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1、1 价值链1.1 价值链的基本内容1.2 价值链的含义及特征1.3 价值链与供应链的关系1.1 价值链的概念“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各种活动的集合。”美国学者米切尔波特（Porter，1985）每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种种基本的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。基本价值链9种价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动（1）内部物流内部物流与收货、存储和分配相关联的各种活动；如原材料搬运、仓储、库存控制，车辆调度和向供应商退货。（2）生产）生产作业作业与把投入转化
2、为最终产品相关的各种活动；如加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和设施管理。（3）外部）外部物流物流与集中、存储和交货给买方有关的各种活动；如库存管理、交运、车辆调度、订单处理和生产进度安排。基本活动（4）市场和销售）市场和销售与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动。如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。（5）服务）服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。如安装调试、维修、培训和零部件供应。辅助活动（1）采购）采购包括对于企业整个价值链有关的所有投入的购买，包括部门经理雇用临时人员的投入、销售人员与销售活动相关的食宿投入，也包括企业总裁在战略咨询
3、上的投入。（2）技术开发技术开发不仅仅适用于与最终产品直接相关的技术，也包括订货登记系统中所应用的电子通讯技术，会计部门的办公自动化及工艺设备，生产流程的设计和服务程序。开发则不单是传统意义上的研发，而是指为改善产品、工艺和服务的各种努力。辅助活动（3）人力资源管理）人力资源管理包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对单个基本和辅助活动起到辅助作用，而且支持着整个价值链。（4）企业基础设施）企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是通过单个活动起辅助作用。 1.2 价值链的含义
4、及特征价值链的含义企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能够给企业带来有形无形的价值；不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动。1.2 价值链的含义及特征价值链的特征价值链是增值链；价值链是电子链（E-Chain）；价值链是协作链 ；价值链是虚拟链。1.3 价值链与供应链的关系尽管价值链也涵盖了供应链包含的企业实体，但价值链是针对企业经营状况开展的价值分析，主要是相对于一个企业而言的，其目的是弄清楚企业的价值生成机制。供应链往往是相对多个企业而言的，可以说是企业之间的链条连接。企业实施供应链管理的目的，一方面是为了降低成本，另一方面是为了提高反应速度，其本质
5、目的是为了构筑企业的核心能力。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，形成了价值网。因此，可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。1.2 价值链分析的意义及内容价值链分析的意义通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。价值链分析的内容（1）识别价值）识别价值活动活动要求在技术上和战略上识别有显著差别的多种活动，这些活动即是前面所介绍两类活动：基本活动和辅助活动。（2）确立活动）确立活动类型类型直接直接活动：活动：涉及直接为买方创
6、造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。间接间接活动：活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。质量保证质量保证：指确证与其他活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。1.3价值链理论对企业经营模式的启示将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键作用。企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。2 核心竞争力2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展2.2 核心竞争力的相关概念2.3 核心竞争力的形成2.4 价值分析在构建核心竞争力
7、中的作用2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代到60年代风行行为科学，20世纪70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的“五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）”，三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集成）以及价值链分析等。到了90年代，加里哈默尔和C.K.普拉哈拉德的战略理论标志着管理战略的复兴。他们号召企业把企业视为核心能力的组合，而不是经营单位的组合。进入
8、20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，2.2 核心竞争力的相关概念核心竞争力的构成构成核心竞争力的要素，包括企业员工拥有的技能、企业的技术体系、管理体系和在企业中占主导地位的价值观念。2.2 核心竞争力的相关概念核心竞争力的特性能很好地实现顾客所看重的价值。能力特性在竞争中的独特性。核心竞争力还具有延展性。核心竞争力的二重性。2.2 核心竞争力的相关概念有关核心竞争力的进一步说明竞争力不等于核心竞争力。核心业务不等于核心竞争力。没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现。核心竞争力是有生命周期的。企业核心竞争力是分
9、不同层面的。2.3 核心竞争力的形成核心竞争力的形成（1）锁定目标锁定目标自身资源状况，以往的知识储备；行业现状及特点；竞争对手的实力状态及对比情况；关联领域的影响；潜在竞争者及替代者的演变前景。（2）集中资源集中资源将资源集中于企业选定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。（3）动态学习）动态学习坚持动态持续地学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争力的关键。2.4 价值分析价值分析在构建核心竞争力中的作用在构建核心竞争力中的作用企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造
10、价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。3 业务外包3.1 业务外包的意义3.2 业务外包的主要几种形式3.3 业务外包的实现3.4 业务外包需要注意的问题3.1 业务外包的意义(1)成本与财务管理优势因为经济规模，外包公司可以以较低成本提供同等质量服务；因为行业差
11、异，人员成本通常会低；企业的一次性的投资及固定资产存量可以降低；在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。(2)分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。 (3)加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 (4)使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。 3.2 业务外包的主要几种形式(1)(1)研发外包研发外包研发外包是利用外部资源
12、弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。 (2)(2)生产外包生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。 (3)(3)物流外包物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。 (4)(4)脑力资源外包脑力资源外包 雇
13、用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。 脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。 (5)应用服务外包应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。(6)临时临时服务服务外包外包企业还会雇佣临时工来完成一些临时工作。临时性服务的优势在于企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有。 除了以上几种形式外，从另外一个角度来看，还可以将业务外包的形式分为以下几类：(1)(1) 子公司外包子公司外包为了夺回竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织
14、分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子公司。(2)(2)与竞争者合作与竞争者合作与竞争者合作使得两个竞争者把白己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。（3）除核心竞争力的完全业务外包）除核心竞争力的完全业务外包业务外包的另一种方式是转包合同。3.3 业务外包的实现实施业务外包，通常需要4个阶段：（1）实现业务外包应具备的基本条件（2）企业的内部分析和评估（3）评估自己的需求并选择服务提供商（4）外包的实施和管理阶段（1）实现业务外包应具备的基本条件外部条件：第一，产业要有相当程度的标准化。第二，
15、信息技术的广泛应用。内部条件第一，企业要进行流程重组。第二，企业要进行组织结构的重建。第三，企业要更新经营理念。（2）企业的内部分析和评估明确企业的经营目标和外包之间的联系；明确需要外包的业务领域。在确定了需要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据，以确定通过哪些业务的外包可以获得最快或者最佳的投资回报。与员工进行开诚布公的沟通。外包势必会涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的适当要求，而员工的士气和支持对外包能否顺利实施将起到重要的作用。（3）评估自己的需求并选择服务提供商企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域
16、。需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是否有足够的能力解决企业的问题。外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。（4）外包的实施和管理阶段注意业务外包产生的成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是足够低。注意外包服务提供商的反应速度是不是能够满足本企业核心业务要求。注意外包方的服务质量，特别是最终产品是否能达到顾客所需要的服务质量。3.4 业务外包需要注意的问题外包带来了极大的机会，但是它同时也带来一些问题外包带来了极大的机会，但是它同时也带来一些问题：控制权分散和丧失商业秘密泄露要受长期合同的牵制存在转换成本内部员工的抵触供应容易受到限制行业技能的依赖
17、性缺乏外包评价经济量化的标准存在意外费用或额外负担创造了新型的风险，等等。在外包过程中在外包过程中，企业需要重视的，企业需要重视的其他问题其他问题：并非所有的非核心业务都能外包，企业需要将不产生核心能力的业务放在外包之列，而把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展；业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。员工问题；信息技术要跟上时代的发展步伐，信息滞后仍是影响企业业务外包的重要因素；外包可能带来企业在交叉职能上技能的丧失；业务外包可能使企业丧失对供应商的控制；人才的流失，外包业务/项目的内容/外延定义不清等。4 集成化供应链管理4.1 集成化供应链管
18、理的概念及意义4.2 集成化供应链管理的发展阶段4.3 实施集成化供应链管理需要注意的几个问题4.1 集成化供应链管理的概念及意义概念集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。意义通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。4.2 集成化供应链管理的发展阶段企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，
19、一般要经过5个阶段：阶段阶段1：基础：基础建设建设：在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。阶段阶段2：职能：职能集成集成：集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作。阶段阶段3：内部供应链集成：内部供应链集成：该阶段实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化
20、供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。阶段阶段4：外部供应链集成：外部供应链集成：将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键之关键。阶段阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）：随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要。4.3实施集成化供应链管理需要注意的几个问题实施集成化供应链管理需要注意的几个问题（1）供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%
21、）；（2）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）；（3）适应性创造性；（4）顾客化需求集成化计划；（5）满意度评价顾客化；（6）策略；（7）部门之间的冲突；（8）目标重构；（9）产品寿命周期变短；（10）外部竞争加剧；（11）经济发展的不确定性增加；（12）价格和汇率的影响；（13）用户多样化需求等等。实现集成化供应链管理实现集成化供应链管理，要进行以下几个方面的转变：要进行以下几个方面的转变：企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题。企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变。企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立
22、战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营。风险分担与利益共享。案例分析案例分析森马的供应链管理森马的供应链管理 森马集团有限公司创立于1996年12月18日，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。拥有休闲装“semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。运用运用OEM借鸡生蛋、借网借鸡生蛋、借网捕鱼捕鱼 森马采用虚虚拟拟经经营营模模式式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优
23、势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。品牌、规模、市场三管齐品牌、规模、市场三管齐下下 在实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发和品牌运作管理。 第一阶段，量的增长，以品牌促规模。第二阶段，质的提升。提高核心产品质量；提高附加产品质量，着重做好售前、售中和售后服务质量方面的工作；提高加盟商的经营管理水平，促使专卖网点单店销售的迅速提升。 第三阶段，以形象为先导的品牌经营。案例分析案例分析森马的供应链管理森马的供应链管理结合上述案例，回答下列问题：结合上述案例，回答下列问题：1.森马集团的核心竞争力主要体现在哪？2.结合业务外包的相关理论，请思考森马集团为什么能够取得成功？
