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1、08/2002-PAGE 1ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 二零零二年八月二零零二年八月二期咨询报告二期咨询报告管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 2ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程主业务流程-民品管理民品管理定货信息产品开发部产品开发部生产采购部生产采购部车间车间供应室供应室接收接收信息客户客户市场部市场部谈判、签定合同技术确认编制生产计划编制作业计划生产材料检验生产完工进行设计订单通知进行采购质量部质量部生产检验入成品库入库检验组
2、织发货出库检验办理商检办理交付信息跟踪分析外协生产关键客户管理流程市场信息收集流程产品报价流程外协厂筛选流程流程外协厂评估流程计划内器材采购工作流程零星采购流程采购器材入库、出库流程供应商评价流程生产总流程客户投诉处理流程月度生产计划编制流程周作业计划流程月计划调整流程质量控制流程库存管理流程财务管理：预算管理流程、成本管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 3ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程
3、财务类流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 4ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产计划管理综述生产计划管理综述公司生产计划管理的目的：公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的关键生产计划：关键生产计划：1. 产品生产计划产品生产计划、2.1 产品作业计划产品作业计划、2.2 作业调整计划作业调整计划组成编制产品生产计划依据：编制产品生产计划依据：年度计划大纲、客户的订单由公司领导和各职能部门参加的生产计划
4、会议决议编制产品作业计划依据：编制产品作业计划依据：客户的订单及月度生产计划车间分工、自制及外购件清单，零件、原材料明细表设备的基本情况、工人的数量及生产能力工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量）在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行生产计划的监督与控制工作：生产计划的监督与控制工作：掌握车间的每日产品的生产进度；整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处
5、理（库存准备产品不包含在内）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 5ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产生产计划的制定、执行程序计划的制定、执行程序 说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划月度产品生产计划：月度产品生产计划：分解产品作业计划：产品作业计划：零组件原材料生产采购部计划调度室零件保管员：生产采购部计划调度室零件保管员：汇总每天的零组件进出库情况，并做报表提供给计划员等生产采购部计划调度室外协管理：生产采购部计划调度室外协管理：确定公司每天的原材料到库情况做汇总，并做报表提供给
6、计划员等车间：车间：原材料和零件领用生产准备：相关工装，相关技术资料组装加工成品库：成品库：库房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部产品保管，搬运，发货计划财计划财务部：务部：发票、对帐产品开发产品开发部、质量部、质量部：部：技术，质量资料，如车间分工表事业部月度生产计划会事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领导，事业部财务小组（或计划财务部），产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时核算员等月度产品月度产品生产计划生产计划产品作产品作业计划业计划实行实行完成完成车间统车间统计员：计员：生产进度每日反馈管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务
7、流程设计方案优秀08/2002-PAGE 6ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷对于批量大的产品（外贸民品），生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益，生产效率将提高，生产会出现小幅度连续递增高层领导的重视及亲自监督首先安排经常生产和批量大的产品，做到“水长流”，保持生产稳定对于其他品种，实行“集中轮番”方法（即集中一个系列，轮番上）新老产品更替时，避免“齐上齐下”，应该新品渐增，老品渐减，使工人逐渐熟练
8、产品的谁先谁后，要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日期1. 月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 7ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！月度产品生产计划总流程月度产品生产计划总流程订货信息材料供应周作业计划零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间月度产品计划市场部市场部计划调度室计划调度室订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装确认产能调整交货期原材料日报零件外协原材料购买材料供应零件进出日报加工装配
9、产品日统计副总、总经理副总、总经理审批分析重点分析重点1分析重点分析重点2.1红字：建议执行的频率主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 8ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！续：产品追加计划总流程续：产品追加计划总流程订货信息材料供应追加计划订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装沟通调整交货期原材料日报零件外协原材料购买零件供应零件进出日报加工装配产品日统计审核监督进度协调进度协调确认产能确认库存确认库存计划在市场部和车间的中间，保证这两部门的信息流上传下达，对生产进度作出协调周作业计划红字：建议执行的频率零件库零件库计划采购室计划采购室
10、车车 间间市场部市场部计划调度室计划调度室副总副总主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 9ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1. 月度产品生产计划会议的管理重点月度产品生产计划会议的管理重点上月计划上月计划/完成和库存：完成和库存：汇报上月生产进度、库存发现上月中出现的问题，改进生产，提高计划的可执行能力及时调整生产重点，保证重点客户安排产品库存、原材料和零件库存计划组织领导控制生产管理生产管理订单、发货落实：订单、发货落实：生产过程的时间组织发货计划和组织确定生产及辅助生产的准备过程生产组织过程的基本要求：达到生产的连续性，协调性，均衡
11、性月度产品生产计划月度产品生产计划：财务，材料供应，生产和销售的能力协调，技术、质量的支持生产的评价与考核：生产的评价与考核：上月计划/实际产量的实现率，去年同期比较等重难点工作的领导主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 10ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处目前使用的月度生产计划目前使用的月度生产计划建议改进后的月度生产计划建议改进后的月度生产计划贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划1.市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是造成产能不足的一
12、个原因2.考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以要区分订单是否进来，以利于计划严格实行3.没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存的控制不力，造成成本增加4.没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和改进5.没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划日期： 编制单位： 制表： 审批：编制单位： 制表： 审批：1.斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生产，其重要性低于有订单的计划项；2.在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体黑体加粗加粗，表示订单已进来；3.增加库存量行增加库存量行，有利于确定合理库存，对库存的控制加强，降低库存成本4.增加上月的实际
13、产量增加上月的实际产量，可以和上个月的生产计划作比较5.库存改变就是每月发货量库存改变就是每月发货量，可以知道上个月的发货量，及本月和下个月的发货计划12345主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 11ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！促使信息沟通的通畅，向促使信息沟通的通畅，向企业信息的计算机联网方企业信息的计算机联网方向看齐向看齐目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一，现在的调整有利于生产中的关键点的控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ER
14、P等信息系统的管理调整整合现有月度产品生产计划的目的整合现有月度产品生产计划的目的加强产品库存的管理，降加强产品库存的管理，降低生产成本低生产成本现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业）的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存整合管理要点，有利于企整合管理要点，有利于企业提高工作效率业提高工作效率目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议，集中了各方面的生产控制要点，一方面可以避免
15、了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调合作用用“集中轮番集中轮番”的方法生的方法生产小批多种产品产小批多种产品对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 12ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点主要生产计划的按期完成缩短生产周期，减少流动资金的占用量充分利用车间的生产能力高层领导的重视及亲自监督根据车
16、间的每天生产进度，对零组件的每天到库，出库，做连续的预测（建议有个周预测表，发放相关部门）建立、完善批量标准：对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据1. 月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 13ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2. 产品周作业计划内容及其制定所需的资料产品周作业计划内容及其制定所需的资料新产品全部作业计划全部作业计划工装计划生产作业计划生产作业计划机动计划批批次次民民品品2.1 我们
17、将对批次民我们将对批次民品生产作业计划这条品生产作业计划这条路线作重点分析路线作重点分析2.2 月底：调整计划月底：调整计划1. 月初：生产计划月初：生产计划（民品）生产作（民品）生产作业计划所需资料业计划所需资料资料提供人员资料内容生产采购部计划调度室计划员月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划外协人员外协在制品报表、外协零件库存成品/零件库房保管员成品库存、零件库存相关人员周生产协调会资料、技术资料、车间每日进度等主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 14ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1 2.1 批次民品作业计划流程（建议在
18、每周生产会批次民品作业计划流程（建议在每周生产会的基础上，每周制定生产作业计划）的基础上，每周制定生产作业计划）生产计划生产计划分解计划落实计划准备材料零件作业计划辅助确认编制民品作业计划审批分解接收零件计划接收材料计划够否？零件确认购买否够否？零件外协否检验入库原材料确认车间每日进度原材料、零组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日报（建议包括半成品）车间信息是是零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间计划调度室计划调度室产品开发部产品开发部副总副总技术资料主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 15ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海
