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1、Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao第三章第三章 企业战略环境分析企业战略环境分析Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao现代企业经营的实质，是解决企业外部环现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。平衡问题，应依次研讨。Beijing Tec
2、hnology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.1 3.1 外部环境与企业战略外部环境与企业战略一一、松松下下总总裁裁松松下下幸幸之之助助回回答答经经营营秘秘诀诀时时说说：“没没有有别别的的，看看到到下下雨雨了了，就就要要打打伞伞”，言言简简意意赅赅，要顺应天地自然的规律去工作。要顺应天地自然的规律去工作。环环境境是是企企业业的的生生存存空空间间，对对环环境境的的侦侦察察是是制制定定企企业业战战略略的的关关键键一一步步。侦侦测测环环境境的的目目的的是是“知知彼彼”，即即商商机机、需需求求在
3、在哪哪里里？威胁问题有哪些？这样才能？威胁问题有哪些？这样才能“成竹成竹”在胸，在胸，“胜券胜券”在握。在握。环境是企业生存发展的土壤和条件。环境是企业生存发展的土壤和条件。从从系系统统论论角角度度看看，企企业业作作为为一一个个开开放放系系统统，是是从从属属于于某某个个特特定定的的社社会会乃乃至至世世界界这这一一更更大大系系统统的的子子系系统统。影影响响和和制制约约企企业业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 Spri
4、ngJunguang Gaon战略环境的特点是：战略环境的特点是：对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。 二、企业环境的层次二、企业环境的层次u宏观环境宏观环境宏宏观观环环境境因因素素可可以以概概括括为为四四类类，即即PESTPEST（PoliticalPolitical，EconomicEconomic，SocialSocial，TechnologicalTechnological） u行业环境行业环境u竞争环境竞
5、争环境Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律; ;环境保护法；环境保护法；税税法法；外外贸贸法法规规；政政府府稳稳定性；定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNPGNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀; ;失业率失业率; ;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人人口口统统计计；收收入入分分配配；生生活方式演变；活方
6、式演变；人人们们工工作作期期望望水水平平；教教育育水平；水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境政政府府对对研研发发投投入入；政政府府和和行行业业对对技术的重视；技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao环境的变化可以沿两个方向来考察：环境的变化可以沿两个方向来考察：复复杂杂性性 组组织织所所面面临临的的环环境境影影响响因因素素的的多多少少，它它们们之之间间
7、的的相相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动动态态程程度度 环环境境影影响响因因素素随随时时间间的的变变化化趋趋势势。如如果果不不随随时时间间变变化化或或其其变变化化幅幅度度不不足足以以影影响响企企业业的的经经营营，则则可可以以认认为为环环境境是静态的，反之，是动态的。是静态的，反之，是动态的。复复杂杂性性高高复杂复杂/ /静态静态复杂复杂/ /动态动态低低简单简单/ /静态静态简单简单/ /动态动态 低低 高高动态程度动态程度 Beijing Technology and Business University Enterpr
8、ise Strategy 2012 SpringJunguang Gao三、环境分析三、环境分析u环环境境分分析析的的目目的的，不不仅仅是是为为了了了了解解环环境境的的性性质质和和一一般般变变化化趋趋势势，更更重重要要的的是是要要明明确确它它们们对对企企业业可可能能的的影影响响，从而帮助管理人员制定正确的战略。从而帮助管理人员制定正确的战略。（一）环境变化对行业边界的影响（一）环境变化对行业边界的影响p客客观观环环境境的的变变化化可可能能使使行行业业的的边边界界发发生生移移动动。也也即即，行行业业的的范范围围会会随随着着环环境境的的变变化化而而变变化化。如如美美国国法法律律的的变变化化已已经经
9、改改变变了了财财务务服服务务、电电信信和和航航空空等等行行业业的的范范围围。现现在在要要说说明明服服务务或或电电信信行行业业的的概概念念已已很很困困难难，因因为为这这些些行行业业所所提提供供的的产产品品和和服服务的范围正在迅速变化。务的范围正在迅速变化。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（二）环境变化对顾客行为的影响（二）环境变化对顾客行为的影响p环环境境变变化化也也能能显显著著影影响响企企业业消消费费者者的的多多少少、特特性性和和行行为为。例例如如，在在长
10、长时时期期内内，人人口口及及其其购购买买力力几几乎乎影影响响所所有有市市场场的的大大小小和和潜潜力力。再再如如人人口口老老龄龄化化，老老年年人人用用品品市市场场、养养老老服服务市场正在形成和扩大。务市场正在形成和扩大。（三）环境变化对供应商的影响（三）环境变化对供应商的影响p环环境境变变化化直直接接影影响响供供应应商商的的数数量量、类类型型及及其其产产品品和和供供货货成成本本。例例如如，政政治治、法法律律环环境境变变化化影影响响供供应应商商行行业业的的结结构构和和竞竞争争动动态态，而而税税收收政政策策、直直接接补补贴贴和和进进出出口口限限额额可可能能帮帮助助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强
11、度。或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（四）环境变化对产品替代的影响（四）环境变化对产品替代的影响p环环境境变变化化会会导导致致产产品品替替代代，如如晶晶体体管管取取代代电电子子管管、彩彩显显管管取取代代黑黑白白管管、石石英英表表和和电电子子表表取取代代机机械械表表等等，还还有有从从农农村村移移居居城城市市、双双职职工工家家庭庭及及晚晚婚婚等等生生活活、工工作作方方式式的的变变化化，已已对对建建筑业、娱乐业产生重要影响
12、。筑业、娱乐业产生重要影响。p社社会会价价值值观观的的变变化化也也能能引引起起产产品品替替代代。例例如如我我国国越越来来越越多多关关注注自自身身生生存存环环境境和和健健康康，人人们们优优先先选选择择营营养养食食品品、饮饮料料、花花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。（五）环境变化对关键成功要素的影响（五）环境变化对关键成功要素的影响p通通常常，开开发发技技术术能能创创造造新新的的成成功功因因素素。例例如如，电电子子企企业业进进入入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。Beijing Techn
13、ology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.2 3.2 行业结构的战略分析行业结构的战略分析 u行行业业泛泛指指由由于于产产品品类类似似而而相相互互竞竞争争、满满足足同同类类购购买买需需求求的的一一组组企业。企业。u行业环境行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。是根据企业所处的行业来思考的环境。u行行业业环环境境分分析析的的任任务务是是：探探究究某某行行业业长长期期利利润润潜潜力力的的来来源源及及其其状状况况，发发现现影影响响该该行行业业吸吸引引力力的的相相关关因因素素，以以确确定定企
14、企业业进进行行行行业选择的范围和风险。业选择的范围和风险。 u五五力力分分析析：一一个个行行业业中中的的竞竞争争远远不不止止在在现现有有竞竞争争对对手手中中进进行行，而是存在着五种基本竞争力量的较量，即：而是存在着五种基本竞争力量的较量，即：潜在的加入者潜在的加入者代用品的威胁代用品的威胁购买者的讨价还价的能力购买者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力现有竞争者之间的抗衡现有竞争者之间的抗衡 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao新入者新
15、入者 产业内的竞产业内的竞争者竞者强度争者竞者强度替代替代买买方方供供应应商商新入者新入者的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力替代替代威胁威胁Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao对行业的分析需要建立两个重要概念对行业的分析需要建立两个重要概念进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒u把把这这两两个个因因素素进进行行不不同同的的组组合合，会会形形成成不不同同的的优优势势行业或劣势行业。行业或劣势行业。退出障碍退出障碍低低 高高 进进入
16、入障障碍碍低低稳定低收益稳定低收益稳定高收益稳定高收益高高风险低收益风险低收益风险高收益风险高收益进进入入障障碍碍 低低 高高 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaou从从行行业业获获得得的的角角度度看看，进进入入壁壁垒垒高高而而退退出出壁壁垒垒低低的的行行业业应应是是企企业较好定位目标。业较好定位目标。u进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。 u供供应应商商与与购购买买者者的的议议价价是是“
17、纵纵向向”竞竞争争，另另外外三三种种是是“横横向向”竞争。竞争。u潜潜在在的的进进入入者者分分析析：当当某某一一行行业业，尤尤其其是是某某一一新新兴兴行行业业获获得得高高额额利利润润时时，会会刺刺激激行行业业内内现现有有企企业业投投资资，生生产产能能力力，会会吸吸引引行行业业外外企企业业的的进进入入。这这样样，可可能能会会价价格格，行行业业的的利利润润率率。从从行行业业现现有有企企业业角角度度，总总希希望望少少一一些些新新的的进进入入者者。它它们们来来自自哪哪里？以哪些方式进入？里？以哪些方式进入？Beijing Technology and Business University Enter
18、prise Strategy 2012 SpringJunguang Gao某外国公司某外国公司产品产品 行行 业业 内内 现现 有有 产产 品品顾客群顾客群 市场市场 行行业业的的潜潜在在顾顾客客，相相当当于不同的细分市场于不同的细分市场1 1行业扫描圈行业扫描圈Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao2 2可能的进入者和进入方式可能的进入者和进入方式行行业业内内的的竞竞争争者者，可可以以是是生生产产完完全全相相同同产产品品的的企企业业，也也可可以以是是生产其他
19、产品系列的企业。生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。是完全没有联系的企业。 3 3进入障碍进入障碍l进进入入障障碍碍是是指指影影响响新新进进入入者者进进入入现现有有行行业业的的因因素素。是是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：n（1 1）规模经济）规模经济如如果果一一个个企企业业的的单单位位产产品品成成本本随随着着生生产产规规模模和和产产量量的的增增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济
20、效益；Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao MES 产出产出Q*CBeijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaon（2 2）差异化）差异化存存在在差差品品差差异异的的行行业业，现现有有企企业业可可能能因因第第一一个个进进入入或或广广告告、良良好好服服务务赢赢得得商商誉誉、用用户户的的忠忠诚诚，而而具具有有超超过过新新进进入者的优势。入者
21、的优势。n（3 3）资金需求）资金需求资资金金需需求求是是一一种种进进入入障障碍碍。不不同同行行业业的的资资金金密密度度不不同同，为为实实现现规规模模经经济济生生产产所所需需的的资资金金量量也也就就不不同同。有有些些行行业业不不可可能能也也没没有有必必要要实实现现规规模模生生产产，但但却却投投资资巨巨大大，如如通通讯卫星行业等。讯卫星行业等。 n（4 4）绝对成本优势）绝对成本优势现现有有企企业业可可能能比比新新进进入入者者有有成成本本优优势势，原原因因是是领领先先一一步步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。Beijing Technol
22、ogy and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaon（5 5）获得分销渠道）获得分销渠道对对多多数数消消费费品品生生产产厂厂家家来来说说，最最大大的的进进入入障障碍碍，可可能能是分销商对现有产品的偏好。是分销商对现有产品的偏好。n（6 6）转换成本）转换成本转转换换成成本本是是购购买买者者将将一一个个供供应应者者的的产产品品转转换换成成使使用用另另一一个个供供应应商商的的产产品品所所支支付付的的一一次次性性成成本本。包包括括雇雇员员再再培培训训成成本本、购购置置新新的的辅辅助助设设备备成成本本、检检测测
23、费费用用及及产产品品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。n（7 7）政府的有关法律和政策限制）政府的有关法律和政策限制这是一种最直接的进入障碍。这是一种最直接的进入障碍。 n（8 8）特殊的资产）特殊的资产相相应应的的资资产产包包括括有有形形的的和和无无形形的的。如如有有经经验验的的管管理理者者，与与供供应应商商、分分销销商商的的协协作作关关系系，发发明明专专利利等等。对对于于在在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。Beijing Technology and Business University
24、 Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaon（9 9）进入障碍的其他来源）进入障碍的其他来源长期合同长期合同专利和专有技术专利和专有技术学学习习曲曲线线效效应应：在在很很多多行行业业，生生产产某某种种产产品品时时，随着人们经验的随着人们经验的，单位产品的成本将，单位产品的成本将首首创创品品牌牌的的优优势势：品品牌牌认认同同是是否否成成为为进进入入障障碍碍很很大程度上取决于行业的特点。大程度上取决于行业的特点。 单位成本单位成本 整个生产周期的累积产量整个生产周期的累积产量Beijing Technology and Business Univers
25、ity Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao一、竞争对手之间的抗衡一、竞争对手之间的抗衡企企业业是是在在一一群群竞竞争争对对手手的的包包围围、制制约约下下从从事事经经营营活活动动。竞竞争争对对手手来来自自本本国国、他他国国和和地地区区；行行业业内内；行行业业外外；行业内、外联合。行业内、外联合。（一）竞争对手分析（一）竞争对手分析1 1产品研究与开发产品研究与开发l竞竞争争对对手手的的研研发发策策略略是是否否与与其其生生命命周周期期阶阶段段相相适适应应：行行业业离离开开萌萌芽芽阶阶段段，产产量量缓缓慢慢，特特别别是是研研发发的的规规模模。实实力
26、力不不同同的的企企业业，即即使使研研发发费费用用同同样样多多，但但冲冲击击力力不不同同。如如IBMIBM和和苹苹果果公公司司，虽虽花花同同样样多多的的钱钱开开发发个个人人计计算算机机，但但前前者者微微不不足足道道，而而后后者者很很大大影响。影响。2 2制造过程制造过程l评评价价制制造造过过程程的的有有效效性性，一一般般说说，在在产产品品生生命命周周期期早早期期，消消费费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。Beijing Technology and Business University Enterprise Strate
27、gy 2012 SpringJunguang Gao3 3采购采购l外外购购品品在在总总成成本本中中占占有有很很大大比比例例的的行行业业，或或者者供供应应商商非非常常强强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。l关关键键问问题题依依赖赖于于所所购购物物品品的的性性质质，对对于于原原材材料料，对对手手有有否否长长期期合合同同？对对于于劳劳动动力力（国国内内、外外；有有技技能能的的和和非非技技术术性性的的）如如何何组组织织？策策略略？在在哪哪里里购购买买了了何何种种产产品品及及购购买买条条件件（数数量量、价格）。价格）。4 4市场市场l对对手手如如何何选选择
28、择目目标标市市场场、满满足足顾顾客客需需要要，了了解解其其销销量量、产产品品组组合合、广广告告费费用用、促促销销项项目目等等，尤尤其其是是：主主要要的的市市场场计计划划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao5 5销售渠道销售渠道l对手销售渠道的成本、规模、质量。对手销售渠道的成本、规模、质量。l一一些些特特殊殊行行业业，不不仅仅要要评评价价对对手手销销售售渠渠道道对
29、对顾顾客客需需求求的的敏敏感感性性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。6 6服务服务l细细心心评评价价对对手手在在维维修修、服服务务、培培训训、零零配配件件的的适适用用性性等等方方面面，为顾客提供优质服务的能力和意向。为顾客提供优质服务的能力和意向。7 7财务管理财务管理l对手对现有资产、债券和红利的管理方式。对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8 8个性和文化个性和文化l不不仅仅有有助助于于了了解解对对手手的的思思维维方方式式，而而且且有有助助于于更更好好预预测测将将来来的的动向和反应。动向和反应。Beijing Technology
30、and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（二）产生激烈竞争的因素（二）产生激烈竞争的因素1 1工业增长缓慢工业增长缓慢2 2众多的竞争对手众多的竞争对手 3 3竞争对手实力相当竞争对手实力相当 4 4固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高5 5缺少差异化缺少差异化 6 6生产能力过剩或退出障碍高生产能力过剩或退出障碍高Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（三）抗衡的
31、转变和进入、退出障碍（三）抗衡的转变和进入、退出障碍应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；把把进进入入障障碍碍和和退退出出障障碍碍综综合合起起来来分分析析，更更能能看看出出行行业业内的抗衡：内的抗衡：退出障碍退出障碍 进入障碍进入障碍 低低高高低低低的稳定的收益低的稳定的收益低的风险大的收益低的风险大的收益高高高的稳定的收益高的稳定的收益高的风险大的收益高的风险大的收益Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（四）竞争对手
32、的选择（四）竞争对手的选择竞竞争争对对手手不不止止一一个个时时，是是四四面面出出击击？还还是是利利用用其其中中某某些对手或防范另一类对手？些对手或防范另一类对手？ 大大量量研研究究发发现现，在在很很多多产产业业中中，合合适适的的竞竞争争对对手手可可以以加加强强而而不不是是削削弱弱企企业业的的竞竞争争地地位位，有有助助于于实实现现自自身身战战略略目目标标、改改善善所所处处产产业业结结构构，有有助助于于企企业业市市场场开开发发及及扼制进入。扼制进入。 1 1增强竞争优势增强竞争优势 2 2改善当前的产业结构改善当前的产业结构 3 3协助市场开发协助市场开发 4 4扼制进入扼制进入Beijing T
33、echnology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao二、替代的威胁二、替代的威胁l所所有有产产业业都都面面临临替替代代的的威威胁胁，有有的的是是经经济济因因素素，如如人人造造革革代代替替皮皮革革；人人造造蟹蟹肉肉代代替替天天然然蟹蟹。有有些些是是原原材材料料短短缺缺，如如各各种种化化学学纤纤维维代代替替棉棉麻麻；有有些些是是技技术术进进步步的的结结果果，如如晶晶体体管管代代替替电电子子管管，彩彩显显代代替替黑黑白白显显。从从替替代代品品的的作作用用看看，有有的的只只起起短短暂暂的的补补充充作作
34、用用，如如人人造造革革，人人造造蟹蟹肉肉；有有的的是是永永久久代代替替，并并导导致致某某一一行行业业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。l由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。l替替代代品品是是广广泛泛存存在在的的，但但对对不不同同行行业业的的影影响响程程度度并并不不相相同同，当当一一个个行行业业只只有有少少数数几几家家企企业业且且市市场场范范围围有有限限或或难难以以迅迅速速增增加加供供给时，替代品的影响更加密切给时，替代品的影响更加密切。Beijing Technology and Busi
35、ness University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（一）辨识替代品（一）辨识替代品l本本质质在在于于寻寻找找那那些些与与该该产产品品实实现现相相同同总总体体功功能能的的产产品品或或服服务务。而而不不仅仅仅仅是是那那些些具具有有相相同同形形式式的的产产品品。比比如如，汽汽车车、火火车车与与飞飞机机极极不不相相同同，但但它它们们对对买买方方都都实实现现相相同同的的基基本本功功能能点点对对点点的运输。的运输。（二）替代的经济性（二）替代的经济性l替替代代是是否否真真正正发发生生还还取取决决于于替替代代过过程程给给顾顾客客带带来来的的
36、利利益益是是否否足足以以补补偿偿所所造造成成的的损损失失。也也即即，一一种种产产品品带带给给顾顾客客的的转转换换诱诱惑惑超超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。l转转换换诱诱惑惑的的大大小小取取决决于于替替代代品品与与当当前前使使用用的的产产品品的的相相对对价价值值/ /价价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（三）替代和防替代战略（三）
37、替代和防替代战略l1 1针针对对替替代代品品的的威威胁胁，行行业业内内的的现现有有企企业业最最好好采采取取集集体体主主义义的的反反击击行行为为。7070年年代代美美国国杜杜邦邦公公司司发发明明一一种种皮皮革革替替代代品品可可发发姆姆，用用来来制制造造皮皮鞋鞋。后后来来，皮皮革革行行业业联联合合，大大作作广广告告，说说可可发发姆姆透透气气性性、舒舒适适性性很很差差，迫迫使使杜杜邦邦退退出出皮皮革革行行业业，把把可可发发姆姆生生产技术卖给了波兰。产技术卖给了波兰。l2 2通过通过成本或改进产品来成本或改进产品来RVPRVP（相对价值（相对价值/ /价格）。价格）。l3 3通过各种办法来通过各种办法
38、来顾客的转换成本。顾客的转换成本。l4 4为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途。为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途。l5 5目目标标转转向向最最少少受受替替代代威威胁胁的的细细分分市市场场。棉棉布布生生产产企企业业不不断断受受到到化化纤纤、丝丝绸绸的的威威胁胁，为为此此，可可转转向向购购买买内内衣衣、休休闲闲服服装装或或高高档服装的顾客档服装的顾客。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（三）替代和防替代战略（三）替代和防替代战略l6 6当当替替代代品品与
39、与企企业业产产品品之之间间有有很很强强关关联联性性时时，不不妨妨进进入入替替代代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）l7 7当当整整个个行行业业面面临临因因技技术术进进步步等等环环境境变变化化所所带带来来的的替替代代威威胁胁时时，寻寻求求与与替替代代品品的的共共存存与与联联合合可可能能是是更更明明智智的的策策略略。例例如如，在在安安全全警警卫卫行行业业，电电子子报报警警系系统统是是强强大大竞竞争争力力的的替替代代品品。尤尤其其一一些些重重要要部部门门和和单单位位。安安全全警警卫卫行行业业能能采采取取的的最最佳佳策策略略，就是将人工
40、警卫与电子报警系统相结合。就是将人工警卫与电子报警系统相结合。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao三、供应商三、供应商（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）l企企业业主主要要关关心心原原料料的的价价格格、数数量量，并并设设法法维维持持一一种种强强有有力力的的与与供供应商讨价还价的能力。应商讨价还价的能力。l把把供供应应商商作作为为竞竞争争对对手手的的观观念念实实际际上上是是倡倡导导这这样样一一种种原原则则，即即尽尽可能减弱
41、它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。（二）作为合作伙伴的供应商（二）作为合作伙伴的供应商 l为为了了获获得得原原材材料料或或者者其其他他货货物物的的稳稳定定供供应应和和维维护护质质量量的的一一致致性性及及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao四、顾客四、顾客u顾顾客客是是企企业业产产品品或或服服务务的
42、的购购买买者者，是是服服务务的的对对象象。可可以以是是个个人人、家家庭庭、组组织织机机构构、政政府府部部门门，可可能能在在国国内内，也也可可能能在在国国外外和和地地区区。限限制制顾顾客客的的讨讨价价还还价价能能力力和和分分析析其其购购买买行行为为及及特特点点是是企业成功经营的基础、前提。企业成功经营的基础、前提。（一）顾客的讨价还价能力（一）顾客的讨价还价能力l企企业业最最不不安安的的是是顾顾客客采采取取了了它它所所不不期期望望的的行行为为，如如许许多多顾顾客客突突然然开开始始购购买买竞竞争争对对手手的的产产品品；要要求求企企业业更更好好的的服服务务、价价格格更低等。更低等。l顾客具有较强的讨
43、价还价能力的情况有：顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：（1 1）相相对对于于供供应应商商而而言言，顾顾客客的的数数量量小小，规规模模大大（购购买买），也也即顾客非常集中；即顾客非常集中；（2 2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（3 3）顾顾客客的的产产品品是是标标准准化化的的，缺缺少少差差别别化化，顾顾客客对对价价格格非非常常敏感；敏感；（4 4）顾客具有
44、后向一体化的资源、能力；）顾客具有后向一体化的资源、能力；（5 5）顾顾客客充充分分了了解解供供应应商商的的产产品品信信息息，如如制制造造过过程程、成成本本和和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。（二）顾客的购买行为和特性分析（二）顾客的购买行为和特性分析u顾顾客客分分析析的的目目的的在在于于了了解解顾顾客客为为什什么么选选择择某某一一产产品品或或服服务务？（价价格格低低？质质量量高高？快快速速送送货货？可可靠靠服服务务？广广告告？推推销销能能干干？）？） Beijing Technology and Business University
45、Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaon应应用用“五五因因素素模模型型”是是认认识识行行业业结结构构特特点点的的重重要要分分析析工工具具之之一一，在在应应用用时时，需需要要明明确确和和注意：注意：l1 1不不同同行行业业的的获获利利性性有有很很大大的的差差异异，因因此此，行行业业的的吸吸引引力力是决定企业绩效的关键要素之一；是决定企业绩效的关键要素之一；l2 2即即使使同同一一行行业业，不不同同企企业业的的获获利利能能力力也也有有很很大大不不同同。也也即即，企企业业资资源源和和发发展展能能力力对对其其经经营营业业绩绩有有非非常常重重要要的的影影响
46、响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。l3 3行行业业的的行行为为和和获获利利性性随随着着时时间间的的推推移移可可能能发发生生显显著著的的变变化化。如如，8080年年代代早早期期，汽汽车车、计计算算机机制制造造商商是是高高利利润润，9090年年代代早早期期，只只能能维维持持中中、低低水水平平的的利利润润率率，所所以以不不能能单单用用静静态态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。 Beijing Technology and Business University Ente
47、rprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol4 4由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。企业资源和能力与之相匹配。l5 5行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，果有密切关系。换
48、言之，“五因素模型五因素模型”可能难以说明战略与可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。行业结构之间的双向作用过程。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.3 3.3 竞争环境分析竞争环境分析u竞竞争争环环境境是是指指同同行行的的动动向向。这这是是对对企企业业战战略略有有最最直直接接影影响响的的因因素素。我我们们可可以以把把范范围围缩缩小小到到某某一一种种产产品品，如如个个人人电电脑脑的的制制造造商商，它它所所面面临临的的竞竞争争环环境境就就是是每每一一
49、家家个个人人电电脑脑生生产产厂厂商商所所形形成成的的市市场场，但但同同行行的的范范围围可可略略为为扩扩大大，例例如如家家电电为为同同行行的的范范围围，就就包包括括电电视视、电电冰冰箱、空调机等不同的产品。箱、空调机等不同的产品。u将将行行业业环环境境与与竞竞争争环环境境作作比比较较，它它们们似似乎乎相相当当接接近近，但但其其中中最最大大的的差差别别在在于于行行业业环环境境分分析析着着眼眼于于行行业业整整体体角角度度，属属中中观观分分析析。竞竞争争环环境境分分析析则则是是从从企企业业自自身身的的角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。角度去分析竞争对手的态势，属微观分析。Beijing Techn
50、ology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.4 3.4 环境分析的基本步骤环境分析的基本步骤Step 1Step 1 了解企业环境的性质。应搞清：了解企业环境的性质。应搞清：它是相对静止的吗？它是相对静止的吗？它有要发生变化的迹象吗？它有要发生变化的迹象吗？它会怎样变化呢？它会怎样变化呢？它是难于把握还是比较容易把握？它是难于把握还是比较容易把握？Step Step 2 2 考考察察环环境境的的影影响响。其其目目的的是是找找出出过过去去哪哪些些环环境境影影响响因因素素影影响响了了企企业业的
51、的发发展展；对对前前瞻瞻性性的的可可能能前前景景及及其其对对战战略略变变动动的的影影响响进进行分析。行分析。Step Step 3 3 将将重重点点转转向向对对单单个个环环境境因因素素的的详详细细分分析析上上。其其目目的的是是要要找找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。Step Step 4 4 分分析析企企业业的的战战略略地地位位。通通过过行行业业分分析析、竞竞争争分分析析识识别别企企业业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。Beijing Technology and Busi
52、ness University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.5 3.5 怎样把握机会怎样把握机会OpportunitiesOpportunities？怎样规避？怎样规避威胁威胁ThreatsThreats？一、机会存在，自古皆然一、机会存在，自古皆然l孙孙子子兵兵法法云云：“善善战战者者，求求之之于于势势”。古古语语曰曰：“顺顺势势者者昌，逆势者亡昌，逆势者亡”。“势势”指机会。指机会。l世世行行两两名名美美国国高高级级经经济济专专家家说说：“存存在在着着一一个个极极大大的的反反复复无无常常的的因因素素它它对对增增长长率率能能产产生
53、生重重大大影影响响。这这个个反反复复无无常常的的因因素素可可简简称称为为机机会会。”“”“机机会会在在很很大大程程度度上上决决定定着着一一个个国国家家所所能取得的繁荣程度能取得的繁荣程度”。机会也是企业成功与发展的重要因素。机会也是企业成功与发展的重要因素。（一）机会的类型与特征（一）机会的类型与特征l1 1机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会机会通常表现为两种类型：显在性机会与潜在性机会Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol2 2机会的特征：机会的
54、特征：（1 1）机会寓于）机会寓于“动动”之中之中（2 2）目标对应性）目标对应性（3 3）增益性与伴随风险性）增益性与伴随风险性（4 4）时空分布的非均衡性）时空分布的非均衡性（5 5）不稳定性）不稳定性（二）把握机会的三法则（二）把握机会的三法则u竞竞争争格格局局中中存存在在着着三三种种基基本本关关系系：竞竞争争者者、顾顾客客需需求求和和企企业业自自身，相应有三种法则：身，相应有三种法则：l1 1竞争法则竞争法则没没有有竞竞争争就就不不会会有有变变化化，没没有有变变化化，也也就就无无机机会会可可言言。对对一一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。个成功者来说，控制住竞争格局
55、，就等于控制了未来的机会。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol2 2趋势法则趋势法则事事物物的的发发展展有有其其内内在在的的规规律律和和趋趋势势，顺顺应应其其势势，就就能能事事半半功功倍倍。“因因势势利利导导”至至关关重重要要！机机会会是是未未来来发发展展的的趋趋势势性性状状态态，企企业业若若审审时时度度势势，顺顺应应市市场场的的趋趋势势，就就能能使使其其在在未未来的状态中处于有利地位。来的状态中处于有利地位。 l3 3权变法则权变法则所所谓谓“权权变变”，
56、就就是是因因时时、因因地地、因因变变化化而而变变。只只要要见见机机行事，就会赢得主动。行事，就会赢得主动。 （三）市场机会的来源（三）市场机会的来源l1 1“时间时间”等于金钱等于金钱机机会会总总是是与与时时间间概概念念联联系系在在一一起起，如如人人们们常常常常提提到到的的“时时机机”、“机遇机遇”、“时不我待时不我待”等。等。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol2 2“空间空间”就是机会就是机会现现代代人人的的“空空间间感感”越越来来越越强强烈烈，四四通
57、通八八达达的的交交通通、永永不不消消逝逝的的电电波波，使使地地球球变变成成一一个个“村村庄庄”，人人们们设设法法要要改改变变这种空间感，由此开拓出许多商机。这种空间感，由此开拓出许多商机。l3 3让让“美好美好”相伴到永远相伴到永远“美美好好”绝绝不不仅仅是是艺艺术术家家的的手手笔笔，从从们们一一切切美美好好的的愿愿望望、追追求都可能成为企业的市场机会之源。求都可能成为企业的市场机会之源。 l4.“4.“机会管理机会管理”的关键课题的关键课题（1 1）企企业业不不要要坐坐等等机机会会，它它必必须须知知道道如如何何系系统统地地对对机机会会进行研究、选择和管理。进行研究、选择和管理。（2 2）企企
58、业业要要注注意意政政府府对对机机会会的的态态度度。当当政政府府支支持持某某个个机机会会时时，通通常常会会采采取取贸贸易易保保护护、行行政政支支持持及及补补贴贴等等方方式式予予以以扶持，这时，机会吸引力扶持，这时，机会吸引力 。 Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（3 3）企企业业可可以以通通过过检检讨讨受受到到忽忽略略的的顾顾客客需需要要、竞竞争争者者的的弱弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机
59、会。（4 4）企企业业可可以以通通过过刺刺激激内内部部创创造造力力，以以及及通通过过积积极极观观察察对对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。（5 5）建建立立情情报报网网络络和和专专家家系系统统，是是发发现现和和评评估估市市场场机机会会的的首要途径。首要途径。二、发现与规避威胁二、发现与规避威胁威威胁胁对对企企业业具具有有负负面面影影响响甚甚至至破破坏坏作作用用，经经理理人人应应时时刻刻“瞪瞪大大眼睛眼睛”，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。，随时防范它的发生，并规避其负面的影响。（一）威胁来自哪里（一）威胁来自哪里可能对企业
60、形成威胁的有八大因素：可能对企业形成威胁的有八大因素： Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol1 1现有竞争对手现有竞争对手其其数数量量、实实力力怎怎样样？如如果果它它已已瞄瞄准准了了你你，你你决决不不可可以以掉掉以以轻轻心。心。l2 2供应商供应商其数量越少对你越不利。其数量越少对你越不利。l3 3客户客户其其数数量量越越少少，说说明明你你的的市市场场已已被被对对手手瓜瓜分分，这这对对你你是是最最大大的的威胁。威胁。l4 4潜在的竞争对手潜在的竞争对手识识别
61、别潜潜在在对对手手出出现现的的兆兆头头非非常常重重要要，企企业业要要时时刻刻居居安安思思危危，防患未然。防患未然。l5 5替代技术替代技术越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗饭碗”。l6 6互助企业互助企业在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。在专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gaol7 7政策或规则政策或规则政政策策、规规则则的的变变化化会会立
62、立即即形形成成新新的的利利益益格格局局。例例如如，一一旦旦打破垄断，马上会有对手出现。打破垄断，马上会有对手出现。l8 8自然状况自然状况灾害与突变事件常常会给企业带来灾害与突变事件常常会给企业带来“飞来横祸飞来横祸”。要要评评估估某某种种威威胁胁是是否否存存在在以以及及如如何何对对待待，可可以以从从市市场场预预测测和调查中得出判断。和调查中得出判断。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao（二）怎样规避威胁（二）怎样规避威胁威威胁胁是是对对企企业业造造成成危危害
63、害的的负负面面力力量量，进进行行防防范范和和预预警警十十分分必必要。要。“预警预警”的方法可以有：的方法可以有：（1 1）建立一支）建立一支“消防队消防队”保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。（2 2）时刻提防对手）时刻提防对手学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。 （3 3）深深入入客客户户、深深入入本本企企业业的的中中层层和和基基层层。建建立立一一种种信信息息双双向向沟沟通通的的渠渠道道，听听取取客客户户和和企企业业的的中中、基基层层人人员员的的意意见见，避免使自己成为最后一个
64、知道变化的人。避免使自己成为最后一个知道变化的人。（4 4）经经常常听听一一听听以以评评价价你你为为职职业业的的人人的的说说法法。这这些些人人经经常常在在旁旁边边观观察察你你，琢琢磨磨你你，他他们们往往往往能能从从较较新新的的角角度度发发出出一一些些新信息。新信息。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao三、学习宝鉴三、学习宝鉴审审时时度度势势、侦侦测测环环境境是是制制定定战战略略的的关关键键一一步步，也也是是企业走向成功的起点！企业走向成功的起点！Beijing
65、 Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3.6 3.6 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术u运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了解对企业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。解对企业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。一、战略环境要素的评价模型一、战略环境要素的评价模型1 1列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为520520个个2 2确定各因素的权数（在一个
66、行业中对企业成功的重要性）确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性） 0.0 0.0 不重要不重要 1.0 1.0 很重要很重要 各因素权数总和为各因素权数总和为1 1Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao3 3按四分制打分按四分制打分 重大威胁重大威胁 1 1；轻度威胁；轻度威胁 2 2；一般机会；一般机会 3 3；重大机会；重大机会 4 4。4 4加权分数加权分数= =权数权数分数分数5 5企业的总加权分企业的总加权分 最高最高 4 4；最低；最低
67、1 1；平均；平均2.52.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。二、行业关键战略要素评价矩阵二、行业关键战略要素评价矩阵u通通过过对对行行业业关关键键战战略略要要素素评评价价矩矩阵阵、分分析析比比较较，展展示示行行业业内内各各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。Beijing Technology and Business University Enterprise Strategy 2012 SpringJunguang Gao1
68、 1识别行业关键战略要素，识别行业关键战略要素，515515个。个。 常常见见的的有有：市市场场份份额额，产产品品组组合合度度，规规模模经经济济性性，价价格格优优势势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。2 2确定行业中竞争者的权重确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。成功经营的相对重要性程度。 权重变化范围权重变化范围0.01.00.01.0，各要素权重的和为，各要素权重的和为1 1。3 3评评价价各各竞竞争争者者在在每每个个关关键键战战略略要要素素上上表表现现的的力力量量的的强强弱弱：最最弱弱1 1，较弱，较弱2 2，较强，较强3 3，最强，最强4 4。以客观资料为依据。以客观资料为依据。4 4各各个个竞竞争争者者在在每每个个战战略略要要素素上上的的综综合合加加权权评评价价值值=权权重重评价值评价值三、战略环境预测方法和技术三、战略环境预测方法和技术u定性预测法与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推）定性预测法与定量预测法（经济模型、回归分析和趋势外推）
