调整阶段（海信入主调整阶段（20042007）：）：过度扩张的企业除扬州保留外
94、，其余全部撤消，过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为6个个生产基地，产能生产基地，产能（800万）万）11113 112改变能力改变能力改变能力改变能力使用能力使用能力使用能力使用能力不同时期的能力计划类型不同时期的能力计划类型侧重点侧重点中期计划中期计划中期计划中期计划分包分包增加人员增加人员增加设备增加设备积累或消化库存积累或消化库存 增加班次增加班次短期计划短期计划短期计划短期计划作业计划作业计划人员排班人员排班 机器调度机器调度 *长期计划长期计划长期计划长期计划增加实施增加实施增加订货期较长的设备增加订货期
95、较长的设备* * 表示此选择是有限的表示此选择是有限的表示此选择是有限的表示此选择是有限的Figure S7.1Figure S7.111213 113设计能力和有效能力设计能力和有效能力设计能力设计能力是指在给定的时期内，一个是指在给定的时期内，一个生产系统的生产系统的理论最大产出量理论最大产出量通常用比率表示（产量通常用比率表示（产量/月、产量月、产量/年）年）有效能力有效能力是指在是指在现存生产限制现存生产限制下的预下的预期生产能力（产品组合、设备状态、期生产能力（产品组合、设备状态、质量标准）质量标准）通常低于设计能力（如通常低于设计能力（如90）11313 114利用率和效率利用率和
96、效率利用率是实际产出占设计能力的比例利用率是实际产出占设计能力的比例利用率是实际产出占设计能力的比例利用率是实际产出占设计能力的比例效率是实际产出占有效能力的比例效率是实际产出占有效能力的比例效率是实际产出占有效能力的比例效率是实际产出占有效能力的比例利用率利用率= 实际产出实际产出 / 设计能力设计能力效率效率 = 实际产出实际产出 / 有效能力有效能力11413 115面包店的例子面包店的例子上周实际产出上周实际产出上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个个个有效能力有效能力有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个个个设计能力设计能力设计能力
97、设计能力 = = 1,2001,200 个个个个/ /小时小时小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周7 7天、天、天、天、3 3班倒、班倒、班倒、班倒、8 8小时小时小时小时 设计能力设计能力设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x = (7 x 3 x 8) x (1,200)(1,200) = 201,600 = 201,600 个个个个11513 116面包店的例子面包店的例子上周实际产出上周实际产出上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个个个有效能力有效能力有效能力有效能力 = = 175,000175,00
98、0 个个个个设计能力设计能力设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个个个/ /小时小时小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周7 7天、天、天、天、3 3班倒、班倒、班倒、班倒、8 8小时小时小时小时设计能力设计能力设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600= (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 个个个个利用率利用率利用率利用率 = = 148,000148,000/201,600 = 73.4%/201,600 = 73.4%11613 117面包店的例子面包店的例子上周
99、实际产出上周实际产出上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个个个有效能力有效能力有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个个个设计能力设计能力设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个个个/ /小时小时小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周7 7天、天、天、天、3 3班倒、班倒、班倒、班倒、8 8小时小时小时小时设计能力设计能力设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600= (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 个个个个利用率利用率
100、利用率利用率 = 148,000/201,600 = 73.4%= 148,000/201,600 = 73.4%效率效率效率效率 = = 148,000148,000/ /175,000175,000 = 84.6% = 84.6%11713 118面包店的例子面包店的例子上周实际产出上周实际产出上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个个个有效能力有效能力有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个个个设计能力设计能力设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个个个/ /小时小时小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周面包店工作制：每周
101、面包店工作制：每周7 7天、天、天、天、3 3班倒、班倒、班倒、班倒、8 8小时小时小时小时效率效率效率效率= 84.6%= 84.6%新生产线的利用率新生产线的利用率新生产线的利用率新生产线的利用率 = = 75%75%（稍高于实际（稍高于实际（稍高于实际（稍高于实际73.4373.43）期望产出期望产出期望产出期望产出 = = ( (有效能力有效能力有效能力有效能力)( )(效率效率效率效率) )= (= (175,000175,000)( )(.75.75) = 131,250) = 131,250 个个个个11813 119能力与战略能力与战略能力的决策影响到能力的决策影响到10大运作
