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1、工程项目管理成功之道（XXXX集团等）Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望工程项目过程管理项目执行力工程项目目标管理第一讲工程项目过程管理n过程管理原理n管理方法与工具n目标管理一、过程管理原理n1系统原理系统原理n（1）理解系统）理解系统n系统的概念：系统的概念：所谓“系统”，是指一个复杂的对象。该对象处在一定的环境之中，由相互作用、相互依赖的若干组成部分或元素结合而成的具有特定功能的有机整体。该“系统”又从属于更大的系统。n系统的基本特征：系统的基本特征：集合性n相关
2、性n目的性n环境适应性nn（2）理解系统方法）理解系统方法n系统方法就是从系统整体目标出发，进行系统分析，对系统内部和外部环境之间的关系进行综合，站在全局、整体的角度，用系统、统筹的思维解决系统中所出现的问题，使得系统总体实现最优。而不是以片面、局部或个体的思维对待系统问题。运用系统方法处理问题时特别注意由于分工而被忽略的方面，协调各组成部分之间由于分工而造成的矛盾和冲突。n系统方法的特点：系统方法的特点：n整体性；整体性；n最优性：最优性：一是要求系统整体功能和产出最大，付出的代价和投入的资源最少，最优实现系统的目标；二是利用优化方法选择和实施最优方案。n综合性；综合性；n科学性和现代化：科
3、学性和现代化：系统方法的整体性、最优性和综合性要求管理的科学性和现代化。系统方法有两个并行的过程：一是技术过程；二是实现技术过程的管理过程。管理过程包括计划、组织、指挥、协调、控制、监督等过程。管理工作对促进科学技术应用效果、资源的充分利用等具有重要意义。只有科学管理，现代化管理，才能充分发挥系统的效能。n（3）项目系统分析n系统分析是系统方法的重要环节。项目系统分析的任务是明确项目系统的组成、组织结构、目标、实现目标所需要的资源以及其它相关事项。项目系统分析应明确系统内部和外部的各种关系，提出实现项目系统目标的若干可行方案，建立反映系统内部机理和外部关系的模型。n项目系统分析的目的是为项目系
4、统优化和实施建立基础。系统分析一般应回答以下问题：n1）系统的目标？n2）系统的资源？n3）完成系统任务的主体？n4）完成系统任务的时间和地点？n5）完成系统任务的方式？上层系统环境因素管理系统目标系统行为系统组织系统对象系统信息系统目标管理资源方法主体计划与控制指挥与协调环境系统策划n2计划与控制原理n什么是计划？什么是计划？n什么是控制？什么是控制？n一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n控制机制：控制机制：有了合格的控制主体和明确的控制目标，还必须有理想的控制机制。在项目目标控制中可采
5、用同态调节机制。n所谓同态调节，就是将项目实施结果保持在规定限度内的机制。n调节，是指用于将项目运行保持在一定轨道上的过程，控制系统中用于实现调节的部分称之为调节器。在调节时，不仅要将系统引入一定的轨道，而且要确定这个轨道，这就是控制。所以，控制有两个重要要素，一是确定系统的轨迹，即控制目标和运行轨迹，二是用调节的方法使系统保持预期轨迹上。n在项目目标控制中，调节可分为三种类型：n通过消除控制对象的实际状态与标准或计划的偏差所进行的调节；n通过避免异常因素的干扰所进行的调节；n通过发现并消除异常因素的影响所进行的调节。n项目目标控制系统，可以相对地分为被控子系统（即控制对象）和控制子系统（称之
6、为控制单元）。这两个子系统通过信息流彼此联系起来。控制对象调节器制定目标单元控 制主体输入输出对策信息控制系统n3.程序化原理万科新战略的背后是精细化流程的转型 80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20%房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动
7、 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程边界流程流程“流程流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。流程管理流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到直接影响到人的行为进而影响组织的文化人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏好人在坏的制度下可能会变坏为什么
8、我们总是延迟交房？已经习惯了!n对内：n顺畅的内部管理秩序n公平的评价体制n有效的执行的准则n清晰的职责和责任n知识和经验的积累n对外：n高度的顾客满意n高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效、高效有责、有序、有效、高效流程管理带来什么？卓越的流程的四个特点u面向顾客的u系统的u目标导向的和关注整体利益的u高效率运作的和可操作性业务流程管理的三个阶段流程体系-流程清单流程精细化之路：从粗旷到流程化-地产流程框架介绍业务流程体系通常按价值链的顺序展开，设计和优化房地产业务流程时应重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节计划目标计划目标计划目标计划目标管理管理管理管理财务管理财务管理财务管
9、理财务管理人力资源人力资源人力资源人力资源管理管理管理管理监控管理监控管理监控管理监控管理管理流管理流程程关键业关键业务流程务流程n项目n策划n设计n管理n招标n采购n成本n管理n工程n管理n营销n管理n客户n服务注：1.理论上而言，成本管理属于管理流程，但由于在房地产中预算和成本管理是一项非常重要的业务活动，所以此处放在业务流程里讲述2.此处重点讲述业务流程业务流程整体框架业务流程整体框架关键流程项目论证程序随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究
10、随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性p流程关键要点流程关键要点充分的市场研究和良好的政府关系是项目发展的重要支点前期决策过程中，各部门必须发挥自己的专业优势。形成专业委员会加强对投资决策的支持力度关键流程项目论证程序信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专
11、业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输出是否规范全面出是否规范全面出是否规范全面出是否规范全面项目策划管控体系项目策划管控体系项目策划项目策划市场调查研究市场调查研究规划设计规划设计研究研究项目策划方项目策划方案制定案制定项目策划方项目策划方安安评审评审、消费结构调查消费群研究当地特点研究户型、景观等设计研究根据市场研究及规划设计思路，初步制项目策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定项目策划方案可行性分析经济效益分析本地化研讨项目进程安排项目策划方案竞争对手研究市场研究报告设计主体思路当地房价研究p基本管控原则基本管控原则项目策
12、划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划重要的权责划分：开发部作为项目策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整重要的权责划分：开发部作为项目策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审项目策划关键流程项目策划关键流程产品策划流程产品策划流程n产品初产品初步定位步定位造什么样的房子比如何卖房子更重要，需造什么样的房子比如何
13、卖房子更重要，需造什么样的房子比如何卖房子更重要，需造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造求只能引导，不能额外创造求只能引导，不能额外创造求只能引导，不能额外创造n流程关键要点n产品的定位必须基于科学的市场分析产品的定位必须基于科学的市场分析n相关部门尤其是销售、客服、物业、相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与设计等部门必须在前期充分参与n在方案设计阶段，策划部门和设计部在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通门必须充分沟通n服务策划要作为产品重要的一部分纳服务策划要作为产品重要的一部分纳入策划的范畴入策划的范畴n产品定产品定位位n概念设概念
14、设计计n方案设方案设计计n服务策服务策划划设计管理管控体系 土地获取土地获取 可行性研究可行性研究 方案设计方案设计 施工图设计施工图设计 工程施工配合工程施工配合 服务服务12345规划实施方案地块初步规划建议施工图设计变更顾客变更景观装饰设计总部设计部门（开发部）为主工程技术部门开始介入项目公司为主设计部门和工程技术部门协助施工配合以项目公司为主重大变更公司总部决策管控总则：方案设计和重大方案总部管控，施工图和执行层面由项目公司完成设计管理管控体系设计管理管控体系- -流程关键控制点流程关键控制点设计任务设计任务书书方案设计方案设计评审评审施工图设施工图设计评审计评审设计变更设计变更要求明
15、确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断； 设计管理设计管理中的问题将中的问题将为后续施工为后续施工管理和管理和 成本成本管理带来巨管理带来巨大的隐患大的隐患设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理
16、中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患设计管理管控体系设计管理管控体系- -流程设计思想流程设计思想设计任务设计任务书书方案设计方案设计评审评审施工图设施工图设计评审计评审设计变更设计变更对设计任务书、方案和施工图的编制要求和评审要求做了明确的规定和要求以及指引，强调各相关部门在前期的充分参与和发挥专业优势，尤其强调从客户角度落实设计理念要求所有变更必须先进行成本预算，同时根据授权进行不同层次的变更决策，既保证了成本风险的监控，同时也兼顾了效率； 严格控制设计质量是减少后续质量技术严格控制设计质量是减少后续质量技术问题和降低成本的关
17、键步骤问题和降低成本的关键步骤在流程设计中，充分考虑上述关键控制点的要求在流程设计中，充分考虑上述关键控制点的要求流程设计思想和要点流程设计思想和要点设计管理管控体系设计策划在设计前期阶段，公司必须根据项目开发总体安排，考虑设计计划和安排，以满足报建、施工和销售的要求同时，在设计各阶段，也需考虑相应阶段的计划和安排设计策划工作必须与设计策划工作必须与项目开发总体计划相适项目开发总体计划相适应应设计输入在设计各阶段，提交给设计单位的实际要求中，不仅仅包括规划要点和公司管理层意见；还必须充分考虑销售部门、客服部门、工程部门以及成本部门的意见和要求设计部门必须组织对设计要求的评审和综合，并与设计单位
18、充分沟通设计输入必须充分考设计输入必须充分考虑销售、工程、客服的虑销售、工程、客服的要求要求管控要点应用管理内容设计管理管控体系设计评审在设计各阶段，对设计单位提交的设计成果，设计部必须组织各相关专业进行评审，包括结构和配套；只有在各阶段进行评审，才能充分保证设计成果符合开发要求，减少变更数量，有利于后期工程施工和成本控制各专业必须对设计成各专业必须对设计成果进行评审果进行评审成本控制在方案设计过程中，必须提出成本测算，作为设计要求，并据此进行评审，实现成本控制的前置；设计变更必须经过成本测算，符合成本控制要求，才能实行和执行成本控制应与设计工成本控制应与设计工作同步作同步管控要点应用管理内容
19、工程管理控制体系一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立动态预警系统，1.工程变更控制2.工程签证成本控制3.材料采购成本控制1.直接影响项目的竞争能力和经济效益 2.随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益技术管理技术管理1.新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；2.技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等1.用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量2.成为一个卖点进度管理进度管理1.编制总体施工计划和分阶段控制计划；2.计划的预测预控。
