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1、商企管理工具商企管理工具（程潇逸程潇逸程潇逸程潇逸）薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具3管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。管理意义管理就是通过他人达成目标的工作！4管理理念管理理念与方法的创新与方法的创新全新的知识全新的知识结构及技能结构及技能适于新时代的领导适于新时代的领导方法与艺术方法与艺术营销管理职业营销管理职业道德的修养道德的修养掌握现代化的管理知识和工具，好比军队的武器一样重要。基于残缺的知识结构和落后管理技能，是不可能适应新的时代要求。对企业管理者的要求
2、5技术阶段技术阶段制度阶段制度阶段文化阶段文化阶段引进设备引进技术人才科技兴企现代企业制度的建立规范化建设人力资源建设人力资源建设信息技术引入核心价值观企业生存的价值企业与员工关系管理的人文本质个体意识的掘起个体意识的掘起员工行为科学对科技人才的尊重对科技人才的尊重对管理人才的尊重对管理人才的尊重管理工具是管理工具是实现实现企业管企业管理思想和策理思想和策略的方法与略的方法与手段手段。文化咨询难起文化咨询难起实质作用实质作用可以从外可以从外部引入部引入可以从外可以从外部引入部引入企业管理的三个阶段对员工个体意识的尊重对员工个体意识的尊重6管理思想管理思想管理实践管理实践管理工具的作用管理工具管
3、理工具职业培培训在不断的在不断的讲述述成功者的做法与故事成功者的做法与故事企业管理者依然企业管理者依然不知道如何做才不知道如何做才对对!管理工具定义及作用v企业管理工具，是将管理思想运用于管理实践的手段。v管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获稳定性、规范性并获稳定性、规范性并获稳定性、规范性并获得较高的效率得较高的效率得较高的效率得较高的效率起到了明显的推动作用。v分为：战略管理工具、生产管理工具、绩效管理战略管理工具、生产管理工具、绩效管理战略管理工具、生产管理工具、绩效管理战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具工具、薪酬管理工具、信息化管理工具工具、薪
4、酬管理工具、信息化管理工具工具、薪酬管理工具、信息化管理工具战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法) )是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能事先预测可能事先预测可能事先预测可能发生的障碍发生的障碍发生的障碍发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生防止重大事故的发生防止重大事故的发生防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法重大事故预测图法重大事故预测图法重大事故预测图法。 PDPA法可分为两种，一种是顺向思维法顺向思维法顺向思维法顺向思维法；一种是逆向逆向逆向逆
5、向思维法思维法思维法思维法。 战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法) )顺向思维法：顺向思维法：是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。 顺向进行示意图顺向进行示意图战略思维工具v过程决策程序图法（过程决策程序图法（PDPAPDPA法法) )逆向思维法逆向思维法 ：当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。战略思维工具vPDPA
6、PDPA法的优点法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局 具有动态管理的特点 具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 做到运筹帷幄，料事于先做到运筹帷幄，料事于先战略思维工具v麦肯锡七步分析法麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇商业机遇商业机遇商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思思思思维、工作方法维、工作方法维、工作方法维、工作方法。对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式外延式外延式外延式的，而不是传统的、有模式可寻
7、的市场。因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。战略思维工具v七步分析法具体内容七步分析法具体内容第一步：确定新创公司的市场在哪里确定新创公司的市场在哪里确定新创公司的市场在哪里确定新创公司的市场在哪里 第二步：分析影响市场的每一种因素分析影响市场的每一种因素分析影响市场的每一种因素分析影响市场的每一种因素第三步：找出市场的需求点找出市场的需求点找出市场的需求点找出市场的需求点 第四步：做市场供应分析做市场供应分析做市场供应分析做市场供应分析 第五步：找出新创空间机遇找出新创空间机遇找出新创空间机遇找出新创空间机遇 第六步：创业模式的细分创业模式的细分创业模式的细分创业模式的细分 第七步：风
8、险投资决策风险投资决策风险投资决策风险投资决策战略思维工具v5W2H5W2H分析法分析法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动企业管理和技术活动企业管理和技术活动企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动决策和执行性的活动决策和执行性的活动决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，
9、寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。 战略思维工具v5W2H5W2H分析法分析法（1） WHYWHYWHYWHY为什么？为什么要这么做？理由何在？（2） WHATWHATWHATWHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHEREWHEREWHEREWHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHENWHENWHENWHEN何时？什么时间完成？（5） WHOWHOWHOWHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOWHOWHOWHOW怎么做？如何提高效率？如何实施？（7） HOW MUCHHOW MUCHHOW MUCHHOW MUCH多少
10、？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 战略思维工具vKTKT决策法决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问界定问界定问界定问题和分析原因题和分析原因题和分析原因题和分析原因两步的方法。 KT法的主要内容制定决策声明，明确决策制定的水平制定决策目标并明确“必要目标必要目标必要目标必要目标”和“理想目标理想目标理想目标理想目标”。制定其他备选方案并进行评估。根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。vPDCAPDCA循环循环 P P P P（PlanPlanPlanPlan）-计划计划计划计划:确定方针和目标，确定活动计划；D D D D（DoDoDo
11、Do）-执行执行执行执行:实地去做，实现计划中的内容； C C C C（CheckCheckCheckCheck）-检查检查检查检查:总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A A A A（ActionActionActionAction）-行动行动行动行动:对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。战略思维工具18PEST分析法企企业业技术环境技术环境（Technological）政治法律环境政治法律环境（Political）社会环境社会环境（Social）经济环境经济环境（Ecnomic）l法律法律l法
12、规法规l国家政治体制国家政治体制l政治稳定性政治稳定性l经济增长经济增长l货币政策货币政策l利率、汇率利率、汇率l投资、就业投资、就业l人口、地理人口、地理l教育教育l生活方式生活方式l社会价值社会价值l生态保护生态保护l技术变革速度技术变革速度l产品生命周期产品生命周期l新技术新技术l技术保护技术保护战略分析与选择工具产业生命周期分析法l大众对产品缺乏大众对产品缺乏认识认识市场需求较小销售收入低,亏损的可能性大处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人l产品已经为大众所产品已经为大众所认识，但需要不断认识，但需要不断进行产品的更新新进行产品的更新新换代换代市场需求逐步扩大销售收入迅速增长投资于优
13、势企业常常获得较理想的回报l产品成熟是成熟期产品成熟是成熟期的标志的标志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和市场竞争趋于垄断或相对垄断，投资于成熟期行业常常获得较理想的回报导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销销售售额额l大量替代产品出现，大量替代产品出现，而目前产品的更新而目前产品的更新换代没有跟上换代没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降投资不适于大量介入战略分析与选择工具机会-O优势-S弱势-W威胁-T利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是
14、在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。SWOT分析战略分析与选择工具v麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况战略分析与选择工具目录薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具生产管理工具v5S现场管理法v6S管理含义 整理整理整理整理，留下必要的，其他都清除掉； 整顿整顿整顿整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识； 清扫清扫清扫清扫，工作场所看得见看
15、不见的地方全清扫干净； 清洁清洁清洁清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽； 素养素养素养素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度； 安全安全安全安全，一切工作均以安全为前提。生产管理工具生产管理工具vOECOEC管理（日清管理法）管理（日清管理法）日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。 生产管理工具vOECOEC管理管理（日清管理法）日清管理法）O O Overall，全方位； E E （1）Everyone，指每个人， （2）Everything，指每件事， （3）Everyday
16、，指每一天； C C （1）Control，控制， （2）Clear，清理由三个体系构成：目标体系目标体系目标体系目标体系- - - -日清体系日清体系日清体系日清体系- - - -激励机制激励机制激励机制激励机制。 生产管理工具v业务流程重组（业务流程重组（BPR)BPR)的主要方法的主要方法合并相关工作或工作组。工作流程的各个步骤按其自然顺序进行根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。模糊组织界线。目录薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具v“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”式绩效管理式绩效管理绩效管理
17、工具绩效管理工具v“检查评比检查评比”式绩效管理式绩效管理按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。绩效管理工具v目标管理法目标管理法让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为
18、完成组织目标而努力。这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。绩效管理工具v目标管理的特点目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。绩效管理工具v目标管理的过程目标管理的过程建立一套完整的目标体系制定目标组织实施检查和评价绩效管理工具v标杆管理法标杆管理法是指通过不断寻找和研究有助于本集团
19、战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆。将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。绩效管理工具v标杆管理法主要内容标杆管理法主要内容标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。该方法尤其注重不断地比较和衡量。v关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI)(KPI)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
20、算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI的理论基础是二八原理必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。绩效管理工具v确定关键业绩指标的SMARTSMART原则目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限绩效管理工具v等效评价法等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。绩效管理工具绩效管理工具v等级评价法主要有以下几种形式：等
21、级评价法主要有以下几种形式： 五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格； 四等级法：高级、一级、二级、三级。 三等级法：上、中、下。 二等级法：合格、不合格绩效管理工具v综合评分法“Z计分模型”，即运用多种财务指标加权汇总产生总判别分（Z值）来预测财务危机。指标标准值 标准评分值实际值实际得分流动比率282.118.44销售净利率8%109%11.25存货周转率5846.6绩效管理工具v360360度绩效评估度绩效评估“全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力
22、、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者能够获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。适用于：协作性和流程性强的行业企业绩效管理工具v360360度绩效评估度绩效评估自我评价自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。绩效管理工具
23、v360360度绩效评估度绩效评估下属的评价：下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。客户的评价：客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。绩效管理工具v360360度绩效评估度绩效评估主管的评价主管的评价：是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。多主管、矩阵式的评价：多主管、
24、矩阵式的评价：每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估目录薪酬管理工具薪酬管理工具生产管理工具生产管理工具战略管理工具战略管理工具管理工具概述管理工具概述绩效管理工具绩效管理工具v532532薪酬考核模型薪酬考核模型532绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。绩效管理工具v532532绩效薪酬模型的特点绩效薪酬模型的
25、特点避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。努力与绩效相联接的操作性更强。不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。 更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。绩效管理工具绩效管理工具v股权激励股权激励随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。绩效管理工具v股权激励模式股权激励模式业绩股票业绩股票股票期权股票期权虚拟股票虚拟股票股票增值权股票增值权限制性股票限制性股票延期支付延期支付经营者经营者/ /员工持股员工持股管理层管理层/ /员工收购员工收购帐面价值增值权帐面价值增值权
