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1、第三章第三章 项目范目范围管理管理导入案例：布拉德利战车（Bradley)20世纪60年代开始设计制造，用于替代老式的M311型装甲人员运输车。1981年开始服役。近年来被多次使用（1991年海湾战争、2001年阿富汗等）.最初设计规划：装甲人员运输车（1 1）运送一个班的步兵）运送一个班的步兵（2 2）最快的速度，能保）最快的速度，能保证与其他装甲与其他装甲车并并驾齐驱；（3 3）坚固的外固的外侧装甲，保装甲，保证人人员安全；安全；（4 4）水）水陆两用；两用；（5 5）最小的火力，保）最小的火力，保证轻便行便行驶。交付时：（1）只能承载6人；（2）外侧装甲非常脆弱，敌人的武器能够轻易穿透；
2、（3)在跨越河流时会下沉；（4)装载有沉重的整套机枪设备。问题：最后实现的功能已经远远偏离了当初的设计，究竟哪里出了问题？一、基本概念:1、利益相关者（干系人）Stakeholder:积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。如：顾客、发起人、执行组织和公众。他们亦可能对项目及其交付结果施加影响。2、里程碑Milestone：项目中的重大事件或时点。一般是完成阶段性工作的标志。3、可交付成果Deloverableoutput/input:为完成某一过程、阶段或项目必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。4、基准Baseline：经批准的按时间安排的
3、计划，加上或减去经批准的项目范围、费用、进度和技术变更。 5、组织过程资产:由项目组织所拥有的各种信息、知识、经验等，构成组织过程资产（organizationalprocessassets)。每个项目组织都有自己正式或非正式方针、程序、计划和管理宗旨、体制、机制、规章、原则和经验、教训等，这些构成组织过程资产。二、项目范围与项目范围管理产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。 项目范围管理中所指的“范围”是产品范围产品范围和项目范项目范围围两个概念的总和。项目范围管理是指项目组织通过所
4、需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless 项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIME COST QUALITY RISK HUMAN RESOURCE PROCUREMENT COMMUNICATION四、范围管理过程1、规划范围管理2、收集需求3、定义范围4、创建工作分解结构5、核实范围6、控制范围1、规划范围管理创建范围管理计划，书面描述将如何定义和确认和
5、控制项目范围的过程。输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：专家判断、会议输出：范围管理计划、需求管理计划2、收集需求记录并管理干系人需求的过程输入：范围管理计划、需求管理计划、项目章程、干系人登记册、干系人管理计划工具与技术：访谈、焦点小组会议、引导式研究会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照输出：需求文件、需求跟踪矩阵需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。格式多样，可是一份列出按干系人和优选级分类的全部需求的简单文件，也可以是包括内容提要、细节描述和附件的详细文件。需求跟踪矩阵：需求、理由、所有者、来源、优先级别、版
6、本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配、已完成等）和状态日期3、定义范围制定项目和产品详细描述的过程输入：项目范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产工具与方法：专家判断、产品分析（以产品为可交付成果的项目）、备选方案识别、引导式研讨会输出：项目范围说明书、项目文件（更新）项目范围说明书内容包括：产品范围描述：逐步细化在项目章程和需产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果；求文件中所述的产品、服务或成果；产品验收标准；产品验收标准；项目可交付物；项目可交付物；项目的除外责任；项目的除外责任；项目的制约因素项目的制约因素案例应用:研发项目范
7、围说明书序号序号内容内容内容要求内容要求1项目名称项目名称某某汽车门锁研发项目2项目描述项目描述该项目是为满足客户新需求而研发的配套项目，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。3绩效标准绩效标准时间：工期7个月（2008年10月2009年4月），12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力；费用：预算1200000元，其中500000元用于购买测试设备；质量：设计图纸应获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量生产能力。4交付成果交付成果项目计划书；/图纸；/100套样件；/样件测试报告；/每月一次的项目进展报告；/项目验收报告。5制约因素制
8、约因素样件必须在正式生产线上完成；必须制作100套样件；样件测试必须在客户的生产线上。6假设前提假设前提具备开发技术；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备具备；生产设备具备；人员配备输入：项目范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：分解、专家判断输出：工作分解结构、工作分解结构字典、范围基准、项目文件（更新）项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。建立项目工作分解结构（WBS）4、创建工作结构4、核实范围正式验收项目已完成的交付成果
9、的过程。包括与客户中发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成。输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果工具与方法：检查输出：验收的可交付成果、变更请求、项目文件（更新）5、控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。输入：项目管理计划、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组织过程资产工具与方法：偏差分析输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（变更）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程
10、度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报指标指标基准计划基准计划范围变更范围变更批准的变更批准的变更新的基准新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？讨论题：工作中的项目有范围变更管理吗？其范围变更控制的流程是？WBS(Work Breakdown Struc
11、ture)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 如果项目分解不当，以后就难免发生变更，如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用士气，降低生产率，增加费用。五、WBS百分之百原百分之百原则 一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。相对独立原则：不能
12、交叉重复详细程度适当原则模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库） 美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？ 技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、功能来分析该问题层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。步骤二：分解1、确定工作分解结构的结构与编排方法；2、自上而下逐层分解；3、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码 在已在已经分解的基分解的基础上，判断能否快速方便地上，判断能否快速方便地估算各个估算各个组成部分各自所需的成部分各自所需的费用和用
13、和时间、以、以及及责任分配的可能性与合理性。任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第四个步骤；如果可以，则进入第五个步骤；步骤三：判断要完成当前层次上各个部分的工作，要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核些工作是否可行？可核查？他他们之之间的先后的先后顺序怎序怎样？在在WBS上上标示出来，第三、四、示出来，第三、四、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第五步步骤四：识别更小的组成部分检查分解结果的正确性必要和充分性检查必要和充分性检查完整和模糊性检查完整和模
14、糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）责任人）步骤五：检查工作基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段新技术自行车项目WBS例：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任