20、1.进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 2.工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力质量管理质量管理1.选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统；2.样板先行；3.按工序验收1.质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 2.1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全规程；2.文明现场管理；3.一定的资金投入和奖惩1.是公司一个社会形象的缩影2.减少法律纠纷和经济赔偿管理管理要点要点作用作用意义意义提交设计方案，安排方案审查。配合集团的各项检查工作。按操作规范要求及时反馈相关设计信息和设计资料。以工程进度总计划驱动职
21、能计划的原则，项目公司工程部负责施工进度计划，项目经理负责总以工程进度总计划驱动职能计划的原则，项目公司工程部负责施工进度计划，项目经理负责总体项目进度的协调体项目进度的协调总部成本部是项目成本总控中心、工程技术部是技术支持中心、项目公司是建安成本控制中心总部成本部是项目成本总控中心、工程技术部是技术支持中心、项目公司是建安成本控制中心按权责分层分级的原则，分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责按权责分层分级的原则，分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责工程管控总原则工程管控总原则总部工程技术部总部工程技术部总部开发部总部开发部总部采购部总部采购部n制定、修改和解释公司
22、内部工程管理以及“三新”应用等管理规范，监督运行情况n各公司重大事故调查处理n工程施工方面的技术服务n巡查工程质量、进度管理n组织各公司编制工程案例n组织工程人员就新法规、规范、工程管理等举行培训和考核n总部负责产品的定位策划、概念设计、方案设计，项目公司参与上述方案的评审，负责施工图设计管理n项目所有建筑设计、装修设计和环境设计均由总部开发部完成n总部开发部是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心；成本管理部承担指导、评估和监控职责。n对项目的整体采购成本负责n负责重大设备材料采购以及工程招标的管理n在材料设备的供应上，总部定位于服务于项目公司。n设备材料的验收由项目公司负责
23、总部的职能主要定位在监控、协调、服务和重大决策工程管理控制体系工程管理控制体系工程管理控制体系在施工过程中，项目公司体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施成本管理成本管理进度管理进度管理质量管理质量管理1.成本目标的分解2.编制成本控制计划3.采取技术措施控制项目成本4.实行计划与资金的动态管理，5.认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付6.尽量减少索赔事项的发生7.合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生1.设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度计划；编制准备阶段详细工作计划，并控制执行；施工现场条件调研和分析。2.设计阶段进度管
24、理：编制设计阶段的进度计划，并控制执行；编制详细的出图计划，控制执行。3.施工阶段进度管理：编制总进度计划，并控制执行；编制施工年、季、月实施计划，并控制执行。1.对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查2.质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查3.进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定4.建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理办法等控制控制职能职能监督监督职能职能工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误
25、，解决问题，及时纠正偏离目标的现象项目管理部门的控制职能项目管理部门的控制职能工程监理的监督职能工程监理的监督职能通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误n工程管理职能管控要求p工程进度管理项目总经理遵循协同安排的原则，本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作进度和项目整体进度的协调，并对项目总体节点计划的完成负责项目公司工程部负责工程施工进度的管理总部工程技术部定期对各项目进度质量安全检查p工程成本管理成本管理遵循事先预防、严格控制的原
26、则项目公司和总部成本部依照权责划分进行成本管理重点关注采购限价、变更与签证管理等环节变更和签证遵循先进行成本核算再变更，先确认再施工的原则p工程质量管理项目公司是项目质量的第一责任部门，对项目质量负责总部工程部对项目定期检查质量管理遵循预防为主、加强过程监控的原则，强化事前方案审批、事中定期巡检、严格工序样板验收、隐蔽工程验收。工程管理控制体系注：工程管理牵涉多个子流程，此处列出与管控关联较大的主流程，且实际操作流程可能注：工程管理牵涉多个子流程，此处列出与管控关联较大的主流程，且实际操作流程可能分解为多个子流程分解为多个子流程工程管理关键流程工程管理关键流程项目进度控制和调整流程项目进度控制
27、和调整流程工程管理关键流程工程管理关键流程变更管理流程变更管理流程p流程关键要点流程关键要点按权限审核批准原则上先审核后施工工程管理关键流程工程管理关键流程工程付款管理流程工程付款管理流程工程管理关键流程工程管理关键流程竣工验收管理流程竣工验收管理流程招标采购管控体系招标采购管理体系招标采购管理体系采购方式选择采购方式选择采购计划体系采购计划体系采购权限采购权限管控要点管控要点p基本原则：确保在有效控制下的高效率p强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系p原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目公司p采购计划与后
28、续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系p工程、成本、项目公司和采购部形成相互制约采购策划采购策划采购实施采购实施采购作业采购作业合同与供合同与供方管理方管理战略采购战略采购招标采购招标采购直接及零星采购直接及零星采购采购作业计划采购作业计划采购验收采购验收认质限价系统认质限价系统合同管理合同管理供方资质预审供方资质预审供方业绩评价供方业绩评价p总部总部p重大招标和采购重大招标和采购p总体采购计划总体采购计划p供方资质预审供方资质预审p合约管理合约管理p项目公司项目公司p零星采购零星采购p采购验收采购验收p供方业绩评价供方业绩评价管控要点管控要点管控要点管控要点采购管理关键流程采购管理关键
29、流程采购管理总流程采购管理总流程n采购策划采购策划n事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系（战略采购、招标采购、直接采购以及项目公司采购），以确保在有效控制下的高效率，总部保留对采购方式的决策权和重要材料设备的采购权n采购作业计划纳入到项目计划体系中n采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系n材料选样与样品管理材料选样与样品管理n材料的选样关系到建安成本与建筑质量n要求建立样品库n特殊材料需要组织合同交底n由供应商提交的样品必须经采购部门认可或由采购组织相关部门认可，方可作为材料验收标准采购管理关键流程采购管理关键流程采购管理总流程采购管理总流程n验收管
30、理验收管理n材料验收严格按材料计划、验收标准和样品执行，必须坚持未经检验和认质认价的材料不得使用的原则n必要时见证取样n不合格品处理不合格品处理不合格材料的降级使用必须经过严格的审核手续n不合格材料的处理应充分考虑对工期的影响n因为不合格材料或材料差错引起的变更方案和替代方案由项目公司负责，重大问题总部工程技术部负责审核。n合同管理合同管理n严格履行合同管理的相关手续，出现材料差错和质量问题由采购部门办理有关的索赔手续明确合同履约的跟踪并作为评价供方的主要依据n通过授权书方式明确合同审批职责和权限n所有工程合同需要在成本部门备案n进度报量与剩余材料管理进度报量与剩余材料管理n进度报量是一种事中
31、和事后控制手段，关键在于前期材料计划的准确性和现场监控的有效性成本管理控制体系成本管理控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库成本管理控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体后评估体系系核心是全面预算管理，即事先管理、过
32、程管理、动态管理总部成本部是项目总成本控制中心，项目公司是建安成本控制中心建立目标责任成本体系，分解成本责任到部门，严格按权限执行成本审批手续建立动态成本台帐系统，实行动态管理成本管理的管控原成本管理的管控原则则建立目标成本管理流程建立目标成本分解机制建立目标责任制并落实到绩效管理体系从变更、签证等流程中设定总部和项目公司的权限分配完整的动态台帐系统和及时的信息反馈是实施动态管理的关键通过后评估体系，不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系实施要点实施要点成本管理体系成本管理体系目标成本体系目标成本体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体
33、系后评估体系后评估体系设计阶段是成本控制的关键阶段设计阶段是成本控制的关键阶段成本管理体系成本管理体系动态成本控制动态成本控制目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系动态成本控制的重点在变更成本的管理动态成本控制的重点在变更成本的管理成本管理体系-动态成本控制n量价分离原则量价分离原则n项目现场工程师负责对工程量的审核，成本主管负责对成本的审核n坚持一单一算的原则坚持一单一算的原则n一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项
34、。n确保完工确认原则确保完工确认原则n当现场签证完工后，项目经理部工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。n确保权力限制原则确保权力限制原则n对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。n确保现场施工严格按签证要求施工。签证管理是动态变更管理的重要内容，必须坚持量价分离、一单一算、签证管理是动态变更管理的重要内容，必须坚持量价分离、一单一算、完工确认和权力限制四个基本原则完工确认和权力限制四个基本原则成本管理体系-项目后评估q提高成本预测的准确性是提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方成本管理的难点之一，方法之一是通
35、过后评估来改法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管进，同时可以提高成本管理的有效性理的有效性成本管理体系-成本责任体系q成本管理部对项目总体成本成本管理部对项目总体成本控制负责，目标成本达成率是控制负责，目标成本达成率是成本部门未来的主要考核指标成本部门未来的主要考核指标之一之一q其他所有与成本相关的主要其他所有与成本相关的主要责任部门均有成本责任指标，责任部门均有成本责任指标，并占有一定的权重并占有一定的权重q成本责任体系实施的先决条成本责任体系实施的先决条件是成本管理部能够获得相关件是成本管理部能够获得相关的成本数据的成本数据q成本控制是公司未来几年的成本控制是公司未来几年的重要战略
36、任务之一，尤其是公重要战略任务之一，尤其是公司的目标市场为二线城市，相司的目标市场为二线城市，相对窄的利润空间要求把成本作对窄的利润空间要求把成本作为一个战略性的管理任务为一个战略性的管理任务成本责任体系是保障成本管理有效运作的重要手段之一，在基础数据收成本责任体系是保障成本管理有效运作的重要手段之一，在基础数据收集和完善的基础上，成本指标将作为未来的重要的关键业绩指标集和完善的基础上，成本指标将作为未来的重要的关键业绩指标成本管理体系成本管理体系- -成本管理的层级成本管理的层级建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成
37、本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。信息库。建立成本管理流程和体系建立成本管理流程和体系建立成本信息系统建立成本信息系统不断优化成本结构，不断优化成本结构，完善成本信息库完善成本信息库营销与销售管控体系产品定位产品定位营销策划营销策划售前管理售前管理销售进程管理销售进程管理初步定位建议初步定位建议产品定位产品定位 价格策略价格策略销售节奏销售节奏推广策略推广策略销售环境策划销售环境策划合作伙伴选择合作伙伴选择推广计划推广计划招商与售楼资招商与售楼资料准备料准备人员培训人员培训 销售事务办理销售事务办理销售