102、大运作管理决策管理决策和组织的和组织的3大基本大基本职能职能能力决策必须集成于组织的能力决策必须集成于组织的使命和战略使命和战略11913 120需求管理需求管理需求超过能力需求超过能力通过提价来缩减需求，延长订货的提前期通过提价来缩减需求，延长订货的提前期通过提价来缩减需求，延长订货的提前期通过提价来缩减需求，延长订货的提前期长期的解决方案是增加能力长期的解决方案是增加能力长期的解决方案是增加能力长期的解决方案是增加能力能力超过需求能力超过需求削价和促销来刺激市场削价和促销来刺激市场削价和促销来刺激市场削价和促销来刺激市场减少产量减少产量减少产量减少产量根据季节性需求调整根据季节性需求调整生
103、产反季节产品生产反季节产品生产反季节产品生产反季节产品12013 121互补需求的模型互补需求的模型4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 2,000 1,000 1,000 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D JJ F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J销售量销售量销售量销售量时间（月份）时间（月份）时间（月份）时间（月份）两种需求叠两种需求叠两种需求叠两种需求叠加后的销量加后的销量加后的销量加后的销量趋于平缓趋于平缓趋于平缓趋于平缓雪地摩托车雪地摩托车雪地
104、摩托车雪地摩托车用发动机的用发动机的用发动机的用发动机的销量销量销量销量喷气式喷气式喷气式喷气式水上摩水上摩水上摩水上摩托车用托车用托车用托车用发动机发动机发动机发动机的销量的销量的销量的销量Figure S7.3Figure S7.312113 122能力的重要因素能力的重要因素准确的预测需求准确的预测需求理解技术在能力增加的权重理解技术在能力增加的权重（新流程、（新流程、新技术解决瓶颈问题、发泡时间）新技术解决瓶颈问题、发泡时间）寻找最佳的生产水平寻找最佳的生产水平（汽车旅馆、（汽车旅馆、GM认为认为600人、微型钢铁厂）人、微型钢铁厂）需求变化的适应能力提高需求变化的适应能力提高1221
105、3 123规模经济和规模不经济规模经济和规模不经济汽车旅馆的成本结构（汽车旅馆的成本结构（Motel）规模经济规模经济规模经济规模经济规模不经济规模不经济规模不经济规模不经济25 - Room 25 - Room 汽车汽车汽车汽车旅馆旅馆旅馆旅馆50 - Room 50 - Room 汽车汽车汽车汽车旅馆旅馆旅馆旅馆75 - Room 75 - Room 汽车汽车汽车汽车旅馆旅馆旅馆旅馆房间的数量房间的数量房间的数量房间的数量252550507575评价单位成本评价单位成本评价单位成本评价单位成本( (每间房每晚的成本每间房每晚的成本每间房每晚的成本每间房每晚的成本) )Figure S7.2
106、Figure S7.2需求的满足程度需求的满足程度固定成本的分摊固定成本的分摊管理幅度的适当管理幅度的适当12313 124能力和需求匹配的战术能力和需求匹配的战术1.改变员工的人数改变员工的人数2.调整设备和流程调整设备和流程购买设备购买设备出售或出租设备出售或出租设备3.改进工艺方法以提高产量改进工艺方法以提高产量4.对产品完善设计，以提高生产效率对产品完善设计，以提高生产效率12413 125能力扩张的途径能力扩张的途径需求的线性增加需求的线性增加和和产能的台阶式增加产能的台阶式增加(a)(a)逐步扩张、领先需求逐步扩张、领先需求逐步扩张、领先需求逐步扩张、领先需求需求需求需求需求期望期
107、望期望期望需求需求需求需求新产新产新产新产能能能能(b)(b)一次扩张、领先需求一次扩张、领先需求一次扩张、领先需求一次扩张、领先需求需求需求需求需求新产新产新产新产能能能能期望期望期望期望需求需求需求需求(d)(d)逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近需求需求需求需求新产新产新产新产能能能能期望期望期望期望需求需求需求需求(c)(c)逐步扩张、滞后需求逐步扩张、滞后需求逐步扩张、滞后需求逐步扩张、滞后需求需求需求需求需求新产新产新产新产能能能能期望期望期望期望需求需求需求需求Figure S7.4Figure S7.412513 126能力扩张的途径能力扩
108、张的途径(a) 逐步扩张、领先需求逐步扩张、领先需求期望需期望需期望需期望需求求求求Figure S7.4Figure S7.4新产能新产能新产能新产能需求需求需求需求时间（年）时间（年）时间（年）时间（年）1 12 23 312613 127能力扩张的途径能力扩张的途径(b) 一次扩张、领先需求一次扩张、领先需求新产能新产能新产能新产能期望需求期望需求期望需求期望需求Figure S7.4Figure S7.4需求需求需求需求时间（年）时间（年）时间（年）时间（年）1 12 23 312713 128能力扩张的途径能力扩张的途径(c) 逐步扩张、滞后需求逐步扩张、滞后需求期望需期望需期望需期
109、望需求求求求Figure S7.4Figure S7.4需求需求需求需求时间（年）时间（年）时间（年）时间（年）1 12 23 3新产能新产能新产能新产能12813 129能力扩张的途径能力扩张的途径(d) 逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近期望需求期望需求期望需求期望需求Figure S7.4Figure S7.4新产能新产能新产能新产能需求需求需求需求时间（年）时间（年）时间（年）时间（年）1 12 23 312913 130能力决策的决策树例子能力决策的决策树例子 （课堂练习）（课堂练习）-$14,000$13,000$18,000-$90,000-$90,000市场悲观市场悲观市场悲观市场悲观 (.6)(.6)市场乐观市场乐观市场乐观市场乐观 (.4)(.4)$100,000$100,000建大厂建大厂建大厂建大厂市场乐观市场乐观市场乐观市场乐观 (.4)(.4)市场悲观市场悲观市场悲观市场悲观 (.6)(.6)$60,000$60,000-$10,000-$10,000建中厂建中厂建中厂建中厂市场乐观市场乐观市场乐观市场乐观 (.4)(.4)市场悲观市场悲观市场悲观市场悲观 (.6)(.6)$40,000$40,000-$5,000-$5,000建小厂建小厂建小厂建小厂$0$0不建厂不建厂不建厂不建厂130