15、务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;承担工作包责任者的能力；在项目运行期间项目管理者的控制能力；讨论题：如何识别高质量WBS?项目工作分解结构图WBS词典工作分解结构词典包括：帐户编码标志号志号工作描述工作描述负责组织（责任矩任矩阵）进度里程碑清度里程碑清单相关的相关的进度活度活动所需所需资源源成本估算成本估算质量要求量要求验收收标准准技技术参考文献参考文献合同信息等合同信息等目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述
16、和项目工作分解结构结果果：工作描述表工作描述表及项目工作列表目工作列表工作描述工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作工作描述任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经
17、理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程34层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/2
18、1，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果果：工作责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任者WBS项目
19、经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理项目章程（projectcharter)项目范围说明书(scopestatement)：产品说明书(productdescription) 开展该项目的商业目的是什么？开展该项目的商业目的是什么？ 由组织中项目之外的一名经理签发；由组织中项目之外的一名经理签发； 正式确认项目存在（或者某项目可以正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；进入下一个阶段）的文档； 授权项目经理可以为开展该项目而使授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权
20、利；用组织资源的权利； 对项目产品的说明；对项目产品的说明； 对于一个外接项目来说，合同就是项对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。目章程。 项目的商业目的项目的商业目的 产品说明产品说明 项目提交成果：各种中间及最终成果；项目提交成果：各种中间及最终成果； 项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。指标。产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。案例分析：加尔各答的地铁建设项目1996年，在经历了长期等待后，印度大城市加尔各答市的人们终于从地铁项目带来的长期痛苦中解脱出来。批评家们
21、很早就嘲笑该项目是从未有过的最慢的市政工程项目。这条单通道、由17个站组成、全长不过10英里的地铁，从正式批准到投入使用历经了23年，最后估计的总成本达到了50亿美元。印度加尔各答地铁从1973年开始修建，1984年投入运营，是印度的第一条地铁，新德里地铁是第二条，2002年开通。加尔各答地铁从北面的DumDum开始朝南经过市中心的帕克街和Esplanade滨海艺术中心一直到南端的KaviNazrul。地铁施工从1973年开始，初期规划为5条线，但最后选择了3条线。施工之初，该项目要解决数个问题，如1977-1978年之间资金不足、地下管线搬移、法院强制法令、重要物资材料供货不正常等。实际施工
22、日期是1978年。1986年后，有许多政治事件阻碍了施工，几乎停工了6年。直到1996年，原先设计的5条线中的3条线开通投入使用。该项目在城市的正中心开始动工，首先向下挖掘后同时向两侧开凿隧道。选择在城市的正中心进行施工，这一决策带来的问题很快就凸现出来：一是大量泥土的迁移;二是大型设备的运送三、交通问题四、周围商店店主的反对另外一个没有预料到的问题来自于项目施工另外一个没有预料到的问题来自于项目施工过程中的官僚作风。过程中的官僚作风。项目组织为雇佣的工人及其家属提供了诸如项目组织为雇佣的工人及其家属提供了诸如住房、教育、以及医疗等方面的社会保障。住房、教育、以及医疗等方面的社会保障。事实上，
23、正如一位批评家指出的，在为工人事实上，正如一位批评家指出的，在为工人及其家庭提供这么多好处的情况下，希望他们及其家庭提供这么多好处的情况下，希望他们能快速结束该项目完全是幻想！能快速结束该项目完全是幻想！分析该案例有没有涉及到项目范围管理不当的问题？如果有？请详细分析。讨论题：1、确定项目范围是一件复杂的工作吗？其难点在哪里？在实际工作中你会不会用WBS这种工具，为什么？2、WBS是不是要求所有分支都有相同的层次，怎样判断WBS是否还需细分？3、哪个文档正式确认项目的成立？参考书籍：工作分解结构（WBS）实施标准（第2版）（美）项目管理协会著9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/22202
24、4/7/22Monday, July 22, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/222024/7/222024/7/227/22/2024 7:33:50 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/222024/7/222024/7/22Jul-2422-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/222024/7/222024/7/22Monday, July 22, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/227/22/202414、他乡生白发，旧国见青山。22七月20242024/7/2
25、22024/7/222024/7/2215、比不了得就不比，得不到的就不要。七月242024/7/222024/7/222024/7/227/22/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/222024/7/2222 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/229、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/222024/7/22Monday, July 22, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/222024/7/222
26、024/7/227/22/2024 7:33:50 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/222024/7/222024/7/22Jul-2422-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/222024/7/222024/7/22Monday, July 22, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/227/22/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。22七月20242024/7/222024/7/222024/7/2215、楚塞三湘接
27、，荆门九派通。七月242024/7/222024/7/222024/7/227/22/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/222024/7/2222 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/229、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/222024/7/22Monday, July 22, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/222024/7/222024/7/227/22/2024 7:33:50 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/222024
28、/7/222024/7/22Jul-2422-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/222024/7/222024/7/22Monday, July 22, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/227/22/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。22七月20242024/7/222024/7/222024/7/2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月242024/7/222024/7/222024/7/227/22/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/222024/7/2222 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/222024/7/222024/7/222024/7/22MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉
