《项目组织培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目组织培训课程（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第4讲：项目组织本讲内容n项目组织结构n项目小组的构成n项目的边界管理n项目经理的角色与责任n团队的组建及激励4.1 项目组织结构n职能结构n矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）n纯项目结构职能式组织职能式组织职职能能式式组组织织蓝框代表了参加活动的员工蓝框代表了参加活动的员工项目协调项目协调总总 裁裁职能结构（优点）n员工分配灵活n充分利用人力资源n专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障n可以保证技术、管理过程的连续性n保证技术人员的职业升迁职能结构（缺点）n缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应n职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向n对项目组成员的激励作用较弱n部门之间缺乏
2、沟通合作，协调困难n报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解n不同部门之间有可能出现重复项目项项目目式式组组织织蓝框代表了参加活动的员工蓝框代表了参加活动的员工纯项目结构（优点）n项目经理对项目拥有充分的权力n项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允n项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短n对项目组成员有很强的激励作用n权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应n有统一的命令n以整合的思想来管理项目纯项目结构（缺点）n人力资源及设备的利用率低n项目与项目之间存在冲突n存在“项目结束之后”危机n高层管理人员的管理跨度过大蓝框代表了参加活动的员工蓝框代表了
3、参加活动的员工项目协调项目协调总总 裁裁弱弱矩矩阵阵性性组组织织强强矩矩阵阵性性组组织织项目协调项目协调总总 裁裁蓝框代表了参加活动的员工蓝框代表了参加活动的员工项目协调项目协调总总 裁裁蓝框代表了参加活动的员工蓝框代表了参加活动的员工平平衡衡矩矩阵阵组组织织矩阵结构（优点）n充分利用人力资源n灵活性强n对顾客的需求反应较快n当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源矩阵结构（缺点）n权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突n项目与项目之间存在对资源的争夺n决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力n违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导n
4、有可能一人同时承担几项工作不同组织形式的特点比较组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响 组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时项目组织形式的选择原则n项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性）n
5、各种组织形式的特点n企业的文化背景n项目所属行业的特点4.3 项目小组的构成n项目经理(Project Manager)n产品斗士(Product Champion)n赞助者(sponsor)n战略家(Strategist)n发明者(Inventor)n理性分析者(Rationalist)IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Team member3Project ExecutiveIS ManagementUser VPSystem ArchitectProject Control OfficeProject ManagerUser PMTeam 1 LeaderTeam 2 LeaderT
6、eam 3 LeaderTeam member1Team member2Team member3Project LibrarianTest CoordinatorSystem ArchitectProject ManagerUser PMTeam 1 LeaderTeam 2 LeaderTeam 3 LeaderTeam member1Team member2Project LibrarianTest CoordinatorSystem Architect4.3 项目的边界管理 项目内部 项目外部 项目经理项目组成员项目咨询委员会项目监管委员会企业高层领导企业内项目协调人职能部门管理人员客户
7、n参与或可能受到项目活动影响的个人或组织n业主(Owners)n创造了对该项目的需要的人n项目发起人(Sponsor)n执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源n制定项目章程，由此发起项目n可能是内部客户，也可能是外部机构项目干系人项目干系人n项目经理n负责管理项目的个人n顾客n使用项目产品的个人或组织n承包商、供应商n执行组织n是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作n其他n管理部门、政府机构、特殊利益团体n项目干系人的角色和职责可能重叠项目干系人n干系人在目标上存在差异n例：一个房地产开发项目n业主：项目产品的及时营运n地方政府：最大的税收n环保组织：减少对环境
8、的负面影响n附近的居民：把该项目移走项目干系人n解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！4.4 项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营目标相一致对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用与企业高层领导进行及时、有效的沟通项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围。对项目小
9、组成员进行绩效考评。激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力创业能力领导者和管理者的区别 Manager LeaderPlanning by techniqueControls and commandsFollow strict chain of commandPlanning by vision and valueMotivates and inspiresDeals with anyone necessary to get the job done
10、4.5 团队的组建与激励n如何挑选项目组成员?n如何使得来自不同部门的员工积极主动地参与到项目工作中来?挑选项目小组成员的原则根据项目的活动构成挑选相应的技术人员选择适当的人做适当的事(have the right people to do the right job)由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成团队的管理 n通过理解n通过谈判n通过提供机会n通过沟通n寻求与有关团体的一致有效的项目团队的特点n对项目目标的清晰理解n对每位成员角色和职责的明确期望n目标导向n高度的合作互助n高度信任团队有效工作的障碍n目标不明确n角色和职责不明确n项目的规章不健全n缺乏工作投入n缺乏沟通n领导工作不力n项目团队成员的流动n不良行为项目组的激励方式短期激励n使项目组成员尝试新的事物n实现里程碑n避免失败n培养项目组成员的自信心长期激励n使项目组成员拥有成就感n使项目组成员感到被信任 n提高项目组成员解决问题的能力n避免重复工作项目组成员感到不被激励的原因n高层管理人员对已经授权的事情进行干涉n对员工的需要缺乏明辩及理解n对项目组成员缺乏心理上的支持n对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥n缺乏建设性的批评n高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功
