上海国资国企改革方案20条研究课题

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1、上海国资国企改革及国资管理模式研究2013.12.22一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究1.上海国资国企改革回顾2.上海国资发展现状3.新版上海国资国企改革4.总结二二、国资国企改革之管理、国资国企改革之管理模式研究模式研究三三、公司未来、公司未来发展的探索发展的探索目录一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究1.上海国资国企改革回顾2.上海国资发展现状3.新版上海国资国企改革4.总结1、上海国资国企改革回顾四个阶段“摸石头过河摸石头过河”（1978197819921992） 重视市场调节辅助作用 扩大经营自主权明确了企业利益主体地位，调整了国家与企业责权利关系，调动了积

2、极性，为市场化奠定了初步基础。行业主管局翻牌行业主管局翻牌（1992-20031992-2003） 制度创新 结构调整 国资国资产权改革产权改革（2003200320082008） 以管理体制改革推动企业改革 现代企业制度建设深化资本市场改革 开放性开放性和市场化和市场化 （20082008以来）以来） 第三次上海国资重组整合启动，以开放性、市场化重组整合方式，加快上海国资整体或核心资产上市十一届三中全会开始十四届三中全会开始党的十六大开始 整体上市 提高证券化率 通过抓大放小和战略重组优化布局； 通过转制、关停破产和债转股等实现脱困； 通过股份制、公司制试点建立现代产权制度。发布关于进一步推

3、进上海国资国企改革发展的若干意见扩大企业经营自主权、价格体制改革、利润递增包干和承包经营责任制试点“内部人控制”问题 政企不分、分配体制等并未深入改革起起点点目目标措措施施效效果果问题 实现国企整体脱困、扭亏； 确立现代产权制度建设目标； 国企从一般行业退出，集中于重要和关键领域，布局和功能的调整为工业化奠定重要基础。建立中央、省、市三级国资委 提高产权制度建设高度，国有大中型企业深化公司制改革 2005年股权分置改革 明确由国资委履行出资人职责，推动了国企改革“攻坚”； 利用资本市场力量进一步加强了国资的整合优化，推进了现代企业制度建设 国企改革逐渐进入攻坚阶段，但推进改革的主导力量缺失，也

4、缺乏管理国资的规范化主管机构 通过重组、整合形成了一些规模大、集中度高、管理规范的产业化大集团； 上海市国资证券化率提高到了35%以上。 国有经济布局过宽过散； 产权改革等方面上海国资已经落后于江浙地区； 改革动力有所弱化。 上海市经济增速下滑，落后全国； 上海国资发展乏力，出现增收不增利现象； 国资监管体制和方式有待改变。改革越来越深入、改革越来越深入、细化化改革周期越来越短改革周期越来越短区域和国企改革区域和国企改革动力越来力越来越越强，自主性越来越高，自主性越来越高监管上不断放管上不断放权让利利市市场逐逐渐成成为资源配置决源配置决定性力量定性力量上市、并上市、并购重重组等等资本市本市场手

5、段成手段成为改革重要手段改革重要手段和促和促进力量力量现代企代企业制度逐制度逐渐建立，建立，法人治理法人治理结构不断构不断优化化国国资布局集中度不断提高布局集中度不断提高1、上海国资国企改革回顾总结一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究1.上海国资国企改革回顾2.上海国资发展现状3.新版上海国资国企改革4.总结总量大，作用总量大，作用大大 2012年底，上海地方国资总额达9.64万亿，其中市国资委直管资产2.84万亿。创造产值创造产值占占全市全市GDP 20.5%，工业总产值占全，工业总产值占全市市13.5%，新增固定资产投资占全市21.7%，缴纳税金占全市财政收入39%。 2012

6、年，资产、收入、利润分别占全国1/9、1/8和1/4。 对上海乃至全国的经济贡献大，同时也是全国国资改革的排头兵、先行者。产业集聚，大集团化产业集聚，大集团化 2008年后，关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见发布，启动开放性、市场化改革，通过不断资产重组整合，上海市国资呈现出产业集聚、大集团化的趋势，形成了上海汽车、上海建工、上海仪电、华谊等产业集团。 各产业集团呈现出主业集中的特点。集中度高集中度高 到2012年底，上海市61%的国资集聚在战略性新兴产业、现代服务业、先进制造业以及功能性保障领域。 92.4%的国资集中在汽车制造等前20个行业。 2012年，行业分布从64个收缩到5