38、节奏控制销售节奏控制销售信息管理销售信息管理代理机构管理代理机构管理n管控原则管控原则原则上项目公司销售部是总部的派出机构，总部对项目公司销售部门进行垂直管理。原则上项目公司销售部是总部的派出机构，总部对项目公司销售部门进行垂直管理。销售部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，销售部总经理承担直接领导责任；总销售部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，销售部总经理承担直接领导责任；总部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。项目的市场调研、营销策划与推广由总部负责，销售接待服务、客户事务处理、
39、入伙准备项目的市场调研、营销策划与推广由总部负责，销售接待服务、客户事务处理、入伙准备等工作，由项目公司负责，总部销售部提供协助和配合。等工作，由项目公司负责，总部销售部提供协助和配合。客户服务管理关键流程客户服务管理关键流程质量问题处理流程质量问题处理流程流程精细化之路：从流程化到精细化流程精细化设计三步曲n流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n流程体系文件整合n组织职能细化n输出文档p流程体系文件n主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程细化设计核心管理、业务流核心管理、业务流程优化设计和框架程优化设计和
40、框架方案方案 流程现状评估流程现状评估1 12 23 3n评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p分析现有的组织架构与职能分配n输出文档p业务流程诊断报告n主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn业务流程框架设计p设计流程清单p定义流程边界n流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n输出文档p流程清单p业务流程优化方案n主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL万科的经验：流程执行力度从高层重视，培训考核和制度保证三个方面得到保障高层重视高层
41、重视制度保制度保证证培训考核培训考核执行力执行力执行力首先来自于高层对执行的态度。流程制定过程中，深圳北京沈阳万科公司总经理副总经理必须亲自参加流程研讨并亲自对流程和文件进行确认总办组织对所有人员相关流程的培训和考试并逐一过关，考核发现有一些操作未按照流程要求执行时，总经理迅速要求再次组织培训万科的管理制度规定如果有人没有按照流程执行，任何人都可以拒绝后续的工作，同时规定了相关的奖惩流程审核制度流程审核结果纳入考核n4 4 执行力原理执行力原理n项目目标实现的基石执行力n危机：项目执行力的缺失n现象：n计划与实施两层分离执行力缺失的表现n n4 4 目标管理原理目标管理原理n目标管理是指在项目
42、开始前明确目标，在项目实施工程中运用现代管理技术和行为科学，实施目标控制，最终实现目标。n目标管理的基本点是以目标为中心，将项目管理任务转换为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成项目管理任务。n目标管理的精髓是以目标指导行动。由于目标管理具有未来属性，因此目标管理是面向未来的主动管理。目标管理贯穿项目管理始终，项目管理起始于目标而又终于目标。n目标管理过程：明确目标目标分解落实目标目标控制目标考核n5 5 封闭循环原理封闭循环原理n在项目管理过程中，无论是对整个项目的管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环节所进行的管理，都需要经过从计划的制定到组织实施的完整过程。即首先要提出目标，然
43、后根据目标制定计划。计划制定后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目状况做出判断。针对项目状况分析原因并进行处理。工作说明管理计划风险分析/防范计划任务描述工作分解结构网络图责任矩阵时间和成本估算进度计划资源负荷图目标管理控制可视化实际与计划控制详细数据报告实际结果实际结果活动报告活动报告问题或变化问题或变化目的或目标目的或目标计划计划项目结束项目结束项目项目无偏差有偏差明确目标策划执行计划跟进检查分析对策采取对策计划文件偏差分析在项目管理中，PDCA循环可分为四个阶段、八个步骤。计划阶段（即计划阶段（即P阶段）：阶段）：主要工作是明确
44、项目管理目标、活动计划和管理项目的具体措施。这一阶段的具体工作分为四步：（1）分析项目现状，找出存在的问题。（2）分析产生问题的各种原因或影响因素。（3）从各种原因中找出影响项目目标的主要原因或因素。（4）针对影响项目的主要原因或因素制定对策，拟订改进项目状态的管理、技术和组织措施，提出执行计划和预期效果。在进行这一步工作时，需要明确回答5W1H问题：n1)为什么要提出这样的计划，采取这些措施？为什么需要这样改进？回答采取措施的原因（Why）？n2)改进后要达到什么目的？有何效果（What）？n3)改进措施在何处（哪道工序、哪个环节、哪个过程）进行（Where）？n4)计划和措施在何时执行和完
45、成（When）？n5)由谁来执行(Who)？n6)用何种方法完成（How）?n实施阶段（即实施阶段（即D阶段）阶段）：该阶段的主要工作任务是按照第一阶段所制定的计划，采取相应措施组织实施。这是管理循环的第五步，即执行计划和措施。在实施阶段，首先应做好计划措施的交底和落实，包括组织落实、技术落实和物资落实。有关人员需要经过训练、考核，达到要求后才能参与实施。同时应采取各种措施保证计划得以实施。n检查阶段（即检查阶段（即C阶段）：阶段）：这一阶段的主要工作任务是将实施效果与计划相对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期效果，并进一步查找问题。这是管理循环的第六步，即检查效果、发现问题。n处理阶段（
46、即处理阶段（即A阶段）：阶段）：这一阶段的主要工作任务是对检查结果进行总结和处理。这一阶段分两步，即管理循环的第七步和第八步。n第七步是总结改进。n第八步是将遗留问题转入下一个循环。通过检查，找出效果尚不显著的问题所在，转入下一个管理循环，为下一期计划的制定或完善提供数据资料和依据。nPDCA循环在项目管理中的应用要点；循环在项目管理中的应用要点；nPDCA管理循环是一种科学的工作程序和管理方法。它将项目实施过程中的全部管理活动比喻为一个不停顿进行的、周而复始运行的轮子，非常形象直观、简明易懂，它可以促进项目管理效果的不断完善与提高。n项目管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系；n合理
47、的PDCA循环周期；n阶梯式上升的趋势二、过程管理核心方法与工具1.工作分解结构目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关
48、联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解结构（WBS）的作用网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划WBS分解类型n基于可交付成果的划分n上层一般为可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容单项工程单项工程单位工程建
49、设项目分项工程分部工程单项工程单位工程某国际机场飞行区工作区航站区航管大楼航站楼宾馆维修区食品区油库区环保设施区货运区跑道滑行道停机坪客机坪货机坪货机坪航空公司停机坪连接楼主航站楼东跑道西跑道平行滑行道出口滑行道连接滑行道机坪滑行道指廊高架连廊某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS)n1.0商贸大楼设计n1.1方案设计n1.1.1主要方案设计n1.1.2方案模型设计n1.2初步设计n1.2.1平立剖平面初步设计n1.2.2投资估算n1.2.3初步设计说明书n1.2.4初步设计文件出版n1.3施工图设计n1.3.1平立剖平面详细设计n1.3.2建筑详细设计n1.3.3装修设计n1.3.4上部结构设
50、计n1.3.5基础设计n1.3.6水系统设计n1.3.7空调系统设计n1.3.8电气系统设计n1.3.9通信系统设计n1.3.10消防系统设计n1.3.11环保设计n1.3.12施工设计说明书n1.3.13文件出版WBS分解类型n基于工作过程的划分n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分某邮电大楼建设项目施工准备施工竣工验收项目管理装修工程主体结构基础工程安装工程室外工程土方开发地基基础基础结构群房结构主楼结构砌体工程楼地面工程门窗工程装饰工程给排水工程暖通工程弱电工程智能化系统消防工程电梯工程道路停车场绿化屋面工程WBS工作编码n有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码n1
51、000n1100n1110n1111n1112n1113n1120n1121n1122n1123n1200项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则n功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n系统或子系统原则：根
52、据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBS注意事项n分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解成二项任务n表示出任务间的联系n不表示顺序关系n与任务描述表一起进行n包括管理活动n包括次承包商的活动WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论对所选项目进行WBS分解。2.里程碑计划n定义：定义：n里程碑计划编制步骤：里程碑计划编制步骤：n（1）确定里程碑事件n里程碑事件应是事关项目全局的重大事件、重要阶段、重要部
53、分。里程碑事件应是关键的关键，因此，一个项目的里程碑事件应是少数。n（2）确定里程碑事件所发生的时间n（3）形成里程碑计划n里程碑计划的作用：里程碑计划的作用：3.甘特图计划n定义：n编制步骤：n特点：4.网络计划技术n概念：n分类：n双代号网络：n单代号网络：n网络优化：5.资源计划编制技术何谓资源计划n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。资源计划所依赖的数据n工作分解结构WBSn项目工作进度计划n历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。n范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这
54、些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。n资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。n组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。资源计划的工具资源矩阵资源数据表时间时间 (周周)注:
55、资源数据表中的数值是指工作的人周.资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)人力资源负荷图(计划)人力资源负荷图(实际分配)资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负荷人员负荷人力资源负荷图(偏差变化)资源计划
56、的结果n资源的需求计划n各种资源需求及需求计划的描述n具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F20案例讨论案例讨论人数/周6.费用计划编制技术n何谓费用计划？n费用计划编制的主要环节：费用估计、费用预算费用估计n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系。n费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在
57、一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料n工作分解结构WBSn资源需求计划：即资源计划安排结果n资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。n工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。n历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。n会计表格：会计
58、表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法n类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用n参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。n从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。n从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。n计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。从下向上
59、的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标费用估计的基本结果n项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。n详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围费用预算n费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。n累积
60、费用曲线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出费用预算费用预算依赖的主要数据：费用估计工作分解结构项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F
61、20案例讨论案例讨论 绘制费用负荷及累积曲线费用/周费用负荷曲线费用累积曲线n讨讨论论：某某开开发发项项目目计计划划甘甘特特图图和和工工作作费费用用表表如如下所示，试作出该开发项目的费用预算曲线下所示，试作出该开发项目的费用预算曲线工作工作资源资源工期（周）工期（周）总费用总费用1100设计人员2130001210调研人员290001220调研人员2100001311设计人员280001312设计人员2160001321实施人员101260001322实施人员101260001323实施人员153300001324实施人员101690001325实施人员10860001326实施人员56500
62、01400实施人员4530007.偏差分析技术n（1）挣值法）挣值法挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n挣得值方法的三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法(续1)n挣得值方法的三个基本参数n已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Per
63、formed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)n挣得值方法的三个基本参数n已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。挣得值方法(续3)n挣得值方法的四个评价指标n费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV
64、=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)n挣得值方法的四个评价指标n进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)n挣得值方法的四个评价指标n费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当CPI1
65、表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)n挣得值方法的四个评价指标n进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣
66、得值方法(续7)实际工期时间计划工期实际总费用计划总费用检查时间费用ACWPBCWSBCWPBCWPACWPBCWSCVSVtTC预测n估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。费用分析实例BCWS曲线ACWP曲
67、线BCWP曲线挣得值分析工作 01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)费用预算负荷图BCWS费用累积曲线ACWP和BCWPnACWP20+25+60+50+50+0=205nBCWP20+20+60+45+40=185nEAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)nEAC205+(340185)*205/185=378nEAC=总预算成本(ACWP/BCWP)nEAC=340*205/185=3
68、78n（2）实际进度前锋线方法n（3）S形曲线分析方法n（4）切割线方法第二讲项目执行力n理解项目执行理解项目执行n何谓项目执行？n为何需要执行？n影响项目执行的主要因素影响项目执行的主要因素n提高执行力的有效途径提高执行力的有效途径n有效的计划n核心n建立执行文化n项目经理的行为n有效的执行机制n组织机制n控制机制n目标管理机制n科学的执行流程nPM飞轮（PDCA循环）的推动n提升个人执行力危机：项目执行力的缺失n现象：n计划与实施两层分离执行力缺失的表现一、理解项目执行n引例：n某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。项目经理部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划，并对项目团队
69、成员进行了交底。该项目的总体目标是：工期18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死亡、重伤事故的发生。通过评估，项目目标的确定是科学、客观的。该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招聘方式在本公司优选的。最终结果是：工期19.5个月；费用5300万；质量符合要求；安全未出现伤亡事故。是何原因造成上述结果？n项目经理组织相关人员对该项目进行了后评估，其中关于项目目标未全面实现的主要原因是：该项目的实施规划未得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实。缺乏执行力！项目执行力缺失的种种现象n1.对执行的偏差缺乏敏感性n2.不注重细节，不追求完美想做大事的人太多，而愿将小事
70、做完美的人太少！案例：韩国三星的崛起n从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。n1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。n李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三
71、星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质了。n李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。”忠告n提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁的缺陷，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作计划，将小事做细，将细节做精。3.不善于在自己职责范围内处理一切问题n执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。4.不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准n案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理
72、过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！n5.“差不多就行。”n6.“这里没有科学。”n7.“走一步看一步吧。”n1.何谓项目执行？n什么是执行？n“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”n“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”（模糊概念）n执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。n它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行
73、动的系统化方式。n执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。n“如何落实计划？”n为了更好地理解执行的含义和要求，请你记住：n执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；n执行是项目经理的主要工作；n执行应当成为一个项目文化中的核心元素。执行是一门学问n执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。n执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。n执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。n执行在于三个核心元素：n人员：在战略和实施之间建立联系n战略：将人员与实施结合起来n实施：在战略和人员之间建立联系执行是项目经理的主要工
74、作n误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”n这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。执行必须渗透到项目文化之中n如何使项目成为执行型项目？n使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。n只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行
75、的学问才会真正发挥作用。何谓项目执行力？n项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施的能力，反映其贯彻程度。商界领袖谈执行力n柳传志（联想集团创始人）：所谓的执行力，就是选择合适的人，让他在合适的岗位上工作。n感悟：一个项目的执行力如何，关键看是否选对人。项目的成功需要有合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本要素。一个再完美的计划也会死在没有执行力的管理者手中。n杰克.韦尔奇：所谓执行力，就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统抛弃。n感悟：一个项目的成功不是取决于有多么庞大的项目管理队伍，也不是取决于会议的多少，而是取决于贯彻计划的力度。
76、n迈克尔.戴尔：执行力就是在每一个环节都力求完美，切实执行。n感悟：一个项目的成功，完全是由于项目的所有人员在项目的每一个阶段、每一个环节都能够一丝不苟地切实执行。为何需要执行？n案例：不为人知的鸿沟n已经很晚了，一位CEO还坐在办公室，他正在向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终归于失败，他始终想不出问题的根源在那里。“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们制定了一套完整的规章制度和计划。每个人都对该战略表示认可。我们的团队是本行业中最出色的，我分配了阶段性目标，并向每个人放权。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满
77、信心，但我始终搞不懂，我们怎么会失败？”n几个星期后，董事会将其解雇了。n仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开，这一趋势一直持续了若干年。n战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者组织根本没有足够的能力来落实它们。n不为人知的鸿沟：就是领导者希望实现的目标和该组织实现这些目标的能力之间的差距。n(1)(1)执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁n当今时代，每个人都在讨论变革，不断有些变革主义者鼓吹变革、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等新的理念。这无可厚非。但
78、如果无法将想法变为现实，再宏伟的理念也无济于事；如果不能得到切实的执行，突破性思维也只能是胡思乱想；再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现目标；革命性变革也只能胎死腹中，你的组织和项目最终只能向着更坏的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断地失败则会摧毁整个组织和项目。n有意义的变革只能来自实际的执行工作。n世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将其转变为一套可执行的行动方案则更为复杂。n只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果神话！n(2)(2)执行才能兑现承诺，才能适应环境执行才能兑现承诺，才能适应环境n除非各级
79、领导人物能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一个组织能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。n(3)(3)执行是团队合作的基础执行是团队合作的基础n大雁编队飞行，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程雁行理论。n(4)(4)执行是项目成功的保障执行是项目成功的保障n(5)(5)执行力是项目的推动力执行力是项目的推动力 二、影响项目执行的主要因素n人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。n1.缺乏执行意识n2.缺乏执行型项目文化n3.缺乏执行能力n4.计划自身存在问题n5.执行机制n6.项目经理n7.执行过程问题缺乏执行意识缺乏执行型项目文化n文
80、化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。n案例：案例：海尔文化“真诚到永远”。员工能自觉、自愿地为消费者提供服务。反映出文化对人的行为的影响。n要强化项目的执行力，应充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还应对执行者进行正确的引导。n靠制度约束可以让执行者做到60分，但注重了文化建设、注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80至90分的效果。缺乏执行能力n项目团队缺乏执行能力。计划自身存在问题n计划存在的问题：科学性、针对性、合理性、可行性。妨碍执行n例如，WBS的合理性关系到项目
81、执行力。如果工作分解不清晰，则当需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，就会影响项目执行力。n细节把握程度越高，执行效果就越好；执行动作清晰细致，就有助于员工对计划本身更深刻的理解，理解越透彻，越能保证团队上下对计划理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。n什么是最好的？适合自己的才是最好的。执行机制问题n组织、制度、监督执行机制的重要要素n组织问题：组织问题：组织机制、分工n制度问题：制度问题：制度对于社会经济的发展功不可没，而对于项目执行力的塑造，严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。n区分两个概念：n项目经理的执行力和项目执行力。n项目经理的执行力是个人能力；n而项目执行
82、力是组织能力或制度性能力。n项目经理的执行能力是“人治”，而制度性执行力是“法治”。n“人治”的项目经理执行能力通常是用“能人”，其哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。n而制度性执行能力的哲学思想是：人是一定会犯错误的，所以用人就一定要疑，并且要建立一套制度来规范和约束人的行为。这就是制度对执行的重要性。n项目需要通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实现“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，才能提高管理效率和项目执行力。n制度对于提高执行力主要体现在：n（1）用制度规范执行力的标准；n（2）用制度统一员工与组织的执行力；n（3）用制度建
83、立执行力激励机制。n项目管理中关于制度所存在的问题：n（1）无制度n（2）制度不严谨未进行认真讨论，草草出台；朝令夕改。案例：华为公司老总任正非的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。n（3）制度不合理制度缺乏针对性、可行性。n监督问题：监督问题：n现象：现象：缺乏有效监督；缺乏有效的监督方法。n（1）监督是执行的灵魂n监督能够确保一个项目能按照计划实施。不断进行监督和跟进，就能有效暴露出计划和实际之间的偏差和问题，并迫使管理者采取相应措施进行协调和纠正。n（2）没有监督就没有执行力n（3）有效的监督方式管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间跟踪检查；n约定执行者
84、在恰当时间报告；n相关职能人员适时进行跟踪监控。n（4）如何处理监督结果n项目经理：项目经理：n项目经理缺乏执行意识；n项目经理未融入项目；n项目经理缺乏抓执行的技能。n不能执行的项目经理是不完整的，也是不能执行的项目经理是不完整的，也是不合格的。如果不能执行，所有工作都不合格的。如果不能执行，所有工作都将会变成一纸空文或一场空谈。将会变成一纸空文或一场空谈。n执行过程：执行过程：n（1）过程烦琐严重影响执行n（2）优化执行过程的有效方式流程再造项目流程再造的几种类型：项目运作流程再造；项目团队内部工作流程再造；项目团队与组织职能部门间的流程再造；项目相关方间的流程再造。流程再造的主要原则：以
85、顾客为中心；项目实施以流程为中心；流程再造的有效性。三、提高执行力的有效途径n（一）有效的计划n计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性n如何确保计划的科学性？目标的确定：时间、费用、质量、安全、环境等目标的确定。计划的编制：依据、过程。n如何确保计划的针对性？n如何确保计划的可行性？n如何确保计划的协调性？项目计划编制的流程n（二）核心执行力的三个核心元素n人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。n根据关键程度排序：n第1位：人员，因为人员可以保证战略和实施；n第2位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥潭越深；n第3位：实施，实施是执行的具体表现。n战略就是做正确的事，强调首先
86、要做正确的事，而非将事做正确；实施就是将事做正确，即做正确的事在前，正确地做事在后；人员就是用正确的人，而非把人用正确。n战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就是用正确的人。(三）建立执行文化n案例：某项目经理的烦恼案例：某项目经理的烦恼n某项目经理根据项目合同和考核指标确定某施工项目的工期目标为8个月（合同工期是10个月），成本目标是1500万元（合同造价是1800万）。根据该目标确定了阶段性目标，制定了项目实施计划。他将所有实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人。他时刻关注他们的汇报，一旦情况发生变化，他就会要求对方改进自己的工作。但最终项目并未实现项目经理所确定的目标。n项目经
87、理问：谁之过？n分析：项目经理缺乏执行技巧。如果项目经理具有执行技巧，他的做法应该是：n（1）确定项目总体战略。n（2）针对项目特点，根据总体战略、合同和考核要求确定项目目标，使目标具有现实性。n（3）根据总体目标进行目标分解并制定计划，同时对计划进行评估。n（4）根据项目团队进行目标、计划落实，责任分工。n（5）在项目实施过程中跟进。n要使项目经理到项目管理人员具有执行技巧n建立执行文化何谓执行型文化？n何谓项目团队精神？n在一些团队中，队员会感到心情压抑、精神萎靡、沟通困难，致使个人和团队都难以获得较大的成绩和发展；n在另一些团队中，队员会感到心情舒畅、干劲十足，在众人的共同努力下，项目团
88、队成绩斐然。n战后，日本经济腾飞的奇迹引起了世界的关注，研究发现：日本企业对人力资源的开发是致胜的关键，如果将日本最优秀的员工和欧美最优秀的员工相比，日本员工难显优秀；如果以企业、团队相比，日本总是占上风，团队成员的积极参与、协同作战，形成了强大的集体力，在日本企业内部，迸发着一股昂然的团队精神。项目团队的精神和文化项目团队的精神和文化:n项目团队精神：就是项目团队成员为了团队的整体利益和目标而相互协作、共同努力的意愿与作风。其内涵是：n在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的归属感与一体感。n在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间的相互协作从而形成有机的整体。n在
89、团队成员对待项目团队的事务上，团队精神表现为对团队事务的尽心尽力及全方位投入。项目团队文化n一个具有文化底蕴的项目团队，就象一位具有文化修养的人，随时显示出自己独特的行为模式。团队文化影响着队员的行为和追求，推动着项目组织的生存和发展。n项目团队文化为团队成员所共有的思想、作风、价值观念和行为规范，是一个项目团队所特有的信念和行为模式。项目团队文化是其在发展过程中形成的。n项目团队的文化涉及到组织的各个层次，渗透于项目的各项工作中。一般包括：n团队价值观；团队精神；团队道德；团队目标；团队制度；团队文化礼仪。团队价值观n是一个团队的基本观念和信念。是指项目团队所有队员参照一定依据，遵循一定的评
90、价模式对团队的生产经营行为、提供的服务、以及社会声威和资信等的总看法。它具体向团队成员说明什么是成功，并在成员中树立起成功的标准。团队精神n团队精神是团队文化的表现形式。是支撑项目团队生存和发展的支柱。在生产、经营、管理的实践活动中形成的代表广大员工干劲的一种精神。通常可以用言语、队歌等形式表达。团队道德n团队道德是调整成员之间以及项目组织与成员之间关系的思想意识和行为规范的综合，是一种特殊的行为规范，是团队规章的必要补充。通过团队道德，项目成员在什么是对，什么是错，什么可接受，什么不可接受等问题方面取得了共识。团队目标n团队目标是团队文化以团队经营形式表现出来的一种观念形态文化。实践中，团队
91、目标是作为一种意念、一种符号、一种信息传达给全体成员。n团队目标可分为三个层次：整体目标、部门目标、小组目标或成员目标。团队制度n团队制度是项目组织在项目管理的实践活动中所生成和发展起来的一种文化现象。它既是项目组织为实现其目标而要求成员共同遵守的办事规程，又是处理其相互工作关系的各种规章制度、组织形式和行为准则。团队文化礼仪n是团队日常已经形成习惯的一系列文化活动的总称。包括团队交流和社会礼仪、工作礼仪、管理礼仪等。n执行型文化：执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等。n执行型文化的建立：执行型文化的建立：作
92、为项目经理，你首先应清楚地告诉你的团队成员项目的目标是什么；然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应具备的条件和做法，并同时将其作为指导过程的一个重要环节；你会对执行者进行必要的奖励；如果你的团队成员未有效执行，你应该对他们进行更多的指导、或调换工作岗位或请他们离开团队。在这一过程中，项目经理实际上就已经为自己的团队建立了一种执行文化。n感悟：n领导者的行为决定其他人的行为；n积极开放的对话的重要性；n执行文化包含硬件和软件：硬件包括组织结构、奖惩机制、控制机制等内部交流系统；软件则包括价值观、信念、行为准则等，以及其他一切非硬件的东西。n将奖励与业绩直接联系起来。（四）项目经理的行为n1.执行
93、要从项目经理做起执行要从项目经理做起n案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是n一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首先要看自己是否以身作则。要打造超强执行力，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队。n案例：张瑞敏亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉了数千双不合格的皮鞋。这些举动，传达的不是要求他的下属将所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题绝不可轻视，不合格品就是废品。n领导者的
94、一些看似无意的举动，有时会影响下属的工作思想、工作方法等。n影响力的特点：影响力的特点：n每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻重不同；n你对每个人的影响力其实并不均等；n影响力并非保持不变；n影响力有正面与负面之分。n正面的影响力才会有价值。由于你的影响，你的团队成员变得很爱追求知识；开始注重创新；贯彻计划的力度越来越大；大家越来越象一家人，团队的凝聚力越来越强。n具有影响力者的特征：具有影响力者的特征：n（1）坦诚相见n（2）栽培别人n（3）对别人有信心n（4）倾听别人意见n（5）了解你的团队n（6）发展下属，将其推到一个更理想的位置n（7）善为人师n（8）随时与别人链接n（9）善于分权n（
95、10）善于塑造一个有影响力的人n自我评价：作为一个项目经理，至少要具备其中5项；具备810项较为理想；小于5项，则缺乏影响力，只是用条件引诱别人，用权力威胁别人n2.项目经理的执行误区项目经理的执行误区n(1)对“执行”的期望过高n(2)理解“执行”表面化表面理解执行，并未理解执行的意义和价值，并未告之员工如何执行，执行到什么程度，而仅仅强调结果。当结果未达到预期目标，则指责下属执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督。n(3)传统的管理方式在办公室发号施令，不深入调研，走过场，图表面，习惯性思维。n(4)缺乏考核对执行成效缺乏了解，未及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，导
96、致针对执行成效的激励缺失。n(5.)用人机制的缺陷用人惟亲、用人惟资力、用人凭感觉。n(6)未意识到执行是一场变革n3.项目经理角色定位项目经理角色定位n思考：n一个项目实施过程要开多少次没有结果的会议？n要制定多少未被执行的计划？n会议无结果、计划未执行，谁的责任？“当然是他们的责任，与我无关！”n(1)项目经理必须具有执行力n(2)项目经理的主要工作是抓执行n(3)项目经理应重视培养下属的执行力n(4)项目经理应从细节切入，营造项目执行文化4.执行型项目经理的八条基本行为n熟悉你的项目、你的团队和你的员工；n坚持以事实为决策依据；n坚持科学执行观；n清晰的优先序；n跟进；n对执行者进行奖励
97、；n提高项目团队成员的能力和素质；n熟悉自己。n案例：案例：韦尔奇在其自传中，坦承在职场生涯初期曾经犯下的许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接着会反省错在何处，倾听别人的看法，吸收更多的信息，直到找出真正的答案。在这样的磨练下，他的表现越来越出色。他领悟到，当人犯错时，仅是责罚于事无补，反而应借机指导与鼓励，令其重拾自信。5.执行型项目经理应规避的陷阱n(1)不愿意承担个人责任n“现代管理之父”彼得.德鲁克强调：当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去找原因。n1）承担责任是获得尊
98、敬的唯一办法n美国总统杜鲁门的做法：在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”n2)拒绝承担个人责任的表现n指责、批评下属，让下属难堪；n忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就需要注意反省了。n以“忙碌”为借口；n事必躬亲，对下属不信任；n不能正确面对失败；n不停地辩解。n3）项目经理的领导责任n建立愿景并达成共识；n确定项目战略并组织实施；n合理配置资源；n创建项目文化并加以坚持；n确立程序及标准；n拟定目标与计划；n培育下属。n(2)不会做教练式的引导n引导员工；通过各种训练，促使员工成长。n(3)在团队内部形成对立要打造和谐、协作的团队，避免内部形成对立，就必
99、须真正了解员工的需求，设定一个达成共识的目标和愿景，塑造团队精神并不断激发士气。(4)不当老板只做哥们1）好兄弟与管理者的成功混合体并不存在n案例：杰克.韦尔奇的做法n韦尔奇的副总有一次对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹采，又替我斟酒，走的时候还与我拥抱，但是我知道那老家伙叫我开路的决心是不会改变的。”三天之后，解除了他的职务。n感悟：管理者就是管理者，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。n2）管理者如何与员工处理好关系n培养员工的忠诚度；n激励员工；n与员工共同成长。n(5)纵容能力不强的人n现象：将不合适的人放在不合适的位置上。n(6)缺乏风险意识(五
100、)有效的执行机制n组织机制n控制机制n目标管理机制1.组织机制n与执行有关的组织问题与执行有关的组织问题n组织形式n组织分工n岗位责任n如何提高项目团队执行力？如何提高项目团队执行力？n项目团队执行力：n团队个人执行力：n两者之间的关系：n(1)影响项目团队执行力的主要因素影响项目团队执行力的主要因素n组织方式、制度、工作计划系统、信息沟通系统、责任系统、决策系统、激励系统、监督检查系统、意识、个人执行力n(2)提升团队执行力的重点n1）提高员工的士气n员工士气的重要性：哈佛大学教授詹姆斯“士气等于三倍的生产率”。n如何提高员工的士气？n关心员工。“关心员工就是执行本身。”n理念教育；n奖励机
101、制；n消除不满情绪；n和员工打成一片；n身先士卒；n工资福利；n工作环境；n共渡难关。n2）充分利用推动执行的因素n3）重视执行中的创造性n执行力不是简单的“保质保量”完成项目，而应是创造性地完成。n韩国三星的看法：上司永远不可能将执行的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。n案例：案例：日产公司因为亏损，于1999年将36.8%的股权卖给法国雷诺。雷诺派遣CarlosGhosn担任CEO，他于年底展开了“日产复兴计划”。结果到2003年获得了成功。“为什么获得成功？”靠员工的创造力。用“创造力”促进“执行力”。n(3)提升团队执行力需要澄清的几个问题n1）计
102、划与执行哪个更重要n2）目标管理与过程管理哪个更重要n3）流程管理与过程管理的区别n流程管理不等于过程管理，过程管理包括流程管理。n4）统一执行与因地制宜的关系n必须界定原则性要求与非原则性要求，明确“规定动作”和“自选动作”。n(4)构建团队执行力n1）构建执行框架n韦尔奇：“企业的组织就象一栋房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门阻碍了部门间的沟通和协调，而为了加强沟通和协调，你必须将这些墙和门撤除。”n2）建立有执行力的管理团队n按程序办事；按制度办事；按客观规律办事。n3）明确责任、权、利n4）制定执行流程n5）建立管理机制n制度管理。以制度管人，而非人管人。n制定制
103、度、执行制度管理机制n商鞅变法的故事：商鞅变法的故事：为确保新法的实施，商鞅不仅取信于君，还应取信于民。在南门竖起一根三丈高的木头，并承诺如果谁将其搬到北门则可得到奖赏n6）创建执行工具n例如：6管理、责任分配、WBS、OBS等。n7）塑造执行文化2.控制机制（过程管理机制）n关于控制机制：3.目标管理机制n关于目标管理机制：(六)科学的执行流程n科学的执行流程执行力的保障nPM飞轮（PDCA循环）的推动(七)提升个人执行力n个人执行力：执行并完成任务的能力。个人执行力是组织执行力的基础。n1.执行力强的人的特征n自动自发；n注重细节；n为人诚信，敢于负责；n善于分析判断，应变能力强；n善于学
104、习、追求知识，具有一定的创造性；n对工作投入；n有韧性；n有团队精神，人际关系良好；n美国西点军校，学生习惯回答：“是的，长官”；“不是，长官”；“我不知道，长官”；“没有任何借口”。执行力成为西点军校学生个人拼牌及核心竞争力的有力支撑点。n求胜的欲望强烈。n2.提升个人执行力的方法n个人执行力取决于：n本人的工作思路和方法；n工作方式与习惯；n管人与管事的相关工具；n具有执行的管理风格与性格特征。n(1)管好自己的工作n(2)管好自己的下属n如何管好自己的下属：n日程安排；n工作日志；n工作报表；n工作部署清单；n报告与反馈制度；n定期检查；n工作评估；n工作制度；n工作会议。n(3)管事的
105、方法n通用的管理流程5W3Hn工作任务（What);n做事的目的（Why);n组织分工（Who);n工作切入点（Where);n工作进程（When);n方法工具（How);n工作资源（howmuch);n工作结果（howdoyoufeel);工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。n3.如何提升下属的执行力n(1)授权负责人n(2)做好工作分解n(3)培养下属高度责任感n新卫兵检查列宁证件的故事。n(4)提高下属的执行意识使下属具有强烈的实现目标的信念；著名神学家及作家圣奥古斯丁明言：“信念就是相信我们看不见的东西，有了这种信念我们就能看见我们相信的东西。”美国西点军校，学生习惯回答：
106、“是的，长官”；“不是，长官”；“我不知道，长官”；“没有任何借口”。执行力成为西点军校学生个人拼牌及核心竞争力的有力支撑点。(5)及时反馈工作状况案例讨论案例讨论n针对自选项目背景组织案例讨论。n讨论的主题：讨论的主题：n1.确定项目组织模式。n2.该项目需要编制哪些计划？如何确保计划的科学性、针对性、可行性以及计划之间的协调性？如何组织这些计划的编制？n3.提高该项目执行力的有效途径？n讨论的方式：讨论的方式：n组成案例讨论小组，以小组为单位组织讨论，讨论完成后小组之间组织交流、点评。第三讲工程项目目标管理一、进度管理n计划的编制n进度控制（一）计划的编制n进度管理需要编制哪些计划？n主体
107、计划：进度计划n配套计划：进度计划的编制n进度计划编制的方法：进度计划编制的方法：n里程碑计划n甘特图计划n网络计划技术进度计划编制过程第一步：项目描述n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标n交付物n交付物完成准则n工作描述n工作规范n所需资源估计n重大里程碑n项目主管审核意见项目名称西
108、北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到
109、细的分解过程第三步：工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解
110、今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定n
111、目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。n依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理第五步：工作先后关系确定n概念
112、：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。n分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。n原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后
113、关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法n单代号网络计划n双代号网络计划工作相互关系确定的最终结果n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图
114、形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。第六部：绘制网络图n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：n单代号网络计划图n双代号网络计划图第七步：工作时间估计n作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。n观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，
115、对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。第八步：进度安排n目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段n依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果n人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划n形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关
116、系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日
117、0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日
118、2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人（二）进度控制每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收
119、集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：n制定并遵守计划n不断监督n必要时进行调整n沟通n团队工作可视化图表工具：n重要的关系n里程碑图n甘特图n费用成本曲线n资源负荷图n项目成本记录n工作绩效图n项目报告表案例1：三峡工程的进度管理三峡工程的进度管理n工程概况：工程概况：三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中大坝最大坝高181m；电站厂房共装机26台，总装机容量1820
120、0MW；通航建筑物由双线连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏伟，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约1亿立方米，土石方填筑4000多万立方米,混凝土浇筑2800多万立方米，钢筋46万吨,金属结构安装约26万吨。n根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。其中：第一阶段第一阶段工程工期为5年（1993年1997年）。主要控制目标是：1997年5月导流明渠进水；1997年10月导流明渠通航；1997年11月实现大江截流；1997年年底基本建成临时船闸。第二阶段第二阶段工程工期6年（1998年2003年）。主要控制目标是：199
121、8年5月临时船闸通航；1998年6月二期围堰闭气开始抽水；1998年9月形成二期基坑；1999年2月左岸电站厂房及大坝基础开挖结束，并全面开始混凝土浇筑；1999年9月永久船闸完成闸室段开挖，并全面进入混凝土浇筑阶段；2002年5月二期上游基坑进水；2002年6月永久船闸完建开始调试，2002年9月二期下游基坑进水；2002年1112月三期截流；2003年6月大坝下闸水库开始蓄水，永久船闸通航；2003年4季度第一批机组发电。第三阶段第三阶段工程工期6年（2004年2009年）。主要控制目标是：2009年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。进度计划管理1.管理特点管理特点针对三峡工程特点、进度
122、计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。n通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。n施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。n为满足三峡工程总体进度计划
123、要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。2.管理措施n(1)统一进度计划编制办法业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制办法.(2)确定工程进度计划编制原则三峡工程进度计划编制必须遵守以下原则：分标段工程进度计划编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；n分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并做到组织、措施及资源落实；n分标段工程进度计划应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，保证工程项目在合
124、同规定工期内完成；n工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和干扰少；施工要保持连续、均衡；n采用的有关指标既要先进，又要留有余地；n分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划要求。n(3)统一进度计划内容要求三峡工程进度计划内容主要有两部分:上一工程进度计划执行情况总结;n下一步进度计划：为完成工程项目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程项目的进度和工程量；主要物资材料计划耗用量；施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划；物资、设备的定货、交货和使用安排；工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额；其他需要说明的事项；进度计划网络。(4)统一进度计划
125、提交、更新的时间三峡工程进度计划提交时间规定如下：三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商，在接到中标通知书的35天内提交，年度进度计划在前一年的12月5日前提交。三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划和三峡工程分项工程及三峡工程分标段工程总进度计划和年度进度计划进行，并有具体的时间要求。n(5)统一软件、统一格式为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，首先对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一。即三峡工程进度计划网络编制统一使用PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下简称P3）软件。同时业主对P3软件中的工作结构分解、作业分类码、
126、作业代码及资源代码作出了统一规定。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求，即三峡工程总进度计划中的作业项目划分到分部分项目工程。三峡工程分标段进度计划中的作业项目划分到单元工程，甚至到工序。通过作业分类码、作业代码及资源代码的统一规定，实现进度计划的汇总、协调和平衡。3进度控制(1)贯彻、执行总进度计划业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；
127、施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。施工承包商的三峡工程分标段工程年度、季度、月度和周进度计划则是告诉监理和业主，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始，还不是进度控制的全部，作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈，然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划，这样周而复始，才可能对进度起到及时、有效地控制。n(2)控制手段三峡工程用于工程进度控制的具
128、体手段是：建立严格的进度计划会商和审批制度；n对进度计划执行进行考核，并实行奖惩；n定期更新进度计划，及时调整偏差；n通过进度计划滚动（三峡工程分标段工程年度、季度、月度及周的进度计划编制）编制过程的远粗、近细，实现对工程进度计划动态控制；n对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；n业主根据整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划，用于协调整个三峡工程进度。进度计划编制支持系统n1.计算机网络建设为提高工作效率、加强联系并及时互通信息，由业主出资在坝区设计、监理、施工承包商和业主之间建立了计算机局域网，选择LotusNot
129、es作为信息交换和应用平台，这些基础建设为进度计划编制和传递提供了强有利的手段。n2.混凝土施工仿真系统三峡水利枢纽主要由混凝土建筑物组成，其混凝土工程量巨大，特别是二阶段工程中的混凝土施工更是峰高、量大。在进度计划编制安排混凝土施工作业程序时，靠过去的手工排块方法，很难在短时间内得出一个较优的混凝土施工程序。在编制进度计划时，为了能够及时、高效地得到一个较优的混凝土施工程序，业主与电力公司成都勘测设计研究院，共同研制三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统和永久船闸混凝土仿真系统，用于解决上述问题。目前三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统在进度计划编制过程中己初见成效。n3.工程进度日报系统要做
130、好施工进度动态控制并及时调整计划部署，就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。针对这样一个问题，业主组织人力利用Notes开发三峡工程日报系统。该系统主要包括实物工程量日完成情况、大型施工设备工作状况、工程施工质量及安全统计结果、物资（主要是水泥和粉煤灰）仓储情况等。利用该系统，业主和监理等有关单位就可及时掌握和了解到工程进展状况。如再通过分析和加工处理，就可为下一步工作提供参考和决策依据。二、项目的费用管理n项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资源计划费用估计费用安排费用控制1.资源计划n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用
131、于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。2.费用估计n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。3.费用预算费用预算依赖的主要数据包括费用估计工作分解结构项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。4.费用控制n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费
132、管理和费用控制的依据。n费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用控制的依据n费用线n实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。n改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。费
133、用控制的方法与技术n费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。n实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣挣得得值值分分析析法法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。n附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。n计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。三、项目质量管理项目质量管理导论项目质量管理项目质量管理原
134、则项目质量管理原理质量管理体系的建立与运行六西格玛（6）管理（一）项目质量管理导论（一）项目质量质量：ISO9000关于质量的定义是：质量，是指一组固有特性满足要求的程度。对质量定义的理解：（1）固有特性是指某事或某物中本来就有的，是产品、过程或体系的一部分。特性是指可以区分的特征，特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的，可以是各种各样的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的功能的等。（2）要求是明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。（3）质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。（4）质量所反映的是“满足要求的程度”，而不是反映为“特
135、性总和”。（5）质量具有动态性。（6）质量具有相对性。质量的概念n与质量有关的术语产品：产品是指过程的结果。包括有形产品和无形产品。不合格：未满足要求。不是以是否满足“规定的要求”作为判断的依据，而是以“明示的、习惯上隐含的或必须履行的要求或期望”作为判断的依据。产品质量从“满足标准规定”发展到“让顾客满意”，到现在的“超越顾客的期望”的新阶段。缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求即为缺陷。是一种特定范围内的“不合格”。纠正措施：是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。项目质量概念n项目质量：就是项目固有特性满足项目相关方要求
136、的程度。项目作为一种特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特性外，还应具有其特定的内涵。影响项目质量的因素：人机料法环（4M1E）项目质量的特点：（1）影响因素多；（2）项目目标的制约性；（3）质量变异大；（4）质量的隐蔽性；（5）评价方法的特殊性。（二）项目质量管理n质量管理：ISO9000关于质量管理的定义是：质量管理是在质量方面指挥、控制、组织、协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。n质量管理发展史：质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段。n项目质量管理：项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动。是项目管理的重要内容
137、之一。是由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动。项目质量管理的客体：项目项目质量管理的主体：项目的各相关方项目质量管理的宗旨：实现项目的质量目标，并使项目的相关方都满意项目质量管理的主要活动：项目质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等。n项目质量管理的特点：复杂性、动态性、不可逆性和系统性。项目质量管理过程质量规划质量规划计划计划质量控制质量控制控制控制质量保证质量保证执行执行ISO10006项目管理的质量指南n是基于ISO9000族标准特别是ISO9004-1标准(质量管理和质量体系要素
138、第一部分：指南)的实践;n项目管理中的质量应用有两个方面：项目过程的质量和项目产品的质量；质量目标Fitnessforuse/满足使用要求Fitnessforpurpose/达到目的Customersatisfaction/客户满意Conformancetotherequirements/与需要一致（三）项目质量管理原则项目ISO9000：2000版标准提出了质量管理的八项原则：1.以顾客为关注焦点顾客:接受产品的组织或个人。如何做到以顾客为关注焦点?不断识别顾客;不断识别顾客的需求与期望;确保本组织的各项目标能直接体现顾客的需求与期望;确保顾客的需求与期望在整个组织中得以沟通;有计划、系统地
139、衡量顾客满意程度并针对结果采取必要的改进措施;与顾客保持良好关系,力求使顾客满意;在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益。项目质量管理原则2.领导作用领导者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人.领导者的工作:确定方向、激励员工、协调活动和营造一个良好的内部环境等。在项目质量管理中，领导者应做到：全面考虑所有相关方的需求；为项目编制可行的质量计划；在领导方式上，领导者应做到透明、务实和以身作则；设定富有挑战性的质量目标；营造一个适合于项目特点的质量文化环境；对员工在项目质量管理方面的贡献予以肯定和激励；提倡公开、诚恳的交流与沟通。项目质量管理原则n3.全员参与主要措施：对员工进行质
140、量意识、职业道德、以顾客为核心的思想、敬业精神、与项目相关的专业知识教育全面提高员工素质；激发员工的积极性和责任感，使员工明确自己所做贡献的重要性和在项目中的作用；赋予员工一定的自主权，并承担相应的责任；为员工创造提高自己能力、知识和经验的机会；提倡共享知识和经验，使先进的知识和经验成为项目共同的财富。n4.过程方法过程：任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动。过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。过程方法是将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。主要措施：识别项目所需要的过程，明确过程的顺序和相互作用；确定每个过程为取得所期
141、望的结果所必须开发的关键活动并明确管理好关键过程的职责和义务；确定控制过程运行有效的准则和方法，并实施对过程的监控和测量，包括测量关键过程的能力；对过程的监控和测量结果进行数据分析，寻找质量改进点，并采取措施，以提高过程的效果和效率；评价过程结果可能产生的风险、后果及对项目的影响。项目质量管理原则n5.管理的系统方法主要措施：建立一个以过程方法为主体的质量管理体系；明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调；控制并协调质量管理体系各过程的运行；不断测量和评价质量管理体系，并采取措施以持续改进质量管理体系，提高项目的质量水平。项目质量管理原则n6.持续改进项目相关方应不断地改进其工作质
142、量，提高质量管理体系及过程的效果和效率，以满足顾客和其他相关方日益增长的和不断变化的需求和期望。项目质量的持续改进是无止境的，应成为项目进展过程中的一个永恒的主题。主要措施：持续改进应成为一种制度；对员工进行持续改进的方法和使用工具的培训；是项目质量的持续改进成为项目所有参与者追求的目标；为项目的持续改进制定目标和实施指南；对改进的结果加以肯定，并加以推广应用。项目质量管理原则n7.以事实为决策基础主要措施：明确规定应收集信息的种类、渠道和相关人员的职责，并有意识地收集与项目质量目标有关的各种数据和信息；对所采集的数据和信息进行鉴别，确保其准确性和可靠性；采取各种有效方法，包括统计技术，分析、
143、处理所采集的数据和信息；建立完整的质量管理信息系统，确保信息渠道的畅通；根据对事实的分析、积累的经验和直觉判断等进行综合决策，并采取措施实现决策。8.与供应商保持互利的关系主要措施：识别并合理选择重要的供应商；与供应商建立关系时，既要考虑当前的利益，又要考虑长远利益；与重要供应商共享专门技术、信息和资源；与供应商之间创立一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决有关问题；对供应商的改进及其成果给予承认和鼓励。（四）项目质量管理原理1.系统原理2.Deming(戴明)的PDCA循环原理第一步：制订质量计划()第二步：执行计划()第三步：检查进展情况如何()第四步：基于检查工作,调整该过程以改进质量()P
144、DCAP = 计划计划D = 实施实施C = 检查检查A = 处理处理nPDCA循环在项目质量管理中的应用要点（1）项目质量管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系。（2）合理的PDCA循环周期。（3）阶梯式上升的趋势3.质量控制原理n质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等方面所提出要求。质量控制的范围涉及到项目形成全过程的各个环节。4.质量保证原理n质量保证：是项目质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足的信任。质量保证具有特殊的含义，与一般概念的“保证质量”有较大区别。保证满足质量要求是质量控制的任务。用户为了确信项
145、目实施者所完成的项目达到了规定的质量要求，就要求项目实施者提供项目设计、实施等各个环节的主要质量活动确实做好的信息，且能提供合格项目的证据，这就是用户提出的“质量保证要求”。针对用户提出的质量保证要求，项目实施者应开展外部质量保证活动，应对用户的提出的设计、实施等全过程中的某些环节的活动提供必要的证据，以使用户放心。质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。保证质量是质量控制的任务，而“质量保证”则是以保证质量为基础，进一步引申到提供“信任”这一基本目的。n质量保证原理的基本点：（1）质量保证的主体是供方；（2）供方所提供的质量保证方式逐步从事后转变为事前，从把关剔除不合格品到预防不合格品的产生
146、；（3）质量保证从只侧重于对项目结果的保证，逐步深化或扩大到对项目实施过程的保证；（4）质量保证不仅对项目本身实物质量的保证，而且应进一步扩展为对项目附加值质量、服务质量、项目费用、项目工期等广义质量的保证；（5）质量体系的建立与完善是实施质量保证的主要形式；（6）项目的相关方所提供的质量保证不仅是质量、费用，更重要的是赢得顾客信赖的形象与信誉；（7）质量改进是质量体系运行的驱动力，是供方实施质量保证的有效手段。5.全面质量管理(TQM)原理n它起源于Deming、Juran、Crosby等人的思想n是一种全面的质量管理的组织方法，用分散的、客户驱动的决策替代自上而下的决策。n是一种持续改进质
147、量以减少超出顾客期望的结果发生的综合管理系统。n它基于这样的假设：90的质量问题是与过程相关的，而不是与人相关的。什么是全面质量管理？n“三全”管理：全面、全过程、全员参与。n全面质量管理(TQM)的目标是过程的持续改进。n质量关注的焦点从结果或产品转移到产生结果或产品的过程。n重点是数据搜集、分析、流程图、因果图等。全面：每一个人都与质量的持续改进有关(包括供应商和客户)质量：完全满足客户潜在的和明确的要求管理：高层执行主管被授权参与质量管理全面质量在项目质量管理中的应用需要强化的几种重要思想n质量效益的思想；n以人为本的思想n预防为主的思想n技术与管理并重的思想n注重过程的思想6.合格控制
148、原理n合格控制是确定项目阶段性成果及最终成果是否符合规定要求的重要手段。其质量的含义是静态的“符合性”质量。7.监督原理（五）质量管理体系的建立与运行n质量管理体系：ISO9000：2000版标准的定义是：质量管理体系是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。为了开展外部与内部的质量保证活动，项目相关方应建立质量管理体系并使之有效运行。建立质量管理体系所依据的国际标准：ISO9000系列标准ISO国际标准化组织建立和实施质量管理体系的八个步骤n确定顾客和相关方的需求和期望；n建立组织的质量方针和质量目标；n确定实现质量目标
149、必须的过程和职责；n确定和提供实现质量目标必须的资源；n规定测量每个过程的有效性和效率的方法；n应用规定的方法确定每个过程的有效性和效率；n确定防止不合格并消除产生原因的措施；n建立和应用持续改进质量管理体系的过程。质量方针和质量目标n质量方针：是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。质量方针指出了组织满足顾客要求的意图和策略。n质量目标：是指“在质量方面所追求的目的”。质量目标是实现组织意图和策略的具体要求。n例如：某建筑工程公司确定的质量方针和质量目标分别是：n质量方针：遵纪守法，交优良工程；信守合同，让业主满意；坚持改进，达行业先进。n质量目标：单位工程竣工一次验收
150、合格率达100%；单位工程优良品率达90%；工期履约率100%；顾客满意率100%；每年开发项新的施工方法。（六）六西格玛（6）管理n“推行六西格玛管理法是GE（通用电气）有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”前CEO杰克.韦尔奇。本世纪初，一股六西格玛管理法风暴席卷全球。理解六西格玛管理n是一个希腊字母，在统计学中常用于表达数据的离散程度，即标准差。在六西格玛管理法中，6意味着产品中99.9999998%是合格的，不合格的只有十亿分之二。n6就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一改善过程与结果。n6管理是以数据为基础的管理方法。6管理的基础是具备
151、完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。n六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断的管理决策都不为六西格玛所利用。因此，由于六西格玛管理的客观性，统计分析方法在六西格玛管理的各个阶段有相当重要的作用。n六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。六西格玛管理法的重点是将所有工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理的产生与发展n六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987年首创，经过10多年的发展逐渐被众多一流公司采用，作为全面满足顾客需求的关键经营战略。n1996年初，GE将
152、六西格玛作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务化）。n继摩托罗拉和GE之后，DELL、TOSHIBA、SONY、花旗银行等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业的最为重要的战略举措。六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。什么是“6”管理？n关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： n管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时
153、增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” n6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 6西格玛管理定义：西格玛管理定义：n“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。n六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略。
