精益生产知识培训程

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1、精益生产基础知识精益生产基础知识研讨培训材料研讨培训材料 不断寻求和推行最佳实践经验，不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自于何处。无论它们来自于何处。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇n 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota Production System介绍（介绍（14项原则）项原则）n 精益生产的历史与含义精益生

2、产：精益生产：Lean Manufacturing or Lean Productionu Lean Means “Manufacturing without waste”.u 浪费（日语叫浪费（日语叫Muda）有很多种形式，如多余的材料、等待时间、闲）有很多种形式，如多余的材料、等待时间、闲置的设备、库存等。置的设备、库存等。u 大部分公司浪费了大部分公司浪费了70%90%的可用资源，即使是业界最的可用资源，即使是业界最Lean的企业的企业也有也有30%的浪费。的浪费。u 50年代起源于丰田公司，年代起源于丰田公司，80年代在美国企业得到广泛应用。年代在美国企业得到广泛应用。u 微利与竞争激

3、烈的时代，精益运营是提升核心竞争力的有力武器。微利与竞争激烈的时代，精益运营是提升核心竞争力的有力武器。u “精益精益” 已远超出生产领域，精益供应链、精益服务、精益组织等概已远超出生产领域，精益供应链、精益服务、精益组织等概念已在企业界广泛应用。念已在企业界广泛应用。n 精益生产的历史与含义制造发展史：制造发展史：手工制作手工制作手工制作手工制作大规模生产大规模生产大规模生产大规模生产大规模定制大规模定制大规模定制大规模定制Made to customer specificationsEach product uniquePride in workmanshipLittle inventor

4、yRelatively high costWhitneys interchangeable partsTaylors division of laborFords assembly lineFords limited varietyWorker/managementdivisionHigh varietySmall volume per productNear perfect qualityEngaged workforce187519001925195019752000历史告诉我们：客户特性化要求与变化越来越历史告诉我们：客户特性化要求与变化越来越复杂，对质量、交期与成本提出了更苛刻的期复杂

5、，对质量、交期与成本提出了更苛刻的期望，企业正在或将要面临前所未有挑战。望，企业正在或将要面临前所未有挑战。但同时，使客户满意是企业存在的唯一理由。但同时，使客户满意是企业存在的唯一理由。n 精益生产的历史与含义Perfect 完美完美Demand Pull需求拉动需求拉动Flow 流动流动Value stream价值流价值流Value 价值价值Lean Manufacturing精益生产精益生产精益思想的五个基本原则：精益思想的五个基本原则：成本低、质量好、周期短、高柔性成本低、质量好、周期短、高柔性站在客户的立站在客户的立场上思考价值场上思考价值从订单到发货从订单到发货过程一切有价过程一切

6、有价值的活动值的活动没有任何事没有任何事情是完美的情是完美的持续改进持续改进客户需求拉客户需求拉动生产模式动生产模式生产过程象河流生产过程象河流一样通畅流动一样通畅流动n 精益生产的历史与含义精益生产可以实现：精益生产可以实现：生产时间减少生产时间减少9090库存减少库存减少9090到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少5050废品率降低废品率降低5050与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低5050 ( (来自于丰田的实践数据来自于丰田的实践数据) ) The amount of human effort, time, space, tools, and inventories ca

7、n typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & Jonesn 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与

8、工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota Production System介绍介绍n 精益生产系统架构屋丰田模式稳定的生产（生产均衡化）稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程目视管理目视管理“丰田模式丰田模式”理念理念即时生产即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件l 花时间规划l 不间断流动l 拉式制度l 快速切换l 整合物流作业自动化自动化（就地品质管理）（就地品质管理）l 一出问题便自动停止l 安灯l人员与机器分开l 防止错误l 就地解决品质问题l 解决问题的根本原因 （5个“为什么”）通过杜绝浪费以缩短生产流程

9、，实现下列目标：通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气人员与团队人员与团队挑选 人力资源与决策共同目标 交叉培训减少浪费减少浪费现地现物 解决问题5个“为什么”注意浪费情形 n 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营Roadmapl

10、The Toyota Production System介绍介绍n 价值与价值流程图价值增值活动：增值活动：客户愿意为此付费的活动；客户愿意为此付费的活动；改变材料、信息、功能等的形改变材料、信息、功能等的形态或特性；态或特性；第一次做对的活动；第一次做对的活动；非增值活动：非增值活动：除此之外的所有活动和非客户期除此之外的所有活动和非客户期望的特性都被定义为望的特性都被定义为“浪费浪费”不能给客户带来价值、同时增加不能给客户带来价值、同时增加了业务运营的成本。了业务运营的成本。价值价值从客户的角度来定义价值从客户的角度来定义价值精益：意味着去除企精益：意味着去除企业中对客户非增值的业中对客户

11、非增值的活动。活动。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added Workn 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待以上浪费存在于每一个流程中；精益意味着去除浪费。以上浪费存在于每一个流程中；精益意味着去除浪费。n 价值与价

12、值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待缺陷返修实际是一种浪费，交付给客户更易造成不满。缺陷返修实际是一种浪费，交付给客户更易造成不满。 客户不满客户不满 消耗资源消耗资源 阻碍流程顺畅阻碍流程顺畅n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDef

13、ects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待不要生产客户不需要的东西不要生产客户不需要的东西每位员工都知道吗？每位员工都知道吗？ 占用营运资本占用营运资本 占用生产场地占用生产场地 隐藏问题隐藏问题n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInve

14、ntory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待通常浪费会滋生新的浪费！通常浪费会滋生新的浪费！ 占用营运资本占用营运资本 占用有价值的土地占用有价值的土地 折价折价/废弃的风险废弃的风险n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确

15、处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待流程节点越多意味着内部耗损就越多。流程节点越多意味着内部耗损就越多。 造成延误造成延误 为产生更多缺陷提供机会为产生更多缺陷提供机会 不能增加价值不能增加价值如：信息手工输入、文件传递等n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动

16、作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待把工人看成外科医生，从现场把工人看成外科医生，从现场“手术台手术台”上消除浪费。上消除浪费。 人机工程学人机工程学 生产效率生产效率 浪费的周期时间浪费的周期时间n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （或不正确处理）（或不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting

17、等待等待自动化连接整个过程自动化连接整个过程最最小化搬运时间小化搬运时间 需要搬运设备需要搬运设备 增加缺陷机会增加缺陷机会 必要的必要的降至最小降至最小n 价值与价值流程图浪费精益要消除的七种典型浪费：精益要消除的七种典型浪费：lDefects 缺陷缺陷lOverproduction 过量生产过量生产lInventory 库存库存lOver processing 流程过度处理流程过度处理 （不正确处理）（不正确处理）lMotion 多余动作多余动作lTransportation 搬运搬运lWaiting 等待等待过程的等待意味着客户在等待。过程的等待意味着客户在等待。 增加提前期增加提前期

18、增加在制品增加在制品 减慢对客户响应速度减慢对客户响应速度n 价值与价值流程图价值流程图精益思维的基础：精益思维的基础：聚焦分析每一个产品族和它的价值流，而不是仅仅关心整个组织、所聚焦分析每一个产品族和它的价值流，而不是仅仅关心整个组织、所有工艺过程、整个工厂等；有工艺过程、整个工厂等；识别增值与不增值的过程或活动；识别增值与不增值的过程或活动；增强增值流程能力、消除浪费来优化价值流。增强增值流程能力、消除浪费来优化价值流。精益思维的五个简单原则：精益思维的五个简单原则：Value：站在最终客户的立场定义价值；：站在最终客户的立场定义价值；Value Stream：为每一个产品族识别价值流；：

19、为每一个产品族识别价值流；Flow：使产品顺畅地流动起来；：使产品顺畅地流动起来；Pull：让客户拉动；：让客户拉动；Perfection：通过持续管理达到完美。：通过持续管理达到完美。始终坚持以上五个原则，始终坚持以上五个原则，避免仅仅关注到孤立的避免仅仅关注到孤立的技术上。技术上。n 价值与价值流程图现状的价值流程图（光网络）SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastWeekly POF

20、orecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Products Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 minsC/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 shifts

21、Uptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft7 daysWarehouseC/T=70 days100 PCS

22、SolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products/day)20 minutes2 days1 days4 days

23、PLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days库存周转率库存周转率=3.5次次/年年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值时间，的增值时间，8090%的浪费。的浪费。n 价值与价值流程图将来的价值流程图（光网络）增值时间的比例大幅提高。增值时间的比例大幅提高。6060SupplierLot Size=?1 X DailyProduction ControlERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 unit

24、s/monthOptical ProductsTray = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDaily Shipping自动货柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? d

25、ays? days? MinsAssembly & ST1IWip CAP理货包装理货包装1F I F OIWip CAP6060Batch立体仓库立体仓库1POC/配套 VMI? mins? mins? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27Rn 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota

26、 Production System介绍介绍n 供应链生产柔性与拉式系统均衡化生产过过 滤滤 函函 数数思考问题：思考问题： 如何按照客户需求准备资源？如何按照客户需求准备资源？ 如何按照客户需求安排生产？如何按照客户需求安排生产？ 如何满足客户交期要求？如何满足客户交期要求？ 供应链全球化运作，如何应对？供应链全球化运作，如何应对？ 只有做到均衡化生产才能使只有做到均衡化生产才能使河水持续、顺畅地流起来。河水持续、顺畅地流起来。但是，如何如到？但是，如何如到？函数如何设置？函数如何设置？n 供应链生产柔性与拉式系统 一种思路Batch每日需求量在起伏波动每日需求量在起伏波动超市超市 单件流式

27、生产单件流式生产 下游工序能够持续流动下游工序能够持续流动触发器触发器能够帮助我们为下游工序设置生产步调。能够帮助我们为下游工序设置生产步调。n 供应链生产柔性与拉式系统 通向均衡化生产目的：为供应链寻找一种方法或者工具，使生产过程均衡化。目的：为供应链寻找一种方法或者工具，使生产过程均衡化。均衡化生产的关键要素：均衡化生产的关键要素：u 按照计划销售量将产品单元分层；按照计划销售量将产品单元分层；u 结合实际订单与客户预测订单，合理安排实际生产计划与顺序；结合实际订单与客户预测订单，合理安排实际生产计划与顺序；u 针对针对Item的节奏时间（的节奏时间（TAKT time）来设计生产计划与顺

28、序；）来设计生产计划与顺序；u 设法消除不同产品生产效率的波动，才能达成按节奏生产；设法消除不同产品生产效率的波动，才能达成按节奏生产；u 如果没有订单，就针对需求量最大的如果没有订单，就针对需求量最大的80%产品设置成品超市；产品设置成品超市；u 低需求量的产品，没有订单不安排生产计划；低需求量的产品，没有订单不安排生产计划；u 为低需求量的产品设置原材料超市；为低需求量的产品设置原材料超市；u 交付订单的顺序：交付订单的顺序：FG、WIP、及安排生产（将订单放到生产计划中）。、及安排生产（将订单放到生产计划中）。均衡化是精益生产的基础工作。均衡化是精益生产的基础工作。n 供应链生产柔性与拉

29、式系统TAKT TIME PRODUCTIONTAKT Time可利用的生产时间客户需求频率TAKT Time 仅仅只是一种仅仅只是一种数学算法，但它是精益生数学算法，但它是精益生产系统的基础。产系统的基础。举例：举例：可利用的生产时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客户需求频率：客户每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pcn 供应链生产柔性与拉式系统工作平衡举例：举例：时间时间瓶颈瓶颈浪费浪费KaizenKaizen改善改善时间时间瓶颈瓶颈等待时等待时间减少间减少

30、工作平衡化，需要从工作平衡化，需要从每个工位、每条线逐每个工位、每条线逐步展开。是精益生产步展开。是精益生产的基础工作。的基础工作。TAKT TimeTAKT Timen 供应链生产柔性与拉式系统单件流生产单件流生产：单件流生产：过程中缺陷一旦发生时就能够发现。使缺陷无处藏身。过程中缺陷一旦发生时就能够发现。使缺陷无处藏身。 不要制造缺陷不要制造缺陷 不要让缺陷流下去不要让缺陷流下去 不要接受缺陷不要接受缺陷n 供应链生产柔性与拉式系统单件流生产 你还有多少个未完成？ 缺陷在流程的那里发生？ 问题的根本原因是什么？ 每个人的手中只有一个； 缺陷一旦发生便能发现； 立即可知根本原因并解决； n

31、供应链生产柔性与拉式系统单件流生产案例：案例：n 供应链生产柔性与拉式系统单件流生产单件流生产模式的基础：单件流生产模式的基础：u 按节奏时间（按节奏时间（TAKT Time）安排生产计划与顺序）安排生产计划与顺序u 合理的单元设计与布局（合理的单元设计与布局（Cell Design & Layout）u 设备的全面预防性维护（设备的全面预防性维护（TPM）u 设备的快速切换（设备的快速切换（C/O Time）u 均衡化生产与工位平衡（均衡化生产与工位平衡（Line Balancing）u 合理的现场物料布局与使用（合理的现场物料布局与使用（Point of Use）u 不要将现场不需要的物料

32、放在现场不要将现场不需要的物料放在现场u 现场现场5S与工作标准化与工作标准化u 多技能员工多技能员工n 供应链生产柔性与拉式系统拉式生产模式拉式生产模式基础（拉式生产模式基础（Pull System）：）：u由前工序（接近客户端）的物料或部件的消耗来拉动后工序由前工序（接近客户端）的物料或部件的消耗来拉动后工序填充；填充；u流程前工序设立自己的超市流程前工序设立自己的超市 Supermarket；u采购间隔期来源于采购间隔期来源于TAKT Time；u采购批量按照标准数量来执行。采购批量按照标准数量来执行。n 供应链生产柔性与拉式系统拉式生产案例n 供应链生产柔性与拉式系统KANBAN看板系

33、统基础介绍（看板系统基础介绍（Kanban System）：）：u看板是信息流，不是物流；看板是信息流，不是物流；u看板系统的中的看板系统的中的“Cards”相当于钱，可以从超市买东西；相当于钱，可以从超市买东西；u是一种工具，通常被用在拉式系统中。是一种工具，通常被用在拉式系统中。n 供应链生产柔性与拉式系统KANBAN建立看板系统的前提：建立看板系统的前提：u前工序拥用稳定的产品质量与生产效率；前工序拥用稳定的产品质量与生产效率；u要做到均衡化生产；要做到均衡化生产；u适用于节拍式生产模式（适用于节拍式生产模式（TAKT Production）和拉式生产模）和拉式生产模式（式（Pull S

34、ystem）；）；u团队成员要有充分的教育。团队成员要有充分的教育。不满足以上四个条件，看板系统将会瘫痪。不满足以上四个条件，看板系统将会瘫痪。n 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota Production System介绍介绍n 现场管理5SSort (Seri) 整理整理Straighten (Seiton)

35、 整顿整顿Shine (Seiso) 整洁整洁Standardize (Seiketsu) 标准化标准化Sustain (Shitsuke) 维持维持 5S 是华为生产系统的基石。是华为生产系统的基石。5S意味着：意味着： 建立标准以检测异常建立标准以检测异常 创建和保持一个有组织的、干净的和安全的工作区域创建和保持一个有组织的、干净的和安全的工作区域 训练有素的员工活动纪律训练有素的员工活动纪律n 现场管理5S整理（整理（Sort）将极少使用到的项目标示红色标签并从工作区域移开维持（维持（Sustain）管理者定期核查以维持纪律标准化标准化（Standardize）制定规范以完成前3个S整顿

36、整顿（Straighten）为每一个零部件或工具规划固定的放置地点整洁（整洁（Shine）保持洁净n 可视化管理Supermarket是贮存原材料、半成品、成品的库存区域，它用以下特性：是贮存原材料、半成品、成品的库存区域，它用以下特性： 使库存信息可视化；使库存信息可视化； 为支持均衡化生产所需要多少量的库存；为支持均衡化生产所需要多少量的库存； 使使FIFO可实施；可实施； 控制物料或部件的入与出。控制物料或部件的入与出。能够在能够在Supermarket中迅速寻找到想要得到的东西。中迅速寻找到想要得到的东西。n 可视化管理案例Supermarket能够使库存管理可视化。能够使库存管理可视

37、化。n 可视化管理安灯系统案例：案例：绿灯绿灯黄灯黄灯红灯红灯没有发现缺陷没有发现缺陷一小时内发现一小时内发现12个缺陷个缺陷一小时内发现一小时内发现3个缺陷个缺陷正常运行正常运行工程师立即参与、寻找工程师立即参与、寻找根因并采取措施根因并采取措施立即停线，立即停线，QA/PE/TE必须必须发现根因并采取措施后再重发现根因并采取措施后再重新生产新生产n 工作标准化什么是工作标准化？什么是工作标准化？工作标准化：使用过程要求的正确的工具，按照已获得的工作标准化：使用过程要求的正确的工具，按照已获得的物流与信息流，在正确的时间、恰当的顺序下，以高效的物流与信息流，在正确的时间、恰当的顺序下，以高效

38、的方法结合人的行为与机器的活动，使过程增值的方法。方法结合人的行为与机器的活动，使过程增值的方法。工作标准化的基本要素：工作标准化的基本要素： 节拍时间节拍时间TKAT Time 工作顺序工作顺序 标准的标准的WIPn 工作标准化目标为什么要实施工作标准化？为什么要实施工作标准化？1.为了使生产过程的规则显现化。为了使生产过程的规则显现化。建立符合生产安全、质量、数量与成本的标准工作方法建立符合生产安全、质量、数量与成本的标准工作方法2.KAIZEN改善的工具。改善的工具。为将来的改善建立基线为将来的改善建立基线如果没有标准化，就没有改善的依据。如果没有标准化，就没有改善的依据。n 工作标准化

39、的元素节拍时间TAKT Time可利用的生产时间客户需求频率举例：举例：可利用的生产时间：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客户需求频率：客户每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pcn 工作标准化的元素工作顺序工作顺序工作顺序操作者放置部件、组装部件、放入机器等操作步骤的顺序。操作者放置部件、组装部件、放入机器等操作步骤的顺序。The Same Thing, The Same Way, Every Time.n 工作标准化的元素标准WIP标准标准WIP为使操作者能够持续

40、进行作业，而设置的最小的为使操作者能够持续进行作业，而设置的最小的WIP数量。数量。装配在机器上的部件装配在机器上的部件传送带上的部件传送带上的部件需要冷却的部件需要冷却的部件WIP为为1个，是标准个，是标准WIP的目标。的目标。n 工作标准化与改善消除浪费消除浪费依据标准操作，执行依据标准操作，执行Kaizen改善，平衡改善，平衡A、B、C、D的工作量。的工作量。查找从一个工站到另一个工站之间移动的浪费查找从一个工站到另一个工站之间移动的浪费查看有多少个部件放置在操作台上、以及操作台的位置等；查看有多少个部件放置在操作台上、以及操作台的位置等；操作偏差操作偏差寻找任何不合理的姿势与移动；寻找

41、任何不合理的姿势与移动；手的移动手的移动查看有多少个部件在等待，查看有多少个部件在等待，以及开始按扭的位置等；以及开始按扭的位置等；改进改进决定过程的净增值时间是否决定过程的净增值时间是否可以缩短；可以缩短；解决不平衡问题。解决不平衡问题。n 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota Production Syste

42、m介绍介绍n 精益运营ROADMAP计计 划划应应 用用展展 开开集集 成成推推 广广1-3 个月3-6 个月6-12 个月3-6 个月长期持续精益评估现场诊断定义目标、指标及里程碑HPS文化基础HPS组织项目章程现状分析差距分析合作伙伴可视化跟踪计划意识宣传与主计划培训计划沟通计划管理层研讨启动准备聚焦工作区域5S 应用制定5S标准并展开工作标准化标准工作表库存设置单件流标准工作顺序快速切换标准C/O程序TPM应用现场可视化现场防错法应用分析结果经验5S 推广增加安全第二阶段活动在工厂内展开第二阶段活动在工厂内展开更新实施计划，扩大范围在其它区域内重复应用单件流深入多机器处理TPM推广周期优

43、化实施自动化 Jidoka应用均衡化生产分析结果应用看板系统调查系统集成问题与ERP集成分析结果第三阶段活动在工厂内展开第三阶段活动在工厂内展开价值链上构造精益企业模型全员培训内部集成HPS架构架构分析结果并行工程应用与工程结合推动供应商实施精益生产与SCM结合分析结果QFD 应用与客户结合分析结果经验总结并更新Lean的推广策略第四阶段活动在工厂内展开第四阶段活动在工厂内展开打开思维局限为将来推广产生新理念新的精益方法与技术的研究与试验人机工程信息技术工厂管理分析结果成果固化持续保持庆祝胜利n 精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management Sy

44、stemKaizenPull Systems5S & Visual ControlKanban SystemStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive MaintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier Relati

45、onsMaterial ReplenishmentPoint of Use Process Flow ImprovementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange Managementn 目录l精益生产的历史与含义精益生产的历史与含义l精益生产核心思想与主要内容精益生产核心思想与主要内容l精益系统架构屋精益系统架构屋l价值与价值流程图价值与价值流程图l供应链生产柔性与拉式系统供应链生产柔性与拉式系统l5S、可视化管理与工作标准化、可视化管理与工

46、作标准化l精益运营精益运营RoadmaplThe Toyota Production System介绍介绍n 学习丰田模式的14项原则丰田模式的文化基础丰田模式并非只是工具与方法，更重要的是一种文化。丰田模式并非只是工具与方法，更重要的是一种文化。解决问题解决问题（持续改进与学习）（持续改进与学习）员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、（尊重他们、激励他们、使他们成长）使他们成长）流程流程（杜绝浪费）（杜绝浪费）理念理念（着眼于长期的思维）（着眼于长期的思维）n 学习丰田模式的14项原则长期理念原则解决问题解决问题（持续改进与学习）（持续改进与学习）员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊

47、重他们、激励他（尊重他们、激励他们、使他们成长）们、使他们成长）流程流程（杜绝浪费）（杜绝浪费）理念理念（着眼于长期的思维）原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。长期理念需要耐心长期理念需要耐心丰田名言：丰田名言：最重要的成功要素是耐心，最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。持品质。n 学习丰田模式的14项原则案例北美地区丰田汽车制造公司使命北美地区丰田汽车制造公司使命福特汽车公司的使命福特汽车公司的使命1.身为一家美国公司，对社区及美国

48、的经济成长要作出贡献；2.身为一家独立公司，对员工的稳定与福祉作出贡献；3.身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。1.福特汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。2.我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业所有权人）提供合理报酬。丰田公司的使命与福特公司的使命丰田公司的使命与福特公司的使命相较之下，尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到股相较之下，尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田

49、内部热衷于品质。丰田公司的东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司使命的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司使命的必要条件而已。必要条件而已。n 学习丰田模式的14项原则案例所以，丰田公司真正的使命有三部分：所以，丰田公司真正的使命有三部分：1.对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济或成长作出贡献；对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济或成长作出贡献；2.对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献；对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献；3.对丰田公司的整体成长

50、作出贡献。对丰田公司的整体成长作出贡献。这里传递的信息是：这里传递的信息是：1.丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。2.丰田激励全体员工对公司做出贡献，在丰田名留青史；丰田激励全体员工对公司做出贡献，在丰田名留青史；3.它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意它真诚地希望同仁能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。度，使顾客一再上门，终生成为

51、丰田的顾客。n 学习丰田模式的14项原则流程类原则解决问题解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程流程（杜绝浪费）理念理念（着眼于长期的思维）原则原则2：建立无间断操作流程以使问题浮现原则原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩原则原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化（自动化）原则原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则原则7：运用视觉管理使问题远处隐藏原则原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程正确的流程方能产生优异成果正确的流程方能产生优异成果

52、n 学习丰田模式的14项原则案例丰田公司的管理层认为：他们若能建立正确的流程，就能生产出好的产品。丰田公司的管理层认为：他们若能建立正确的流程，就能生产出好的产品。任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流程中可应用之处建立无间断的流程。中可应用之处建立无间断的流程。无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终成品（或服无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终成品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本，及最短的送货时间。务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低

53、成本，及最短的送货时间。无间断流程实施：无间断流程实施：一个流一个流 拉式生产拉式生产 看板制度看板制度在能够实施“一个流”之处实施之在必须采取拉式制度处采用之；汽车加油 推式生产推式生产不得已之处，要实施预先排定生产日程的推式制度；高级需求看板其实是你应该尽力设法去除的东西n 学习丰田模式的14项原则问题探讨Batch超超市市接单生产，同时只维持材料存货，是理论上最精益的方法，应该比较划算。接单生产，同时只维持材料存货，是理论上最精益的方法，应该比较划算。但是，这种论点并未考虑到但是，这种论点并未考虑到“均衡化生产均衡化生产”的重要性。的重要性。所以，维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍

54、这种小浪费却可以避免使你所以，维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以做到均衡化生产。缓冲的情况下，你及你的供货商便可以做到均衡化生产。问题：公司现在的模式？可以应用这个理念吗？问题：公司现在的模式？可以应用这个理念吗？n 学习丰田模式的14项原则员工与事业伙伴类原则解决问题解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程流程（杜绝浪费）理念理念（着眼于长

55、期的思维）原则原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；原则原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；原则原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。发展员工与事业伙伴，为组织创造价值发展员工与事业伙伴，为组织创造价值n 学习丰田模式的14项原则一位丰田领导的观点丰田生产方式丰田生产方式=通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、通过把人员投向目标，以经营管理制度，达成高品质、低成本、最短前置期等目标。最短前置期等目标。长期资产机器折旧人员增值学习到的技能失去的价值持续成长技术技术稳定稳定准时生产准时生产自动化自动化持续改进持续改

56、进生产均衡化生产均衡化管理管理基准方向基准方向关注聚焦的重点关注聚焦的重点亲自到现场查看亲自到现场查看解决问题解决问题项目管理项目管理文化支持文化支持理念理念/基本思维基本思维顾客至上顾客至上员工是最重要的资产员工是最重要的资产改进改进亲自到现场查看亲自到现场查看现地现物现地现物向团队成员提意见向团队成员提意见效率思考效率思考真实情况（与表面情况）真实情况（与表面情况）整个团队参与（与个人参与）整个团队参与（与个人参与）n 学习丰田模式的14项原则丰田公司的领导者团队促进者团队促进者“授权予他们”学习型组织的建立者学习型组织的建立者官僚作风经理人官僚作风经理人“遵守规定！”严格的工头与督导者严

57、格的工头与督导者“做这些及这么做，现在，动手吧！”“这是我们的目标这是我们的目标与方向，会指引并与方向，会指引并教导他们。教导他们。”n 学习丰田模式的14项原则解决问题类原则解决问题解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程流程（杜绝浪费）理念理念（着眼于长期的思维）原则原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地、现物）原则原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；原则原则14：通过不断省思（反思）与持续改进以变成一个学习型组织。持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力n

58、 学习丰田模式的14项原则现地现物不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个个“为什么为什么”。 丰田名言丰田名言并不是亲自到现场查看而已，而是要问：并不是亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到了什么？情况发生了什么？你看到了什么？情况如何？问题何在？如何？问题何在？”你进行了真正深入分析了吗？你真得了解情况与问题了吗？你进行了真正深入分析了吗？你真得了解情况与问题了吗？真的可以做到真的可以做到“凭常识就可以判断，不需要深入分析了吗？凭常识就可以判断，不需要深入分析了吗？”在制造业，数据当然重要，

59、但是，我认为最重要的是事实。在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。横谷雄司为了改善横谷雄司为了改善“席叶娜席叶娜”性能以适应美国，他开车走遍了美国每个州、加性能以适应美国，他开车走遍了美国每个州、加拿大及墨西哥每个目标地区。拿大及墨西哥每个目标地区。丰田喜一朗巡视工厂，看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨机器不转，丰田丰田喜一朗巡视工厂，看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨机器不转，丰田看了一眼那位操作员，伸出双手、从机器中捞出两手满满的沉淀物，说道：看了一眼那位操作员，伸出双手、从机器中捞出两手满满的沉淀物，说道：“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好？你不把你的手弄脏，如何能把工作

60、做好？”n 学习丰田模式的14项原则“切实可行的解决问题”流程1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.区域、原因点找出原因点找出原因点直接原因直接原因原因原因原因原因根本原因根本原因5.5.对策对策6.6.评估对策效果评估对策效果7.7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果关系调查分析基本因果关系调查分析4.4.5 5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因了解情况了解情况调查原因调查原因为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么n 学习丰田模式理念转变丰田不只是一家汽车公司，也代表一种

61、智慧境界。丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。今日美国今日美国Jeffery教授在教授精益生产课程时，经常听到学员提出这样问题：教授在教授精益生产课程时，经常听到学员提出这样问题：1.“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？如何把丰田生产方式应用于我的公司？”2.“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。“精益精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具。并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益精益”是发展适合您的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以是发展适合您的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。实现高绩效，为顾客及社会持续地创造价值。当然，这也代表着具有竞争力与获利能力。当然，这也代表着具有竞争力与获利能力。