7、9个，调整退出非主业企业364户。资产资产证券化率高证券化率高 截至2013年中报，上海国资委控股的A股公司有66家，股权集中度相对较高，包括上海电气、上港集团、上汽集团、上海医药、东方创业、上海建工、光明乳业、外高桥、上实发展、陆家嘴、上海机场、东方明珠。 近三年证券化率分别近三年证券化率分别达到达到30.5%、34.7%和和35.25%，流动性较高。，流动性较高。上海上海国国资发展特点展特点2、上海国资发展现状特点上海国上海国资系系统企企业2010201120122013前三季度前三季度资产总量总量23319.625208.528400增速增速8.1%12.7%全国占比全国占比1/81/7

8、1/9营收收总量总量12114142111614613600增速增速41%17.5%10.8%同比增16%全国占比全国占比1/81/81/8利利润总量总量796927.56949.88683.91增速增速88%13.8%3.4%同比持平同比持平全国占比全国占比1/71/61/4上海国资发展现状数据单位：万元201020112012证券化率30.5%34.7%35.24%上海国资发展上海国资发展存在的问题存在的问题国资委在“出资人”与“监管出资人的机构”双重身份之间摇摆不定。国资委集“管人、管事、管资产”三权于一身，导致不合理现象存在。 身份纠结身份纠结增收不增利增收不增利与民争利与民争利公司公

9、司治理尚不完善治理尚不完善2012年上海国资企业收入增长10.8%，利润仅增长3.4%，并且增速较上年放缓。2013年三季度，收入同比增长16%，利润则基本持平。相比而言，上海国资受到政府更多的政策支持，因而在一定程度上不可避免地挤压了外地和民营企业在上海的发展空间。2009年已启动“市管国有企业外部董事、监事人才库”建设，需进一步推进；同时需修缮考评体系和激励机制。可以说，可以说，2008年开始的上海国资改革在市场化、资产重组等方面取得了成效，年开始的上海国资改革在市场化、资产重组等方面取得了成效，但是仍然存在较多问题有待解决，上海国资发展进入了一个新的但是仍然存在较多问题有待解决，上海国资

10、发展进入了一个新的“高原期高原期”。因此，新版国资改革势在必行！因此，新版国资改革势在必行！2、上海国资发展现状存在的问题一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究1.上海国资国企改革回顾2.上海国资发展现状3.新版上海国资国企改革4.总结3、新版上海国资国企改革热点10月初，一份内部文件引发热情11.26，沪版国资改革方案引人期待10月末 ，PE布局上海国资改革曝光11.12，三中全会决定顶层设计11.1，国资委副主任重要讲话印证猜想10月10日，上海上海国国资委秘委秘书长9日下午会日下午会议纪要要悄然流传，透露了上海新一轮国资改革方案诸多信息，被称为迄今国资国企改革的最高版本。盛大新

11、创、弘毅分别成为新世界和上海城投控股股东；德益产业基金、海通并购成立。国资委副主任黄淑和在全国国资监管政策法规暨指导监督工作座谈会上表示下一步将推动企业在改制上市、兼并重改制上市、兼并重组、项目投目投资等方面等方面，积极引入民民间资本和本和战略投略投资者者，全面推进国有资企业公司制股份制改革，并深入探索分探索分类监管管的途径和方式。国企改革作为三中全会决定第二板块第一部分完善基本经济制度的重要内容，被视为未来改革的重点之一。并提出“准确界定不同国有企准确界定不同国有企业功能功能”、“完善国有完善国有资产管理体制管理体制”、“组建若干国有建若干国有资本运本运营公司公司”、“完善完善现代企代企业制

12、制度度”等等顶层论述和述和顶层设计。新一轮上海国上海国资改革方案将于改革方案将于12月中旬公布月中旬公布。新方案将围绕着分分类监管、激管、激励机制、开放性市励机制、开放性市场化重化重组等重点推进改革，以提高国企活力和国有经济整体竞争力。沪版改革方案成为国资改革的先行者，引发全国关注。12.17，上海国资国企改革方案正式出台关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见正式出台，分为7大部分20条，明确了改革目标，重点内容包括优化国资布局和结构、分类完善治理结构、市场化选人用人和激励约束机制等。PE布局上海国资国企改革3、新版上海国资国企改革概括一一个着力点：个着力点：国资改革带动国企改革国资改革

13、带动国企改革二二方面方面提高：提高：提高竞争力、提高活力提高竞争力、提高活力三三个个导向：导向：市场化、产业化、国际化市场化、产业化、国际化四四个重点个重点：分类分类监管监管、法人、法人治理结构治理结构、长效激励约束机制、国资、长效激励约束机制、国资流动流动平台平台五五大目标：大目标：完善国资监管、优化国资布局、规范国企治理、提高国资流动、培育国际竞争力完善国资监管、优化国资布局、规范国企治理、提高国资流动、培育国际竞争力六六大大关键词：关键词：分类监管、公众公司、国资流动平台、管资本、激励约束、容错机制分类监管、公众公司、国资流动平台、管资本、激励约束、容错机制3、新版上海国资国企改革五大目

14、标国资竞争力国资竞争力 2-3家符合国际规则、有效运营的资本管理公司；5-8家全球布局、跨国经营，具国际竞争力和品牌影响力的跨国集团；8-10家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团；一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的专特精新企业。 国资布局国资布局 国资委系统80%以上国资集中在战略性新兴产业、先进制造业与现代服务业、基础设施与民生保障等领域和产业。国资流动国资流动积极发展混合所有制经济，加快股份制改造，实现整体或核心资产上市，打造公众公司，建立国资流动平台。国企治理国企治理 确立法人代表在公司治理中中心地位，建立健全具中国特色的现代企业制度。主要主要目标目标国资监管国资监管建成统筹

15、协调分类监管的国资监管体系。正确处理政府与市场关系，政府公共管理职能，国资监管机构履行出资人职责。 3、新版上海国资国企改革五大内容加快国资与产业联加快国资与产业联动调整，优化国资动调整，优化国资布局和结构布局和结构1、推进企业上市发展规范运营3、调整优化国资布局结构2、建立公开透明规范的国资流动平台4、健全完善国有资本收益保障机制分类完善治理结构，分类完善治理结构，建立市场化选人用人建立市场化选人用人和激励约束机制和激励约束机制1、明确功能定位并实施分类监管3、推进市场化选人用人和管理机制2、规范设置法人治理结构4、完善注重长效的激励约束分配机制鼓励企业立足本土融鼓励企业立足本土融入全球，提

16、高国际竞入全球，提高国际竞争力争力1、支持跨国经营，参与全球配置3、增强创新动力、实现转型发展2、构建支持企业跨国经营的服务机制优化国资监管体系，优化国资监管体系，提高国资监管效率提高国资监管效率1、完善国资监管体制机制2、优化国资监管方式方法凝聚凝聚共识、营造氛围，共识、营造氛围，形成推进改革发展的形成推进改革发展的合力合力1、充分发挥党组织的政治核心作用3、建立鼓励改革创新的容错机制2、完善各类配套政策措施3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台3、新版上海国资国企改革六大关键

17、词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台关键词一分类监管原文：竞争类企业，以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益，努力成为国际国内同行业中最具活力和影响力的企业。功能类企业，以完成战略任务或重大专项为主要目标，兼顾经济效益。公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、最大限度实现社会效益为主要目标，引入社会评价。解读：1、分类监管要求企业重新思考自身的功能和定位，开始阶段可能会对一些被重分类的公司造成一定的发展困扰。2、分类监管会最先体现在对法人治理结构分类监管上。三类企业都要确立法人代表在公司

18、治理中的核中心地位，但是在董事会建设、职位兼任等方面做出了不同的规定，如功能类企业董事长为法人代表，兼任总经理，但与党委书记分设。3、市委书记韩正表示，分类监管不影响功能类、公共服务类企业上市。3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台关键词二公众公司原文：打造符合市场经济运行规律的公众公司。积极发展混合所有制经济，加快企业股份制改革，实现整体上市或核心业务资产上市。畅通国有资本合理流动渠道，形成企业融资发展、机制创新、管理提升、价值创造、回报社会的良性发展机制。推进企业上市发展规范

19、运营。利用国内外多层次资本市场，推动企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，成为公众公司，实现投资主体多元化、经营机制市场化。借鉴上市公司管理模式和运作规则，建立企业真实、准确、完整、及时披露相关信息的制度体系。解读：1、打造公众公司实质上是2008年启动的开放性市场化重组整合的延续，是发展混合所有制经济的必行手段，是市场化、产业化导向的体现。2、将鼓励整体上市或核心资产上市，不能上市的，鼓励引进战略投资者。3、打造公众公司有助于推进企业的现代法人治理结构建设。3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错

20、机制国资流动平台国资流动平台关键词三国资流动平台原文：建立公开透明规范的国资流动平台。坚持统筹规划，优化完善国资流动平台运营机制，充分发挥市场配置资源功能，推动国有控股上市公司、非上市公司开放性市场化重组整合，实现资源、资产、资本、资金的良性循环，为培育发展战略性新兴产业、加快基础设施建设、保障服务民生等提供有力支撑。上海国际集团上海国际集团(2000)国盛国盛集团集团(2007)市金融办市金融办市国资委市国资委上海国资管理公司上海国资管理公司(2010)新平台新平台金融平台金融平台产业平台产业平台作为出资人授权作为出资人授权解读：1、重启国有资本运营公司，有可能成为平台的包括：上海国际集团、

21、上海国盛集团、上海国有资本管理公司、上海联合投资，在2014年内首选1-2家启动实质性运作。2、淡马锡模式是学习的对象，而国有资本运营公司则是实践淡马锡模式的主体。3、国有资本运营公司将履行出资人职责，不插手投资公司具体运营，以资本手段推动国资流动和重组整合，最终起到优化国资布局和结构的作用。3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台关键词四管资本原文：完善国资监管体制机制。坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分开，进一步转变政府职能。以管资本为主加强国资监管，完善市属经营性国资集

22、中统一监管的国资管理体制，以产权为纽带，积极推进产业与金融结合，加快产业与金融等各类资本优化配置，切实履行资产收益、选择管理者和参与重大决策等出资人职责。解读：1、从“管资产”、“管国企”到“管资本”是本次国资改革重要转变，意味着国企改革思路的转变，有“管人、管事、管运营”的全面管理转变到以产权为纽带的资本管理模式。2、前面所提的“打造公众公司”、“构建国有资本运营平台”等手段都是为了最终实现向“管资本”模式的转变。3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台关键词五激励约束原文：完善

23、注重长效的激励约束分配机制。坚持国有企业领导人员收入与职工收入、企业效益、发展目标联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系。建立健全企业核心骨干长效激励约束机制、与市场机制相适应的分配机制。符合法定条件、发展目标明确、具备再融资能力的国有控股上市公司，可实施股权激励或激励基金计划。人力资本密集的高新技术和创新型企业，可实施科技成果入股、专利奖励等激励方案。承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索市场化项目收益提成奖励。国有创投企业鼓励采用项目团队参股股权投资管理公司的方式，探索建立跟投机制。完善市管国有企业领导人员薪酬体系，符合条件的竞争类企业实施股权、现金两种类型的中长期激励，功能类

24、和公共服务类企业完成重大任务后，经考核配套实施专项奖励。健全与长效激励相配套的业绩挂钩，财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制。解读：1、“金手铐”、“降落伞”：即激励的延期支付。在竞争类企业，高管获得的部分现金激励等到正常离职或退休后才能兑现，它既作为退休保障机制的一部分，即“降落伞”，又作为追索扣回的“抵押金”，即“金手铐”。当企业因违法违规受到处罚，或是高管违规渎职，就要追索扣回。2、激励与约束并举，竞争类和功能、服务类国企实施分类监管，由上市公司先行先试。3、将提升企业改革发展的积极性。3、新版上海国资国企改革六大关键词六大关键词六大关键词管资本管资本分类监管分类监管公众公司

25、公众公司激励约束激励约束容错机制容错机制国资流动平台国资流动平台关键词六容错机制原文：建立鼓励改革创新的容错机制。对法律法规规章和国家政策未规定事项，鼓励开展改革创新。积极参与国家改革创新试点，部市合作共建中国特色现代企业制度试验区。将改革创新工作纳入部门绩效考核，作为个人职务晋升和奖励的依据之一。改革创新工作未能实现预期目标，但有关单位和个人依照法律法规规章、国家和本市有关规定决策、实施，且勤勉尽责、未牟取私利，不作负面评价，依法免除相关责任。解读：1、没有容错机制曾是国企经营问题和痛处的源头，本次方案提出建立容错机制，有助于提高改革创新的动力，将尤其在企业科技创新和跨国经营方面提供支持。一

26、、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究1.上海国资国企改革回顾2.上海国资发展现状3.新版上海国资国企改革4.总结4、总结1、金融危机之后，上海市的经济增速放缓，处于全国倒数，本轮改革是上海市主动、金融危机之后，上海市的经济增速放缓，处于全国倒数，本轮改革是上海市主动谋求转型发展的重要举措，也将成为全国国资国企改革的排头兵谋求转型发展的重要举措，也将成为全国国资国企改革的排头兵。2、本轮改革从管理模式上做出了变化，由、本轮改革从管理模式上做出了变化，由“管资产管资产”向向“管资本管资本”模式转变，并围模式转变，并围绕这一模式提出了打造公众公司、建设国资流动平台等改革手段，在分类监管、股

27、绕这一模式提出了打造公众公司、建设国资流动平台等改革手段，在分类监管、股权激励等方面也迈出步伐。权激励等方面也迈出步伐。一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究二、国资国企改革之管理二、国资国企改革之管理模式模式研究研究1.淡马锡模式2.GE模式三、公司未来三、公司未来发展的探索发展的探索目录二、国资国企改革之管理二、国资国企改革之管理模式模式研究研究1.淡马锡模式2.GE模式1、淡马锡模式简介2002年，李显龙妻子何晶任执行董事兼总裁，大举扩张，开始走出新加坡，在全球范围进行投资。 2004年，首次2003年公布财报。 2003年，回报率高达46%； 总资产900亿美元，新加坡最大企

28、业； 营业额占新加坡GDP的13.5%； 持有的股票市价占新加坡股市47%； 标普与穆迪给予AAA最高信用评级。 成立30年总投资回报率为18%，但过去10年回报率则只有3%。1974年6月成立。旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计3.5亿新元。1974 2005年年报显示，投资范围包括：金融业40%，电信24%，交通运输10%，房地产7%，其他19%。 重点企业包括：港务集团：100%股份，世界第二大港口运营商；新加坡电力：100%股份，新加坡最大电力公司；新加坡电讯：65%股份，新加坡最大的电信公司；嘉德置地：61%股份，亚洲最大房地产公司之一；新加坡航空：57%股份，市值世界第二航空

29、公司；星展银行：28%股份，东南亚银行界龙头。2002200420051、淡马锡模式介绍投资价值组合投资价值组合2150亿新亿新元元（约合1150亿美元）股东回报率股东回报率2012年：年：8.6%成立以来：成立以来：16%净利润净利润110亿新元亿新元（约合97.35亿美元）20121、淡马锡模式定位作为一家为了新加坡的长远利益而为政府管理其在企业投资的公司，通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司。按商业原则管理的投资公司20022009收集国企经营状况信息，通过投资和运营，改善国家投资不足、经济基础薄弱、经济实力不强等问题，解决就业等问题。1974淡淡马锡理念理念善意的无为而治积极

30、活跃的股东积极谨慎的投资者一切以价值最大化为原则能者居其位1、淡马锡模式理念淡淡马锡将将这五大理念具体五大理念具体细化到其化到其自身董事会建自身董事会建设和和对投投资公司的管控模式公司的管控模式之中。之中。淡淡马锡董事会董事会执行董事兼行董事兼总裁裁经营层执行委行委员会会审计委委员会会领袖培育和薪酬袖培育和薪酬委委员会会董事会董事会职能：能： 集集团整体整体长远战略目略目标 年度年度预算算 批准重大投融批准重大投融资 经营层考核及考核及变动 董事会董事会变动 董事董事长和和总裁必裁必须每半年向每半年向总统证明当前和以往明当前和以往储备金金报表的正确性。表的正确性。特点特点： 注重注重专业性性和

31、独立性和独立性 绝不干不干预淡淡联企企业具体具体经营决策决策 4名公名公务员，6名企名企业独董独董 每年更每年更换约1/3，每，每6年全部更年全部更换专门委委员会会职能：能：执行行委委员会：会：在在规定定限限额内内批准批准新投新投资与脱与脱售决定，售决定，超超过限限额的的交易由交易由董事会董事会审议批准。批准。审计委委员会：会：审查内控体系、内控体系、财务报告流程、告流程、审计流程及合流程及合规性的性的监控流程等，以控流程等，以协助董事助董事会履行其会履行其监督督职责。领袖培育与薪酬袖培育与薪酬委委员会：会：向董事会向董事会推荐董事会推荐董事会及管理及管理层的的领袖袖计划，以及划，以及提供有关

32、提供有关业绩衡量衡量与薪酬与薪酬计划的指划的指导方方针与政策。与政策。特点特点： 主席主席均均由独立由独立于管理于管理层的非的非执行董事担任。行董事担任。经营层职能：能： 负责公司日常运公司日常运营 为董事会无保留提供董事会无保留提供专业意意见和和资料料 在在战略决策上与董事会充分略决策上与董事会充分协商商1、淡马锡模式董事会治理执行行董事兼任董事兼任总裁裁职能：能： 执行董事不担任董事行董事不担任董事长主主导淡淡马锡管理工作管理工作 充当淡充当淡马锡董事会与董事会与经营层沟通的中沟通的中间环节淡马锡淡联企业“一臂之距一臂之距”的管的管控模式控模式高管薪酬机制高管薪酬机制 与长远、持续绩效挂钩

33、 可变薪酬比重高(08年达到67%) 包括基本薪酬、福利、绩效和财富增值奖励对淡淡联企企业董事会管控董事会管控 比照淡马锡董事会建制 以控股股东身份，积极参与提名、考评、奖惩派驻淡联企业董事会的董事 高效发挥外派董事的股东代表职能对淡淡联企企业财务管控管控 及时向淡马锡提供董事会会议备忘录 提交月度、半年、年度财务及管理报告 提供公司有关投资和融资方面的计划人才人才选聘机制聘机制 总部人才拥有丰富的投资、运作、风险管理经验 淡马锡与淡联企业密切合作，在全球范围内挖掘人才，建立人才库，以此作为独立董事和管理层的推荐人选1、淡马锡模式“一臂之距”的管控模式1、淡马锡模式成功关键因素淡马锡模式淡马锡

34、模式成功关键要素成功关键要素董事会管理董事会管理“恰到好处的细化恰到好处的细化” 董事会建设的成功是淡马锡成功最关键的动因，而其董事会建设成功的关键动因则在于淡马锡董事会成员的积极性。 淡马锡董事会以外部和独立董事为主，独立性和专业性程度高。通过人才库建设、领导力培育等方式做到了“润物细无声式”的影响。理念的贯彻理念的贯彻淡马锡将自己“善意的无为而治、积极活跃的股东、积极谨慎的投资者、价值最大化、能者居其位”的理念写进自己的宪章，更为重要的是，将这些理念贯彻于自身董事会建设和对投资公司的管理之中。“一臂之距一臂之距”的管控的管控淡马锡通过积极发挥外派董事的股东代表职能贯彻自己对投资企业的影响；

35、通过报表、管理层报告等形式不断更新对投资企业的信息和评价。1、淡马锡模式淡马锡模式与我国国资监管的区别定位与功能定位与功能资产情况资产情况与政府的与政府的对话能力对话能力法制化、市法制化、市场化条件场化条件收益来源收益来源政府功能政府功能 v.s. 商业化商业化保值增值保值增值 v.s. 盘活后退出盘活后退出投资包括星展银行、新加坡航空、新电信等国投资包括星展银行、新加坡航空、新电信等国内优质资产及中国银行、巴西石油等国外公司内优质资产及中国银行、巴西石油等国外公司淡马锡如果觉得政府的指令违背其商业化淡马锡如果觉得政府的指令违背其商业化原则，淡马锡可以不予执行。原则，淡马锡可以不予执行。新加坡

36、拥有更为完善的法制和市场化条件，新加坡拥有更为完善的法制和市场化条件，保证了其管理模式的实施保证了其管理模式的实施 资产资产运营收益运营收益 v.s. 股权运作收益股权运作收益因此，我因此，我们在学在学习淡淡马锡模式模式时该加以区加以区别和和理性思考理性思考二、国资国企改革之管理二、国资国企改革之管理模式模式研究研究1.淡马锡模式2.GE模式42历史悠久史悠久1878年，托马斯爱迪生创立了爱迪生电灯公司。（127年）1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并 GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司规模模庞大大11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，

37、拥有30多万员工 2004年GE的销售收入达1524亿美元。 2004年，GE在 商业周刊“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一辉煌煌业绩 财富强前十位长胜将军金融时报、 财富、 商务周刊、“全球最受尊敬的公司” 、“全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首人才培育人才培育 CEO的摇篮，CEO的西点军校培养了170多位财富500强的CEO 2、GE模式一个伟大的企业2、GE模式理念任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被整顿、关闭或出售。“数一数二数一数二”管理无边界管理无边界清除职能部门障碍；国内和国外业务没有区别；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为

38、过程的组成部分；推倒种族和性别藩篱；把团队位置放到个人前面。群策群力群策群力距离工作最近的人最了解工作。营造让全体成员平等、坦诚交流的“公共聚会”；问题需在平等而热烈地争论中得以迅速解决，遏制官僚主义。六西格玛管理六西格玛管理每百万次过程中仅出现不到3.4个错误，追求几乎完美的品质。GE把“六个西格玛”应用于生产、服务、债务记帐、信用卡系统、合同设计等。2、GE模式产融结合 GE金融板金融板块能源金融服能源金融服务航空金融航空金融服服务商商业贷款与款与租租赁房地房地产GE Money GE实业板板块能源能源基基础设施施技技术基基础设施施消消费者与者与金融金融NBC环球球GE集团集团GE 资本是

39、本是GE集集团的重要的重要组成部分成部分依托GE的实业资产，为公司内产业集团、经销商、消费者等提供金融服务。GE资本的资产约占GE集团总资产的80%以上，约占贡献GE集团收入和利润的40%。GE主要通过GE资本进行融资。通过GE实业担保获得3A评级获取低成本资金提供给集团内产业公司。积极寻找并购机会，并专业化操作；GE资本高管中有一半成长于工业领域，将每一次并购转换为“现金牛”；及时剥离不符合战略发展的业务。重要的重要的资产部分和收入、部分和收入、利利润的来源的来源作作为集集团财务公司，是集公司，是集团资源配置的枢源配置的枢纽GE集集团并并购、剥离、整合的剥离、整合的重要操重要操盘手手GE是全

40、球是全球产融做得最好的公司。融做得最好的公司。仅1981-1990年年间，GE就出售就出售200多多项业务，收收购370起。起。2、GE模式产融结合GE资本本对GE集集团资产、收入和利、收入和利润的的贡献巨大。献巨大。如果将如果将GE资本独立本独立出来，它出来，它收入可名列收入可名列“财富富 500强”的前的前20位，位列全美前十位，位列全美前十银行行。资产收入收入利利润Global Consumer Finance（面向国际消费者的信用服务）汽车金融服务GE Financial Assurance人寿保险、养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa/MasterGE

41、Capital JapanGE Capital AustraliaGE资本资本Consumer Servive消费者服务Specialty Insurance特殊保险Specialixed Financing专业保险EquipmentManagement机械设备公司Mid Market Financing面向中间市场的金融服务Employers Reinsurance（再保险）Consolidated Financial Insurance（信用保险）信宅贷款保险Govemment Service（国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用）Structured Finance（根据GE J

42、apan1998年企业概况制成）（Project Finance）Commercial Finance（企业金融）不动产贷款、投资Equity Copital（股票投资）Ameri Com（通讯卫星的租赁、租用服务）飞机金融服务为企业提供汽车租赁GE西格（海上集装箱租赁）Information Technology Solution（面对企业的信息系统）Modular Space（临时住宅、设备的租赁、租用）卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务产业机器租赁、金融服务European Equipment Finance（欧洲机械设备金融服务）Vender Financial Service（面向

43、制造商的销售支援金融）2、GE模式产融结合依依托托集集团产业的的金金融融支支持持2、GE模式产融结合开始尽责调查尽责调查谈判和宣布谈判和宣布结束结束收购收购合并策略合并策略确定策略确定策略实施实施开始开始过程过程评估和调整评估和调整长期计划长期计划评估和调整评估和调整资本增值成功资本增值成功1432收购前期收购前期构建基础构建基础快速并购快速并购同同 化化最佳方案最佳方案GE资本本并并购的的寻路路者者模模型型2、GE模式产融结合GE产融融成功关成功关键要素要素强大的基大的基础管理能力管理能力GE一直是管理理念和工具的创新者和实践者，从战略规划、GE矩阵、六西格玛、无边界等全球先进管理理念都来自

44、于GE，并且利用其母子公司式的紧密控制能力不断将这些理念贯彻到集团和下属企业中。在这一过程中也锻造了GE强调不断变革的文化多元化投多元化投资专业化化经营GE多元化的成功关键在于其强大的专业化的工业实力和精英团队，GE在动力系统、医疗器械等方面拥有全球领先技术，其投资团队中有一半以上高管有工业经营经验，致力于将每次并购转化为现金牛。丰富的丰富的经验GE一直非常重视利用金融来带动产业发展，操作了众多成功的并购、剥离和整合，在这个过程中积累了丰富的经验和专业的模型，保证了产融结合的成功。2、GE模式母子公司式的管控模式精简机构，精简机构，减少层级减少层级管控模式管控模式资金集中管理资金集中管理投资控

45、制和投资控制和审计审计人事的链条人事的链条式控制式控制集集团总部部战略略经营单位位下属工厂下属工厂战略决策和投略决策和投资中心中心独立核算的独立核算的经营单位位利利润中心中心专业化生化生产成本中心成本中心2、GE模式管理模式投资控制和审计投资控制和审计lGE在投资方向上加强控制。lGE在全球有上百名内部审计师，除对子公司的运营和合规状况审计外，还负责审查其是否符合公司的总体战略，发现和解决遇到的问题。精简精简机构，减少机构，减少层级层级lGE实行“决策-经营-生产”三级管理模式。l集团总部：战略决策和投资决策；l产业集团：拥有自主经营权，自负盈亏，是公司一级利润中心；l下属工厂：从事专业化生产

46、，是成本中心。资金集中管理资金集中管理l通过设立区域性财务中心，将子公司余额资金统一纳入到这个区域性的“现金池”中进行集中管理、调剂余缺，在这一过程中实现对子公司财务的监控和管理，提高了资金使用效率。 人事的链条式控制人事的链条式控制lGE自上而下均采用上一级副职担任下一层正职的链条式管理。一、上海国资国企一、上海国资国企改革研究改革研究二、国资国企改革之管理二、国资国企改革之管理模式模式研究研究三、未来三、未来发展的发展的探索探索1.改革方案中对公司有影响的关键内容2.建立国有资本运营公司对公司的影响3.公司管控模式及董事会建设探索目录1、改革方案中对公司有影响的关键内容1、分类监管、分类监

47、管：功能类企业，以完成战略任务和政府重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益，引入社会评价。功能类，国有多元投资企业原则上董事长为法定代表人，经法定程序，兼任总经理，与党委书记分设。功能类和公共服务类企业，外派财务总监。2、公众公司：、公众公司：推动企业整体上市、核心业务资产上市或引进战略投资者，成为公众公司。3、国资运营平台：、国资运营平台：优化完善国资流动平台运营机制，充分发挥市场配置资源功能，推动国有控股上市公司、非上市公司开放性市场化重组整合。4、国资布局：、国资布局：国资委系统80%以上的国资集中在战略性新兴产业、先进制造业与现代服务业、基础设施与民生保障等关键领域和优势产业。5、收益分

48、配：、收益分配：逐步提高国有资本收益上缴比例，到2020年不低于百分之三十。6、选人用人和管理机制：、选人用人和管理机制：全面推行国有企业领导人员任期制契约化管理。积极推行职业经理人制度。加强对董事会市场化选聘经理层工作的指导。7、激励约束机制：、激励约束机制：承担战略性新兴产业项目的投资公司，探索市场化项目收益提成奖励。人力资本密集的高新技术和创新型企业，可实施科技成果入股、专利奖励等激励方案。完善市管国有企业领导人员薪酬体系。8、增强创新动力：、增强创新动力：加大创新和投入力度，增强企业研发能力，提升企业管理水平。对主动承接国家和本市重大专项、科技计划、战略性新兴产业领域产业化项目，收购创

49、新资源和境外研发中心，服务业企业加快模式创新和业态转型所发生的相关费用，经认定可视同考核利润。2、建立国资经营公司对公司的影响1、信息产业的淡马锡：、信息产业的淡马锡：从运营模式和管理模式来看，公司具备了成为上海市产业的国有资本运营公司的平台条件，应结合自身特点，学习淡马锡等国内外成功模式，发展成为“上海市产业的淡马锡”。2、推动资产整合：、推动资产整合：公司旗下具有较多的优质资产，可积极利用资本市场手段运作，引进多元化资本，投资行业内优质资产，从而进一步激活体内现有资源。3、公司管控模式和董事会建设的探索1、管控模式的探索：、管控模式的探索：本轮上海国资国企改革方案出台以后，公司应清晰自身的

50、功能定位，探索适合自身特点的管控模式，在管理方向和管理内容上做出精细化的制度安排，丰富对投资企业的管理手段组合。2、董事会建设的借鉴、董事会建设的借鉴利用上海市国资委利用上海市国资委“市管国有企业外部董事、监事专业资市管国有企业外部董事、监事专业资格认定委员会格认定委员会” ” 以及以及“市管国有企业外部董事、监事人市管国有企业外部董事、监事人才库才库”，推进自身及投资推进自身及投资企业董事会建设企业董事会建设。通过通过推进投资企业董事会建设和外派董事等方式，推进投资企业董事会建设和外派董事等方式，发挥发挥“积极的股东积极的股东”职能。职能。董事会建设的关键应该是董事会文化建设和董事会董事会建设的关键应该是董事会文化建设和董事会机制设计，发挥董事的积极性，提高董事会管理的机制设计，发挥董事的积极性，提高董事会管理的效率和作用。效率和作用。建立公司系统的建立公司系统的人才库：与下属投资公司合作建立人才库：与下属投资公司合作建立系统人才库，作为专家、董事、管理层的来源系统人才库，作为专家、董事、管理层的来源。Thank You！