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1、H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting1H an C o nsul ti ng (C hi na) L td.H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting2H an C onsulting (C hina) L td.目标流程优化及管理模式设计报告目标流程优化及管理模式设计报告汉普管理咨询（中国）公司汉普管理咨询（中国）公司2002年07月04日长沙卷烟厂业务流程重组与长沙卷烟厂业务流程重组与ERPERP实施项目实施项目H an C onsulting (C hina) L td.H an
2、 C onsulting3索引索引项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting4项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&
3、ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting5项目目标项目目标从面向职能到面向流程的改变从面向职能到面向流程的改变ERP上线后，资金流、物流、信息流一体化上线后，资金流、物流、信息流一体化降低库存成本，有效控制物流流转降低库存成本，有效控制物流流转H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting6工作回顾
4、工作回顾序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组1成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合小组4/23长烟项目组、人资、企管、信息及业务部门等骨干吕媛媛、潘成高、王文强、咏梅、秦红艳目标流程设计分品牌、产供销、财务3个小组2目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4/24联合工作小组王文强对6化内容和使用方法进行培训3目标流程设计小组结合管理诊断报告，讨论问题要点的改进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填写目标流程设计分析表4/255/14流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳确定目标流程的范围以分析表为纽带，为配套小组的工作提供内容4管理模式组、IT
5、组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流程及分析表，熟悉内容着手具体工作5/145/21联合工作小组联合工作小组进行配套组工作安排5绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5/15绩效组咏梅H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting7序号阶段工作描述时间人员备注长烟厂HC顾问组6召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整5/215/25流程组吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳测试目标流程的可行性7三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿5/285/30刘明华、陈喜丽、徐骏、流程组王玉荣、吕媛媛、潘成高、王文强、秦红艳8IT组、岗位绩效组
6、和制度组提交流程配套内容第一稿5/30联合工作小组联合工作小组第一稿只含部分内容不全面9着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架5/285/30联合工作小组联合工作小组10结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑等相应内容6/036/05联合工作小组联合工作小组11形成阶段报告第一稿6/066/08汉普顾问组12专家评审6/13刘明华、陈喜丽、张斌、李敬东孔宇、金达仁、汉普顾问组工作回顾工作回顾H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting8项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结
7、合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting9指导思想与原则指导思想与原则以以“长寿企业长寿企业”、“可持续性发展可持续性发展”的战略定位及的战略定位及“3A.HOT”为指导为指导以市场为导向，真正体现以市场为导向，真正体现“品牌至上品牌至上”业务执行与监控相分离，加强监督职能业务执行与监控
8、相分离，加强监督职能通过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化通过资源整合，专业化管理和层次化管理，追求效益最大化业务流程的改进持续化、长期化业务流程的改进持续化、长期化以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting10客户流程1流程2流程3流程m流程n供应商“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动映射：业务到财务共享信息平台的支撑战略综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进管管理理层层面面纵纵向向联联动动流程横向联动流程横向联动目标流程设计框架目标流
9、程设计框架H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting11目标流程总图目标流程总图企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting12目
10、标流程清单目标流程清单结合目标流程设计框架。从品牌品牌-科研科研-市场联动、产供销、财务市场联动、产供销、财务三个方面入手。针对企业发展的要求，设计了51张目标流程图。其中：目标流程46个， 产供销辅助流程5个。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting13编号目标流程名称编号目标流程名称BR1品牌规划流程BR2市场调研流程BR3概念处理流程BR4概念论证流程BR5配方设计流程BR6工艺设计流程BR7包装设计流程BR8综合小试及评审流程BR9中试及评审流程BR10试销策划流程BR11试销流程BR12产品开发评估、调整流程BR13销售需求计划确
11、定流程BR14营销策划、执行、管理流程BR15品牌运作评估、调整流程 “品牌研发市场联动总流程品牌研发市场联动总流程” 目标流程清单目标流程清单H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting14编号目标流程名称编号目标流程名称OP1潜在客户与销售机会管理OP2市场分析及销售预测流程OP3销售合同签订流程OP4销售订单签订流程OP5生产计划编制流程OP6采购计划与请购流程OP7采购询价及报价处理流程OP8采购订单确认流程OP9采购到料接收、检验入库流程OP10原烟需求预测编制流程OP11原烟采购计划分解流程OP12原烟采购合同签订流程OP13原烟采
12、购合同执行流程OP14原烟入库管理流程OP15原烟再加工管理流程OP16采购预付款流程OP17采购付款流程OP18原辅料配送流程OP19车间作业管理流程OP20成品烟入库流程OP21销售发运流程OP22销售收款流程OP23售后服务流程OP辅3库存盘点流程OP辅1供应商评审流程OP辅4库存计划流程OP辅2采购价格管理流程OP辅5固定资产管理流程 “产供销总流程产供销总流程” 目标流程清单目标流程清单H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting15编号目标流程名称编号目标流程名称FI1效益预算流程FI2资金预算流程FI3总帐管理流程FI4固定资产财
13、务处理流程FI5费用管理流程FI6资金管理流程FI7财务分析流程FI8投资分析流程 “财务总流程财务总流程” 目标流程清单目标流程清单H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting16项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsultin
14、g (C hina) L td.H an C onsulting17总体改进要点一览总体改进要点一览 战略规划综合计划 /品牌规划 /关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供应商与价格管理（强化）财务核算（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting18
15、品牌优化要点品牌优化要点 品牌品牌-科研科研-市场联动目标流程总图市场联动目标流程总图：市场调研品牌规划概念处理概念论证综合小试及评审试销设计评估与调整配方设计工艺设计包装设计中试及评审试销策划销售预测、销售执行营销策划、策划执行、品牌管理运作评估与调整H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting19“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统品牌目标流程品牌目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容1、品牌品牌规划流程概念处理流程概念
16、论证流程3.1品牌战略管理流程4.9品牌管理流程调整类别：填补、明确、重新定位调整类别：填补、明确、重新定位主要调整内容：1、填补：品牌规划从无到有，形成了年度的分品牌规划以及品牌的整合方案。2、明确：概念收集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证；市场部进行品牌的管理：以解决新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。3、重新定位：品牌规划是在进行市场调研、财务预算的基础上，考虑销区的需要制订出来的。通过品牌规划来指导具体的销售工作，从源头上实现品牌的主导作用，真正体现品牌至上。H
17、an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting20“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统品牌目标流程品牌目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容2、研发配方设计及评审流程工艺设计及评审流程包装设计及评审流程综合小试及评审流程中试及评审流程3.2产品开发设计流程5.1项目设计子流程5.2配方设计子流程5.3工艺设计子流程5.4装璜设计子流程调整类别：明确、重新定位、强化调整类别：明确、重新定位、强化主要调整内容：1、明确：一切设计以经过
18、专家论证的设计实施方案为目标。2、重新定位：明确划分包装设计各个岗位的职责，并要求第三方组织测试。3、强化：加强了在综合小试和中试时有关财务、生产组织等方面评审工作。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting21“品牌品牌-研发研发-市场联动市场联动”相关流程改进要点相关流程改进要点：品牌优化要点品牌优化要点 子系统子系统品牌目标流程品牌目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程4.6促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案流程调调整整类类别别：明明确
19、确、整整合合、填填补补、重重新新定位定位主要调整内容：1、明确：将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市场之前；规定新产品正式投产前必须经过试销2、整合：由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单兵作战；3、填补：增加了在品牌策划中进行分品牌的成本效益预算；4、重新定位：销售部门参与策划方案制订，解决方案操作性不强、内容不全面的问题4、销售计划销售计划确定流程4.3销售计划流程调整类别：重新定位调整类别：重新定位主要调整内容：1重新定位：确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting22“品牌-研发-市场联动”
20、相关流程改进要点：子系统子系统品牌目标流程品牌目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容5、后评价产品开发评估、调整流程品牌运作评估、调整流程4.9.2品牌评估、监控、调整流程调整类别：填补调整类别：填补主要调整内容：1填补：增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题；增加了新品牌试销工作后的专家评审环节；增加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开发前期工作评价提供了依据。品牌优化要点品牌优化要点 6、市场调研市场调研流程4.10市场调研流程调整类别：调整类别：简化、
21、信息化简化、信息化主要调整内容：1简化：减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率；2信息化：通过调研库的建立，实现调研信息的共享，节约了资源。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting23产供销优化要点产供销优化要点 客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理市场分析与销售预测售后服务订单签订订单签订产供销（财务）联动目标流程总图产供销（财务）联动目标流程总图：H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting24共涉及目标流程
22、28个。主要从以下三方面着手解决问题：分别响应诊断报告“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改进问题的改进 供应商管理及采购、库存相关问题的改进供应商管理及采购、库存相关问题的改进产供销优化要点产供销优化要点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting25相关流程改进要点：产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容1、潜在客户挖掘与销售
23、机会管理潜在客户与销售机会管理流程6.4客户管理流程调整类别：调整类别：填补填补、深化、深化主要内容：1、填补：增加潜在客户挖掘和销售机会管理，以保持老客户、挖掘新客户为基本思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场的把握。2、深化：对客户关系管理观念的理解。2、市场分析与销售意向预测市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程4.1市场调研流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别：调整类别：整合、优化、强调整合、优化、强调主要调整内容：1、整合：整合省外、省内计划，理顺了销售预测、销售目标、销售计划之间的关系。2、优化：通过对市场的动态调研和分析，相对准确地提高了预
24、测的准确性，保证了计划的可执行性和职能部门可考核性。3、强调：理顺了调研的计划性，强调了信息的有序、动态管理和知识转化。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting26相关流程改进要点：子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容3、订单确认销售订单签订流程6.3销售计划流程调整类别：简化、自动化调整类别：简化、自动化主要调整内容：1、通过ATP查询，实现与客户衔接的简化；2、订单的确定与销售预测准确性保障了ERP所需的销售计划构成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发
25、运及收款销售发运流程销售收款管理流程12.1销售合同执行流程12.2销售合同执行确认流程14.4营销财务流程调整类别：一体化调整类别：一体化主要调整内容：1、通过ERP系统，实现销售业务和财务核算结合，减少工作中的非增值活动和差错性。2、减少财务核算工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务流程13.1售后服务子流程调整类别：强化、转化调整类别：强化、转化主要调整内容：1、通过该流程的优化设计，强化强化了客户关怀。2、客户投诉经处理后，转化转化为知识库产品。产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 H an C onsulting (C hina) L
26、td.H an C onsulting27产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进问题的改进 以上目标流程和相应配套措施设计对客户关系管理理念的强化对客户关系管理理念的强化：超期望值的个性化给予超期望值的个性化给予全过程的关怀全过程的关怀 互动式的交流互动式的交流 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting28产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效果对比 现状流程业务员反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批，需求A0调整为A1计划协调员通知销区、 客户客户业务员
27、同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划，送批销售部部长审批，调整计划协调员通知销区并通知客户业务员确定调整客户省内/省外计划员汇总，编制发货计划需求A0客户开票员查看存货，开列提货单运输管理员运输安排调整需求A2为A3（a）现状H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting29产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效果对比 共享数据库共享数据库潜在客户挖掘销售机会管理市场调研客户服务需求A0客户营销代表可承诺查询 确认需求A1；客户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划
28、员生成发货计划目标流程（a）目标H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting30目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应目标流程中，从以下方面实现了对客户的快速响应：结合客户需求制订销售目标，结合客户需求制订销售目标，结合客户需求制订销售目标，结合客户需求制订销售目标，品牌品牌品牌品牌/ /市场工作为销售打下坚实基础。市场工作为销售打下坚实基础。市场工作为销售打下坚实基础。市场工作为销售打下坚实基础。 与客户事前交互，与客户事前交互，与客户事前交互，与客户事前交互，提高销售预测准确性提高销售预测准确性提高销售预测准确性提高销售预测准确性 及
29、时响应客户，及时响应客户，及时响应客户，及时响应客户，将订单信息录入共享数据平台。将订单信息录入共享数据平台。将订单信息录入共享数据平台。将订单信息录入共享数据平台。 发货计划结合订单要求科学排定。发货计划结合订单要求科学排定。发货计划结合订单要求科学排定。发货计划结合订单要求科学排定。 企业资源支持向销售一线倾斜，企业资源支持向销售一线倾斜，企业资源支持向销售一线倾斜，企业资源支持向销售一线倾斜，减少销售部的非增值工作，减少销售部的非增值工作，减少销售部的非增值工作，减少销售部的非增值工作，加大客户互动与客户关怀力度。加大客户互动与客户关怀力度。加大客户互动与客户关怀力度。加大客户互动与客户
30、关怀力度。 客户关怀客户关怀产供销优化要点产供销优化要点“客户导向盲点客户导向盲点”问题的改进效果对比问题的改进效果对比 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting31相关流程改进要点：产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改进问题的改进 子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容1、综合计划管理计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程3.1年度计划制定子流程3.2月度综合计划制定子流程3.3烟叶及糖香料需求计划制定子流程调整类别：重
31、新定位调整类别：重新定位主要调整内容：1、重新定位：将综合计划与目标体系更紧密地结合起来，保留原来的目标分解功能，计划方面重点体现如何实现目标；2、对计划执行或预测执行的差异，重点分析实现方法的可行性和可靠性。2、销售合同管理市场分析及意向合同预测流程销售合同签订流程6.1销售意向合同衔接打印流程6.2销售合同衔接签订流程调整类别：简化、调整类别：简化、并行并行主要调整内容：1、简化、并行：合同签订前的预测分析工作，由串行逐步完成变为并行同步提供预测，集中分析；2、区分销售半年合同与订单对计划的不同作用。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulti
32、ng32相关流程改进要点：子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容3、作业计划管理销售订单签订流程生产计划编制流程采购计划与请购流程6.3.1销售计划省内计划子流程6.3.2销售计划省内计划子流程7.1物资经理部采购计划管理流程10.1生产作业计划编制流程10.2日生产计划编制流程调整类别：简化、自动调整类别：简化、自动化化、联动、联动1、转变：销售、生产、物资采购的计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2、简化：通过条件和能力的设置，从订单到各计划路径极大缩短，减少了不必要的审核和审批活动；3、自动化：主要计划
33、自动生成，手工工作减少；4、联动：配合供应商管理流程，减少了辅料采购计划过程中的审批环节和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程原辅料配送流程9.1烟叶入库流程9.2原烟库存管理流程9.4辅料入库及库存管理流程9.3烟叶投料管理流程9.5辅料配送管理流程调整类别：分离，整合调整类别：分离，整合、强化、强化1、分离：将库存管理与采购业务分离，并将库存管理进行整合，成立内部配送中心；2、整合：重新规划了配送体系，提高配送效率；3、重新定位：库存计划作为采购计划制定的一个来源；4、联动：强化了计划对原辅料配送的指导，增强了上下游之间的协调性。产供销
34、优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改进问题的改进 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting33相关流程改进要点：子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容5、机台作业计划管理车间作业管理流程10.3车间生产流程调整类别：强化同步调整类别：强化同步主要调整内容：1、加强了对各工序段的控制，确保半成品在各工序之间的有序流动。6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程8.1原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位调整类别：重新
35、定位主要调整内容：1、从长期采购和贮备的角度来制定原烟采购计划，与日常或销售计划分离；2、强化长期需求的预测功能。产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的改进问题的改进 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting34产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 建立面向订单的作业计划体系建立面向订单的作业计划体系客户订单客户订单处理采购部门考虑因素销售需求计划企管部协调生产计划制定采购计划制定生产部门考虑因素销售部门考虑因素采购计划生产计划生产作业计
36、划制定作业单位考虑因素生产作业计划企业的整体考虑? ? ? ? ? ? ?（a）现状H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting35客户订单采购部门考虑因素销售发货计划生产部门考虑因素销售部门考虑因素采购计划作业单位考虑因素生产作业计划企业的整体考虑企业管理部协调ERP系统控制平台资金计划效益计划库存和配送计划财务部门考虑因素（a）目标产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting36现状与目标
37、作业计划体系的对比：现状与目标作业计划体系的对比：变“干预订单”为“执行订单”建立面向个性化市场的企业营销服务体系建立对内开放的营销体系建立集中的计划控制体系建立面向ERP系统的原辅料配送体系面向业务的财务控制体系产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting37明晰预测、目标、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环明晰预测、目标、计划和执行结果之间的关系，建立完整闭环 预测预测目标目标计划计划执行结果执行结果（a）现状（b）目标产供销优化要点
38、产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting38新计划着重强调了：新计划着重强调了：对主业务的全面支撑，重点在对营销的支持强调实现的过程预测的准确性，目标设计的合理性执行结果的分析产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting39原烟采购作为企业中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩原烟采购作为企业中长期采购
39、，直接与企业中长期规划挂钩 由营销战略和品牌战略来确定；作为企业的中长期采购，直接与企业中长期规划挂钩。产供销优化要点产供销优化要点计划计划“断点多断点多”、“变动多变动多”问题的问题的主要改进点主要改进点 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting40相关流程改进要点：产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进供应商管理及采购相关问题的改进子系统子系统产供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容1、供应商管理供应商评审流程7.2供应商管理流程调整类别：分离、强化调整
40、类别：分离、强化主要调整内容：1、分离：将供应商的管理工作与采购部门分离出来，减少供应链中的风险；2、强化：针对供应商的专业化管理，包括了针对采购产品或服务的多种方式的分类，和多种方式的合作等；2、供应商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购合同签订流程15.2物资采购招投标管理流程8.2烟叶采购合同签订流程8.3原烟合同执行管理调整类别：优化调整类别：优化主要调整内容：1、优化：在每一次采购订单的确认过程中，由采购部门依据供应商目录和选择规划进行操作；H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting41相关流程改进要点：子系统子系统产
41、供销目标流程产供销目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容3、价格控制采购价格管理流程15.2物资采购招投标管理流程调整类别：调整、调整类别：调整、专业化管理专业化管理主要调整内容：1、分离：将价格管理从采购部门分离出来；2、专业化管理：通过种方式来解决采购价格，包括招投标、形成长期伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购执行和结算采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程7.3采购执行流程9.1烟叶入库流程9.4辅料入库及库存管理流程14.8辅料货款结算流程14.9原烟财务付款管理流程15.1合同审计流
42、程调整类别：调整类别：重新定位重新定位主要调整内容：1、采购的执行严格按计划和相关制度形成的订单的要求进行；2、审计部门的审计重点在于各项订单或合同的内容是否按规定的要求形成；3、财务部门对付款的审核重点在于相关表单是否完成和正确。产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的改进供应商管理及采购相关问题的改进H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting42产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比（a）现状H an C onsulting (C hina) L td.H a
43、n C onsulting43（b）目标产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting44新体系对现状的改进环节：供应商评审价格确定价格管理财务付款接收、质量检验、入库产供销优化要点产供销优化要点供应商管理及采购相关问题的供应商管理及采购相关问题的改进改进效果对比效果对比计划分解采购执行合同审计供应商管理H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting45财务优化要点财务优化要点 财务体系战 略 规
44、 划资金预算/效益预算IT支撑（财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配 送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客与销售机会管理车间作业销售发运H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting46相关流程改进要点：财务优化要点财务优化要点 子系统子系统财务目标流程财务目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容1业务核算（产供销链中的财务流程）采购、到料、接收、检验流程；原烟入库管理流程；采购预付款流
45、程；采购付款流程；原烟再加工流程；原辅料配送流程；车间作业管理流程；成品烟入库流程；销售发运流程；销售收款流程；库存盘点流程。（产供销链中的财务流程）14.14材料核算流程7.10原烟财务付款管理流程6.6物资货款结算流程12.2零配件及设备财务管理流程16.5基建工程结算程序14.15往来结算流程4.8.2应收应付账款子流程14.17收入利润核算流程调整类别：调整类别：自动化、一体化、风险防范自动化、一体化、风险防范1、自动化：借助IT手段（如：ERP系统），实现了财务业务一体化，使资金流、物资流、信息流三者统一，解决财务、业务相脱离的问题。（对应问题点1）；由于IT手段的支撑，使财务核算由
46、粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，解决财务核算粗放的问题。（对应问题点3）2、一体化：通过产供销与财务的映射，严格控制采购、库存、生产作业，降低成本3、风险防范：通过流程的风险隐患点分析，设立了风险监控点，实现事中监控（如：审批控制点设置，采购、库存管理、财务相分离）；通过流程中流转环节的数据勾兑，实现事后监控；并且，与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实现事前监控相呼应，构成了长烟厂的财务监控体系。（对应问题点5）H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting47相关流程改进要点：财务优化要点财务优化要点
47、子系统子系统财务目标流程财务目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容2基础管理总帐管理流程固定资产财务处理流程固定资产管理流程费用管理流程14.10固定资产核算流程14.8总帐报表流程调整类别：调整类别：规范、填补规范、填补主要调整内容：1、规范：规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高资产使用效率，防止资产流失。2、填补：完善费用预算、费用监控、费用核算和分析环节，实现对费用的有效控制。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting48相关流程改进要点：财务优化要点财务优化要点 子系统子系统财
48、务目标流程财务目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容3预算资金预算流程效益预算流程14.2年度效益预算流程14.3月份效益预算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：调整类别：一体化、整合一体化、整合主要调整内容：1、一体化：通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定、合理的指导价格的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性（针对问题点2）；2、整合：根据市场分析与销售预测流程提供的销售预测进行销售收入、税金预算，根据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，根据各子公司的效益预算进行
49、投资收益预算，形成企业整体效益预算报告，给企业决策者提供决策参考。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting49相关流程改进要点：财务优化要点财务优化要点 子系统子系统财务目标流程财务目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容4、资金管理资金管理流程资金预算流程14.9资金调度流程14.18资金结算流程14.5年度资金预算流程14.6月份资金预算流程调整类别：调整类别：规范、重新定位规范、重新定位主要调整内容：1、规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩效指标，为企业合理资金运用提供保证，根据战略
50、层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。根据企业发展战略、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，防止现金流量风险。2、重新定位：在集团设立投融资管理部，行使资金管理中心的职能，从整个集团的角度调度、调整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting50相关流程改进要点：财务优化要点财务优化要点 子系统子系统财务目标流程财务目标流程相对应的主要现行流程相对应的主要现行流程调整类别和主要内容调整类别和主要内容5、财务分析与投资
51、分析财务分析流程投资分析流程14.19财务例行分析流程14.20财务专题分析流程调整类别：信信息息化化、强强化化、重重新新定定位位、填填补补1、信息化：在财务核算精细化的基础上，借助IT支撑可为财务分析及时提供准确、明细的数据，通过财务分析流程的规范，例行分析与专题分析相结合，既可扩大财务分析范围，又可突出重点，加强分析力度（针对问题点4）；2、强化：通过与财务预算、财务核算的联动，以科学的财务分析模型加强对生产经营的反映力度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企业经营决策的支撑作用。3、重新定位：根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报
52、率。4、填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监控，规避投资风险（针对问题点6）。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting51财务优化要点财务优化要点IT作为坚实支撑作为坚实支撑 财务体系战 略 规 划资金预算/效益预算ITIT支撑（支撑（财务软件财务软件）总帐管理固定资产管理财务分析/投资分析原辅料采采购接收销售收款售后服务原辅料配 送销售订单签定完工入库应付/预付帐款管理成本管理应收帐款管理费用管理/资金管理市场分析与销售预测潜在客户与销售机会管 理车间
53、作业销售发运H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting52财务优化要点财务优化要点形成形成“金字塔金字塔”形的数据归集路线形的数据归集路线应用系统应用系统数据仓库、数据挖掘、财务分析数据仓库、数据挖掘、财务分析企业内部网络、自我服务、预警机制企业内部网络、自我服务、预警机制操作层操作层经营管理层经营管理层决策层决策层采购到付款管理到报表预算到分析报告资本化到报废订单到现金回笼计划 到 生产完工 KPI指标指标企业业绩管理分析企业业绩管理分析提高工作效率提高工作效率业务处理系统业务处理系统H an C onsulting (C hina) L
54、td.H an C onsulting53财务优化要点财务优化要点实现财务管理层次的跃迁实现财务管理层次的跃迁 归归归归 集集集集 企企企企 业业业业 的财的财的财的财 务务务务 数数数数 据据据据 财财财财 务务务务 管管管管 理理理理 战战战战 略略略略 财财财财 务务务务H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting54财务优化要点财务优化要点逐步发展成逐步发展成“精细型企业精细型企业”。 一个中心一个中心两个基本点两个基本点三个到位三个到位四方平衡四方平衡五项五项改革改革观观念念精精细细型型企企业业企业价值最大化企业价值最大化企业治理、财
55、务管理企业治理、财务管理经营活动、投资活动、融资活动经营活动、投资活动、融资活动企业、客户、员工、社会企业、客户、员工、社会以以财务为主财务为主的业绩评价的业绩评价包括包括非财务指标非财务指标的业绩评价的业绩评价以以生产为导向生产为导向的财务管理的财务管理以以市场为导向市场为导向的财务管理的财务管理单纯注重单纯注重企业财务报表企业财务报表包括企业包括企业的现金流量的现金流量管理管理被动的被动的风险管理风险管理主动的主动的风险管理风险管理母子公司母子公司之间之间责、权、利责、权、利分明分明模糊的模糊的产权关系产权关系H an C onsulting (C hina) L td.H an C on
56、sulting55流程改进带来的收益流程改进带来的收益 以市场为导向以市场为导向 1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，各项工作都强调满满足足消费者需求消费者需求。2、产品运作的后评价建立在市场监控市场监控的基础之上。品牌至上理念的体现品牌至上理念的体现 1、以品牌规划为指导以品牌规划为指导，确定品牌的发展方向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指导。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting56速度速度 1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反映速
57、度提高企业对市场的反映速度。2、通过客户关系管理和ERP系统的支撑，有效压缩客户需求响应时间有效压缩客户需求响应时间。3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为规范了采购行为，通过事前的管理，提高了提高了采购供应速度采购供应速度。效率效率 流程改进带来的收益流程改进带来的收益 1、根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率提高投资回报率。2、以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本降低综合资金成本，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。3、以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实相符，提高
58、资产的提高资产的使用效率使用效率，防止资产流失。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting571、规规范范了了工工作作环环节节，保证产品是市场所需要的商品或可以引导消费群的商品。2、强化了客户关系管理强化了客户关系管理，为提高客户服务质量奠定了基础。3、明确预测、目标、计划和执行结果的作用明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于作出准确改进措施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运作质量。4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制定，价格库的运用，使财务预算有据可依财
59、务预算有据可依，加强财务预算的准确性、可靠性。5、采购业务与仓储配送的分离采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和服务质量，同时完善了内部监控体系完善了内部监控体系。6、独立质检报告机制独立质检报告机制的设计将有利于物料质量的保障。7、五个配套环节的调整，强化了专业管理职能强化了专业管理职能，为企业整体运行质量的提高打下基础。流程改进带来的收益流程改进带来的收益 质量质量 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting58成本成本 流程改进带来的收益流程改进带来的收益 1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避免投入风险，降
60、低设计成本降低设计成本。2、通过市场信息的共享市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重复收集的费用。3、通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间有效压缩客户响应时间，降低交易成本。4、由于更加紧紧密密地地结结合合订订单单，提高了预测和计划的准确性，从而降低因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、采购活动严格按ERP系统的计划进行，减减少少采采购购活活动动中中的的不不确确定定因因素素，降低了采购成本；6、强化在供应商管理的专业职能强化在供应商管理的专业职能，加强企业与供应商的战略合作。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting59柔性柔性 流
61、程改进带来的收益流程改进带来的收益 通过计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计计划的归口管理，以及计划管理体系的配套设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。风险监控风险监控 1、利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算财务核算由粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制了企业的部分风险。2、规范财务会计工作，扩展财务管理范畴扩展财务管理范畴，加强对外投资管理，加强对子公司的监控，规避投资风险。3、通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过数据流转的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控制相
62、呼应，建立健全完整的财财务风险监控体系务风险监控体系。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting60流程改进带来的收益流程改进带来的收益 部门间联动部门间联动 1、实现品牌品牌与财务、市场、科研、销售的联动。2、实现了计划计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动。3、实现与财务与业务财务与业务的联动。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting61流程改进可能的风险流程改进可能的风险 观念观念 观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。1、品牌至上品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果。2、
63、营销团队对客户关系管理客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting62流程改进可能的风险流程改进可能的风险 关键点质量关键点质量 若以下关键点没有达到流程要求的效果，会对后期工作产生一定的影响和制约。1、品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关键因素。2、目标计划管理体系的正确认识、对ERP系统中核心关键计划的操作等是制约产供销流程质量的关键因素。3、对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、调研的客观性，是否能真正反映市场。4、由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门将会
64、产生直接的影响。若基础数据不准确，会引起财务数据的失真。若基础数据录入不及时，不能及时反映企业的经营状况。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting63流程改进可能的风险流程改进可能的风险 人员储备人员储备 若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势必影响流程的运作质量。1、品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素。2、目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程运作效果的重要因素。3、财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素。4、如不能确保专业人员评审工作的独立性，则影响整体
65、质量。5、专业人员的队伍建设短期内难以完成，需要一定的时间，可能在运行初期对运行质量有一定影响。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting64运作运作 v运作时，实际困难造成与目标有偏离v同时在运行过程中如果相关部门无法同步，则运行效率会存在下降的风险。流程改进可能的风险流程改进可能的风险 H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting65流程的配套设计流程的配套设计 战略规划综合计划 /品牌规划 /关键绩效指标体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/OA等）客户供应商计划体系（闭环）品牌流程（
66、填补）产供销计划（面向订单）财务监控（明确）客户响应（快速）品牌定位（明晰）品牌运作（联动）供应商与价格管理（强化）财务核算（映射）计划配套设计IT配套设计报表配套设计制度配套设计绩效配套设计部门配套设计岗位配套设计计划体系IT体系报表体系制度体系绩效体系组织机构岗位设置H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting66流程配套设计流程配套设计计划体系计划体系 战略规划/品牌战略/原烟长期计划年度综合计划/总体品牌规划/资金预算资金预算/人力资源计划/知识管理/IT规划计划执行监督体系计划执行评价体系调研计划/品牌分阶段营销计划/设计实施方案仓库
67、物料需求计划主生产计划生产作业计划销售计划销售发货计划品牌分阶段营销计划库存计划潜在客户与销售机会管理市场分析及销售预测订单签订生产计划编制成品烟入库物料采购生产销售发运售后服务仓库采购计划物料需求计划品牌分阶段营销计划计划体系框架H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting67流程配套设计流程配套设计计划体系计划体系 以Internet/Intranet为依托的信息管理技术支撑围绕供应、生产、客户服务满足市场需求实现核心竞争力的提升，总交易成本的极大降低。以同步集成化的计划为指导战术层计划战术层计划战略层计划战略层计划作业层计划作业层计划计划
68、纵向贯穿计划纵向贯穿基于Internet/Intranet的信息共享网络和技术支撑平台三个层次的计划纵向贯穿和横向连动H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting68流程配套设计流程配套设计计划体系计划体系 业务平台业务平台分析历史数据制定总体计划计划的分解与细化计划的执行计划的监督与控制计划的评价与考核计划管理的规章制度数据仓库数据仓库技术平台技术平台制定总体计划的前提和依据对历史数据的分析；对未来发展趋势的预测；对战略目标的落实。形成三个层次的计划：战略计划层管理计划层作业计划层关键绩效指标（KPI）计划管理体系（闭环结构）建立模型库、方法
69、库、基础数据库，数据仓库，应用数据挖掘技术H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting69流程配套设计流程配套设计计划体系的配套设计计划体系的配套设计 战略层计划/管理层计划/作业层计划计划名称目标流程图内容审批指导范围例子：品牌战略规划品牌规划流程原烟需求预测编制流程中长期战略目标、战略思路、战略步骤；市场定位与布局；资源配置（信息、调研、广告、人员）等6P整合营销策略；区域市场策略；销售队伍的激励；企业领导班子科研、销售、市场H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting70流程配套设计流程配
70、套设计岗位职能与绩效岗位职能与绩效岗位与流程的对应关系序号部门流程中岗位领导或者参与的流程例子：1财务部财务部部长品牌规划流程品牌概念论证流程销售预测流程资金预算流程总帐管理流程.7171个关键岗位职能与绩效的设计H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting71流程配套设计流程配套设计岗位职能与绩效的配套设计岗位职能与绩效的配套设计岗位职能与绩效设计模板：岗位名称岗位名称：品牌经理部部 门：门： 直接领导直接领导：上级主管上级主管：工作职责岗位绩效考评标准（KPI）1、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方
71、案 类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订15完成及时，质量高，可行性强定性指标分品牌量价综合率30实际销量/计划指标当期价格/核定价格1.050.95-1.050.955-3-1-说明：1、此岗位的评价周期为一个月。2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级71个关键岗位的职能和绩效设计H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting72流程配套设计流程配套设计制度制度与流程配套的制度清单：“品牌品牌-研发研发-市场市场”流程流程“产供销产供销”流程流程财务流程财务流程品牌规
72、划程序采购订单确认程序效益预算程序市场调研程序采购付款程序资金预算程序小计：9个小计：26个小计：8个H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting73品牌流程/产供销/财务流程及报表对应流程报表名称内容提交方式提交人接受人概念处理流程构思建议表名称、提交人、提交时间、内容、应用范围、实用意义、实现手段建议等书面品牌资料管理员品牌经理共计：105流程配套设计流程配套设计报表配套设计报表配套设计H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting74流程配套设计流程配套设计报表报表与流程配套的报表清单：“品
73、牌品牌-研发研发-市场市场”流程流程“产供销产供销”流程流程财务流程财务流程分品牌规划销售意向预测汇总表财务报告月度销售计划销售订单财务预算报表小计：37个小计：40个小计：28个H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting75流程配套设计流程配套设计IT体系体系企业门户网站(白沙网站) 内部网络电子商务平台决策支持系统（DSS)/KPI绩效考核指标体系知识仓分区知识管理市场与客户管理质量管理生产管理财务管理办公自动化处理系统(OA)品牌研发管理系统供应商关系管理(SCM）人力资源管理系 HR客户关系管理(CRM)/呼叫中心(CALLCENTE
74、R)企业门户网站白沙网站）供应商客户生产数据采集（BDE）ERP管理系统研发品牌管理销售管理供应链管理战略政策经济公共关系方针目标资本运行政工企业文化日常办公图例：网络应用系统数据库长沙卷烟厂IT体系图H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting76流程配套设计流程配套设计IT配套设计配套设计知识仓的共享信息库构成：品牌管理1、品牌规划调研信息2、品牌信息（企业内部）3、品牌获利信息4、调研分析方法信息5、分析报告归集信息6、市场调研信息7、概念信息收集处理库8、概念论证方案信息9、综合小试和评审方案信息10、试销方案信息11、试销模式信息12
75、、评估方案信息13、营销策划调研信息14、口味地图信息15、消费者档案信息16、销售需求调研信息18、市场信息19、潜在客户信息20、客户管理信息21、销售信息22、售后服务管理信息市场与客户管理市场与客户管理23、销售预测信息24、销售合同信息25、销售价格信息26、客户信用信息27、销售订单信息28、销售计划信息29、成品库存信息30、提货单信息销售管理销售管理52、ATP信息53、生产计划信息54、生产作业计划信息55、生产资源信息56、生产信息57、半成品信息生产管理生产管理31、辅料供应商信息32、原烟产地信息33、原烟供应商信息34、外协加工工厂信息35、辅料库存信息36、辅料请购
76、单管理信息37、辅料询价信息38、辅料报价信息39、辅料价格信息40、辅料采购订单信息41、辅料接收信息42、原烟需求预测信息43、原烟库存信息44、原烟采购计划信息45、原烟合同信息46、原烟调拨单信息47、原烟预检信息48、原烟收货信息49、原烟外协加工计划信息50、原烟外协调拨单信息51、技术分析信息供应链管理供应链管理58、质量管理信息质量管理质量管理67、知识管理信息知识管理知识管理59、定额信息库60、价格信息库61、预算信息库62、应收帐款信息库63、应付帐款信息库64、固定资产信息库65、成本信息库66、投资管理信息库财务管理财务管理H an C onsulting (C hi
77、na) L td.H an C onsulting77流程配套设计流程配套设计IT共享信息库的明细配套设计共享信息库的明细配套设计信息库名称辅料供应商信息分析人一、主要内容（基础数据）一、主要内容（基础数据）1供应商基本信息：供应商名称、地址、联系人、联系电话、法定代表人、开户行、帐号、行业排名等2价格信息：供应商名称、辅料名称、规格、数量、价格3业务信息：与本企业、其他企业的交易情况记录二、功能二、功能1辅料采购询价及报价处理流程查询辅料供应商信息，确定询价的合格供应商三、集成关系三、集成关系与采购、库存、应付等相关系统集成四、应用人四、应用人物资部、企管部、财务部、业务总监五、数据负责人五
78、、数据负责人物资部采购员、企管部供应商管理员六、已有信息系统或需建立的信息系统六、已有信息系统或需建立的信息系统已用合同管理系统管理，但功能不全，并且未来的供应商信息管理范围不仅包括我厂合格供应商，还包括潜在供应商，建议在ERP中实现，或者实施SCM系统以进行管理。例子辅料供应商信息H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting78项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业
79、相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting79组织机构设计组织机构设计组织职能调整的驱动因素：组织职能调整的驱动因素：战略对组织职能调整的要求战略对组织职能调整的要求烟草行业全球性、行业性的战略转移烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提出了新的课题，可以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。当前，客户需求的不断变化客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在
80、产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素。伴随这客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的发展战略也在进行相应调整。长烟厂的战略发展更加强调持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展战略的要求，对组织职能进行必要的调整。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting80组织机构设计组织机构设计组织职能调整的驱动因素：组织职能调整的驱动因素： BPR基本原则对组织机构调整的要求基本原则对组织机构调整的要求优化的原则：优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理的转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；整合的原则：
81、整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。增值的原则：增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。层次化原则：层次化原则：明晰企业的决策层、控制层与实施层，体现各层次协同运作。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting81组织机构设计组织机构设计组织职能调整的驱动因素：组织职能调整的驱动因素： 目标流程对组织职能调整的要求目标流程对组织职能调整的要求BPR理论强调，流程决定组织流程决定组织。长烟目标流程设计包含三大主体
82、业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting82组织机构设计组织机构设计组织职能调整的驱动因素：组织职能调整的驱动因素： 集团对组织职能调整的要求集团对组织职能调整的要求白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的组织机构需要考虑集团管理的要求，将长烟某些
83、部门的职能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟厂的独立部门而存在。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting83组织机构设计组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求四大因素对组织职能调整的要求因素职能企业战略的要求企业战略的要求BPR原则的要求原则的要求目标业务流程的要求目标业务流程的要求组建集团的要求组建集团的要求战略管理战略管理围绕企业发展目标，协调、组织和推动战略的实施向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量将企业发展战略贯穿于企业运营流程的全过程战略制定流程与信息管理和信息技术管理流程密切相关以集团的视野，进行企业整
84、体战略研究和规划品牌管理品牌管理统筹实施品牌战略，运用品牌系列化思路，管理、协调市场营销与产品研发工作向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量以品牌经营为核心，计划牵头，组织保障，强化核心业务流程中各环节的优化和增值完善品牌经理的管理职能对品牌（产品品牌）完整的运作流程进行梳理明确品牌（产品品牌）运作包括品牌规划、市场调研、概念论证、方案设计、综合测试、评审、试销以及反馈的全过程为未来的集团摸索出品牌管理的运作模式研发管理研发管理从企业的品牌战略出发，围绕市场，制定研发战略整合科研所、质检站、工艺质量部、现有各原辅料和产品的进出检验职能，保持科研创新力在行业的领先地位参与品牌的概念论证和
85、测试工作将不属于科研范畴的包装设计等项职能转移加强外部评审职能集团的研发中心由烟草研发和非烟草研发组成，因此烟草研究发需具有集团的视野营销管理营销管理以市场为导向，建立快速反应的营销体系强调品牌管理、市场和销售进行整合运作，以提升品牌形象和市场占有率加强国际市场的拓展具体制定营销策划方案，指导、协调、组织销售等部门执行强化售后服务等职能站在集团的角度，确立烟草行业的市场定位及管理H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting84核心企业的生产中心是集团运营层主体，它的高效运作是对集团高效运作的强有力支撑考虑到频繁换牌以及生产工艺流程的要求将一、二
86、车间整合成一个大车间将五、六车间也整合成一个大车间将一、五车间整合成一个制丝车间，将二、六车间整合成一个卷包车间将几大车间、动力车间和生产部整合成一个生产中心将生产准备、组织调度、设备管理、成本核算管理、工艺质量控制有效集成集约整合生产资源，降低成本，向独立核算的经济组织（生产中心）方向转移，使其成为集团卷烟的大生产中心生产管理生产管理以销售计划为源头，通过计划的制订与实施，形成原辅料、生产组织、设备、资金、人员等方面的有序管理将原烟预测、采购与企业的中长期计划挂钩整合完善计划体系和计划管理强化主生产计划和物料需求计划的归口编制计划在战略上具有前瞻性、在管理层具有指导性、在业务操作层具有可操作
87、性计划管理计划管理 组建集团的要求组建集团的要求目标业务流程的要求目标业务流程的要求BPR原则的要求原则的要求企业战略的要求企业战略的要求因素职能和集团规划相衔接组织机构设计组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求四大因素对组织职能调整的要求H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting85因素职能企业战略的要求企业战略的要求BPR原则的要求原则的要求目标业务流程的要求目标业务流程的要求组建集团的要求组建集团的要求采购管理采购管理优化采购管理职能，降低成本，为企业间接增值强化对采购中的供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送等各个环
88、节实施专业化管理将供应商管理职能与采购职能相对分离将采购价格管理职能与采购分离集团内的物资仓储和配送业务进行外包，以减少库存资金占用和人力成本财务管理财务管理强化投、融资管理加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗措施加强财务审计建立、健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的职能将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务强化：固定资产财务论证，固定资产帐实核对将项目审核与资金审核相分离建立预算、核算、分析相配套的全过程财务管理模式简化财务审批流程响应集团要求，成立集团的投资管理中心（包括资金管理中心职能），为集团发展提供强有力的支持，条件成熟时，成立财务公司人力资源人
89、力资源管理管理探索新的人力资源开发管理模式，改革旧有的劳动人事制度，顺应企业的发展需要向精简高效的专业化管理转变，提高管理效率和质量完善岗位绩效评价和激励机制，构造动力平台资源向各类专家倾斜，重视各类专家在流程中的把关作用重视知识与信息在不同岗位之间的共享以集团的视野，搭建吸引人才、留住人才、有序流动的动力平台组织机构设计组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求四大因素对组织职能调整的要求H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting86从集团的角度，加强CI导入工作，从企业文化建设角度，进一步提升企业整体形象向精简高效的专业化管理转变，提高管理
90、效率和质量以“3A.HOT”为指导思想和原则，加强企业文化建设和政治思想工作企业文化企业文化作为集团的一个独立核算的经济实体而存在，能使主业更精干，自身也能获得较大的发展空间将绿化、养殖厂、种植厂、物业管理、清洁保养人员队伍、食堂、澡堂、医院、幼儿园等进行外包或剥离将车间、厂和宿舍等各种门卫与经济民警等资源进行整合分离企业办社会的职能和一些非关键技术职能，向外包和社区化方向发展，增强其自我造血功能，减少企业福利费用的支出后勤后勤组建集团的要求组建集团的要求目标业务流程的要求目标业务流程的要求BPR原则的要求原则的要求企业战略的要求企业战略的要求因素职能强调流程管理和流程的整体效率最优组织机构设
91、计组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求四大因素对组织职能调整的要求H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting87因素职能企业战略的要求企业战略的要求BPR原则的要求原则的要求目标业务流程的要求目标业务流程的要求组建集团的要求组建集团的要求信息化信息化管管理理密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造、销售过程中采用现代信息技术手段整合全厂的信息管理和信息技术管理职能逐步加强知识管理职能搭建共享集成的信息平台，逐步完成企业的知识仓建设不仅成为长烟的信息中心，而且成为整个集团的信息中心技改管理技改管理集约整合设备管理，降低成本，为企业间接
92、增值基建：将基建与工程的规划职能整合，基建维修职能外包设备与机修：设备的大修职能进行整合；设备管理职能独立由于工作的相关度高，生产设备管理及故障排除都集中在生产作业流程之中组织机构设计组织机构设计四大因素对组织职能调整的要求四大因素对组织职能调整的要求H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting88调整力度的约束：调整力度的约束：任何变革都不可能一步到位，组织调整也不例外。组织调整是迁一发而动全身的活动，调整力度的大小影响到组织效率和员工士气。经营理念的约束：经营理念的约束：烟草专卖体制以及长烟厂行业领先的地位，也滋生了长烟部分员工安于现状的作
93、风，经营理念相对保守，缺乏开放性的思维。新的组织结构强调市场导向、部门协同，相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。所涉及的部门及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。人力资源的约束：人力资源的约束：在新设计的组织结构中，将根据企业战略的需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业目前比较缺乏具有全面品牌知识的管理人才、具有营销理念的研发人才等各种复合型人才；同时，企业目前还急需具有集团视野的投资管理人才和战略管理人才的加盟。值得注意的是，近几年来，长烟的人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充，显得动力不足。组织机构设计组织机构设计组织职能调整的约束条件组织职能调整的约束条
94、件H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting89组织机构设计组织机构设计基于基于集团的长烟组织机构集团的长烟组织机构营销中心总监营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监技术中心总监业务中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监政工中心总监战略中心总监战略中心总监纪检中心
95、总监纪检中心总监纪委审计部战略规划部各多元化实体多元化管理中心多元化管理中心多元化办公室制造中心总监制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记纪委书记H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting90集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心原烟部决策层决策层控制层控制层实施层实施层集团总裁/长烟厂长（CEO）财务中心制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心组织机构设计组织机构设计基于基于集团的长烟组织机构集团的长烟组织机
96、构集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体嘉沙公司决策层和控制层相对超脱，实施层按流程和运行规则运作，各层次之间责权明晰决策层和控制层相对超脱，实施层按流程和运行规则运作，各层次之间责权明晰H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting91企业管理部负责对集团内部各子公司和分支机构的管理与考核，同时兼有长烟厂企业管理部的职能投融资管理部负责集团的投融资管理和集团的资金管理工作科研所负责集团核心企业的产品（以烟、药为主）和技术的研究与开发工作。人力资源部制定集团人力资源规划；同时兼长
97、烟厂的人力资源管理工作战略规划部制定集团总体发展战略和长烟的发展战略；专家（内外部）决策委员会挂靠战略规划部组织机构设计组织机构设计集团层次主要部门的职责集团层次主要部门的职责H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting92v计划方面计划方面：凡基于长烟战略制定的生产计划、品牌规划、研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。v科研方面科研方面：原有的研发流程都需更深入的了解集团的整体研发计划，再来考虑烟在研发方面的定位。v投资方面投资方面：长烟厂的投资计划是集团总体投资计划的一个子计划，因此长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资方面
98、的需求，找到之间的接口，减少投资失误，为企业带来更好的效益。v人资方面人资方面：支撑长烟目标业务流程运作的人力资源平台需要同集团的整体人力资源规划挂起钩来。在集团的指导下，对长烟急需的人力资源进行储备和开发，以更好的为目标业务流程服务。组织机构设计组织机构设计长烟目标流程与长烟目标流程与集团的接口集团的接口H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting931、业务中心、业务中心v原烟部、物资部作为独立采购部门而存在，但部分职能有所调整v将原烟、物资的供应商管理统一归口到企管部。v供应商评审委员会为非常设机构，人员可以来自相关各部门，由财务部召集开
99、展工作v将原烟、物资的财务职能统一归口到财务部v供应商的价格评审由审计部负责v进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出具独立质检报告的职能v成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库配送管理工作v将企管部信息收集职能划归信息管理部组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting942、政工中心政工中心v党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶属于厂长（党委书记），党委的日常事务工作归口到厂长（党委）办公室v取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作
100、职能划归公共关系部，将文宣的CI策划职能剥离到市场部v将工会的福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系v工会、团委合属办公，成立工团办v将安保部安全技术剥离到设备管理部组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting953、营销中心、营销中心v将品牌办与市场部的职能整合归口到市场部，市场部、销售部和国际拓展部都归属营销中心，以加强品牌、市场、销售、服务之间的协同运作v国际拓展部主要负责品牌的国际拓展工作v营销中心设总监和副总监各一名，总监除全面负责中心工作以外，还直接负责市场营销
101、、销售工作，副总监直接负责品牌和国际拓展工作v将文宣部与品牌推广相关的策划与媒体宣传工作归口市场部v把质检站的售后服务职能划归销售部组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting964、研发中心、研发中心v将工艺质量管理职能划归生产部v原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独立质检报告的职能v科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作5、财务中心、财务中心v将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口到财务部v成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理方
102、面的工作条件成熟后，向财务公司转化v将全厂固定资产财务管理职能划归财务部v财务部负责召集供应商评审委员会开展工作组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting976、技改中心、技改中心v取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总师办v工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间v将设备管理的职能整合，成立设备管理部v将基建部的维修、绿化职能外包v安全技术管理职能归口设备管理部组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsu
103、lting (C hina) L td.H an C onsulting987、制造中心、制造中心v将动力车间划归到制造中心v取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部v一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting998、纪审中心、纪审中心v纪委负责集团范围的作风审计，审计部负责集团范围的经济审计v审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计 9、多元化产业中心、多元化产业中心v成立多元化管理办公室，负责对多元化
104、企业的日常管理工作组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting100组织机构设计组织机构设计“长烟范围长烟范围”的变革方案的变革方案要点要点10、战略中心、战略中心v整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部v成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理11、后勤中心、后勤中心v将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting101组织机构设计组织机构设计方案的收益风险分析方案的
105、收益风险分析 设计要点：设计要点：设计要点：设计要点：抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生烟范围内，重点整合与优化品牌、营销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行产、管理、后勤等项职能，实行“ “中心总监制中心总监制” ”的管理模的管理模式，提升长烟厂的管理水平。式，提升长烟厂的管理水平。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting102组织机构设计组织机构设计方案的收益风险分析方案的收益风险分析 收益：收益：收益：收益：vv
106、 放大专业管理职能。放大专业管理职能。放大专业管理职能。放大专业管理职能。使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专使战略管理、品牌管理、研发管理、财务管理、人力资源管理等专业化职能向集团管理辐射业化职能向集团管理辐射vv 健全采购管理体系。健全采购管理体系。健全采购管理体系。健全采购管理体系。使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价使采购职能、供应商管理职能、采购计划职能、进货检验职能、价格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系格管理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采购管理体系vv 形成大生产格局。形成大生产格局。形
107、成大生产格局。形成大生产格局。根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整合，与生产相关的职能整合到生产中心，使生产运作管理更加高效合到生产中心，使生产运作管理更加高效vv 强化品牌与市场、研发的联动。强化品牌与市场、研发的联动。强化品牌与市场、研发的联动。强化品牌与市场、研发的联动。将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，将品牌管理、营销策划、销售管理都整合到营销中心，同时加强与研发部门的合作同时加强与研发部门的合作vv 整合非核心业务管理。整合非核心业务管理。整合非核心业务管理。整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提高办事
108、效率；基建、工程的规划职能将厂办、党办合属办公，提高办事效率；基建、工程的规划职能整合整合vv 逐步实现后勤社区化。逐步实现后勤社区化。逐步实现后勤社区化。逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向将生活服务、农场、幼儿园、医院等后勤部门逐渐向社区化方向发展发展 vv 共享资源的收益。共享资源的收益。共享资源的收益。共享资源的收益。集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同集团内部，所有成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，同时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化时共享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化vv 决策更加科学。决策
