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1、第一模块第一模块1本模块的主要内容本模块的主要内容企业集团财务管理概述（第企业集团财务管理概述（第1 1章）章）企业集团的资金运筹（第企业集团的资金运筹（第2 2章）章）企业集团的财务控制（第企业集团的财务控制（第3 3章）章）2第第1章章 企业集团财务管理概述企业集团财务管理概述第一节第一节 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点第二节第二节 企业集团组织结构企业集团组织结构3第一节第一节 企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点一、企业集团的概念一、企业集团的概念二、企业集团产生的原因二、企业集团产生的原因三、企业集团财务管理的特点三、企业集团财务管理的特点4第一节第一节 企业集团财务管
2、理特点企业集团财务管理特点 一、一、企业集团的概念企业集团的概念企业集团（企业集团（business groupbusiness group）一词源）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。群体。5企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念企业集团是不是法人？其成员中有哪企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？些是法人？6企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团本身并不是法人企业集团本身并不是
3、法人，亦即不具备法亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，除分公司外，子公司及其他成员企业同母子公司及其他成员企业同母公司公司一样，一样，各具独立的法人资格各具独立的法人资格及相应的及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外成员企业只能以自身的名义行使对
4、内对外法人权。法人权。7企业集团是由多个经济法人在自愿互利的企业集团是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以基础上，以追求规模经济效益为目的，以资本或产品为纽带而连接在一起的经济联资本或产品为纽带而连接在一起的经济联合体。合体。8企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念本质上的企业集团有什么标准？本质上的企业集团有什么标准？9企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 判断一个企业集团是否属于本质意义上的判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种
5、联合多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。种无序的多个企业的杂合捆绑而已。10企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念现代意义上的认识：企业集团是现代企业发现代意义上的认识：企业集
6、团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。法人结构的经济联合体。11企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 常见的企业集团常见的企业集团12企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团的概念企业集团的概念企业集团母子关
7、系与大型企业企业集团母子关系与大型企业“总分关系总分关系”的比的比较较 母子关系下，子公司和孙公司具有独立的母子关系下，子公司和孙公司具有独立的法人地位法人地位 总分关系下，分公司没有独立的法人地位总分关系下，分公司没有独立的法人地位13企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点二、二、企业集团产生的原因企业集团产生的原因“第一，包含了第一，包含了许多不同的营业许多不同的营业单位；单位；第二，内部管理第二，内部管理是由其各层级支是由其各层级支薪的行政人员进薪的行政人员进行行“钱德勒钱德勒（1987）企业集团是企业发展的高级形式企业集团是企业发展的高级形式14企业集团财务管理特点企业集团财务管理特
8、点 二、二、企业集团产生的原因企业集团产生的原因企业集团为什么产生？企业集团为什么产生？ 市场和企业相互替代的讨论：市场和企业相互替代的讨论： 交易的内部化可以带来更低的成本和交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率更高的效率15企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团产生的原因企业集团产生的原因企业集团如何产生？企业集团如何产生？ 主导方式是通过企业间的兼并与收购主导方式是通过企业间的兼并与收购高度发达的市场经济是企业集团产生的基本高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础社会基础16
9、纵向并购形成企业集团 例例 原材料价格正在迅速上涨，仅仅在原材料价格正在迅速上涨，仅仅在2005年和年和2006年，天年，天然橡胶和石油价格分别上涨了然橡胶和石油价格分别上涨了72和和67。为了防止被原材。为了防止被原材料价格上涨的热浪料价格上涨的热浪“灼伤灼伤”乃至乃至“淹没淹没”，许多制造商开始，许多制造商开始寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通寻求对产业链供应环节的控制。在轮胎业，日本的普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂，并帮助世界上其他地方的农民种植更多橡胶树。这家全球第二大轮胎制造公司同时的农民种植更多橡胶树。这
10、家全球第二大轮胎制造公司同时投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。投入大笔资金兴办工厂，生产诸如炭黑等其他关键原材料。该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获该公司高层表示，全球战略原材料需求的上升加大了企业获得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对得质高量足的必需材料的难度，因此，通过不同形式加大对产业链中供应环节的控制是一个长期战略。产业链中供应环节的控制是一个长期战略。17横向并购形成企业集团横向并购形成企业集团指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其指单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。这主要是企业采用专
11、业化扩张战略的结他企业而形成集团。这主要是企业采用专业化扩张战略的结果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如果。在我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，彩电业中如海信和海信和TCLTCL等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同等企业集团，都是依靠横向一体化联合兼并大批同行业企业而形成并不断扩张的。行业企业而形成并不断扩张的。18横向并购形成企业集团横向并购形成企业集团优酷与土豆优酷与土豆“掐架掐架”变变“闪婚闪婚”优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，优酷土豆合并了。苹果看了一眼安卓，蒙牛看了一眼伊利，甲壳虫看了一眼甲壳虫看了一眼mini，麦当劳看了一眼肯德基，可口
12、可乐看，麦当劳看了一眼肯德基，可口可乐看了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明，了一眼百事，方舟子看了一眼罗永浩，韩寒看了一眼郭敬明，詹姆斯看了一眼科比詹姆斯看了一眼科比在原和讯网在原和讯网CEO、知名、知名IT评论人谢文看来，在战术和短期内，评论人谢文看来，在战术和短期内，合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。合并是个聪明之举，减少竞争成本，扩大领域优势。闪聚创始人、闪聚创始人、CEO刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩刘兴亮也发表微博，开起了两家网站的玩笑。笑。“刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔刚看到一个律师说今上午还在为优酷和土豆的案子奔波，下午突然发
13、现两家公司合并了，波，下午突然发现两家公司合并了，OMG！很欢乐！两家掐！很欢乐！两家掐了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！了六年了，今天却携手了，我们可以相信爱情了！”19多元化战略形成企业集团多元化战略形成企业集团这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法这其实是大企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团向无关的行业扩张，形成企业集团。要注意的是，企业集团的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结的形成在很多情况下是以上三种模式中的几种混合采用的结果，具体模式是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争果，具体模
14、式是根据核心企业的经营性质、市场需求和竞争者状况等因素作出的选择。者状况等因素作出的选择。20多元化战略形成企业集团多元化战略形成企业集团 例例 1997年是海尔的年是海尔的“扩张之年扩张之年”。3月月13日，出资日，出资60与与广东顺德爱德集团合资组建广东顺德爱德集团合资组建“顺德海尔顺德海尔”；4月月12日，控股日，控股(80)管理青岛第三制药厂；管理青岛第三制药厂；9月月5日，与西湖电子集团强强日，与西湖电子集团强强联合，控股联合，控股(60)经营的杭州海尔正式推出海尔彩电经营的杭州海尔正式推出海尔彩电“探路者探路者”；12月月28日，控股日，控股59与贵州电冰箱厂合资成立与贵州电冰箱厂
15、合资成立“贵州海尔贵州海尔”；12月月30日，整体兼并黄山电子集团，日，整体兼并黄山电子集团， “合肥海合肥海尔尔”如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空如期挂牌。至此，海尔的家电产品由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共个门类，共7 000余个余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：“如果你如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。有一套空房子，我希望海尔能提供
16、所有的电器产品。”212001年年以以来来，海海尔尔在在金金融融服服务务业业也也发发展展迅迅速速。2001年年12月月26日日，海海尔尔集集团团出出资资6亿亿元元控控股股青青岛岛市市商商业业银银行行，这这被被看看成成是是海海尔尔进进军军金金融融领领域域的的第第一一步步。在在不不到到一一个个月月时时间间内内，海海尔尔又又出出资资13亿亿元元受受让让鞍鞍山山信信托托公公司司20的的股股份份。之之后后，海海尔尔在在长长江江证证券券增增资资扩扩股股中中以以47亿亿元元购购得得20的的股股份份，成成为为第第一一大大股股东东。另另外外，海海尔尔与与纽纽约约人人寿寿保保险险公公司司(NYl)共共同同投投资资
17、2亿亿元元在在上上海海成成立立一一家家中中外外合合资资保保险险公公司司，各各占占50股股份份。2002年年9月月，海海尔尔苦苦苦苦申申请请了了8年年之之久久的的财财务务公公司司获获准准成成立立，注注册册资资本本5亿亿元元。至至此此，海海尔尔拥拥有有了了包包括括证证券券、银银行行、保保险险和和财务公司在内的众多金融牌照。财务公司在内的众多金融牌照。22企业集团成功的基础保障企业集团成功的基础保障优势的产业发展线优势的产业发展线高效率的管理控制线高效率的管理控制线 依存依存企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点23企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 三、企业集团财务管理的特点三、企业集团财
18、务管理的特点较之单一法人制企业，企业集团财务较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。级法人制。 企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征 企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征 企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象特征 企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式特征24企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征v与多级法人治理结构相对应，在财务与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为管理的主体上，企业集团呈现为一元一元中心下的多层级复
19、合结构特征中心下的多层级复合结构特征v子公司是独立法人，应具有独立的经子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权营自主权和理财自主权v但是，子公司应遵循总部统一的财务但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度战略、财务政策与基本财务制度母公母公司司母母子子孙孙25多级法人结构多级法人结构控制权控制权企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理主体特征26企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征v企业集团财务目标表现为成员企业个企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战体财务目标对集团整体财务目标在战
20、略上的统合性略上的统合性v企业集团财务管理目标的特殊性源自企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化自身利益最大化v母公司应进行统一协调母公司应进行统一协调和和规划，确保规划，确保整体利益最大化整体利益最大化27企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理目标特征28企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象特征v企业集团财务管理对象和单个企业一企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动样，通常都限定为资
21、金或价值运动v但是二者仍有区别：但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，是一个及其务主体及其不同层面，是一个及其复杂的结构体系，财务关系复杂复杂的结构体系，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分、子员企业的协同配合下，调剂分、子公司资金盈余公司资金盈余29企业集团财务管理特点企业集团财务管理特点 企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式特征v企业集团财务管理方式是指企业集团企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财
22、务管理手段协调处理各方通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。战略和财务资源优化目的。v目前较常使用的管理方式有：目前较常使用的管理方式有： 全面预算管理全面预算管理 绩效评价考核绩效评价考核 资金集中管理等资金集中管理等30企业集团不是一个单一法人经济实体；企业集团不是一个单一法人经济实体；企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；企业集团的优势主要在于资源的整合性和协同性；企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；企业集团的目标是实现整个集团的价值最大化；作为管理总部的母公司必须发挥主导作用作为管理总部的母公
23、司必须发挥主导作用31第二节第二节 企业集团的组织结构企业集团的组织结构直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制控股制控股制矩阵制矩阵制32组织创新组织创新 经典文献经典文献钱德勒钱德勒 战略与结构战略与结构1966威廉姆森威廉姆森 资本主义经济制度资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆，北京：商务印书馆33直线制直线制直线制（又称为垂直式）组织直线制（又称为垂直式）组织结构，在其中上下层企业之间结构，在其中上下层企业之间的权责安排呈直线分布，上级的权责安排呈直线分布，上级企业全权领导下级企业，权利企业全权领导下级企业，权利集中在集团的最高层，各种经集中在集团的最高层，各种经营指令
24、层层下达。营指令层层下达。 上下级关系明确，内部结构简上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。单，统一领导和指挥。企业集企业集团的组团的组织结构织结构34直线制直线制35直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 直线职能制组织是一种职能直线职能制组织是一种职能型组织（型组织（functionalorganizationorunitarystructure）：企业集团中各）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织指导相结合的企业集团组织结构形式。结构形式。企业集企业集团的组团的
25、组织结构织结构36直线职能制直线职能制37直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 案例：案例：90年代早期，年代早期，FleetFinancialGroup发现自己由发现自己由于控股公司和分散的业务之于控股公司和分散的业务之间沟通不利而陷入混乱。间沟通不利而陷入混乱。1993年年3月，负责人泰伦斯月，负责人泰伦斯.莫里按照职能划分对公司进莫里按照职能划分对公司进行改组。行改组。4名高级经理分别负名高级经理分别负责商业银行、民用银行、信责商业银行、民用银行、信托投资产品和金融业务。托投资产品和金融业务。企业集企业集团的组团的组
26、织结构织结构38直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结单元结构构”） 缺点：（缺点：（1）在职能结构中，分）在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应如果一种新产品失败了，应该由谁负责？该由谁负责？企业集企业集团的组团的组织结构织结构39直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 缺点：（缺点：（2）高层管理者在协调各部）高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部
27、门部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目此很难团结一致，共同完成组织目标。标。适用：经营领域单一的企业集团。适用：经营领域单一的企业集团。管理学教程管理学教程第第265页，詹姆页，詹姆斯斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。华夏出版社。企业集企业集团的组团的组织结构织结构40直线职能制直线职能制（U型结构型结构Unitary Structure，直译为，直译为“单元结构单元结构”） 钱德勒用下述语言总结了钱德勒用下述语言总结了U型大企业的型大企业的缺陷：缺陷：“在集权制的、职能部
28、门化的公司中在集权制的、职能部门化的公司中只有当几个执行经理肩上的担子越只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况题，就会发生上述情况”（1
29、966年，年，第第382-383页）页）企业集企业集团的组团的组织结构织结构41事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 通常指将负责生产和营销同一种或通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构工作单位，也成为多部门结构（multidivisionalstructure），），简称简称M型结构。型结构。企业集企业集团的组团的组织结构织结构42事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structu
30、re） 事业部制是分级管理事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责标对事业部进行控制。也有
31、的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。分。企业集企业集团的组团的组织结构织结构43。44事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 案例：多部门（或案例：多部门（或M型结构）为皮尔型结构）为皮尔.S.杜邦（杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗）与艾尔弗雷德雷德.P.斯隆（斯隆（AlfredP.Sloan）首创；）首创；时值时值1930年代，
32、所在企业为杜邦公司年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。构使之不能有所作为。企业集企业集团的组团的组织结构织结构45事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的杜邦公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付
33、截然不同的业务，这导致了公司内得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。的内部管理问题上。企业集企业集团的组团的组织结构织结构
34、46事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 通用的改革：每个分部都处理一项业通用的改革：每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导会被替换成了一个由公司最高领导层组成的层组成的“总部总部”（generaloffice），它是一个小型协调机构，），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。总体层次上的活动。企业集企业集团的组团的组织结构织结构47事业部制事业部制（M型
35、结构型结构Multidivisional Structure） 这种组织结构有三个明显效果：（这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（务的表现；（2）使业务之间的比较）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（变得容易，有利于资源配置；（3）对业务表现差的分部经理有促使其改对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。善经营状况的激励。钱德勒认为，钱德勒认为，M型组织，解决了多元化型组织，解决了多元化的管理问题，为现代多元化经营公司的管理问题，为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。的出现开辟了道路。企业集企业集团的组团
36、的组织结构织结构48事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 优点：优点：（1）产品和营销特定产品的工作、技）产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。出色的业绩。（2）决策质量与速度将大大提高，中）决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。央管理的负担得到缓解。（3）职责清楚，分公司业绩可以用盈）职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。亏来衡量。企业集企业集团的组团的组织结构织结构49事业部制事业部制（M型结构型结构M
37、ultidivisional Structure） 缺点：缺点：（1）分部利益可能被置于全局利益之）分部利益可能被置于全局利益之上。上。（2）管理费用增加。）管理费用增加。适用：产品品种丰富多样的大型公司。适用：产品品种丰富多样的大型公司。管理学教程管理学教程第第266页，詹姆斯页，詹姆斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。出版社。企业集企业集团的组团的组织结构织结构50事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 20世纪最伟大的组织创新是世纪最伟大的组织创新是20年代年代M型组织结构的出现。型组织结构的出现。威廉
38、姆森（威廉姆森（1985）企业集企业集团的组团的组织结构织结构51事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 威廉姆森发现，威廉姆森发现，M型组织结构的总部，型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资其职能可能类似于资本市场的投资者者资本市场的投资者有两个职资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置；其次，他们通行稀缺资源的配置；其次，他们通过对项目的管理者施压，来督促表过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效
39、现差的项目经理，以促使其提高效率。率。企业集企业集团的组团的组织结构织结构52事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） M型组织结构的公司总部依型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争性据他们对相关收益的评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。效率（如更换分部经理）。这种相似性表明，可以把这种相似性表明，可以把M型型组织结构的公司看作是内部资本市组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表场，此外，这类公司存在
40、的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通明，外部资本市场的失灵是可以通过过M型组织结构公司的内部资本市型组织结构公司的内部资本市场来规避。场来规避。企业集企业集团的组团的组织结构织结构53 事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 作为作为“内部投资人内部投资人”的总部与外部资本市场相比的总部与外部资本市场相比有三大优点：有三大优点：首先，可以通过发布审计减少信息不对称；首先，可以通过发布审计减少信息不对称；其次，其次，M型组织结构公司的转换成本较低，更换型组织结构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低；不合作或表现低劣的分部经理
41、的成本很低；第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够第三，总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以以“政策性政策性”地对分部进行管理。地对分部进行管理。企业集企业集团的组团的组织结构织结构54 事业部制事业部制（M型结构型结构Multidivisional Structure） 有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中济行为；二是把准自主权（一般是作为利
42、润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（2002年，威廉姆森，资本主义经济制度，年，威廉姆森，资本主义经济制度，第第394页）页）企业集企业集团的组团的组织结构
43、织结构55Apple计算机公司按区域的事业部制计算机公司按区域的事业部制56海尔集团事业部制组织结构海尔集团事业部制组织结构57 超事业部制组织结构产生的背超事业部制组织结构产生的背景景 7070年代中期，出现了事业部制的变种年代中期，出现了事业部制的变种-超超事事业部业部制制. . 其原因在于随着大企业的迅速扩张其原因在于随着大企业的迅速扩张, ,事业部事业部越越来越多来越多, , 以通用电气公司以通用电气公司（GEGE）而言而言. .自自5050年代初期共分年代初期共分2020个事业个事业部部, ,到到19671967年便膨胀到年便膨胀到5050多个多个, ,这使得组织的协调成本加这使得组
44、织的协调成本加大大，而美国而美国7070年代的经济年代的经济停滞停滞更加剧了企业的困难更加剧了企业的困难. .于是于是从从1971971 1年开始年开始, ,通用电器在最高领导和事业部之间设立了通用电器在最高领导和事业部之间设立了5 5个个“超事业部超事业部”（执行部）（执行部）, ,统辖协调所属事业部活动，统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责由副总经理负责，事业部日常事务决策，向执行部报告事业部日常事务决策，向执行部报告, ,以加强协调。以加强协调。19781978年年1 1月这种体制正式确立月这种体制正式确立, ,其后一些大其后一些大企业也相继采用类似结构企业也相继采用类似结构, ,它反
45、映了它反映了7070年代大企业的集权年代大企业的集权倾向。倾向。58 超事业部制的优缺点超事业部制的优缺点优点：超事业部制可以更优点：超事业部制可以更好地协调各事业部之间的好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一强化了对各事业部的统一领导和有效管理。超事业领导和有效管理。超事业部制这种组织机构形式，部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适对规模很大的公司尤为适宜。宜。缺点：增加了需要配缺点：增加了需要配备的人员和
46、支付的各备的人员和支付的各项费用。项费用。59（GE）通用电气公司）通用电气公司 公司简介：公司简介： 通用电气公司（通用电气公司（General General Electric CompanyElectric Company）（简称：）（简称：GE,NYSEGE,NYSE：GEGE）是美国各）是美国各大公司的企业管理体制从大公司的企业管理体制从6060年代以后，为了适应技术年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的进步、经济发展和市场竞争的需要需要，强调系统性和灵，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到活性相结合、集权和分权相结合的体制。到7070年代中年代中期，美国经
47、济出现停滞，有些企业在管理体制方面又期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于用电气公司于19791979年年1 1月开始实行月开始实行“执行部制执行部制”，就是，就是这种这种“超事业部超事业部”管理体制的一种形式。管理体制的一种形式。60 超事业部制组织结构图超事业部制组织结构图61控股制控股制（H型结构型结
48、构Holding Company） 公司总部下设若干子公司，实公司总部下设若干子公司，实质上就是事业部制中的事业部质上就是事业部制中的事业部由具有独立法人资格的子公司由具有独立法人资格的子公司代替；代替；母公司控制手段灵活，减少了母公司控制手段灵活，减少了风险；各子公司具有独立决策风险；各子公司具有独立决策的资格，降低了集团的风险；的资格，降低了集团的风险；母公司的业绩评价和资源调配母公司的业绩评价和资源调配将更加困难，子公司的机会主将更加困难，子公司的机会主义行为也会增加。义行为也会增加。企业集企业集团的组团的组织结构织结构62京泰实业（集团）有限公司京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政
49、府所属的其他机构大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limitedBeijing enterprises investments limited50.37%50.37%49.63%49.63%北京控股有限公司北京控股有限公司公众投资者公众投资者61.69%61.69%38.3%38.3%燕京啤酒公司燕京啤酒公司首都机场首都机场高速公路高速公路建国饭店建国饭店北京国际交换系统有限公司北京国际交换系统有限公司自来水厂自来水厂葡萄酒公司葡萄酒公司八达岭长城八达岭长城新科技计划新科技计划西餐食品西餐食品龙庆峡旅游龙庆峡旅游三元食品三元食品王府
50、井百货王府井百货北京麦当劳北京麦当劳基建投资基建投资消费者消费者旅游及零售服务旅游及零售服务科技科技96%96%100%100%54%54%51%51%95%95%72%72%50%50%50.1%50.1%75%75%75%75%50%50%40%40%北京发展（香港）有限公北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司北控高科技发展有限公司55.3%80%63控股制案例控股制案例-华润集团华润集团子公司华润怡宝食品饮料(深圳)有限公司华润五丰有限公司华润万家有限公司华润新能源控股有限公司华润煤业控股有限公司华润雪花啤酒有限公司华润置地有限公司华润水泥控股有限公司华润燃气(集团)有限公司华润医
51、药集团有限公司华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有运营的企业，迄今已有7272年的历史。华润曾是一家中港两地年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。6465矩阵制矩阵制矩阵结构（矩阵结构（matrixstructure）：有时称）：有时称为为“多指挥系统多指挥系统”，每一个员工既要，每一个员工既要向职能或部门
52、经理汇报，也要向项目向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。产物。案例：随着组织全球化的发展，很多公案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品很可能同时设立了产品/分公司经理和分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全
53、国经理。系问题时则找全国经理。企业集企业集团的组团的组织结构织结构66矩阵制矩阵制优点：优点：（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工因为完成项目的所有关键人物一起工作。作。（2）节省开支。因为组织没有多余的人，）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。所以避免了人员重复或浪费。企业集企业集团的组团的组织结构织结构67矩阵制矩阵制缺点：缺点：（1）对团队成员要求高，他们必须有足）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。合作精神，才能使
54、团队有效运转。（2）项目结束后，团队马上解散，人员）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。重组，容易影响士气。企业集企业集团的组团的组织结构织结构68矩阵制矩阵制从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结从实践看，理想的双重平衡式矩阵型结构存在应用局限性，实践中衍生出了构存在应用局限性，实践中衍生出了以职能主管职权为主的职能式矩阵结以职能主管职权为主的职能式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构和以项目主管为主的项目式矩阵结构。构。管理学教程管理学教程第第267页，詹姆页，詹姆斯斯.斯通纳等著，刘学等译，北京：华斯通纳等著，刘学等译，北京：华夏出版社。夏出版社。企业集企业集团的组团的组织
55、结构织结构69矩阵制企业集团案例矩阵制企业集团案例-ABB-ABB公司公司 ABBABB公公司司是是一一家家国国际际化化的的大大型型设设备备制制造造商商，产产品品涉涉及及从从运运输输机机械械、自自动动化化工工程程设设备备到到发发电电、输输电电、配配电电的的多多个个领领域域，年年销销售售额额达达到到290290亿亿美美元元，19881988年年成成立立后后，后后来来又又增增加加了了7070多多家家公公司司，形形成成现现在在的的ABBABB巨巨人人，在在高高速速火火车车、机机器器人人和和环环境境控控制方面，这家公司都是世界的领先者。制方面，这家公司都是世界的领先者。 作作为为国国际际化化的的大大公
56、公司司，ABBABB公公司司的的管管理理当当局局面面临临着着一一个个新新的的挑挑战战：对对一一家家遍遍布布世世界界各各地地、拥拥有有2121万万名名员员工工的的公公司司，你你如如何何加加以以组组织织？这这家家公公司司需需要要经经常常性性地地将将经经营营业业务务从从一一个个国国家家转转换换到到另另一一国国家家，而而它它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。又试图使其各项经营都能共享技术和产品。70矩阵制企业集团案例矩阵制企业集团案例-ABB-ABB公司公司 ABB ABB公司的董事长珀西公司的董事长珀西巴内韦克巴内韦克(PercyBarnevic)(PercyBarnevic)认认为他已经找到了
57、答案。他在公司内大幅度地精简了公司总为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABBABB公司大约有公司大约有100100个不同国家的经理，在其董事会的个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。工作国度的公民。 另外，公司配备了另外，公司配备了6565名全球经理人员，将他们组织到名全球
58、经理人员，将他们组织到8 8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。业集团，即发电、输电和配电集团。7172ABB优点：优点：1、 机动、灵活，可随项目的开发与机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；结束进行组织或解散；2、 由于这种结构是根据项目组织的，由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作的人都是有备而来。因此
59、在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；作热情，促进了项目的实现；3、 它还加强了不同部门之间的配合它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。各部门互相脱节的现象。4、 合理调配资源。合理调配资源。缺点：缺点：1
60、 1、项目管理权力平衡困难；、项目管理权力平衡困难；2 2、信息回路比较复杂；、信息回路比较复杂；3 3、项目成员处于多头领导状、项目成员处于多头领导状态。态。 73第第2章章 企业集团资金运筹企业集团资金运筹 本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 企业集团筹资管理企业集团筹资管理 第二节第二节 企业集团投资管理企业集团投资管理 第三节第三节 企业集团分配管理企业集团分配管理 74第一节第一节 企业集团筹资管理企业集团筹资管理一、关注集团整体与集团成员的资本结一、关注集团整体与集团成员的资本结构关系构关系二、实行筹资权的集中化管理二、实行筹资权的集中化管理三、利用与集团模式改造相结合的方式三
61、、利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金筹集资金四、重视企业集团资金集中管理四、重视企业集团资金集中管理75企业集团筹资管理企业集团筹资管理 一、一、关注集团整体与集团成员关注集团整体与集团成员 资本结构之间的关系资本结构之间的关系层层控股关系使得企业集团可以利用资层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用本的杠杆作用集团母公司以少量自集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制有权益资本可以对更多的资本形成控制76企业集团筹资管理企业集团筹资管理 二、二、实行筹资权的集中化管理实行筹资权的集中化管理筹资权的集中化是指大额筹资的决策权集筹资权的集中化是指大额筹资的决策权集中在公司总
62、部中在公司总部集中化的优点如下：集中化的优点如下：v可以减少债权人的部分风险，增大筹可以减少债权人的部分风险，增大筹资的可能数额，增加筹资渠道，筹资资的可能数额，增加筹资渠道，筹资方案也容易被接受方案也容易被接受 v集中化符合规模经济，可以节约成本集中化符合规模经济，可以节约成本 v有利于集团掌握各子公司的筹资情况，有利于集团掌握各子公司的筹资情况，便于预算的编制。便于预算的编制。77企业集团筹资管理企业集团筹资管理 三、利用与集团模式改造相三、利用与集团模式改造相 结合的方式筹结合的方式筹 集资金集资金 在中国特殊国情下，企业集团筹资目在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为投资又为改制
63、。的常常是既为投资又为改制。 比如分公司的分拆上市，一方面获得比如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司，了大量资金，另一方面转化为子公司，从而改变了与核心企业的关系；而子从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控量资金的同时仍能保持对其资本的控制制 。78企业集团筹资管理企业集团筹资管理 四、四、重视企业集团资金集中管理重视企业集团资金集中管理企业集团资金集中管理是将分散于分子公企业集团资金集中管理是将分散于分子公司的资金集中到总部，由总部统一调度，司的资金集中到总部，由总部统一调度，
64、统一管理和统一运用。资金集中管理具有统一管理和统一运用。资金集中管理具有如下优点：如下优点： 79企业集团筹资管理企业集团筹资管理 重视企业集团资金集中管理重视企业集团资金集中管理 v 能够做到实时有力的资金监控能够做到实时有力的资金监控 v 能够优化资源配置能够优化资源配置 ，支持企业集团的优势资产，支持企业集团的优势资产v 能够提高资金使用效率能够提高资金使用效率 v 能够降低利息和汇兑费用能够降低利息和汇兑费用80企业集团筹资管理企业集团筹资管理 充分发挥企业集团筹资的各种优势充分发挥企业集团筹资的各种优势 上市包装上市包装 成员企业相互抵押担保融资成员企业相互抵押担保融资 债务转移债务
65、转移81第二节第二节 企业集团的投资管理企业集团的投资管理一、以投资带动企业集团发展一、以投资带动企业集团发展二、从母子公司角度分别评价投资项目二、从母子公司角度分别评价投资项目三、结合具体情况选择投资评价标准三、结合具体情况选择投资评价标准四、从集团全局角度为投资项目进行功能定四、从集团全局角度为投资项目进行功能定位位82企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团核心企业对内投资，即向其企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段聚力的有力手段 核心企业对外投资，即进行
66、企业兼并核心企业对外投资，即进行企业兼并和收购，是企业集团发展扩张的重要和收购，是企业集团发展扩张的重要手段手段 83企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（1）多元化的程度：）多元化的程度：单项业务型（一项产品收入占企业销售收入单项业务型（一项产品收入占企业销售收入总额的总额的95%以上）；以上）；主导产品型（主导产品型（70%到到95%）相关联多元化型，指没有一个单项产品能占相关联多元化型，指没有一个单项产品能占销售总额的销售总额的70%。无关联多元化，指企业进入与原来业务无关无关联多元化，指企业进入
67、与原来业务无关的领域。的领域。84企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（2）多元化的动机：）多元化的动机：进攻性的动机：成功管理模式的移植进攻性的动机：成功管理模式的移植防御性的动机：分散经营风险防御性的动机：分散经营风险85企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（3）外部环境对多元化的影响：）外部环境对多元化的影响：市场需求饱和。市场需求饱和。成本提高或者销售价格降低到了难以成本提高或者销售价格降低到了难以承受的
68、程度。承受的程度。政府的反垄断措施政府的反垄断措施社会需求的多样化。社会需求的多样化。86企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（4）多元化战略的分类：）多元化战略的分类：技术相关型：技术上相关的产品群的销售额技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的大于企业销售总额的70%。市场相关型：市场上相关的产品群的销售额市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的大于企业销售总额的70%。市场技术相关型：技术和市场相关的产品群市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总
69、额的的销售额大于企业销售总额的70%。非相关型。非相关型。87企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（5）多元化的风险：）多元化的风险：资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常的运作费用（企业内部的学习和往需要超常的运作费用（企业内部的学习和磨合费用、投资于顾客认知和使顾客偏好转磨合费用、投资于顾客认知和使顾客偏好转向本企业产品的费用）。资源的不足可能会向本企业产品的费用）。资源的不足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支使企业所发展的多元化领域得不到足
70、够的支持。持。88企业集团的投资管理企业集团的投资管理 一、一、 以投资带动企业集团发展以投资带动企业集团发展企业集团投资多元化企业集团投资多元化（5）多元化的风险：）多元化的风险：技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压
71、迫化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压迫型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略（一段时期内难以盈利）。（一段时期内难以盈利）。抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。89企业集团的投资管理企业集团的投资管理 二、从母子公司角度分别评价投资项目二、从母子公司角度分别评价投资项目评价的主体不一样，评价的结果就可能不一样评价的主体不一样，评价的结果就可能不一样 。关于如何确定投资项目的评价主体，理论界。关于如何确定投资项目的评价主体，理论界和实务界都存在不同观点和实务界都存在不同观
72、点 ：v 认为应以母公司为评价主体认为应以母公司为评价主体 v 以子公司或者投资项目本身为评价主体以子公司或者投资项目本身为评价主体 v 分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评价价 为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从母子公司角度两个方面进行评价应从母子公司角度两个方面进行评价90企业集团的投资管理企业集团的投资管理 三、三、 结合具体情况选择投资评价标准结合具体情况选择投资评价标准由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的组织结构，具有法人资格的集团成员
73、在集团中的地组织结构，具有法人资格的集团成员在集团中的地位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企业内部利益的矛盾要深化得多。业内部利益的矛盾要深化得多。 因此需要结合实因此需要结合实际情况选择投资评价标准际情况选择投资评价标准例如，固定投资报酬率容易导致子公司只顾自身利例如，固定投资报酬率容易导致子公司只顾自身利益而忽视集团整体的利益益而忽视集团整体的利益91企业集团的投资管理企业集团的投资管理 四、集团全局的角度为投资项目四、集团全局的角度为投资项目 进行功能定位进行功能定位在不同的功能要求下，同一项目建设在不同的功能要求下，同一项目建设的内容
74、和要求是不一样的的内容和要求是不一样的 例如，投资建造一个工厂，其产品是例如，投资建造一个工厂，其产品是对外销售还是对集团内部销售，对投对外销售还是对集团内部销售，对投资方式、选址、设备选择等方面的影资方式、选址、设备选择等方面的影响都会有很大差异响都会有很大差异 92第三节第三节 企业集团的分配管理企业集团的分配管理分配原则分配原则内部价格的制定内部价格的制定分配方法的选择分配方法的选择93第三节第三节 企业集团的分配管理企业集团的分配管理一、分配原则：一、分配原则：着重处理母子公司的利益关系着重处理母子公司的利益关系充分发挥内部转移价格的作用充分发挥内部转移价格的作用根据企业集团的具体情况
75、合理选根据企业集团的具体情况合理选择分配标准择分配标准94二、内部价格的制定二、内部价格的制定企业集团的紧密层与非紧密层、松散层之间企业集团的紧密层与非紧密层、松散层之间的中间产品价格的制定及执行情况直接涉及的中间产品价格的制定及执行情况直接涉及到集团成员企业间的利益分配的合理性到集团成员企业间的利益分配的合理性 有合理确定内部价格，才能克服本位主义，有合理确定内部价格，才能克服本位主义，保证企业集团合理的资金结构和整体利益的保证企业集团合理的资金结构和整体利益的实现实现 合理的内部价格有时还可以取得避税效应合理的内部价格有时还可以取得避税效应 95三、分配方法的选择三、分配方法的选择 完全内
76、部价格法完全内部价格法 二次分配法二次分配法 级差效益分配法级差效益分配法96二、分配方法的选择二、分配方法的选择 （一）完全内部价格法（一）完全内部价格法内部转移价格，又称内部转移价格，又称“调拨价格调拨价格”。就是指企。就是指企业集团内部之间由于相互提供产品、半成品业集团内部之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。其特点是只反映企业集团的一种计价标准。其特点是只反映企业集团各公司之间的经济联系，一般不直接与消费各公司之间的经济联系，一般不直接与消费者发生联系；者发生联系； 97二、分配方法的选择二、分配方法的选
77、择 （一）完全内部价格法（一）完全内部价格法完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。通常适自负，不进行各企业间的利润分割。通常适用于集团核心层或紧密层与其他层次间的利用于集团核心层或紧密层与其他层次间的利益分配，或是在某些特别需要按市场方式交益分配，或是在某些特别需要按市场方式交易以激励成员企业降低成本，提高生产效率易以激励成员企业降低成本，提高生产效率的领域。的领域。98分配方法的选择分配方法的选择 （二）（二） 二次分配法二次分配法企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产企业集团内部各成员企业共同协商确定主要产品的目标成本
78、，并以此为基础分解确定零部件品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格。业之间的内部转移价格。99分配方法的选择分配方法的选择 （二）（二） 二次分配法二次分配法以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形成的盈利作为分配基金，然后按一定的标准在成的盈利作为分配基金，然后按一定的标准在各成员企业之间进行第二次分配。集团成员通各成员企业之间进行第二次分配。集团成员通过第二次分配来获得集团整体盈利中自身相应过第二次分配来获得集团整体盈利中自身相应的部分。的部分。10
79、0分配方法的选择分配方法的选择 （三）（三）级差效益分配法级差效益分配法将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格方面的形成的差异归别和原材料、劳动力价格方面的形成的差异归为级差效益为级差效益，将经营管理水平、技术更新改造，将经营管理水平、技术更新改造等方面形成的收入差异归为级差效益等方面形成的收入差异归为级差效益。101分配方法的选择分配方法的选择 （三）（三）级差效益分配法级差效益分配法对级差效益对级差效益按内部转移价格进行调整，弥补短按内部转移价格进行调整，弥补短期内这些不可以人为改变的因素在集团内部成期内这些不可以人为改变的因
80、素在集团内部成员企业间产生的收入差距；对级差效益员企业间产生的收入差距；对级差效益形成形成的利润则全部归各企业所有，激励成员企业改的利润则全部归各企业所有，激励成员企业改善经营管理。善经营管理。102第第3章章 企业集团财务控制企业集团财务控制 本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 第二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制103第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 一、一、企业集团财务控制的含义企业集团财务控制的含义二二 、企业委托代理理论与集团财务控制、企业委托代理理论与集团财务控制 104第一节第一节 企业集团财务
81、控制概述企业集团财务控制概述 一、一、 企业集团财务控制的含义企业集团财务控制的含义控制，就是凭借某种特定的条件使特定的控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的存在方式。对象依照自己的意识运行的存在方式。国际会计准则对控制的解释是：国际会计准则对控制的解释是：“控制，控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力从该企业的活动中获取利益的权力”。105第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述企业集团财务控制的含义企业集团财务控制的含义企业集团财务管理的一个重要特点是以控制为基企业集团财务管理的一个重
82、要特点是以控制为基础。由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，础。由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。成为一个经济利益上的整体。 企业集团的财务控制的核心是资本控制，这主要企业集团的财务控制的核心是资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。 106第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 一、一、企业集团财务控制的含义企业集团财
83、务控制的含义从集团财务控制的环节上看，目标控制包括目标从集团财务控制的环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的；过程控制其实是集团财务管理具体计来实现的；过程控制其实是集团财务管理具体操作问题，如存货控制、成本控制、信用控制等；操作问题，如存货控制、成本控制、信用控制等；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价，这主要在业绩评价模督、激励控制、业绩评价，这主要在业绩评价模块中讲述。块中讲述。107第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述
84、二、企业委托代理理论与集团财务控制二、企业委托代理理论与集团财务控制 单体企业的委托代理问题单体企业的委托代理问题现代股份公司中的委托代理关系，是基于劳动现代股份公司中的委托代理关系，是基于劳动分工的专业化发展，伴随利益比较优势而产生分工的专业化发展，伴随利益比较优势而产生的一种制度创新。的一种制度创新。委托人授权代理人为委托人的利益从事某项活委托人授权代理人为委托人的利益从事某项活动，这不同于一般的雇佣关系。委托人授予代动，这不同于一般的雇佣关系。委托人授予代理人相当大的自主决策权，而且委托人很难监理人相当大的自主决策权，而且委托人很难监视和控制代理人的活动。视和控制代理人的活动。108第一
85、节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述二、企业委托代理理论与集团财务控制二、企业委托代理理论与集团财务控制 单体企业的委托代理问题单体企业的委托代理问题作为代理人，为了追求自身效用的极大化，就作为代理人，为了追求自身效用的极大化，就可能不会完全按照委托人的利益目标行事，甚可能不会完全按照委托人的利益目标行事，甚至会利用委托人授予的权力，通过逆向选择等至会利用委托人授予的权力，通过逆向选择等方法，以损害委托人的利益为代价而增加自身方法，以损害委托人的利益为代价而增加自身的效用。这样就产生了代理人问题。代理人问的效用。这样就产生了代理人问题。代理人问题可能会带来效率损失和高昂的代理成本
86、。题可能会带来效率损失和高昂的代理成本。109第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述二、企业委托代理理论与集团财务控制二、企业委托代理理论与集团财务控制 单体企业的委托代理问题单体企业的委托代理问题由于委托人效用最大化主要反映在企业经营业由于委托人效用最大化主要反映在企业经营业绩上，所以，委托代理问题和代理成本最终大绩上，所以，委托代理问题和代理成本最终大部分反映在企业的财务上，造成企业脱离股东部分反映在企业的财务上，造成企业脱离股东财富最大化的财务目标。就目前来看，解决代财富最大化的财务目标。就目前来看，解决代理问题的方法主要是有效的监督与适当的激励。理问题的方法主要是有效的
87、监督与适当的激励。110第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述二、企业委托代理理论与集团财务控制二、企业委托代理理论与集团财务控制 企业集团的多级委托代理问题企业集团的多级委托代理问题企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征。此其委托代理关系表现出多重性的特征。企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升到财务控制的层次。和激励方式上升到财务控制的层次。111第一节第一节 企业
88、集团财务控制概述企业集团财务控制概述二、企业委托代理理论与集团财务控制二、企业委托代理理论与集团财务控制 企业集团的多级委托代理问题企业集团的多级委托代理问题其一，在企业集团中，母公司股东的所有权与经营其一，在企业集团中，母公司股东的所有权与经营实业的最低层子公司经营者的经营权之间，两权分实业的最低层子公司经营者的经营权之间，两权分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经力不从心。力不从心。其二，两权分离的加剧使得委托代理双方的信息更其二，两权分离的加剧使得委托代理双方的信息更加不对称，一方面与在单体企业的情况下相比，原加不对称，一方面与在单体企
89、业的情况下相比，原始出资人参与企业内部经营活动的机会更少；另一始出资人参与企业内部经营活动的机会更少；另一方面财务信息更加复杂，如合并报表的编制等，使方面财务信息更加复杂，如合并报表的编制等，使得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加。得股东对财务报告的信息的理解难度显著增加。112第一节第一节 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述企业委托代理理论与集团财务控制企业委托代理理论与集团财务控制 综上，企业集团财务管理体制的核心是建立在公综上，企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。一是司制基础上的母公司对子公司的控制体制。一是以产品为基础的生产和市场的经营控
90、制，二是以以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。 113第二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 主要内容主要内容一、企业集团股权控制制度一、企业集团股权控制制度二、二、企业集团财务管理的集权与分权企业集团财务管理的集权与分权三、三、企业集团财务管理模式企业集团财务管理模式四、四、企业集团财务机构企业集团财务机构114第
91、二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 一、一、 企业集团股权控制制度企业集团股权控制制度用来规范和处理财务主体间关于权力、责任、用来规范和处理财务主体间关于权力、责任、利益关系以及成员企业财务管理行为的基本利益关系以及成员企业财务管理行为的基本制度，是财务关系的基本表现形式，其实质制度，是财务关系的基本表现形式，其实质是财务管理权限的分配。是财务管理权限的分配。115第二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 一、一、企业集团股权控制制度企业集团股权控制制度企业集团财务管理体制的核心是解决企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。控制权的问题。在以资本为纽带的母
92、子公司制的企业在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。的资本优势。116第二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 一、企业集团股权控制制度一、企业集团股权控制制度母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。比例越低，资本杠杆效应就越大。子公司控制权
93、：股权越低，越容易丧失对子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权子公司的控制权117118企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 企业集团股权控制制度企业集团股权控制制度 集团母公司如何确定对子公司的控制集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计比例设计 子公司的重要程度子公司的重要程度 股本规模与股权集中程度股本规模与股权集中程度 子公司的发展阶段子公司的发展阶段 ：桃子熟了再：桃子熟了再摘。摘。119企业集团股权控制制度企业集团股权控制制度张华和鄢华（张华和鄢华（2002）指出，一个企业的股权）指出，一个企业的股权集中度是由企业规模、公司绩效、所有者的集中度是由企业规模、公司绩效
94、、所有者的控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。控制权偏好以及政治力量综合作用形成的。冯根福等（冯根福等（2002）分析了影响我国上市公司）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，公司股权集中度变动的主要因素。具体而言，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，他认为，在上市公司绩效越来越好的情况下，公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回公司大股东为了获得更高和更稳定的投资回报，往往不会转让其持有的股票，反而会进报，往往
95、不会转让其持有的股票，反而会进一步买进其他持有者的股票于是就促进了公一步买进其他持有者的股票于是就促进了公司股权的集中。司股权的集中。 120第二节第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制 二、二、 企业集团财务管理的集权与分权企业集团财务管理的集权与分权 “权权”的含义与层次的含义与层次 “权权”的含义的含义生产经营生产经营权权财务权（融财务权（融资、投资与资、投资与分配）分配） “权权”的层次的层次集团战略发展集团战略发展 公司政策结构公司政策结构控制结构等控制结构等对集团有重大对集团有重大影响的决策权影响的决策权对集团有一般对集团有一般影响的决策权影响的决策权日常的生产经日常的生
96、产经营、财务、人营、财务、人事管理决策事管理决策成员企业内部成员企业内部的管理决策权的管理决策权人事权人事权财务权大致可以分为：财务权大致可以分为：1.财务决策权（投资、筹资、收益分配权、会计政策决定权、财财务决策权（投资、筹资、收益分配权、会计政策决定权、财务领导任免权等）务领导任免权等）2.财务资源调配权（预算审批权、流动资金调配权等）财务资源调配权（预算审批权、流动资金调配权等）3.财务资源使用权（最低一级的财务权利）财务资源使用权（最低一级的财务权利）4.财务监控权（对财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控财务监控权（对财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利）制的权利）12
97、1三、企业集团财务管理模式三、企业集团财务管理模式 （一）集权式的财务管理模式（一）集权式的财务管理模式集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式。家的财务管理普遍采取集权的管理模式。122三、企业集团财务管理模式三、企业集团财务管理模式 （一）集权式的财务管理模式
98、（一）集权式的财务管理模式集权式财务管理模式集权式财务管理模式的优点在于：的优点在于：有利于迅速有利于迅速果断地作出决策；果断地作出决策；企业的信息在纵向能够得到企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；较充分的沟通；管理者具有权威性，易于指挥。管理者具有权威性，易于指挥。集权的缺点在于：集权的缺点在于：压抑了下级的积极主动性；压抑了下级的积极主动性；企业信息在横向不利于沟通；企业信息在横向不利于沟通；管理权限集中管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。不熟悉情况，容易作出武断的决策。 123案例案例 在金
99、融危机袭来之际，多数企业在金融危机袭来之际，多数企业 选择的是，调整和重新确立母公司与子选择的是，调整和重新确立母公司与子 公司的权责关系，将此前激进扩张中公司的权责关系，将此前激进扩张中 下放的权力回收，加强风险与成本控制下放的权力回收，加强风险与成本控制 能力，开始回归客户、产品以及投资回能力，开始回归客户、产品以及投资回 报的商业逻辑原点。报的商业逻辑原点。 万科在其万科在其20082008年业绩年报中，计提了年业绩年报中，计提了12.312.3亿元的巨额存货减值准备，亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的其中大多为两年前在各地拿下的“地王地王”项目。项目。 一个或许王石不
100、愿意承认一个或许王石不愿意承认的事实是，在的事实是，在20062006年万科宣布进入高速增长计划期并进行年万科宣布进入高速增长计划期并进行“分权分权”之后的之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科在在20082008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。略和管理架构的调整。 2008 2008年年1212月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华
101、南区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6 6个核心业务部门。这被外界个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。徐洪舸上任之后，万视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地科总部对一线公司
102、业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些以及重点项目的运作，包括一些“地王地王”项目的消化，都已经由总部直接项目的消化，都已经由总部直接负责。负责。 124总部主要从三个方面管控总部主要从三个方面管控投资投资1财务财务2人事人事3归于财务归于财务归于财务归于财务 总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。地，都必须通过总部最后的同意。 每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受每个公司现金流的管理和财务运营
103、管理，都受总部财务部的直接管理。总部财务部的直接管理。 一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。招聘和培训。除此之外：除此之外： 考虑到地产公司的行业考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域有非常大的自主权。而区域总部的作用，是
104、代表集团总总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理一线公司作一些指导和管理的作用。万科的这种集权和的作用。万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公激励机制充分调
105、动了一线公司，包括每个员工的积极性，司，包括每个员工的积极性，这符合这符合“激励相容激励相容”理论的理论的要求。要求。125财务财务 2009 2009年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。成本并保证资金安全。 总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公
106、司银行账户开销户均需得到资金管业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子
107、公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。 126人事人事 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。 万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司总经理任命，人力资
108、源部在人事任免程序中行使下达任命总经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，
109、则集团人力资源部有权否决分公疑，如得不到合理解释，则集团人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部总经理的审批。总经理的审批。127鄂尔多斯集团财务体制鄂尔多斯集团财务体制“四统一分四统一分”集团公司四大职能：集团公司四大职能： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心投资中心、管理中心、财务中心、技术中心集团财务体制：集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两
110、项工作四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”128四统：四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。定执行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理账户统一管理129一分：一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。就是分别核算。各成员企业独立核算
111、，自负盈亏。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓抓大放小大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。模拟市场进行成本指标的分解。六项工作：六项工作：比价采购；比价采购；工程招标；工程招标；预算控制；预算控制；成本成本否决；否决；费用包干；费用包干；盈亏考核。盈亏考核。130企业集团财务管理模式企业集团财务管理模式 （二）（二）分权式的财务管理模式分权式的财务管理模式分权型管理模式下
112、，母公司只保留子公司的重分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。 131企业集团财务管理模式企业集团财务管理模式 （二）（二）分权式的财务管理模式分权式的财务管理模式分权的优点在于：分权的优点在于：分权单位在授权范围内可分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强
113、；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。极性。分权的缺点在于：分权的缺点在于：虽然一般事项的决策较快，虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；但重大事项的决策速度被减缓了；上下级沟上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体的利益。忽视整体的利益。132集团集团”九管九管”： 管依法经营、管依法经营、 经营方向、经营方向、 国有资产、国有资产、 投投 资、资、 企业设立、
114、企业设立、 经济效益、经济效益、 企业形象、企业形象、 党团建设、党团建设、 管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”： 生产经营权、生产经营权、 人事权、人事权、 财务权、财务权、 机构设置权、机构设置权、 干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 三九集团三九集团133企业集团财务管理模式企业集团财务管理模式 （三）集中式的财务管理模式（三）集中式的财务管理模式在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分子公司的财务信息或者资金集中到母公司，将分子公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。而将具体业务权限下放到分子公司
115、。2020世纪世纪8080年代末年代末9090年代初，国外企业集团纷纷对年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球大型企业集团（全球500500强中强中的的8080以上）均建以上）均建立了集中式财务管理模式。立了集中式财务管理模式。而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。134案例案例 在金融危机袭来之际
116、，多数企业在金融危机袭来之际，多数企业 选择的是，调整和重新确立母公司与子选择的是，调整和重新确立母公司与子 公司的权责关系，将此前激进扩张中公司的权责关系，将此前激进扩张中 下放的权力回收，加强风险与成本控制下放的权力回收，加强风险与成本控制 能力，开始回归客户、产品以及投资回能力，开始回归客户、产品以及投资回 报的商业逻辑原点。报的商业逻辑原点。 万科在其万科在其20082008年业绩年报中，计提了年业绩年报中，计提了12.312.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的年前在各地拿下的“地王地王”项目。项目。 一个或许王石不愿意承认的事实
117、是，在一个或许王石不愿意承认的事实是，在20062006年万科宣年万科宣布进入高速增长计划期并进行布进入高速增长计划期并进行“分权分权”之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科在力不从心。这种割裂最终让万科在20082008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。万科实施了重大策略和管理架构的调整。 2008 2008年年1212月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南
118、区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化业化6 6个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。
119、据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些的拿地以及重点项目的运作，包括一些“地王地王”项目的消化，都已经由总部直接负责。项目的消化，都已经由总部直接负责。 135总部主要从三个方面管控总部主要从三个方面管控投资投资1财务财务2人事人事3归于财务归于财务归于财务归于财务 总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块是说一线公司要买任何，一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。地，都必须通过总部最后的同意。 每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部
120、财务部的直接管理。总部财务部的直接管理。 一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。招聘和培训。除此之外：除此之外： 考虑到地产公司的行业考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总总部
121、的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理一线公司作一些指导和管理的作用。万科的这种集权和的作用。万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公激励机制充分调动了一线公司，
122、包括每个员工的积极性，司，包括每个员工的积极性，这符合这符合“激励相容激励相容”理论的理论的要求。要求。投资投资1财务财务2人事人事3136财务财务 2009 2009年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。成本并保证资金安全。 总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实
123、行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公和月度动态滚动资金计划加强资金管理
124、的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。 137人事人事 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。 万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司总
125、经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命总经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如
126、得不到合理解释，则集团人力资源部有权否决分公疑，如得不到合理解释，则集团人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部总经理的审批。总经理的审批。138四、企业集团财务机构四、企业集团财务机构 （一）一般财务机构（一）一般财务机构 （二）（二）资金集中管理组织资金集中管理组织 （三）（三）共享服务中心共享服务中心（ Share Service Center）139（一）一般财务机构（一）一般财务机构企业集团财务机构是直接
127、从事财务工企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现在财务上的体现集团母公司的财务机构设置集团母公司的财务机构设置子公司的财务机构设置子公司的财务机构设置140（一）一般财务机构（一）一般财务机构 集团母公司是企业集团的核心部门，集团母公司是企业集团的核心部门，在财务上，统领整个企业集团的筹资、在财务上，统领整个企业集团的筹资、投资、资本运营与收益分配。投资、资本运营与收益分配。较为完善的集团母公司的财务机构一较为完善的集团母公司的财务机构一般应包括融资部、投资部、资金营运般应包括融资部、投资部、资金营运部与审计部部与审计部合
128、理安排融资主体（包括合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资母公司与子公司）、融资方式、融资渠道方式、融资渠道负责集团的投资战略负责集团的投资战略负责集团实体业务的日常负责集团实体业务的日常资金流动安排、统筹下属资金流动安排、统筹下属公司的收入、成本、费用公司的收入、成本、费用和利益分配等和利益分配等负责监督集团总部和集团负责监督集团总部和集团其他成员对集团财会制度其他成员对集团财会制度的遵循情况和会计资料的的遵循情况和会计资料的真实有效性。真实有效性。141（一）一般财务机构（一）一般财务机构 子公司在法律上是独立经营、自负盈亏的法子公司在法律上是独立经营、自负盈亏的法人实体，需要设置独
129、立的财务部门人实体，需要设置独立的财务部门但是子公司在企业集团的财务控制体系中，但是子公司在企业集团的财务控制体系中，是被控制的一方，应服从整个企业集团财务是被控制的一方，应服从整个企业集团财务战略安排战略安排142（一）一般财务机构（一）一般财务机构 一一般来说，如果子公司与母公司设有同样的般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那么这个部门应归属母公司相应财务部门，那么这个部门应归属母公司相应部门进行对口管理。在本公司内行使财务职部门进行对口管理。在本公司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，并能的同时，其决策权限由上级部门授予，并向上级汇总报告本公司预算以及提交财务报向上
130、级汇总报告本公司预算以及提交财务报告。告。143（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 1、 结算中心结算中心 2、 内部银行内部银行 3、 财务公司财务公司144（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 1、 结算中心结算中心结算中心通常是由企业集团内部设立的，办结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付和往来结理内部各成员或分子公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的职能算业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构。机构。结算中心组织方式下，资金结算、资金筹措结算中心组织方式下，资金结算、资金筹措和投放等决策过程集中到集团总部，各分公和投放等
131、决策过程集中到集团总部，各分公司拥有较大的经营权和决策权。司拥有较大的经营权和决策权。145（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 2、 内部银行内部银行内部银行是将社会银行的基本职能与管理方内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要负责企业或集团内内部资金管理机构，主要负责企业或集团内部日常往来结算和外部银行的资金管理业务。部日常往来结算和外部银行的资金管理业务。 按照资金管理的程度，又可以将内部银行具按照资金管理的程度，又可以将内部银行具体分为高度集中模式、相对集中模式和松散体分为高度集中模
132、式、相对集中模式和松散型模式三种。型模式三种。146（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 2.内部银行内部银行管理模式管理模式高度集中模式是内部银行最初采用的高度集中模式是内部银行最初采用的管理模式，高度集中主要体现在例如管理模式，高度集中主要体现在例如原材料采购等资金使用权方面。该种原材料采购等资金使用权方面。该种模式主要适用于集团内部成员企业地模式主要适用于集团内部成员企业地理位置比较集中，各成员企业关系密理位置比较集中，各成员企业关系密切集团总部决策手段先进，管理水平切集团总部决策手段先进，管理水平较高的情况。较高的情况。147资金集中管理组织资金集中管理组织 2. 内部银行内部
133、银行管理模式管理模式相对集中模式是指集团总部集中控制相对集中模式是指集团总部集中控制重大投资、对外融资及税收策划，每重大投资、对外融资及税收策划，每个成员企业都在内部银行统一开户，个成员企业都在内部银行统一开户，各成员企业对存放在内部银行的流动各成员企业对存放在内部银行的流动资产使用负责。该种模式适用于各成资产使用负责。该种模式适用于各成员企业在生产经营上有较大差异的特员企业在生产经营上有较大差异的特大型企业集团。大型企业集团。148资金集中管理组织资金集中管理组织 2.内部银行内部银行管理模式管理模式松散型模式不要求集团成员企业把现松散型模式不要求集团成员企业把现金形态的流动资产全部存入内部
134、银行，金形态的流动资产全部存入内部银行，仅需要各成员企业在内部银行开设结仅需要各成员企业在内部银行开设结算账户，存放结算准备金，以保证集算账户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利进行。该种模式适团内部结算的顺利进行。该种模式适合于内部往来较为频繁的企业集团。合于内部往来较为频繁的企业集团。149资金集中管理组织资金集中管理组织 3、财务公司财务公司财务公司概念财务公司概念 财务公司是经营部分银行业务的非银行金融财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，一般由大型企业出资建立，以帮助本企业机构，一般由大型企业出资建立，以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为进行内部资金管理
135、、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资的务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资的企业附属金融服务机构。企业附属金融服务机构。150资金集中管理组织资金集中管理组织 3、财务公司财务公司财务公司概念财务公司概念 企业集团的财务公司是支持大型企业集团战企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国年，目前在美国约有约有1200多家财务公司。多
136、家财务公司。 我国于我国于1987年批准成立了第一家企业集团年批准成立了第一家企业集团财务公司，即东风汽车工业集团财务公司。财务公司，即东风汽车工业集团财务公司。 151资金集中管理组织资金集中管理组织 3.财务公司财务公司财务公司特点财务公司特点 企业集团设立财务公司，是将一种完全市企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。在这种模式下，集团集团的资金管理中。在这种模式下，集团成员企业具有完全独立的财权，可以对资成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。金的使用行使决策权。152业务范围业务范围
137、1.1.负债类业务负债类业务2.2.资产类业务资产类业务3.3.中间业务中间业务4.4.外汇业务外汇业务功能功能1.1.融资中心融资中心2.2.信贷中心信贷中心3.3.结算中心结算中心财务公司财务公司4.4.投资中心投资中心5.5.咨询服务中心咨询服务中心153（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 3.财务公司财务公司财务公司与其他资金管理组织的区别财务公司与其他资金管理组织的区别v结算中心和内部银行是企业集团的内部职能机构，在资金来结算中心和内部银行是企业集团的内部职能机构，在资金来源、业务范围等方面都不可和财务公司相比。但是结算中心源、业务范围等方面都不可和财务公司相比。但是结算中
138、心和内部银行设立简便，没有严格的审批条件和审批程序，在和内部银行设立简便，没有严格的审批条件和审批程序，在业务经营上不受银行的直接监管，具有很大的灵活性。业务经营上不受银行的直接监管，具有很大的灵活性。v具体到在企业集团资金管理中的作用，财务公司具有更强的具体到在企业集团资金管理中的作用，财务公司具有更强的外部融资功能，但在内部资金结算、监控等方便没有太大的外部融资功能，但在内部资金结算、监控等方便没有太大的差异。差异。154（二）资金集中管理组织（二）资金集中管理组织 3.财务公司财务公司财务公司与其他资金管理组织的区别财务公司与其他资金管理组织的区别v结算中心和内部银行都不是独立法人，二结
139、算中心和内部银行都不是独立法人，二者都不是完全市场化的资金管理方式。而者都不是完全市场化的资金管理方式。而财务公司则是独立法人机构，完全按照市财务公司则是独立法人机构，完全按照市场化的方式来运行。场化的方式来运行。 155（三）共享服务中心（三）共享服务中心在上个世经在上个世经8080时年代，通用率先采用了共享时年代，通用率先采用了共享服务中心（服务中心（Shared Service CenterShared Service Center，简称，简称SSC SSC ）模式，到了上个世纪）模式，到了上个世纪9090年代，共享中年代，共享中心在欧美等到了快速应用。现在，全球心在欧美等到了快速应用。
140、现在，全球500500强强90%90%以上的企业已实施或计划实施共享中以上的企业已实施或计划实施共享中心。按照共享服务中心所执行的职能划分，心。按照共享服务中心所执行的职能划分，有有ITIT共享服务中心、共享服务中心、HRHR共享服务中心、财务共享服务中心、财务共享服务中心、供应链共享服务中心等。共享服务中心、供应链共享服务中心等。156（三）共享服务中心（三）共享服务中心在共享服务的管理模式下，将企业各在共享服务的管理模式下，将企业各个职能部门或各个分支机构中能够共个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来，作为一个专享的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务
141、。门的运营机构来向企业提供共享服务。 157（三）共享服务中心（三）共享服务中心共享服务是一种新型的管理模式，其本质是由信共享服务是一种新型的管理模式，其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。需要特殊的技能需要特殊的技能工作量大、重复性高工作量大、重复性高提供整个企业的信息提供整个企业的信息可能被共享的服务应当具有以下属性：可能被共享的服务应当具有以下属性：158159（三）共享服务中心（三）共享服务中心以财务共享服务中心为例以财务共享服务中心为例财务共享服务中心（财务共享服务中心（Finance Shared Service Cente
142、r）是将不同国家、地点的实）是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。家的法律规定。 160161（三）共享服务中心（三）共享服务中心财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财
143、务管理水平及效率提高和企业核心竞本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低。通过在第一，运作成本降低。通过在“共享服务中心共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。文化。 162（三）共享服务中心（三）共享服务中心第二，财务管理水平与效率提高。比如，第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；冗余的步
144、骤和流程； “共享财务服务中心共享财务服务中心”拥拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；整合数据；163（三）共享服务中心（三）共享服务中心第三，企业整合能力与核心竞争力提高。第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心共享服务中心”能马上为这些新建的子公司能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而
145、将其它的辅助功能通过公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心共享服务中心”提供的服务完成。提供的服务完成。164（三）共享服务中心（三）共享服务中心第四，向外界提供商业化服务。有些公司第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用开始利用“共享服务中心共享服务中心”（一般为独立的子公（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（油（Shell）建立的）建立的“壳牌石油国际服务公司壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International）每年约）每年约89%的收入来自向外界提供服务。的收入来自向外界提供服务
146、。 165（三）共享服务中心（三）共享服务中心共享服务中心在中国的运用共享服务中心在中国的运用长虹财务共享服务中心（长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓
147、越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近余人，已承接近20家客户的业务流程家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户亿元的客户1家，年销售家，年销售（营业）收入超过（营业）收入超过10亿元的客户亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，实现跨区域共享服务。广泛的分中心网点，实现跨区域共享服务。 166（三）共享服务中心（三）共享服务中心长虹财
148、务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心不断更新管理理念，保持与国际同步，也愿的践行者，中心不断更新管理理念，保持与国际同步，也愿意将这些理念和长期积累下来的知识财富与客户分享。中心意将这些理念和长期积累下来的知识财富与客户分享。中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。程再造和信息化解决方案。 167（三）共享服务中心（三）共享服务中心上世纪上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业
149、单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。共享服务中心雏形诞生。 2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。务中心为部分子公司提供核算服务。 2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服
150、务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。历程历程168思考与讨论思考与讨论以一个具体的公司为例，探讨企业集团财务管理的特以一个具体的公司为例，探讨企业集团财务管理的特点与重点；点与重点；找出一个集权式财务管理模式的企业集团，分析其优找出一个集权式财务管理模式的企业集团，分析其优劣，并提出建议；劣，并提出建议；找出一个分权式财务管理模式的企业集团，分析其优找出一个分权式财务管理模式的企业集团，分析其优劣，并提出建议；劣，并提出建议；找出一个集中式财务管理模式的企业集团，分析其优找出一个集中式财务管理模式的企业集团，分析其优
151、劣，并提出建议；劣，并提出建议；探讨企业集团财务机构的设置方式探讨企业集团财务机构的设置方式169练习题练习题一、单项选择题：一、单项选择题： 1财务公司的最基本或最本质的功能是财务公司的最基本或最本质的功能是( )。A融资中心融资中心 B信贷中心信贷中心 C. 结算中心结算中心 D投资中心投资中心2企业集团的目标是（企业集团的目标是（ ）。）。A. 集团总部价值最大化集团总部价值最大化 B. 集团中每个成员企业价值最大化集团中每个成员企业价值最大化C. 集团总部利润最大化集团总部利润最大化 D. 整个集团的价值最大化整个集团的价值最大化3.企业集团财务管理体制的核心是解决（企业集团财务管理体
152、制的核心是解决（ ）问题。）问题。A. 人事任免人事任免 B. 资源分配资源分配C. 控制权控制权 D. 利润分配利润分配170练习题练习题4下列各项中，属于独立法人的是（下列各项中，属于独立法人的是（ ）。）。A. 结算中心结算中心 B. 母公司财务部母公司财务部C. 内部银行内部银行 D. 财务公司财务公司5企业集团在组织结构的设置上必须遵循企业集团在组织结构的设置上必须遵循“三权三权”分立制衡原则，其中的分立制衡原则，其中的“三权三权”指的是指的是 ( )A. 财权、物权、人事权财权、物权、人事权 B决策权、执行权、监督权决策权、执行权、监督权C. 所有权、经营权、控制权所有权、经营权、
153、控制权 D. 股东大会权限、董事会权限、监事股东大会权限、董事会权限、监事会权限会权限6在财务管理的主体上，企业集团呈现为在财务管理的主体上，企业集团呈现为( )。A. 多元结构特征多元结构特征 B一元结构特征一元结构特征 C. 直线结构特征直线结构特征 D一元中心下的多层级复合结构特征一元中心下的多层级复合结构特征171练习题练习题7分权式的财务管理模式的优点有（分权式的财务管理模式的优点有（ ）。）。A. 管理者具有权威性，易于指挥；管理者具有权威性，易于指挥；B. 企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；C. 有利于信息的横向沟通，并激励了子公司的积极
154、性。有利于信息的横向沟通，并激励了子公司的积极性。D. 重大事项的决策速度加快了重大事项的决策速度加快了二二. 多项选择题：多项选择题：1. 西方国家的企业集团的组织结构模式有（西方国家的企业集团的组织结构模式有（ ）。）。A. 直线制直线制 B. 直线职能制直线职能制 C. 矩阵制矩阵制D. 事业部制事业部制 E. 控股制控股制2.企业集团筹资权的集中化管理的特点在于（企业集团筹资权的集中化管理的特点在于（ ）。）。A. 节约筹资成本节约筹资成本 B. 减少了筹资渠道减少了筹资渠道 C. 可以减少债权人的部可以减少债权人的部分风险分风险D. 所有筹资的决策权都集中在公司总部所有筹资的决策权都
155、集中在公司总部 E.有利于集团掌握各子公司的筹资情况有利于集团掌握各子公司的筹资情况172练习题练习题3. 属于企业集团中的财务共享服务中心的特点的有（属于企业集团中的财务共享服务中心的特点的有（ ）A. 将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC来记帐和报告来记帐和报告B. 保证了会计记录和报告的规范、结构统一保证了会计记录和报告的规范、结构统一C. 受限于某些国家的法律规定受限于某些国家的法律规定D. 由企业集团内部设立的，办理内部各子公司现金收付和往来结算业务由企业集团内部设立的，办理内部各子公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行
156、的职能机构。的专门机构，是一个独立运行的职能机构。E. 将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要负责集团内部日常往来结算和外部银行的一种内部资金管理机构，主要负责集团内部日常往来结算和外部银行的资金管理业务。的资金管理业务。 4. 企业集团财务管理的主要方式有（企业集团财务管理的主要方式有（ ）。）。A. 自主理财自主理财 B. 资金集中管理资金集中管理 C. 全面预算管理全面预算管理 D. 绩效评价考核绩效评价考核 E. 监管资金运动监管资金运动173练习题练习题5. 企业集团的组织结
157、构有（企业集团的组织结构有（ ）A. 直线职能制直线职能制 B. 集权制集权制 C. 分权制分权制D. 事业部制事业部制 E. 矩阵制矩阵制三三.判断题：判断题： 1.对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。一对矛盾。 2. 企业集团的成败，最为关键的因素在于核心竞争力与核心控制力两个企业集团的成败，最为关键的因素在于核心竞争力与核心控制力两个方面。方面。3. 企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，只有量的差别。没有质的区别，只有量的差别。4. 企业集团本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民企业集团本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。事权。174练习题练习题四四. 论述题论述题 1.试述企业集团财务管理特点试述企业集团财务管理特点2.试述集权化和分权化财务管理模式的优缺点试述集权化和分权化财务管理模式的优缺点3.试述企业集团的财务结算中心及其主要职能试述企业集团的财务结算中心及其主要职能175