19、量管理资料免费下载！2.1 2.1 例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处目前使用的发文单目前使用的发文单建议改进后的发文单建议改进后的发文单发 文 单1.发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些部门发放份数可以减少2.目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单位需要的计划不同，可以按需发放3.格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件单位，发件人，审核人，收件人日期日期： 编制单位： 制表： 审批：63份 年 月 日1.对于发放部门，发放份数，建议作一个调查，以减少发放的总量2.每个部门的需要，尽量细
20、分，以减少发放量3.格式上，已调整，统计的总数就是复印时总份数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工作量发 文 单主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 16ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点加强调整计划制定过程中的信息沟通建议合并车间的和生产部的生产调整计划，提高工作效率高层领导的重视及亲自监督原则上要求对于要调整的产品，只有因为外协、图纸变更等生产中不可预测或不可抗拒的因素才允许调整对于调整计划中的产品，要筛选
21、分类，经常分析改进生产生产采购部计划调度室把以前分散在发展计划部、生产部的计划工作集中，有利于提高计划效率，同时，也必须赋予相应的权利1. 月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 17ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.2 2.2 月民品作业调整计划的流程月民品作业调整计划的流程调整要求零件库零件库计划采购室计划采购室计划调度室计划调度室车车 间间产品开发部产品开发部调整需求确认理由督促材料零件到位作业调整计划信
22、息判断副总副总审批初步确认否合理？否合理？否合理？否合理？原计划生产原计划生产原计划生产原计划生产作业调整计划零件报表原材料报表每日进度信息汇总是是是是下达调整计划主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 18ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.2 2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划目前使用的月度生产调整计划建议改进后的月度生产调整生产计划车间主任： 计划员：_月车间生产调整计划_月生产部生产
23、调整计划部长： 计划：部长： 计划：主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 19ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 20ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点保证生产能力得到最大发挥生产计划被有效执行，保证产品按时入成品库在生产过程中保证产品的质量市场部信息的全面性市场部信息直接传递到生产部外
24、协加工的严格要求 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程预期利益预期利益要点要点 程序程序主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 21ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产总流程程序生产总流程程序 生产采购部：生产采购部：制定作业计划安排外协 质量部：质量部：制定技术文件确定质量标准 生产采购部：生产采购部：保证原料供给 机加车间机加车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工 外协单位外协单位：确认技术要求、质量要求、材料情况进行加工生产 组装车间：组装
25、车间：组装成半成品组装成成品调试试验检验 生产采购部：生产采购部：经检验后，成品入库整理有关的资料、文件 产品开发部、产品开发部、质量部：质量部：技术支持质量检验 公司市场部公司市场部：掌握市场信息动态，把握客户需求，签订产品订单，通知职能部门订单订单信息信息生产生产/外协外协零件零件组装组装检验检验入库入库 生产采购部：生产采购部：提供原材料 产品开发部、产品开发部、质量部：质量部：技术支持质量检验主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 22ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产总流程生产总流程订单信息制定计划编制技术文件检验入库生产组装
26、生产管理签订订单 零件入库零组件检验组成成品生产采购部生产采购部质量部质量部调试试验生产车间生产车间外协单位外协单位生产作业计划技术文件产品入库市场部市场部零件加工原材料外协加工1.12.1产品开发部产品开发部成品检验生产计划主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 23ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1 1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求签订订单的方式及对订单内容的要求1.客户通过以下3种方式下订单给市场部q直接递交：客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员，由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章q传真：
27、客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部，主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章。q电话：客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单信息员必须建立电话订单档案记录，在收到客户电话订单时将订单编号告知客户信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及及编号下订单的品名、规格及数量2.公司应建立起完整的客户资料，并由市场部的客户信息员负责日常维护3.所有订单均根据订单编号查询，以便跟踪送货、收款等4.每个客户都会有一个相应的客户编号，在下订单时必需填上编号便于输入及查询5.对订单
28、主要内容的要求： 1） 订货单位的名称和客户编号 2） 送货地址（如与客户登记资料不同需填上，并报告客户服务部注意更新客户资料) 3） 每一个产品订货量、金额均正确填上 4） 核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5） 最早和最迟收货日期 6） 订货日期 7） 客户的订单需加盖公司印章和有授权人签名主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 24ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.21.2订单通知有关单位订单通知有关单位订单由市场部直接发到生产采购部生产采购部根据订单做出生产计划，然后将生产计划发至产品生产的相关部门产品开发部根据生产计划制
29、定相应的技术标准和工艺文件，给生产采购部和车间以技术支持质量部根据工艺的要求，建立质量检验标准生产采购部根据生产计划制定出具体作业计划，同时，要根据实际生产情况、用户对产品交货期的要求，调整相应的周计划、月计划生产采购部根据订单的要求，查看库存材料是否满足生产的需求，并及时调整、补充原材料，保证生产的顺利进行主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 25ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.12.1外协加工的基本要求外协加工的基本要求依据合同法与外协厂签订加工合同依据产品技术要求签订技术协议安排组织有关部门对外协厂进行实地考察，对外协厂进行综
30、合评价根据公司的生产作业计划编制外协生产计划根据公司生产具体情况安排临时外协工作依照外协作业计划准备相关原材料、技术资料依照外协计划，检查各项资料的准确性组织安排机械加工（车、铣、刨、磨、钳、焊）组织安排热处理加工、表面处理加工（电镀、喷涂）对外协加工品的加工质量进行过程检验，由质量部定期或非定期的进行质量抽查，一旦发现过程中存在不符合质量要求的情况，立即进行补救或停止外协对外协加工品的交货期进行考核分析外协加工厂的成本情况，对比控制外协加工品的价格寻找、选择替代外协加工单位，降低外协风险主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 26ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），
31、提供海量管理资料免费下载！生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点集中力量发展自身的优势，增强公司竞争力保证外协产品的成本、质量、交货期最优培养战略性合作关系的外协合作伙伴，立足长远发展资料积累、信息收集寻找、筛选外协厂时，如无特殊规定，要求质量部必须参加，对外协厂进行质量评价初步选定一个外协厂后，要认真检查、分析其产品试样对于不合格外协件，应严格按合同处理，甚至取消其外协资格 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程预期利益预期利益要点要点 程序程序主业务流程设计方案优秀08/2002-PAG
32、E 27ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外协厂筛选程序外协厂筛选程序 市场部：市场部：同客户签订订单 产品开发部：产品开发部：制定相应的技术要求 生产采购部生产采购部：主动开展外协工作，寻找潜在外协厂生产采购部生产采购部：对外协单位初步调查初步选定外协单位 外协单位：外协单位：按照我方要求，生产试样产品开发部：产品开发部：提供技术支持 供方评审委员会：供方评审委员会：综合评审认定外协厂家 外协单位：外协单位：试样经检验合格后，可以进行小批量生产，如果没有其它质量问题，成为正式外协厂家生产采购部生产采购部：收集有关外协加工、外协单位基本情况等资料，
33、进行整理分析资料资料收集收集寻找寻找调查调查评审评审筛选筛选外协外协确定确定质量部：质量部：跟踪考核 生产采购部生产采购部：跟踪考核 质量部：质量部：制定相应的质量要求质量部：质量部：质量检验产品开发部：产品开发部：提供技术支持质量部：质量部：质量检验主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 28ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外协厂筛选流程外协厂筛选流程提出要求寻找评审样件提供试生产筛选结论评审结论市场部市场部产品开发部产品开发部外协厂外协厂供方评审供方评审委员会委员会生产采购部生产采购部订单具备所需初步要求组织生产采购部/技术/进行实地
34、考察通过？提供样件出具意见提初选名单/外协厂调查表是是否技术指导对外协厂分等级否通过？寻找外协厂，提出技术要求小批量生产合格？是否技术要求/产品定额督促，考核交货期纳入外协厂初步合格名单取消外协厂资格供方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成外协厂资料积累资料积累1.11.2质量部质量部通过？否是质量检验跟踪主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 29ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1 1.1 外协单位信息收集外协单位信息收集 首先，要从以下方面认真观察、了解外协单位首先，要从以下方面认真观察、了解外
35、协单位：外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见调查建议表）调查建议表）外协单位是否遵守企业制定的保密协议外协单位是否遵守企业制定的保密协议外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合同约定的品质外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合同约定的品质外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达到贿赂的目的外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达
36、到贿赂的目的潜在外协厂的信息积累、基本情况调查潜在外协厂的信息积累、基本情况调查主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 30ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1 1.1 外协单位信息收集（续外协单位信息收集（续）违反行业行为准则次数及严重程度外协单位信息收集质量情况，售后服务的意识良好的运作流程先进的管理方法沟通协调能力风险意识和风险管理能力按期交货情况外协单位基本情况包括：外协单位基本情况包括：主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 31ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！从长远的发
37、展看来，永红仍将保持由外协单位提供民从长远的发展看来，永红仍将保持由外协单位提供民品品大部分大部分零组件，这将提高永红对外协单位管理要求零组件，这将提高永红对外协单位管理要求外协厂外协厂D D与国内竞争对手比较，与国内竞争对手比较，永红的优势所在：用永红的优势所在：用户群、波纹板、钎焊户群、波纹板、钎焊外协厂外协厂C C外协厂外协厂A A外协厂外协厂B B外协厂外协厂F F外协厂外协厂E E将来永红公司在激烈的中，需要重点关注的外部因素是：用户群、供应商用户群、供应商/外协厂外协厂 永红公司一方面要把外协厂/供应商作为自己的战略资源进行整合，视外协厂/供应商为公司发展的一种不可缺的因素；另一方
38、面，要牢牢把握用户，保持并提高对客户需求进行即时反应的优势。这样，公司把握上、下游资源，提高市场竞争力。零组件1零组件2零组件3零组件4零组件5零组件n主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 32ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对外协厂筛选的关键要素及操作对外协厂筛选的关键要素及操作关键要素关键要素主要内容主要内容方法方法评审要点评审要点考核考核基本情况规模、在同行业中产品质量反映、交货可靠性、价格情况、本公司最大需求占其总销售量的比例、地理位置等由生产采购部有关人员、质量部、产品开发部有关人员到供应商现场考察与内部供方评审委员会论证相结
39、合设置一系列指标，每个指标的分数均为100分，对各指标进行打分分数累计对比，筛选出最优外协厂要注重考虑以下因素：当我方采购量占对方比例很小时，该外协厂在交货上的不稳定因素将相对大，当我方采购量占对方超过一定比例时（如40%），则我方对其的实际控制力度大培养潜在外协厂，促使外协厂之间内部存在竞争。加强我方的主动性公司每年度对生产采购部部长进行备选外协厂数量资料档案资料的考核，生产采购部部长每季度对业务员/供应信息员考核一次相关资料存档情况技术水平实验、检验设施情况、生产工艺技术水平、新产品开发速度、技术人员素质和数量、对新技术的反应速度生产能力工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生产线数量，交
40、货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、产品生产现场质量管理水平、客户投诉情况等企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 33ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1在资质认定的基础上，对外协厂进行
41、分类管理在资质认定的基础上，对外协厂进行分类管理关键要素关键要素建议建议备注备注外协厂分类分类原则对于合格外协厂，根据各类外协品年度采购金额、外协厂的资质、与外协厂的合作关系等因素将合格外协厂分为一级、二级和三级外协厂考虑个别特殊外协品生产商的特殊情况原则上要求，一级外协厂占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上；二级外协厂占20%；三级外协厂占10%以下分类管理一级外协厂：每一主要采购物品至少选择2家外协厂，重点关注其各类信息，发展长远合作关系二级外协厂：作为外协件突发性、临时性扩大时的备选外协厂队伍；根据与其合作发展进行对个别外协厂进行重点培养，随时准备替代现有一级外协厂三级外协厂：关注
42、力度可弱，一般作为发生突发性采购时的补充，或为待淘汰梯队决策权限生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批，经讨论后确定。初步合作的外协厂首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层外协厂进行过渡，同时供方评审委员会定期组织人员进行考察和评价责任人生产采购部部长工作考核事业部每年对生产采购部部长进行一次对外协厂管理情况及相关资料档案的完整性考核，生产采购部部长每季度对外协员/供应信息员考核相关资料存档情况主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 34ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期
43、利益及要点保证外协加工品的质量、成本、交货期最优保证外协厂队伍符合公司战略发展方向实现外协厂的优胜劣汰，保证外协厂队伍的精干高效，在外协厂之间引入必要的竞争定期收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析供方评审委员会汇总各方意见综合评审认定外协厂家生产采购部要及时向外协厂家反馈评审结果采取优胜劣汰的方法，促使外协厂家质量和效率的提高预期利益预期利益要点要点 程序程序 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 35ALLPKU-永红-主业务流程设计方
44、案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外协厂评估程序外协厂评估程序 生产采购部：生产采购部：每半年列出每个外协产品的合格率、按期交付等情况 生产采购部：生产采购部：对外协单位反馈评审结果 外协单位：外协单位：了解自己的等级，确认差距，提高、改进 供方评审委员会：供方评审委员会：汇总各方意见综合评审认定外协厂家 生产采购部：生产采购部：将评估结果记入外协单位的档案资料继续组织对外协单位的动态考核质量部、产品开质量部、产品开发部、车间：发部、车间：提供资料，发表意见生产采购部：随时收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析资料资料积累积累评定评定等级等级分别分别处理处理建档
45、管理建档管理动态考核动态考核 生产车间生产车间：加工组装，反馈信息质量部、产品开发质量部、产品开发部：部：反馈技术、质量信息主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 36ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外协厂评估流程外协厂评估流程质量部质量部/产产品开发部品开发部外协厂外协厂供方评审供方评审委员会委员会生产采购部生产采购部车间车间汇总分析评审确定等级建立外协管理档案定期考核得到一定的奖励政策建立外协单位加工能力、质量档案动态考核定期评估按其合格率，每半年确定等级根据评审结果对各个外协厂反馈列出各个外协厂产品的合格率、按期交付率评审信息反馈供
46、方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成每个月汇总外协品质量记录资料积累出具意见出具意见汇总各方意见确认差距，改进完善被严重警告或取消资格技术质量信息沟通加工组装信息沟通优秀不合格基本合格技术质量信息沟通加工组装信息沟通1.21.1建议：对于外协厂的评估结果：基本合格、不合格、优秀，要设置固定比例，保证优胜劣汰主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 37ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外协厂考核与评价（建议表）外协厂考核与评价（建议表） 对已有对已有的外协单位，的外协单位，进行定期动进行定期动态考核，实态
47、考核，实现外协厂的现外协厂的优胜劣汰优胜劣汰说明：此表格为建议表格， 永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及权重主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 38ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.2 供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位 等级划分等级划分供方/外协评审会议由民品主管副总组织召开，每半年对已有外协 厂进行综合评价、等级划分建议：当对外协厂控制力度加强、与外协厂关系进入稳定发展阶段后，评审会议可以每年5月份召开一次供方评审委员会汇总生产采购部、质量部、产品开发部、车间等部门的意
48、见，逐一、全面分析现有外协厂的各项指标按照规定的比例对外协厂进行等级划分，对不合格外协厂予以淘汰主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 39ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点 程序程序保证产品的质量，在一定程度上节约成本提高顾客的满意度提高公司产品的竞争力技术质量标准的制定与执行要严格、认真零组件的加工要严格按技术质量标准执行，加工设备的精度要有保证零组件、成品要严格按标准、按程序检验 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛
49、选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 40ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！质量控制过程程序质量控制过程程序 生产采购部：生产采购部：生产作业计划，安排加工、外协 生产车间：生产车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工 外协单位：外协单位：按照图纸要求，提供零组件 市场部：市场部：交付客户及时了解客户使用情况，并将质量信息迅速反馈质量部 产品开发部：产品开发部：充分理解客户对产品的技术要求，制定正确合理的技术标准制制 定定生产计划生产计划 零组件零组件加工加工/检验检验 产品产品组装组装
50、/检验检验使使 用用反反 馈馈生产采购部：生产采购部：提供原材料 质量部：质量部：检验零组件 质量部：质量部：检验成品 组装车间组装车间：组装产品制制 定定技术标准技术标准主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 41ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！质量控制过程流程图质量控制过程流程图生产采购部生产采购部产品开发部产品开发部质量部质量部生产车间生产车间/外协单位外协单位零件入库按标准加工制定技术标准市场部市场部零件搬运检验通过？目测及抽检通过？组装成品调试检验通过？交付客户解决质量问题否否否制定标准交付使用零组件检验组装零组件加工1.12.
51、1是是是制定生产计划 主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 42ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1编制正确的技术标准编制正确的技术标准 对技术标准的要求：对技术标准的要求： 清楚清楚 准确准确 有效有效 完整完整 协调协调 统一统一 技术标准制定中存在的问题技术标准制定中存在的问题：存在部分技术人员年轻、经验不足的现象个别技术人员粗心大意，造成失误存在技术人员对图纸理解不透的现象，导致技术标准制定错误技术人员标识不明确，加工中产生误解加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼在技术人员中
52、，树立一种严细认真的工作作风在技术人员中，树立一种严细认真的工作作风加强对技术人员的考核、奖惩力度加强对技术人员的考核、奖惩力度主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 43ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1质量的检验、检测的要求质量的检验、检测的要求在外协加工过程中，要定期在外协加工过程中，要定期/不定期对外协厂进行质量抽检或不定期对外协厂进行质量抽检或全检全检建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要严建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要严格执行质量管理中的各项规章制度格执行质量管理中的各项规章制度严格生产
53、严格生产/外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要仔细看图、审图，不能只是走形式，对此，要建立相应的监督、仔细看图、审图，不能只是走形式，对此，要建立相应的监督、检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责任检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责任硬件的保障：提高检测设备的检测性能硬件的保障：提高检测设备的检测性能主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 44ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点 质量控制流程质量控制流程库存管理
54、程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程保证正常生产对库存材料、零件的需要，保证库存产品满足市场的紧急需求加强对生产的反应能力降低库存成本资金被合理占用加强对库存管理的盘点工作加快库存信息传递 预期利益预期利益要点要点 程序程序主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 45ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（零件及成品）库存管理程序（零件及成品）库存管理程序质量部：检验零组件是否合格零件库：检验合格，入零件库市场部：交付客户及时了解客户使用情况市场部：发货计划外协单位、承制单位：加工、提交零
55、组件提提 供供零组件零组件 零组件零组件加工检验加工检验 产品产品组装检验组装检验使使 用用反反 馈馈质量部：收集废品按合同索赔组装车间：根据配套表到零件库领料，焊接组装成品质量部：检验成品成品库：检验合格，入库装箱外协单位：领走入库单生产采购部：保存入库单组装车间：检验不合格返修主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 46ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（零件及成品）（零件及成品）库存管理流程库存管理流程提供零组件入零件库组装成品发送用户入成品库生产零组件 成品入库焊接组装成品质量部质量部车间车间生产采购部生产采购部外协单位外协单位承制
56、车间承制车间发货通知填写出库单发送用户填写入库单市场部市场部领料库房库房零件入库填写出库单合格否？收集废品按合同索赔计划员保存入库单产品配套表合格否？返修填写入库单否否接收入库单是是接收入库单对库房下发货通知装箱零件入库单成品入库单主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 47ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！库存管理程序分析库存管理程序分析1.外协单位、承制车间加工提供零组件2.经质量部检验合格的填入库单，零件入零件库，不合格的由质量部收集按合同找有关单位索赔3.入库单一式六份，一份送生产采购部计划员，一份库房留存，四份传递到外协单位4.按
57、照先入先出法，合理安放、布置零组件5.组装车间根据配套表到零件库领料，焊接、组装零件成成品6.成品经质量部检验合格的填入库单，产品入成品库，不合格的返回组装车间返修7.成品入库单一式五份，一份送市场部计划员，一份送财务部，一份车间留存，一份生产采购部计划员留存，一份库房留存8.合格产品经装箱后，入库存放待发9.成品库保管员接到市场部的发货通知后，发货员发货1.加强库存的实地盘点及货物存放位置的规范。目前，在库房规模不足的情况下，存在一个货位放多种零件的现象，成为库存管理混乱的隐患。因而货物实地管理需要加强2.做到库存数据日日更新，当日结存库存余额。在目前内部网络尚未搭建起来的情况下，为了及时得
58、到库存管理所需信息，需要加强人工的库存数据更新，保证信息的及时、有效 两个待解决的问题两个待解决的问题主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 48ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 49ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程保证材料的质量
59、在生产可接受的范围内，保证最终产品的质量以尽可能低的价格购买生产所需材料，保证成本最低采购时间尽可能短，满足生产周期的需求注重供应商、材料信息的日常积累加强比质比价环节的运作，保证质量、成本的最优合理的应付帐款管理民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 50ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！民品计划内器材采购工作流程民品计划内器材采购工作流程采购计划询价比质比价合同评审 质量检验、实物审核入库货物供应支付货款生产计划供应室供应
60、室主管副总主管副总比质比价员比质比价员办理入库平衡库存，确定采购计划生产部生产部计划室计划室询价采购接收到货审批质量检验通过？比质比价签定合同质量部质量部供应商供应商履行合同计划计划财务部财务部支付货款审批接收货款实物审核通过？验收合格信息积累是是否否办公室办公室合同评审采购信息1.12.12.23.1主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 51ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1供应信息管理要点（一）供应信息管理要点（一）因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品以
61、及部分的瓶颈采购品以及部分的瓶颈采购品永红采购物品分类举例集中采购品：槽板、铝封条等战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等采购工作精力分配一般遵循80/20原则通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值其中50%的物品数的价值总量在2%以下故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的集
62、中采购品和战略采购品瓶颈采购品（确保供应）正常采购品（系统化采购）战略采购品（伙伴关系）集中采购品（集中竞价）低高高供应风险供应风险重重要要性性采购物品的分类模块采购物品的分类模块一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类供应信息管理包括：材料/成件价格信息管理供应商信息管理材料/成件种类信息管理新材料信息管理主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 52ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1供应信息管理要点（二）供应信息管理要点（二）生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采
63、购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息系统，并根据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理）采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供应商信息、国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告：战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况
64、分析表；战略性采购物品价格曲线分析报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门主管审核后提交相关领导供应信息管理一般步骤：供应信息管理一般步骤：主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 53ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1供应信息管理要点（二）续供应信息管理要点（二）续采购物品战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品采购策略伙伴关系集中竞价确保供应系统化采购目的与供应商建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性 减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度做法准确的预测需求进行供应风险分
65、析谨慎选择供应商分析综合成本滚动采购订单有效控制订单变化对供应商实施考评提高对产品、市场的认识寻找备选产品或供应商在供应商间调整订购量优化订单数量设定目标价格开展联合集中采购准确预测未来需求进行供应风险分析排除供应商优先次序准备应急措施与方案寻找备选产品或供应商建立适当库存开展联合集中采购按产品大类或产品群采购产品标准化制定有效的采购作业程序，并基本固定信息管理关注的重点分析材料消耗历史数据，结合生产计划分析材料需求注重采购材料价格信息积累，如铝材。制作价格日/周变动曲线图价格信息的多方面核实建立供应商档案，与供应商保持即时的联系收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析材料淡
66、、旺季变动曲线，为集中采购提供依据制作采购数量与采购价格关系变化曲线图，为设定目标价格提供依据收集相关供应厂信息，发掘潜在供应商，建立替代供应商档案分析用料数据，按月度生产产值计划的一定比例建立库存收集市场新材料/成件信息，寻找可能的替代材料/成件建立采购物品数据库，关注历史采购数据中的最低价格采购前货比三家，寻找可行的最低价格针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 54ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1比质比价工作开展要点及发展比质比价工作开展要点及
67、发展所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价产品入厂后质量部门负责质量检验产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批准采购，并对采购室予以相应的处理产品入厂后的质量检验对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理产品质量产品质量/价格控制的有效加强价格控制的有效加强比质比价开展的利弊分析利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材料的性价比最高弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间成本往往过高要求采购资金预算制定
68、科学且被严格执行比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息，严格执行比质比价程序比质比价工作开展要点：比质比价工作开展要点：比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要物资的价格曲线变动图加快比质比价环节的时间形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 55ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.1供应资金管理供应资金管理资金预算采用弹性预算合理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置
69、不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款，必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长期限。经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事
70、长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交，及时更新供应商数据库，当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情况予以适当支持挂帐，作为一种商业信用，是一种融资的选择，有利于企业短期资金周转，保证企业的资金流挂帐：因为采购资金不能及时到位，是导致企业在采购中成为弱势厂商的原因之一；不利于建立、维护与供应商的合作关系合理额度供应资金管理开展要点：供应资金管理开展要点：测算合理挂帐额度需考虑的因素测算合理挂帐额度需考虑的因素合理的、可接受的资金流波动范围产品生产周期波动历史水平及行业平均数值供应商的关键程度、资金情况、与供应商的关系界定主业务
71、流程设计方案优秀08/2002-PAGE 56ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程及时、迅速的提供设备维修等所需材料，保障生产顺利进行迅速响应生产过程中对零散材料的需求，保证生产过程正常进行一般数量小、金额少，更加强调的是采购响应的速度合理授权，尽可能减少审批环节主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 57ALLPKU
72、-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！零星采购流程零星采购流程办公室办公室/比比质比价员质比价员生产采购部生产采购部主管副总主管副总请购单位请购单位质量部质量部填写请购单领用部门领导审批询价采购合同评审、比质比价同意？采购是否有合同？否实物审核是货物入库检验审批在请购部门权限内？否是预算内？否是请购部门领导审批（权限内）采购室审核 预算采购入库副总审批领用主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 58ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加
73、强预算控制算控制对于零星采购的界定：对于零星采购的界定：没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装所需材料等各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购请购单位提出请购需求时，填写请购单请购单位主管领导确认需要，在授权范围内，做出审批结论，递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购
74、。针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 59ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制（续）算控制（续）（续）（续）对于车间的预算内零星采购，在车间主任授权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批
75、后予以采购车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批，审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议：v一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总v车间请购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副总审批针对上述特点，对于请购器材的管
76、理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 60ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程针对不同的采购物品，保留适当库存，保证生产用料便于财务核算产品成本及车间成本加快入库、出库信息的传递核算库存，注重分析超过规范期限
77、的库存主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 61ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程比质比价员比质比价员供应室供应室生产采购部生产采购部计划计划财务部财务部用料单位用料单位质量部质量部货物运到生产待验填写领料单入库；保管员保存验收入库单下料下料？转运否实物审核是检验保管员发料收取入库单核对后批料库存信息收取领料单库存管理库存管理到货检验入库领料库存信息下料发料生产检验1.11.21.21.32.1主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 62ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（
78、），提供海量管理资料免费下载！1.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强库存管理加快入库、出库信息的传递，加强库存管理说明：说明：采购物品入库、出库信息属于内部供应信息信息收集负责人是供应部信息员，信息提供者主要是材料库房保管人员库存信息管理的基础是采购物品的分类，即：战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品信息传递及库存管理要点：信息传递及库存管理要点：根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季，设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以及最高库存限额，并设置警戒线设置各类物品的最佳定货
79、量和最佳定货时间器材库房保管人员每日定时（如每日下午16：00）将入库、出库帐务信息提交供应信息员，供应信息员在当日录入数据，更新各类材料的库存余额对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的战略储备建议对于集中采购品，根据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议对于瓶颈采购品，重点把握合理库存数量，低于当月警戒线水平则提出库存补充建议对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点，保证帐实相符主业务流程设计方案优秀08
80、/2002-PAGE 63ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1现有的民品领料单填写有所改变现有的民品领料单填写有所改变民品领料单变化： （详见附一、附二）v在原有的领料单基础上设计了“民用产品领料清单”v现有的领料单格式不变，做为通用单使用领料单填写变化：v月度生产计划下达后的领料，由民品车间根据生产作业计划将所有的计划产品按使用的材料分类v车间计划员针对某种材料计算全部产品累加后的材料总额，填写“民用产品领料单（通用单）”，在后面附上“民用产品领料清单”。 “民用产品领料清单”规范了详细的各计划产品的全部信息，由车间计划员认真填写后可以计算机
81、打印v“民用产品领料单（通用单）”、“民用产品领料清单”各一式四份，分别为“领料存根”、“库房保管存”、“会计存”及“返回计划员存”。v对于临时追加的急单或单个材料则使用“民用产品领料单（通用单）”v车间到料与否依靠工艺路线卡返回情况可获知变化之后的益处：变化之后的益处：大大减少了车间计划员填写领料单的时间将产品按材料进行了汇总，减少了领料单的绝对数量，便于票据流动时的保管，降低票据整理、流动的复杂性便于民品材料一次性办理代用主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 64ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-
82、PAGE 65ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 66ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购关键流程的预期利益及要点采购关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序零星采购流程零星采购流程民品计划内器材采购流程民品计划内器材采购流程采购器材入库、出库流程采购器材入库、出库流程供应商筛选流程供应商筛选流程采购成本降低2%，利润率可以增加10，有明显的效益放大作用搞好供应商管理，可以降低成本、增加效益、提高效率，对整个生产经营产生至关重要的作用有效的
83、供应商管理可以更好地利用有限的资金市场部签订订单，并下达简要的生产计划生产采购部制定采购计划，并物色相应的供应商供方评审委员会综合各方意见，进行评审初步选定供应商后，根据其提供的样品进行试生产，若材料合格，将其确定为合格的供应商 主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 67ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！供应商筛选程序供应商筛选程序 生产采购部：生产采购部：寻找供应商，填写调查表 供方评审委员会：供方评审委员会：综合各方意见，进行评审 质量部质量部：检验样品、 试加工品 生产采购部：生产采购部：试加工件经检验合格后，该供应商被确定为合格供
84、应商对供应商划分等级 市场部：市场部：签订订单，并下达简要的生产计划，采购部门制定相应的采 购计划订单订单计划计划寻找寻找/评审评审供供 应应 商商 样品检验样品检验 试试 生生 产产 确确 定定 供供 应应 商商 质量部：质量部：配合生产采购部、产品开发部调查供应商 生产采购部：生产采购部：纳入初选合格供应商名单 供应商：供应商：提供样品产品开发部：产品开发部：提出技术要求 产品开发部：产品开发部：配合生产采购部、质量部调查供应商 生产车间生产车间：试加工主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 68ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！供应商
85、筛选流程供应商筛选流程生产采购部生产采购部产品开发部产品开发部质量部质量部供应商供应商订单计划可行会同技术部门进行考察通过？提供样件筛选评审质量检验提初选名单/供应商调查表是是否办理检验划分供应商等级否供方评审供方评审委员会委员会会同考察通过？市场部市场部寻找供应商，提出技术要求试加工车间车间技术指导质量检验结论提出结论合格？是否技术要求/产品定额提出要求寻找评审样件提供试生产筛选结论供方评审委员会由主管副总、生产采购部、质量部、产品开发部等共同组成督促，考核交货期纳入合格供应商名单被取消供应商资格评审结论1.11.11.22.1定期评审3.1主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 6
86、9ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理 有 无企业对供应商的支持 有 无供应商对企业的支持适宜的价格、更多的选择标准尽可能低的价格价格谈判双方多个部门沟通仅限于生产采购部与销售部之间企业与供应商的沟通少数多数供应商数目完善的程序和战略标准凭采购员经验供应商选择共享众多的信息仅限于供货、定货信息信息交流长期合作的伙伴关系短期的买卖关系供应商关系现代供应商管理现代供应商管理传统供应商管理传统供应商管理主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 70ALLPKU-永红-主业
87、务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响如果一个公司开始关注采购管理并采取行动，那么，短期内平均可以降低5的成本; 如果长期采取措施，可以降低10的成本供应环节是企业成本管理中最应予以重视的环节之一：容易滋生“暗箱操作” ，发生以权谋私、弄虚作假、收受回扣等现象；也是管理效益增加最明显的环节之一，采购成本降低成本降低2与销售额增长销售额增长10对税前纯利润的影响是对等对等的采购是企业的“利润之源，质量之本和效率之始利润之源，质量之本和效率之始”主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 71AL
88、LPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1/1.2对供应商筛选的关键要素及操作对供应商筛选的关键要素及操作关键要素关键要素主要内容主要内容方法方法评审要点评审要点考核考核基本情况在同行业中产品质量反映、交货可靠性、价格情况、本公司最大需求占其总销售量的比例、地理位置等由生产采购部有关人员、质量部、产品开发部有关人员到供应商现场考察与内部供方评审委员会论证相结合设置一系列指标，每个指标的分数均为100分，对各指标进行打分分数累计对比，筛选出最优供应商要注重考虑我方为弱势买方的情况，在可控范围内减少对中间商的依赖，发展直接采购的供方要注重考虑以下因素：当我方
89、采购量占对方比例很小时，该供应商在交货上的不稳定因素将相对大，当我方采购量占对方超过一定比例时（如40%），则我方对其的实际控制力度大培养潜在供应商，促使供应商之间内部存在竞争。加强我方的主动性公司每年度对生产采购部部长进行备选供应商数量资料档案资料的考核，生产采购部部长每季度对业务员/供应信息员考核一次相关资料存档情况技术水平实验、检验设施情况、生产工艺技术水平、新产品开发速度、技术人员素质和数量生产能力工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、
90、产品生产现场质量管理水平、客户投诉情况等企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额财务能力财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模企业文化企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 72ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理在资质认定的基础上，对供应商进行分类管理关键要素关键要素建议建议备注备注供应商分类分类原则对
91、于合格供应商以及潜在待开发的供应商，根据供应商提供物品分类情况（战略性采购品、集中性采购品、瓶颈采购品以及正常采购品）、各类物品年度采购金额、供应商的资质、与供应商的合作关系等因素将合格供应商分为一级、二级和三级供应商考虑个别特殊采购物品供应商的特殊情况原则上要求，一级供应商占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上；二级供应商占20%；三级供应商占10%以下分类管理一级供应商：每一主要采购物品选择2-3家供应商，重点关注其各类信息，发展长远合作关系二级供应商：作为采购量突发性、临时性扩大时的备选供应商队伍；根据与其合作发展进行对个别供应商进行重点培养，随时准备替代现有一级供应商三级供应商：关
92、注力度可弱，一般为提供市场化物品的供应商，可更换性强决策权限生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批，经讨论后确定。初步合作的供应商首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层供应商进行过渡，同时供方评审委员会定期组织人员进行考察和评价责任人生产采购部部长工作考核事业部每年对生产采购部部长进行一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性考核，生产采购部部长每季度对采购业务员/供应信息员考核相关资料存档情况主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 73ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.1（战略性采购物品）供应商考核评价指标（建
93、议表）（战略性采购物品）供应商考核评价指标（建议表）对已有供应商对已有供应商初步认定后，初步认定后，还应继续跟踪还应继续跟踪考核，由供方考核，由供方评审委员会组评审委员会组织定期评审，织定期评审，实现供应商的实现供应商的优胜劣汰优胜劣汰说明：对于不同采购物品的供应商应有不同的权重比例；此表格为建议表格， 永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及分数主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 74ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程主
94、业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 75ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场关键流程的预期利益及要点市场关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序关键客户管理流程关键客户管理流程市场信息管理流程市场信息管理流程民品报价流程民品报价流程民品客户质量投诉处理流程民品客户质量投诉处理流程将分散在每个人手中的信息整合，成为公司的信息资源通过数据分析市场现有情况以及预测市场未来情况利用内部信息加强客户管理、成本管理建立适用的市场信息系统信息收集者认真对待信息收集信息的及时汇总、分析 、反馈 主业务流程设计方案优秀08/2002-PA
95、GE 76ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场营销信息系统的结构市场营销信息系统的结构及其要实现的目标及其要实现的目标市场部长/副总等分析规划执行控制内部信息记录市场营销情报决策与分析市场调查评估信息需求发布信息市场环境目标市场营销渠道竞争者客户宏观环境因素市 场 营 销 决 策 和 沟 通获得即时的产品销量、价格、回款情况，分析了解单个产品销量变动趋势、价格变动趋势，及时把握客户信用变动情况积累、分析产品销售周期变化，提出产品生产预测结合产品信息、客户信息、竞争对手信息，针对不同客户或不同市场对产品进行价格规划、销量规划等密切注意市场新产品、新
96、技术、新工艺的动态，把握客户需求，预测产品改进改型方向，提出新产品积累行业信息，分析散热器配套市场，定义或调整目标市场，挖掘潜在客户建立市场信息系统、进行信息管理要实现的目标建立市场信息系统、进行信息管理要实现的目标主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 77ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场信息管理流程市场信息管理流程组织市场信息管理系统设计及调整民品主管副总民品主管副总汇总信息表格信息分析员信息分析员市场部部长市场部部长使用反馈，调整信息系统销售/客户/竞争对手信息收集编制分析报告审核信息相关部门信息相关部门销售人员销售人员客户服务
97、人员客户服务人员信息需求信息需求信息需求信息需求信息需求售后信息收集财务应收帐款信息存档并办理借阅提出信息需求建立信息系统信息汇总/分析存档/借阅信息收集信息反馈1.12.12.12.13.14.15.1主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 78ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1市场信息管理系统设计和调整市场信息管理系统设计和调整由市场部领导召集本部门人员及相关部门人员根据对信息内容的需求进行信息表格和分析报告设计、信息收集渠道及方法设计等，报市场部部长和民品部副总进行审批每半年对市场信息管理系统进行再设计和调整，报市场部部长和民品
98、部副总进行审批设计并印制信息收集所需表格，发至相关人员市场信息管理系统设计和调整步骤市场信息管理系统设计和调整步骤订单信息：月度、季度、年度的各产品定货量、单价、货款回收及订单的其他相关信息客户档案：客户信用等级划分、客户关键程度划分、关键客户以及信用最低级客户的详细订单信息客户服务信息：客户投诉次数、客户投诉内容、客户投诉处理结果、投诉回复时间、客户对投诉处理的评价应收帐款信息：以往年度的及本年度的应收帐款信息库存产品信息：现有各类产品库存数量及金额、库存时间、超过规定日期的库存产品形成的原因及处理意见内部信息内部信息外部信息外部信息客户档案：客户基本情况、信用情况、财务状况、高层变动情况、
99、客户发展方向等潜在客户信息：潜在客户基本情况、资信情况、对产品的各项要求、市场前景预测等竞争对手状况：竞争对手基本情况、竞争对手同类产品价格动态、销量动态、技术水平、质量状况、目标客户群、与公司客户接触情况、客户对竞争对手评价等行业信息：国内外行业政策动态、行业技术水平动态、行业新产品信息、散热器配套的新行业发掘及市场前景预测市场信息市场信息内容内容主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 79ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1信息收集信息收集一般步骤：一般步骤：相关人员按照信息表格进行信息收集工作市场部部长及民品部副总及其他领导可根据
100、具体情况提出临时性的信息要求，信息分析员根据信息内容及要求设计相应的信息表格、收集方式方法等，指定相关人员负责收集，如需其他部门人员配合则由信息分析员进行通知并发放相应表格和文档资料等出差人员信息收集：每个出差人员需要在出差后撰写客户拜访报告，经市场部部长审批后方可进行费用报销。审批后的报告交信息员存档信息收集是要将分散在各信息相关人员手中的信息集中，成为公司的信息资源部分行业信息、部分竞争对手信息外部机构客户等级划分民品事业部及总经理产品出运明细周报、库存产品明细周报、即时的客户补/换货出运单库房管理人员应收帐款明细月报财务人员每日的订单信息、每个客户订单信息、每日货款回收信息信息分析员客户
101、服务信息客户服务人员客户档案的外部信息、竞争对手信息、行业信息、客户对投诉处理的评价销售人员信息收集内容信息收集内容信息收集责任人信息收集责任人主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 80ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.1/4.1/5.1信息汇总、分析及反馈信息汇总、分析及反馈信息分析员每日即时汇总、录入订单情况、货款回收情况每月的30日各信息收集人员将收集和整理完成的信息表格交至信息分析员汇总，信息分析员对信息表格进行分析整理信息分析员在本月结束的三个工作日内完成所要求编制的信息分析报告月/季/年销售产值报告、每个客户分析报告、售后
102、服务分析报告、竞争对手分析报告、行业信息汇总报告等报告编制完成后经市场部部长审核，打印提交相关领导，同时整理归档并制作副本以供借阅信息保管员负责办理报告借阅手续，借阅人员在借阅过程中应注意报告保密信息分析员随时了解并记录借阅人或相关领导对报告的意见和建议，将合理建议在下月报告中予以采纳使用根据报告所反馈的信息，市场部部长视情况而召开部门内部的讨论会，探讨初步解决方案，及时上报民品部副总、总经理等进行讨论，3.1汇总汇总4.1分析分析5.1反馈反馈主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 81ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场关键流程的预期
103、利益及要点市场关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序关键客户管理流程关键客户管理流程市场信息管理流程市场信息管理流程民品报价流程民品报价流程民品客户质量投诉处理流程民品客户质量投诉处理流程针对不同客户特点制定有效的客户战略和行动计划提高对客户需求的即时反应更系统化、制度化的销售管理对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 82ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键客户管理流程关键
104、客户管理流程客户分类并制定关键客户战略信息分析员信息分析员实施客户计划/月度总结市场部及市场部及民品部副总民品部副总主管业务员主管业务员制定客户计划客户服务人员客户服务人员信息提供信息提供新的客户计划及月度总结审核信息提供关键客户关键客户反馈意见接收意见接收售后服务意见改进意见改进客户信息记录年度评估接收意见客户筛选评估制定客户计划客户意见反馈评估/改进计划实施主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 83ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关键客户管理的具体执行关键客户管理的具体执行客户筛选客户筛选/评估评估制订客户计划制订客户计划计划实施计
105、划实施客户意见反馈客户意见反馈评估评估/改进改进事业部主管副总以及市场部将所有现有的、潜在的客户分类制订针对不同类型客户的战略客户主管业务员制订客户计划，包括客户档案将遇到的机会和困难目标，策略，资源分配，行动方案考虑长远发展趋势市场部部长对该客户计划进行审批，提出改正意见主管业务员按计划实施，并写出月度总结为客户提供技术支持、售前前服务等附加价值市场部部长定期评估进展情况市场部部长为业务员随时提供所需帮助根据计划执行中的具体情况修改计划客户直接向业务员、客户服务人员或市场部部长等直接提出意见，记录意见并立即予以解决主管业务员主动收集客户意见，包括：产品的市场销售情况、客户对产品新的建议等内容
106、，并撰写即时/月度报告提交市场部部长及事业部主管副总市场部部长系统收集整理客户反馈意见市场部部长或事业部主管副总定期拜访客户，听取意见将相关意见付诸行动事业部主管副总对市场部客户管理绩效进行年度评估市场部部长对业务员客户管理绩效进行年度评估市场部部长评估业务员的表现市场部部长提出改进方法主要主要输入输入市场需求及竞争信息对不同类客户销售、利润等信息以往客户档案最新客户信息客户战略月工作计划月度总结客户拜访、拜访报告业务员即时/月度报告客户问卷调查客户计划销售业绩客户调查报告客户访谈最终最终成果成果客户分类客户战略客户计划计划顺利实施进展情况填入月度总结修改后的计划客户调查报告客户意见整合入下一
107、次客户计划客户管理绩效评估人员评估改进方法主要主要活动活动主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 84ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场关键流程的预期利益及要点市场关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序关键客户管理流程关键客户管理流程市场信息管理流程市场信息管理流程民品报价流程民品报价流程民品客户质量投诉处理流程民品客户质量投诉处理流程保证短期、长期利润的获取保证产品的市场竞争力执行价格策略，发展客户关系价格规划详细、迅速的成本信息传递市场部及有关领导根据价格规划等各因素进行报价高层领导的重视及亲自监督主业务流程设计方
108、案优秀08/2002-PAGE 85ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！民品（已有产品、改进改型产品）报价流程民品（已有产品、改进改型产品）报价流程要求调价/报价已有产品？技术品管部技术品管部市场部市场部民品主管副总民品主管副总达成一致财务部财务部价格谈判客户客户报价/谈判同意？核算成本提供产品材料定额等情况报价建议是否否与客户进行技术沟通是产品价格规划公司办公会公司办公会公司办公会（价格规划）：总经理组织召开，民品副总、市场部部长、生产采购部部长、产品开发部、计划财务部部长、质量部部长等参加价格规划成本信息谈判，达成一致报价1.12.13.13.2
109、主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 86ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1产品价格规划产品价格规划说明说明产品价格规划是由生产经营委员会具体负责执行产品价格规划是要在保证整体利益的情况下，确定新产品的价格策略、现有产品价格调整策略以及产品组合价格策略，规范出产品及产品组合的价格范围。策略策略内容内容价值定价调整定价，使产品和服务做到物有所值细分市场定价调整价格，适应不同的客户、产品或销售地点折扣折让定价对于客户提前付款给予回报，降低价格国际定价调整价格适应国外市场地理定价调整价格适应不同地理区域的消费者促销定价可以将价格降低至低于
110、标准价格，增加短期的销售量，减少库存1.现有产品价格调整策略主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 87ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1产品价格规划（续）产品价格规划（续）参考竞争对手价格，改进、改型产品及参考竞争对手价格，改进、改型产品及新产品有如下的定价策略新产品有如下的定价策略骗取战略虚假价值战略经济战略高价战略中等价值战略优良价值战略溢价战略高价值战略超值战略产产品品质质量量低高高价价 格格产品定价策略产品定价策略策略策略内容内容产品系列定价根据系列产品的成本差异、竞争对手的同类产品价格，在产品系列的产品间，设计系列产品价格
111、差异附属产品定价为必须与主体产品一起使用的产品定价成组产品定价为成组销售的产品定价3.适用于永红的产品组合价格策略主要有以下几种2.对于永红的新产品、改进及改型产品的定价策略，建议主要考虑质量与价格的关系选择定价策略主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 88ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1财务部核算产品成本财务部核算产品成本1.在销售过程中当客户要求对原有产品进行报价/调价时，销售人员根据产品价格规划及授权底线进行报价，但对于改进/改型产品，销售人员要在第一时间同时与技术中心与财务部民品室报价员进行联系，报价员在规定时间内核算/估
112、算产品的成本2.成本核算/估算方法：确定产品的技术因素，核定产品可变成本分摊事业部的固定成本（不考虑三产、离退休、公司职能部门等的费用）3.一般而言，财务定价员核算后的产品成本应作为定价的底线，低于该线将使该产品无盈利4.对财务定价员的要求：反应速度要求快，对于外贸产品尤其如此要求较深入了解产品经营情况，参与产品价格规划；了解产品的技术情况5.建议：财务部民品室在指标下达初就应根据产品本量利分析，核算出每一元的产值应承担的平均利润，并将该利润水平提交民品主管副总、市场主管领导备案6.财务有关人员要向市场部部长及民品主管副总提交事业部月度利润分析报告，针对产品销售产值、产品成本及利润进行分析，对
113、重要产品型号要求单独分析主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 89ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.1/3.2市场部负责报价市场部负责报价1.在市场部，业务员、市场部领导有权力向报价；民品部副总/总经理/董事长有权力向客户报价2.对于已有产品，市场部要根据产品价格规划制定业务员的报价权限，权限范围内可直接向客户报价，否则要经市场部领导审批后方可报价，对于降价超过一定幅度（例如低于规划价格的5%等）的报价需报民品主管副总审批3.对于改进/改型产品，产品定价由市场部领导提出，经民品主管副总审批后方可报价在改进/改型产品定价时，市场部领导需
114、要考虑：产品价格目标、产品成本、产品竞争价格、产品的市场需求、对产品的利润率要求、客户特点、产品组合等因素综合定价民品主管副总进行审批，保证产品合理的利润率当发现产品成本远高于市场同类产品价格时，市场部领导将实际情况及时反映到民品主管副总，便于查找成本过高的原因，加强成本管理4.对市场部考核的指标包含事业部利润率指标，从而使市场部有动力主动加强产品价格谈判力度改进改型产品特点：改进改型产品特点：工艺/技术/性能等改变相对小，成本差异较小，因而在成本分析的基础上，分析客户特点，对比源产品定价产品组合定价中要注重核算组合后产品的平均利润率达到预算水平主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE
115、90ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场关键流程的预期利益及要点市场关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序关键客户管理流程关键客户管理流程市场信息管理流程市场信息管理流程民品报价流程民品报价流程民品客户质量投诉处理流程民品客户质量投诉处理流程保证对客户投诉问题的迅速反应加强质量管理维护公司整体形象对于客户换货/补货要求的迅速反应内部信息流动畅通第一手质量资料的积累持续不断的质量改进 主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 91ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！民品客户质量投诉
116、处理流程民品客户质量投诉处理流程质量投诉市场主市场主管领导管领导核实信息生产采购部生产采购部/产品开发部产品开发部市场部市场部执行组织质量分析质量部质量部解决方案提供信息客户客户组织实地调查获知，提出调查建议解决建议监督执行解决建议审批对是否立即补货提出建议获知实地调查？是否参加执行反馈我方原因？退回有质量问题产品民品主管副总民品主管副总参加参加销售问题相关问题解决建议立即补货否是3.11.11.2货物出库，通知销售人员3.11.32.14.14.24.3货物出库，通知销售人员客户反馈客户换货单返修/换货检验问题质量投诉、信息核实返修/换货/立即换货实地调查质量分析解决方案监督执行执行反馈主业
117、务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 92ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.1/1.2/1.3立即补货立即补货 1.1 1.1 提出是否补货建议提出是否补货建议v民品主管副总、市场部领导及相关人员根据客户资信情况、关键程度、补货金额以及产品库存等情况制定立即补货标准。在补货标准中要按照所补货的金额明确对市场部部长/民品主管副总/总经理的补货授权额度v客户质量投诉发生时，接到投诉的人员立即将信息首先传递至市场部业务员v业务员负责具体与客户联系并依据标准提出是否立即补货的建议，需要补货的则填写“客户换货单” ，（根据领导所拥有的不同授权）报请
118、市场部部长/民品主管副总/总经理审批 1.2 1.2 办理立即补货办理立即补货v业务员将经审批后的“客户换货单”补货建议立即交至质量部， “客户换货单”上需注明换货原因及所需的产品质量要求。质量部在规定时间内知会生产采购部，并保证合格产品按时出库v生产采购部应在接到“客户换货单”后应在规定的时间内通知成品库安排符合要求的产品出库，质量部进行检验 1.3 1.3 信息传递信息传递v成品库房保管员在接到产品出库通知后，安排符合要求的产品出库，并在“客户换货单”上加盖签章，一联留底，一联由质量检验员在货物出库当日下午16：00送至市场部信息员处客户投诉流程中各相关部门职责说明：客户投诉流程中各相关部
119、门职责说明：在客户投质量诉处理过程中，市场部业务员归口负责对外与客户的联系、保证货物按时达到客户。市场部信息员负责通过与质量部联系跟踪内部货物出运信息，及时记录客户服务信息在客户质量投诉处理过程中，质量部归口负责内部与生产采购部、产品开发部、车间等的联系，保证合格货物按时出库；负责组织质量分析质量检验员负责将生产采购部成品库房保管员签章后的“客户换货单”按时交至市场部信息员处主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 93ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2.1客户换货客户换货/返修返修客户换货客户换货/返修界定：返修界定：是指不能用现有产品对
120、客户立即补货，而是可以或必须在经过至少一个生产周期后再提供产品，包括原产品进行返修或以新生产产品进行替代对客户换货处理的要点：对客户换货处理的要点：业务员接到客户换货要求后，根据授权额度由市场部部长/民品主管副总/总经理审批。根据领导决定或客户要求进行实地调查（见3.1）。同时业务员要求客户（包括国外客户）寄回或业务员带回有质量问题产品。具体运输费用双方协商后确定在收回客户退回的有质量问题的产品后，质量部负责组织质量分析，对质量问题产生的原因进行纠正（见4.1）业务员负责与客户沟通该批产品的新的交货日期，填写“客户换货单”，经审批后由市场部信息员将订单信息附“客户换货单”一同转送生产采购部，同
121、时转送质量部一份“客户换货单” ；信息员将订单信息及客户/返修换货信息输入信息系统质量检验员负责根据情况联系产品开发部设计员，针对质量问题更改设计，同时请主管设计员填写“客户换货单”上技术更改项目：设计员编制更改后的图纸、工艺员编制相应的工艺规程，设计员和工艺员将“客户换货单”填写完毕后返回质量检验员。该批产品的生产计划作为临时追加计划下达车间生产。质量检验员按照新的技术文件进行检查。当该批产品不能按时完工时，生产调度负责即时通知市场部信息员产品可能的拖延时间产品入库时由库房保管员即时通知市场部信息员产品入库信息质量检验员监督产品按期出库后，成品库房保管员在“客户换货单”上加盖签章，一联留底，
122、一联由质量检验员在货物出库当日下午16：00送至市场部信息员处主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 94ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3.1实地调查实地调查v当在需要实地调查时，市场部具负责组织相关人员参与调查。可能参加的人员有：有关领导、质量检验技术员、设计员、车间工艺员等v在开展实地调查前业务员需要核实：客户投诉确实是因产品的质量问题，即产品性能、技术要求、外观等出现了与合同要求不相符的情况，而不是商务问题、运输问题等非质量问题质量问题确实由我方造成v市场部组织进行质量问题实地调查，如无特殊规定，要求必须有质量检验技术员（也可以是
123、质量部领导）与设计员（也可以是产品开发部领导）一同前往v在实地调查时业务员负责与客户的联系，质量检验员与设计员负责查看产品质量问题的现象、初步分析质量问题产生的原因。质量检验员负责记录产品质量问题的现象以及质量问题产生的原因。对于当场可予以解答/解决的问题由设计员当场为客户作出解答/解决v实地调查回来后，业务员负责填写客户投诉有关表格；质量检验技术员负责撰写产品质量问题报告，主要内容包括质量问题的现象、产生的环节、原因分析等，同时记录进入质量档案；技术员则对产品质量问题进行技术角度的推断分析。所有总结/分析报告在规定时间内提交复印件至市场部信息员存档v质量部负责组织召开质量分析会主业务流程设计
124、方案优秀08/2002-PAGE 95ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4.1/4.2/4.3质量分析及改进质量分析及改进v在发生客户质量投诉后，针对问题调查的进展情况，质量部负责组织召开质量分析会v质量部负责主持一般质量问题分析会，重大质量问题分析会由民品主管领导主持v可能参加的相关部门有：市场部、产品开发部、车间、生产采购部，以及有关领导v分析会上具体查找该批产品质量问题所在，研究解决方案，落实负责部门、负责人；质量部负责会议记录，并将质量问题所在、解决方案等信息归入质量档案v根据解决办法制定有关的检查节点，质量部负责在节点监督检查，并对执行情
125、况进行考核v当对该客户或该类产品质量问题重复发生时，质量部与责任部门接受相同的处罚，建议扣分为：上次该类质量问题所扣分数*2质量分析会（发生质量问题后召开）质量分析会（发生质量问题后召开）主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 96ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4.1/4.2/4.3质量分析及改进（续）质量分析及改进（续）v季度质量改进会召开的目的是总结本季度质量工作情况，提出下阶段质量工作计划v季度质量改进会由民品主管副总组织召开，总经理列席，参加部门有：质量部、产品开发部、生产采购部、车间v质量改进会主要内容：v本季度质量指标完成情
126、况、质量指标对比、质量损失分析、主要质量问题分析、主要质量问题的责任部门/责任环节等v发现的新问题v制定下阶段的质量工作计划，内容包括：制定对每个质量问题针对性的质量改进措施、落实责任部门/责任环节负责人、落实检查时间、地点及检查方法、改进的量化指标要求等v发生质量问题后对责任人及监督者的考核指标及考核指标值季度质量改进会（每季度召开）季度质量改进会（每季度召开）质量改进重点关注的是下一步的改进计划，因而要求改进计划详细具体主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 97ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程
127、采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 98ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务关键流程的预期利益及要点财务关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序成本管理流程成本管理流程预算管理流程预算管理流程以货币资金方式对未来业绩作出整体规划以货币资金方式明确资源分配加强成本控制经营目标的确定预算编制的内容预算编制的方法二级预算的编制过程预算执行的反馈与控制内部信息流动畅通 主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 99ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管
128、理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算编制流程预算编制流程董事长董事长总经理总经理事业部事业部各部门各部门计划财务部计划财务部审批根据部门计划编制部门预算汇总、平衡编制预算各类信息审批汇总、平衡编制公司年度预算事业部事业部副总经理副总经理同意？执行下达预算编制要求确定年度经营目标计划预算管计划预算管理委员会理委员会召开年度战略质询会总部各部门总部各部门/专项部门专项部门事业部事业部财务小组财务小组各类信息根据部门计划编制部门预算审批审核是1.1说明：计划预算管理委员会是由董事长组织召开，公司高层领导、事业部主管副总、事业部财务负责人及有关人员、总部财务部部长及财务有关人员、各专项负责人等
129、人员参加2.12.12.23.13.21.14.1执行否主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 100ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！综述：财务预算管理体制综述：财务预算管理体制组织体系组织体系：计划预算管理委员会是在董事长直接领导下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是：根据企业发展战略制定企业预算目标、政策、程序等；各项预算的审定、监督、控制与调整修订等计划财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡公司各部门、事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测 ；分解和下达各项财务预
130、算指标；月（季）度监督、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执行情况各部门应根据自身的业务情况，负责本部门的财务预算管理工作，编制、上报本部门的财务预算，检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况公司实行公司实行统一计划统一计划、分级管理分级管理的财务预算管理体制的财务预算管理体制统一计划：指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则分级管理：指各项财预务算指标统一向各部门、各事业部分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门、各事业部负责落实财务预算期和财务预算编制工作期财务预算期和财务预算编制工作期：财务预算期：指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。财务预
131、算编制工作期：指财务预算实际编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 101ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！综述：全面预算内容及其之间的关系综述：全面预算内容及其之间的关系产品销售预算（数量、单价、收入）直接材料预算期末原材料存货预算长期销售预算销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算（现金流入、流出预算）销售预算生产预算报表预算产品生产预算期末产品存货余额预算直接人工预算间接费用预算主业务流程设计方案优秀08/20
132、02-PAGE 102ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算程序预算程序1.1：确定年度经营目标：确定年度经营目标公司采用自下而上、上下结合的预算编制程序在每年的预算编制之前，公司各部门都要做好准备工作，包括组织调查研究、检查总结当期内财务预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等 十一月初董事长组织计划预算管理委员会召开年度预算会议，计划预算管理委员会审视公司发展战略、综合考虑市场环境等因素，确定本预算年度的各项主要经营指标（产值、销量、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到事业部在事业部只核算本事业部内部成本费
133、用的情况下，计划财务部在核算公司利润时： 总部利润=各事业部上缴的利润（公司三产、离退休、总部各部门费用等支出） 以扣除各项费用后的数额作为下达到事业部的利润指标十一月初公司计划财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定启动时下发到事业部和其他预算相关部门 主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 103ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算程序预算程序2.1：部门预算的编制：部门预算的编制总部各职能部门及专项部门（即技改造副总与后勤副总负责的各部门），根据年度的部门工作计划，编制部门月度及年度的收入支出预算。主要项目有：部门所负责项目的收入，
134、部门办公费用、差旅费、招待费等每一项费用人力资源部还需提供：工资、福利、奖金预算，培训费用预算、招聘费用预算、解决员工劳动关系争议所需要的支出等计划财务部还需提供：财务费用、总部固定资产折旧、投资收益及支出等2.12.1总部各部门及专项部门预算编制总部各部门及专项部门预算编制2.12.1事业部预算编制事业部预算编制部门预算主要内容市场部门编制年度及月度总销量及销售收入；每个关键客户的年度及月度总销量及销售收入；主要产品的年度及月度总销量及销售收入；新产品的年度及月度总销量、单价及销售收入；货款回收年度及月度预算等生产采购部编制年度及月度总采购数量及金额；每个关键供应商的年度及月度采购数量及金额
135、；主要材料/成件/设备等的年度及月度采购数量、单价及金额；应付款项的年度及月度支付预算；材料库存月度预算等生产采购部组织车间编制年度及月度产值预算；主要产品的年度及月度产值预算；直接人工预算；各项制造费用预算；零件以及成品库存预算等产品开发部编制负责编制年度及月度新产品各项投入预算各部门编制各项管理费用支出事业部预算编制依据是：总部下达的各项财务指标以及部门年度的工作计划事业部预算编制要考虑部门管理水平提高而带来的费用减少主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 104ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算程序预算程序2.2：事业部预算的汇总
136、平衡：事业部预算的汇总平衡事业部财务小组负责事业部预算的汇总平衡事业部各部门在要求的时间内向财务小组提交预算表格，由财务小组进行汇总根据各部门的收入与支出预算，财务小组编制现金预算、预算损益表编制预算资产负债表编制现金流量表事业部财务小组在不合指标的预算报表经事业部主管副总审核后，由事业部副总负责组织事业部各部门进行收入费用平衡，直至满足指标要求对于确实不能压缩的开支，则保留意见待公司预算质询会上向计划预算委员会提出意见不能满足指标要求平衡后，按照规定时间将所有预算报表提交计划财务部主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 105ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供
137、海量管理资料免费下载！预算程序预算程序3.1、3.2：公司预算的汇总、平衡及审批：公司预算的汇总、平衡及审批总部计划财务部负责公司全部预算的汇总、平衡及初步审核计划预算管理委员会负责预算审批汇总总部各部门、各专项部门及事业部的预算表格，编制公司现金预算及预算损益表编制公司预算资产负债表编制公司现金流量表计划财务部在不合指标的预算报表经董事长后，负责向董事长提出召开年度预算评审会的建议，由董事长组织计划预算委员会成员召开公司预算质询会计划预算委员会综合考虑各因素，对各部门预算进行审查、调整、修改。计划财务部记录各项调整修改意见，并下发至各需调整部门进行调整。各需调整部门进行预算内容调整，将调整后
138、表格按规定时间提交计划财务部不能满足指标要求时不能满足指标要求时计划财务部重新编制公司各项预算报表，按规定时间提交董事长审批，计划财务部重新编制公司各项预算报表，按规定时间提交董事长审批，审批后，于下年的审批后，于下年的1 1月月1 1日下达预算日下达预算主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 106ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算程序预算程序4.1：预算执行的控制和反馈：预算执行的控制和反馈控制和反馈要点：控制和反馈要点：预算一经下达不得随意变更根据实际经营中发生的不可控开支或收入减少，各部门要按发生的金额大小上报部门主管副总/总经
139、理/董事长审批计划财务部每月负责向总经理及董事长提交各部门预算执行情况，并针对问题提出财务解决建议计划财务部/事业部财务小组对比各部门月度预算进行支付，一旦发现超出预算，即停止支付；按照授权范围经开支部门的主管副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长审批后方可支付计划财务部/事业部财务小组负责每月向各负责部门提交当月该部门各项预算执行情况对于未完成的预算指标（销售、产值、库存等），对相关部门进行处罚或根据实际情况延续至下月完成；对于各部门节余的预算资金，以按比例提取奖金、或延续至下月增加下月预算继续使用作为奖励每半年进行一次预算执行情况考核主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 107
140、ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算程序预算程序4.1：预算执行的控制和反馈（续）：预算执行的控制和反馈（续）计划计划财务部财务部计划计划财务部财务部副总副总/总总经理经理/董董事长事长各部各部门门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告生产采购部对各办公用品对比预算进行控制下达预算；监控通报各事业部、专项部门及总部各部门负责每月向计划财务部上报预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因随时上报发生的不可控费用审批决策汇报评价建议计划财务部即时/按月汇总各部门预算执行情况，提交董事长审批对于未按预算执行的情况进行财
141、务评价，并予以财务建议事业部副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长针对预算执行中出现的问题，在授权范围内进行审批并调整预算及时调整经营措施主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 108ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！编制说明：预算方法编制说明：预算方法弹性生产成本预算弹性生产成本预算说明：说明：财务预算编制方法有很多种，永红作为典型的制造型企业，在目前的发展中，建议在生产成本预算中采用弹性成本预算弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有有伸缩性的预算建议：生产成本的预算编
142、制以生产工时作为基础弹性生产成本预算的编制步骤：弹性生产成本预算的编制步骤：要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务计量单位永红民品车间以手工操作为主，故选择人工工时作为业务量计量单位计算各项预算成本逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系确定适用的业务量范围选择业务量的计量单位弹性预算的业务量范围一般可定在正常生产能力的70-110%，或历史上最高业务量和最低业务量作为上下限确定业务量范围，要使实际业务量不超出确定的范围有效的历史经验数据研究各项成本和业务量之间的数量关系，确定关系公式根据成本与业务量之间的关系确定各项预算成本在不同业务量区间里的预算成本主业务流程设计方案优秀08/
143、2002-PAGE 109ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！编制说明：预算方法编制说明：预算方法弹性生产成本预算（续）弹性生产成本预算（续）首先需要进行成本性态分析，将成本分为固定成本、可变成本与混合成本建议：将成本用“y=a+bx”公式表达，b为变化率。对于可变成本a即为0；对于固定成本b为0；对于混合成本，则随着工时总数x达到一定量时，a将发生跳跃式的变化。对于管理费用、销售费用中的变动成本与混合成本也可以以公式方式表达生产成本直接材料直接人工制造费用变动成本混合成本固定成本生产成本与总生产工时一般情况下成正比例变化预算时可直接根据工时历史数据
144、核算所需的直接材料金额超出标准工时以外的工时，工人工资与总工时成正比例变化标准工时*工人数量为固定成本如运输、电力、间接消耗的材料等一般随着工时数量变化而变化如修理费、油料等变动成本金额与工时数量成阶段性的正比例变化，即生产工时达到一定量时，固定部分将发生变化如折旧、管理人员工资等一般不随着工时变化而变化主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 110ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务关键流程的预期利益及要点财务关键流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点程序程序成本管理成本管理预算管理流程预算管理流程毛利润等于收入减成本，所以，对成
145、本控制的加强意味着公司利润的提高成本控制的体系介绍和加强设计阶段的成本意识成本控制是多方面的，但是，整体的总成本的最低才是最终目标成本控制要找出成本的关键点，然后进行控制成本控制的根源在于作业控制主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 111ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 112ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！从价值树推导关键的成本控制点从价值树推导关键的成本控制点息税后净营业利润投资资本税收息税前利润毛利润费用固定资本运作资本流动资产短期债务
146、固定资产其它收入生产成本营销其它运作应收帐款库存其它应收帐款厂房设备仓库价值树驱动因素价值树驱动因素每单位营销成本每单位运作成本应收帐款天数库存天数利用率+-+-+选定的成本控制点选定的成本控制点利息-每单位产品生产成本利用率.投资资本回报率（ROE）主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 113ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3 制造成本制造成本4 销售成本销售成本5 客户服务成客户服务成本本1 研发成本研发成本2 设计成本设计成本成成本本的的“生生命命周周期期 ”各部门在成本各部门在成本“生命周期生命周期”中的主要控制点和控制活中的主
147、要控制点和控制活动动计划财务部/事业部财务小组对各项成本信息进行全面的汇总，根据信息进行产品的本量利分析，计算公司的盈亏平衡点。根据产品可能的或现有的价格、对利润的要求，设置产品目标成本对各项成本的发生进行预测，会同各部门编制预算；如实记录反映成本发生的数据；将实际发生的成本与预算成本进行对比，为各部门各项成本的发生情况考核提供依据；进行成本分析，分析成本高于预算的原因、降低成本的途径、成本发展的趋势。生产采购部对研发设计阶段所需设备成本进行估算，在设备购买中按预算执行，如实提供真实成本信息加强材料、外协件等采购价格的控制手段严格材料、零件、成品库存管理，降低库存成本监督车间生产物品浪费按时提
148、供符合客户要求的产品，降低销售人员与客户沟通成本或运输成本等提高产品质量，减少客户投诉发生市场部提供产品价格信息、产品市场前景预测信息，作为研发设计成本的对比确定因素提供产品的市场预测，使得合理安排生产，降低库存成本市场人员严格按预算执行建立各项销售费用如招待费、差旅费等的执行标准熟悉客户的业务情况、对本产品的需求情况熟悉产品的性能、技术情况等，对客户质量问题迅速做出判断和解决产品开发部尽可能准确预测研发设计中所需的设备情况、材料投入情况等新材料的使用预测产品的研发周期预测产品的一次成功率提供产品定型后可能的生产成本信息设计图纸、工艺规程等技术文件编制准确产品定额准确，反复在车间核实产品的实际
149、定额新工艺、新装备等的设计，提高劳动生产率按时编制合格的技术文件或技术更改文件，保证产品按时生产完毕、按时出运严格按客户对产品的技术要求进行产品设计，编制准确的技术文件，减少废品出现对客户质量投诉中的技术问题予以快速、准确的解答质量部加强供应商选择、评估，保证购入物品的合格加强生产过程中质量检验，寻找最优的质量控制方法，减少废品出现加强出库检验，截留不合格产品，降低因客户返回不合格品造成的销售成本收集质量信息，进行质量分析，对缺陷进行诊断，提出具体的质量改进措施完成质量改进研究和提供有关新的控制方法， 在新的水平上进行质量控制车间严格按设计文件进行试生产，提供真实可靠的试生产数据，便于开发部门
150、尽快将产品定型收集记录产品生产中详细的各项直接材料、制造费用等发生的实际数据主动降低每一项生产成本、制造费用的发生按时完成生产，保证产品按时发运在生产中严格按照技术文件执行，降低产品废品发生提高生产责任心主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 114ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！各部门成本控制的四个具体过程和操作说明各部门成本控制的四个具体过程和操作说明成本分成本分析析3 制造成本4 管理成本5 销售和客户服务成本1 研发成本2 设计检验成本 对比预对比预算考核算考核成本核成本核算算成本预成本预算算说明：说明：1.横向的成本“生命周期”和纵向连续成本控制的四个具体过程组成了成本控制的“网络”，在这个网的每个网格上，就是在上面演示中我们已经描述了的各个控制关键点2.在各项成本发生的过程中，各部门要严格按预算执行，并在各个成本控制关键点上不断持续改善3.实现信息标准化，并建立完善的信息反馈制度，计划财务部/事业部财务小组要全面收集各类成本信息，对成本信息进行分析，寻找成本改进的方法主业务流程设计方案优秀08/2002-PAGE 115ALLPKU-永红-主业务流程设计方案管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！谢谢 谢谢 主业务流程设计方案优秀