109、更加科学。决策更加科学。决策更加科学。专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学专家决策委员会的建立，为企业决策带来益处，使决策的可行性和科学性增强性增强H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting103组织机构设计组织机构设计方案的收益风险分析方案的收益风险分析 风险：风险：风险：风险：改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，如果实施策略不当，方案难以顺利实施如果实施策略不当，方案难以顺利实施H an C onsulting (C hina) L td.H an C on
110、sulting104项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERPBPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting105品牌运作（现状）业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益面向职能到面向流程的改变面向职能到面向流程的改变技技 术术 设设 计计销销 售售市
111、市场场推推广广规规划划品品 牌牌 运运 行行 尝尝 试试技技术术储储备备品品牌牌办办市场部市场部销销售售部部品品牌牌发发展展规规划划品品牌牌办办科科研研所所论论证证H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting106计划涉及计划涉及部门部门品牌规划市场调研构思处理概念论证试销设计评估调整技术设计试制调整试销策划市市场场部部财财务务部部财财务务部部科科研研所所销销售售部部销销售售部部市场推广市场监控品牌运作（目标）业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益面向职能到面向流程的改变面向职能到面向流程的改变H an C onsulting (C hi
112、na) L td.H an C onsulting107批发点消费者烟草公司采购计划车间生产库房制丝卷接包嘴棒科研采购订单检验请购单生产计划下达MRP配送单成本应收应付总帐固定资产项目ITEMBOM工艺资源，定额营销原烟基地成品库入库单提货单复烤厂原烟长期计划辅料供应商物流调拨单外协调拨单集团内部资金往来业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益物流、资金流、信息流的一体化物流、资金流、信息流的一体化物流资金流信息流H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting108业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益物流、资金流、信息流的一体化物流、
113、资金流、信息流的一体化结合上图，我们可以体会到，流程改进后，结合IT系统的实现，企业将逐步实现物流、信息流与资金流的一体化。当客户的需求产生以后，触发企业内的相关信息流动，相关职能部门发出相应的工作指令。很多工作指令在未来的信息流动模式中，将不在是单向的手工传递，而是将基于一个有安全授权机制的信息共享平台来进行。信息流驱动物流开始从供应商的流动。在流动过程中，信息流有效控制了物流的速度和成本，同时，企业中物、人的流动与消耗都及时反映在财务系统中，使得业务信息与财务信息源于一个口径。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting109业务流程重组的
114、综合收益业务流程重组的综合收益库存成本和物流流转的控制库存成本和物流流转的控制以销售预测和订单为龙头，以计划为中枢，触发采购和生产业务，避免不必要的采购（为采购而采购）、不必要的生产和库存（为库存而生产、为生产而生产）。物流流转的同步，及时记录各项事务（如接收、入库、移库、出库等）处理信息、财务信息，做到帐实相符。一旦发现盘赢盘亏，也能够及时追溯业务历史。结合历史数据的积累，合理测算库存管理参数（如安全库存等），使得库存管理更加科学。进行供应商评审，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，在供应链联盟内部加强合作、保证信用、风险共担。内部配送中心专业化管理，为仓管人员的发展提供了空间，有利于逐步培养
115、出一批企业物流管理专家。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting110项目概况项目概况 目标流程设计概要目标流程设计概要 结合核心问题的流程改进要点结合核心问题的流程改进要点 组织机构设计组织机构设计 BPR&ERPBPR&ERP与企业相关管理工作的关系与企业相关管理工作的关系 业务流程重组的综合收益业务流程重组的综合收益索引索引H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting111BPRBPR阶段工作与阶段工作与ERPERP阶段工作工作的关系阶段工作工作的关系目标：目标：企业竞争力的提升企业竞
116、争力的提升业务流程描述与管理诊断目标流程设计ERP总体解决方案ERP系统实施时间上时间上：BPR与ERP紧密联系，一段时间内并行开展工作。人员上人员上：ERP实施中，有BPR顾问的参与计划上计划上：ERP的实施与BPR的推广紧密结合H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting112BPRBPR阶段工作与其他相关管理工作的关系阶段工作与其他相关管理工作的关系序序号号企业其他管理工程企业其他管理工程相关专题相关专题小组名称小组名称 相关专题小组工作内容相关专题小组工作内容 对各部门关联工对各部门关联工作的作用作的作用 1深度营销的建立与实施“品牌-
117、市场-研发”链对标准流程描述方法进行了培训对“品牌-市场-研发”相关流程进行了设计，对“品牌-市场-研发”流程的若干原空白环节进行了填补结合目标流程设计分析表，对“品牌-市场-研发”流程优化的配套措施进行了研究对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议对品牌、市场、研发等相关人员进行了品牌理念、品牌定位、流程分析的思想灌输，进一步强化树立了“品牌至上”的观念，并探讨了与具体工作的结合道路2企业计划管理的规范与完善“产供销-财务”链进行了“6化”工作方法培训，对目标流程设计典型方法进行了知识转移介绍了“产供销-财务”标准流程，并结合长烟特色进行了特色化设计对“产供销-财务”相关流程进行了优化设计配合
118、其他两个流程组，进行各流程“计划”层次设计结合目标流程设计分析表，对“产供销-财务”流程优化的配套措施进行了研究提出了目标计划体系框架对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议对业务部门的骨干人员、流程分析人员进行了供应链、管理流水线等方面的知识转移；与企管部、生产部探讨了计划体系设计方案。与审计部探讨了审计对经济业务监控作用的发挥。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting113BPRBPR阶段工作与其他相关管理工作的关系阶段工作与其他相关管理工作的关系序序号号企业其他管理工程企业其他管理工程相关专题相关专题小组名称小组名称 相关专题小组工作内
119、容相关专题小组工作内容 对各部门关联工作的对各部门关联工作的作用作用 3财务管理财务介绍了未来财务工作与现状工作的主要区别，明确了财务组流程清单对财务组相关流程进行了优化设计配合了其他两个流程组，进行了各流程“财务系统”层次的分析以及财务监控点的设置结合目标流程设计分析表，研究了财务流程优化配套措施对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议就如何规范财务基础工作进行了充分讨论；对财务报表体系的设计方法进行了知识转移4ISO9000体系从94版到2000版的升级制度收集梳理了现有制度提供了汉普制度描述的模板参考提出了长烟制度的“四个层次”设计方案确定了制度文件的描述格式指导三个流程组进行了程序文件的
120、描述，提供了程序文件描述要求、格式和样板形成44个关键流程的程序文件。就制度问题与企业管理部、财务部进行了沟通；H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting114BPRBPR阶段工作与其他相关管理工作的关系阶段工作与其他相关管理工作的关系序序号号企业其他管理工程企业其他管理工程相关专题相关专题小组名称小组名称 相关专题小组工作内容相关专题小组工作内容 对各部门关联工作的对各部门关联工作的作用作用 5企业全员岗位绩效评价体系的建立与完善绩效提供了岗位绩效评价培训，对岗位职责描述、绩效指标设计、绩效指标的量化方法、权重设计进行了知识转移提出了绩效组
121、具体工作方法提供了岗位职责与KPI指标评价模板，对权重如何测算、绩效指标如何应用进行了知识转移结合流程对岗位及绩效的要求，将绩效指标及权重具体落实到岗位形成了78个关键岗位的职责定义与KPI指标设计有力推动了长烟绩效体系从部门颗粒度到岗位颗粒度的发展，可操作性增强；对各部门的绩效人员进行了知识转移，为全员绩效体系的形成进行了人员和知识的准备；与人资部门探讨了人力资源绩效评价体系方案。6IT规划与实施知识管理IT组织进行了部门信息应用现状与需求的全面摸底；提出了IT组具体工作方法；参与了三个流程组的流程设计工作；提出了IT体系建设框架；结合流程对IT的要求，提供了IT配套设计表格模板，对集成共享
122、信息平台进行了详细设计提供了企业IT规划参考文档，介绍了ERP和CRM的功能原理。7集团管理模式管理模式结合集团管理模式设计，对长烟组织机构进行研究分析。H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting115BPRBPR阶段工作与其他相关管理工作的关系及五型企业的对照阶段工作与其他相关管理工作的关系及五型企业的对照全员绩效知识管理管理创新技术创新物流建设供应链管理商业智能分析IT规划与建设流程的持续改进、流程管理、运行监控绩效、知识的不断积累与加工计划体系的建立、部门的联动、客户的互动、供应商联盟的建立财务与业务的映射及监控物流、资金流、信息流一体
123、化、IT支撑协同型学习型创新型精细型数字型百百年年长长烟烟企业长期工程“五型企业”BPR项目的关注要点与改进要点战略定位H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting116H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting116H an C onsulting谢谢各位 ！H an C onsulting (C hina) L td.H an C onsulting117H an C onsulting (C hina) L td.H anC onsulting(C hina)L td.上海市浦东新区世纪大道1600号浦项商务广场27楼27F,POS-PLAZA,NO.1600CenturyBoulevardPudongNewArea,ShanghaiPostCode:200122,P.R.ChinaTel:862168754488Fax:862168754499HomePage:
