组织与组织结构课件

《组织与组织结构课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织与组织结构课件（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理学竞争优势的源泉与动力 若拿走我的若拿走我的财产财产 但留但留给给我我这这个个组组织织，五年之内，我就能卷土重来。，五年之内，我就能卷土重来。 阿阿尔尔弗莱德弗莱德 P 斯隆斯隆（通用汽（通用汽车车公司第八任公司第八任总总裁、二十世裁、二十世纪纪最最伟伟大的大的CEO之一）之一）1组织与组织结构 艾尔弗雷德P斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国商业周刊75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在19211922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”

2、组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。2组织与组织结构第六章第六章 组织与

3、组织结构设计组织与组织结构设计 本章目本章目标标：学学习习本章需要了解本章需要了解组织组织的性的性质质与分与分类类； 明确明确组织组织管理的内容、特点与活管理的内容、特点与活动动分析；把握分析；把握组织结组织结构构 设计设计的原的原则则、程序运作，以及影响、程序运作，以及影响组织结组织结构构设计设计的因素；的因素；能能够够区分不同区分不同类类型的型的组织结组织结构，了解不同构，了解不同组织结组织结构构优优缺缺点及其点及其选择选择；掌握；掌握组织组织的的变变革的革的动动因、内容、因、内容、过过程、阻程、阻力与克服。力与克服。 重要概念：重要概念：组织组织、组织组织管理、管理管理、管理宽宽度、扁平

4、式度、扁平式结结构、构、垂垂直式直式结结构、构、职职能与能与职责职责、集、集权权与分与分权权、授、授权权、直、直线线型型组织组织、职职能型能型组织组织、事、事业业部型部型组织组织、矩、矩阵阵型型组织组织、团团队组织队组织、网、网络络化化组织组织、企、企业业集群、集群、组织变组织变革。革。 3组织与组织结构 第一节第一节 组织组织的含义的含义 一一、组织组织 organizations _作作为组织为组织工作的工作的对对象象 1、定定义义 所所谓组织谓组织是指是指为为了达到某些特定目了达到某些特定目标标，经经由分工与由分工与合作及不同合作及不同层层次的次的权权力与力与责责任制度，而构成的人的集合

5、。任制度，而构成的人的集合。 2、任何一个任何一个组织组织的存在必的存在必须须具具备备以下四个条件：以下四个条件： （1）具有目具有目标标。 （2）有有专业专业化分工和化分工和协调协调。 （3）有有权权力和力和责责任制度。任制度。 （4）人数。人数。 4组织与组织结构 二、二、组织组织结结构构设计设计 organizing_作作为组织为组织工作本身工作本身 1、含含义义 （1）也称也称组织组织工作工作、组织设计组织设计、组织组织管理。管理。是指是指形成形成工作中分工与工作中分工与协协作关系的策划和安排作关系的策划和安排过过程，是程，是对组织对组织的的结结构和活构和活动进动进行行创创构、构、变变

6、革和再革和再设计设计。 （2）组织结组织结构构设计设计的的结结果体果体现为现为两份两份书书面文件：面文件：组织组织系系统图统图和和职职位位说说明明书书。 （3）组织组织横向横向结结构构设计设计的的结结果是果是组织组织部部门门化，即确定化，即确定了每一部了每一部门门的基本的基本职职能，每一位主管的控制幅度，部能，每一位主管的控制幅度，部门门划分的划分的标标准以及各部准以及各部门门之之间间的工作关系；的工作关系；组织纵组织纵向向结结构构设计设计的的结结果是决策的果是决策的层级层级化，即确定了由上到下化，即确定了由上到下的指的指挥链挥链以及以及链链上每一上每一级级的的权责权责关系，关系，这这种关系具

7、有种关系具有明确的方向性和明确的方向性和连续连续性。性。 5组织与组织结构 2、特点、特点（1）连续连续性。确定目性。确定目标标目目标标分解分解职职位分析与位分析与设计设计部部门门划分和划分和层层次次设计设计配置配置资资源源信息渠道信息渠道制定制度。制定制度。（2）动态动态性。性。适当的适当的时时候候对组织对组织流程流程进进行再造和行再造和组织变组织变革。革。（3）重）重视视非正式非正式组织组织。管理者要充分。管理者要充分发挥发挥非正式非正式组织组织的的积积极极作用。当非正式作用。当非正式组织组织威威胁胁到正式到正式组织时组织时，管理者要深入，管理者要深入调调查查，了解，了解员员工需求，通工需

8、求，通过过核心人物改造核心人物改造组织组织。 德鲁克在旁观者一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结组织结构构设计设计的的目的目的是要通是要通过创过创构柔性灵活的构柔性灵活的组织组织，动态动态地反映外界地反映外界环环境境变变化的要求，并且能化的要求，并且能够够在在组织组织成成长长的的过过程程中，有效中，有效积积聚新的聚新的组织资组织资源，同源，同时协调时协调好好组织组织中部中部门门与部与部门门之之间间，人，人员员与任与任务务之之间间的关系，使的关系，使员员工明确自己在工明确自己在组织组织中中应应有的有的权权力和力和应应担担负负的的责责任，有效地保任，有效地保证组织证组织活

9、活动动的开的开展，最展，最终终保保证组织证组织目目标标的的实现实现。6组织与组织结构 4、组织结组织结构构设计设计的好坏，直接影响到的好坏，直接影响到组织组织的效能和的效能和竞竞争力。争力。设计设计得好，能得好，能发挥协发挥协同作用；同作用；设计设计不好，整体力量反而不好，整体力量反而比部分要小。比部分要小。 对对于同于同样样的要素，采取不同的的要素，采取不同的组组合方式，会合方式，会产产生截然不生截然不同的整体效果。同的整体效果。 什么是天堂，就是英国人当警察，什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨法国人当厨师师，意大，意大利人利人谈谈情情说爱说爱，而由德国人来，而由德国人来组织这组织这一

10、切；什么是地一切；什么是地狱狱，就是法国人当警察，英国人当厨就是法国人当警察，英国人当厨师师，德国人，德国人谈谈情情说爱说爱，而由意大利人来而由意大利人来组织这组织这一切。一切。7组织与组织结构 5、判断判断标标准准 彼得彼得德德鲁鲁克克总结总结了三种分析方法：了三种分析方法： （1）业业务务活活动动分分析析。是是否否分分析析了了工工作作内内容容，主主次次顺顺序序、轻轻重重缓缓急；是否分析了人急；是否分析了人员员的配置。的配置。 （2）决决策策分分析析。是是否否分分析析了了决决策策的的制制定定者者、决决策策内内容容、决决策的策的执执行者。行者。 （3）关关系系分分析析 。是是否否分分析析了了职

11、职权权与与职职责责的的关关系系，人人员员与与任任务务的匹配关系，人的匹配关系，人员员之之间间的沟通与的沟通与协协作关系。作关系。 8组织与组织结构 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 的原则和影响因素的原则和影响因素 一、一、组织结组织结构构设计设计的基本原的基本原则则 1、目、目标标至上，至上，职职能能领领先。因先。因职职能能设岗设岗，不能因人，不能因人设岗设岗。确保事事有人做，而不是人人有事做。确保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工、分工协调协调。3、统统一指一指挥挥。上下。上下级级之之间间形成一条清晰的指形成一条清晰的指挥链挥链。如果。如果下下级级受多个上受多个上级级的指的指挥挥

12、，就会因就会因为为上上级级可能下达彼此可能下达彼此不同的命令而不同的命令而让让下下级级无所适从。无所适从。4、管理、管理宽宽度。度。5、权责权责一致。一致。职责职责 responsibility:职职位的位的责责任与任与义务义务。占有某占有某职职位，担任某位，担任某职务时应职务时应履行的履行的义务义务；职权职权authority:职务职务范范围围内的管理内的管理权权限。限。职权职权在于在于职职位而不位而不在于人。在于人。9组织与组织结构职职责责vs责责任任accountability: 任任何何职职位位既既要要有有职职责责有有职职权权，还还要要有有责责任任。责责任任是是指指下下级级在在正正确确

13、行行使使权权力力和和履履行行职职责责上上要要对对上上级负责级负责。职职权权vs权权力力power: 职职权权是是一一种种在在组组织织中中所所居居职职位位的的合合法法权权力力，它它是是影影响响决决策策过过程程的的一一种种手手段段；权权力力是是一一个个人人影影响响决决策策的的能力，它包括正式能力，它包括正式权权力和非正式力和非正式权权力。力。6、集集权权与与分分权权相相结结合合。权权力力过过度度集集中中，领领导导事事无无巨巨细细都都要要过过问问，会会陷陷于于复复杂杂的的事事务务性性工工作作中中，忽忽视视有有关关组组织织战战略略性性的的思思考考与与决决策策，助助长长官官僚僚主主义义作作风风，挫挫伤伤

14、基基层层管管理理者者的的积积极极性。性。7、精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。、精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。 10组织与组织结构8、执执行与行与监监督分离。督分离。9、稳稳定性和适定性和适应应性相性相结结合。合。10、均均衡衡性性。处处在在同同一一职职位位上上的的人人员员，其其工工作作量量、职职权权、职责职责要大体平衡。要大体平衡。二二、影响、影响组织结组织结构构设计设计的因素的因素 1、组织环组织环境境 市市场场、行行业业、法法律律、文文化化、政政策策等等外外部部环环境境变变化化得得越越快快，其其中中的的不不确确定定性性越越大大，管管理理者者在在获获

15、取取稀稀缺缺资资源源过过程程中中遇遇到到的的问问题题就就越越多多。应应设设计计灵灵活活、弹弹性性、适适应应性性强强的的组组织织结结构构。如如果果外外部部环环境境比比较较稳稳定定，资资源源很很容容易易获获取取，处处在在这这种种状状况况中中的的管管理理者者更更喜喜欢欢在在一一个个权权力力等等级级界界定定明明确确的的结结构构中中进进行行决决策策，倾倾向向于于采采用用集集权权、规规范范的的组组织织结结构。构。 11组织与组织结构 2、战战略略 差差异异化化的的战战略略在在灵灵活活、弹弹性性、采采取取分分权权制制的的组组织织结结构构中中更更容容易易成成功功；低低成成本本战战略略通通常常在在更更规规范范的

16、的组组织织结结构构中中更更有有效效。因因为为这这种种结结构构赋赋予予管管理理者者更更多多的的控控制制力力，能能够够更更严严密地管理密地管理组织组织中各个部中各个部门门的支出和行的支出和行动动。 3、技技术术 技技术术越越常常规规，越越适适合合集集权权、规规范范的的组组织织结结构构。如如医医院院、学学校校、快快餐餐店店、工工厂厂；运运用用非非常常规规、复复杂杂技技术术的的组组织织，需要分需要分权权、弹弹性的性的组织结组织结构。构。 惠普公司在20世纪90年代早期，组织机构僵化，办事效率低。用了9个委员会，7个月时间，近100人讨论命名一软件。12组织与组织结构4、人力、人力资资源源 高技能、高素

17、高技能、高素质质、高学、高学历历的比重大，采取分的比重大，采取分权权、弹弹性的性的组织结组织结构；一般性技能的构；一般性技能的员员工比工比较较大，采取大，采取规规范、集范、集权权的的组织结组织结构。构。 第三第三节节 组织结组织结构构设计设计的运作的运作 组织结组织结构构设计设计，就是把，就是把实现组织实现组织目目标标所需要完成的所需要完成的工作，不断划分工作，不断划分为为若干性若干性质质不同的不同的业务业务工作，然后再把工作，然后再把这这些工作些工作“组组合合”成若干部成若干部门门，并确定各部，并确定各部门门的的职权职权与与职责职责。13组织与组织结构1、工作、工作设计设计（Job desi

18、gn） （1）工作工作专业专业化化 （2）工作工作轮换轮换 。也称交叉培。也称交叉培训训法，就是在法，就是在员员工感到一工感到一种工作已不再具有挑种工作已不再具有挑战战性和激励性性和激励性时时，把他，把他们轮换们轮换到同到同一水平，技一水平，技术术要求相近的另一个要求相近的另一个岗岗位上去的方法。位上去的方法。 在IBM工作了30多年的大中华区总裁周伟琨说：“IBM给我提供了很多机会去尝试新的工作，这跟自己创业没什么两样，还少了很多风险。我在IBM的头25年里，平均每两年换一种工作，工作地点遍及港、台、大陆、日本、澳洲。试想想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间。”14组织与组织结

19、构优优点：点： a.拓拓宽宽了了员员工的工作工的工作领领域，域，给给予他予他们们更多的工作体更多的工作体验验； b.更广泛的工作更广泛的工作经验经验也使得人也使得人们对组织们对组织中的其他活中的其他活动动有了更多的了有了更多的了解，从而解，从而为为人人们们担任更大担任更大责责任的任的职务职务做好准做好准备备； c.避免一些要害部避免一些要害部门门的人的人员员因因长长期在一个部期在一个部门门而滋生腐而滋生腐败败； d.减减轻轻枯燥感；枯燥感； e.培养通才，适培养通才，适应变应变化。化。缺点：缺点： a.增加增加组织组织的培的培训训成本成本; b.可能会可能会导导致生致生产产率下降，因率下降，因

20、为为工人在先前工人在先前岗岗位上的效率性正位上的效率性正创创造造着着组织组织的的经济经济性；性； c.可能使可能使那些那些聪聪明而富有明而富有进进取心的取心的员员工工积积极性受到影响，因极性受到影响，因为这为这些些人喜人喜欢欢在他在他们们所所选选定的定的专业专业中中寻寻找更大的、更具体的找更大的、更具体的责责任；任； d. 非自愿地非自愿地对员对员工工进进行工作行工作轮换轮换，导导致致旷旷工和事故的增加。工和事故的增加。 15组织与组织结构（3）工作）工作扩扩大化大化：增加工作内容，增加工作的广度。：增加工作内容，增加工作的广度。 赛百味（subway）三明治商店的服务员既要负责制作食物，也要

21、负责为顾客提供服务，他们的工作就比麦当劳服务生的工作“更大”。在麦当劳，厨师负责制作，服务生负责提供。 优优点：减少人点：减少人们对们对工作工作的的厌厌倦感和疲倦感和疲劳劳感；增加感；增加产产品和服品和服务务的数量。的数量。 缺点：可能会令缺点：可能会令员员工感工感觉觉工作工作压压力增大。力增大。（4）工作丰富化）工作丰富化：允：允许员许员工能工能够够更大更大程度地控制自己的工程度地控制自己的工作。他作。他们们可以做一些以前只能由上司完成的事可以做一些以前只能由上司完成的事务务。 工作丰富化的目的是提高工作丰富化的目的是提高员员工的工的责责任感和任感和对对工作的参与工作的参与度，促度，促进进他

22、他们对们对所生所生产产的的产产品和提供的服品和提供的服务务感感兴兴趣。趣。16组织与组织结构（5）工作）工作团队团队特征：特征：团队团队跨跨职职能性；能性；组织结组织结构呈网状。自我管理式的工作构呈网状。自我管理式的工作团队队员团队队员自己安排任自己安排任务务，有更大的自主，有更大的自主权权。 17组织与组织结构 图图6-4 工作特征模型工作特征模型图图员员工成工成长长需要需要强强度度工作核工作核心心纬纬度度关关键键心心理状理状态态人人员员与工与工作成果作成果技能多样性技能多样性任务重要性任务重要性自主性自主性反反 馈馈工作意义工作意义工作责任工作责任工作结果工作结果工作激励工作激励工作表现工

23、作表现工作满意感工作满意感低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率18组织与组织结构 2、组织层组织层次次设计设计 （1）管理）管理宽宽度与度与组织层组织层次的关系次的关系 管理管理宽宽度又称度又称“管理跨度管理跨度”或或“管理幅度管理幅度”，是指一名主，是指一名主管人管人员员有效地有效地监监督、管理直接下属的人数。督、管理直接下属的人数。效率 人数19组织与组织结构控制幅度过宽过窄的缺点n控制幅度过宽n监督不严n下级等上级,浪费时间n下级感到不被重视n上级劳累过度n控制幅度过窄n管理层次增加,费用增加n信息流通慢,效率低n管理太严,下属不满n可做的事太少,无聊20组织与组织结构 组织层组织层次亦称管

24、理次亦称管理层层次，是指从次，是指从组织组织最高一最高一级级管理管理组织组织到最低一到最低一级级管理管理组织组织之之间间的等的等级级数，每一个数，每一个组织组织等等级级就是一个管理就是一个管理层层次。次。 首先，它首先，它们们之之间间存在着反比例的数量关系。用公式存在着反比例的数量关系。用公式表示：表示： 管理管理层层次次= 其次，管理其次，管理宽宽度与管理度与管理层层次之次之间间存在相互制存在相互制约约的关的关系，但起主系，但起主导导作用的是管理作用的是管理宽宽度。并由此度。并由此产产生两种生两种组织组织结结构：扁平构：扁平结结构构（A）和垂直式和垂直式结结构构（B），），如如图图6-5所所

25、示。示。 组织规组织规模模 管理管理宽宽度度21组织与组织结构 （A） （B） 图图6-5 组织结组织结构构图图 1 2 3123422组织与组织结构 （2）影响管理影响管理宽宽度的因素：度的因素： 管理者与被管理者双方的素管理者与被管理者双方的素质质和能力和能力 所要解决所要解决问题问题的性的性质质 工作任工作任务务的相似性的相似性 计计划的完善程度划的完善程度 授授权权的程度的程度 组织组织沟通渠道状况沟通渠道状况 23组织与组织结构 用数学公式表示：用数学公式表示：C=N2N1 +（N 1）式中：式中：C可能存在的人可能存在的人际际关系数；关系数；N管理管理宽宽度。度。 根据根据这这个公

26、式，我个公式，我们们可以得到一个人可以得到一个人际际关系数的表，关系数的表，如表如表6-1所示所示： 表表6-1 人人际际关系数表关系数表 N (下属人数下属人数) C (关系数关系数) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 24组织与组织结构 （3）管理管理层层次次设计设计的方法的方法 确定基本的管理确定基本的管理层层次次； 按照有效的管理按照有效的管理宽宽度推算管理度推算管理层层次次； 按照提高按照提高组织组织效率的要求，确定具体的管理效率的要求，确定具体的管理层层次次。25组织与组织结构 3、组织组织部部门门的

27、划分的划分 组织组织部部门门是指承担一定管理是指承担一定管理职职能的能的组织单组织单位，是由位，是由具有具有紧紧密密联联系的管理系的管理业务业务和人和人员员所构成的集合。所构成的集合。（1）按）按职职能划分能划分组织组织部部门门。 可以划分可以划分为为基本的基本的职职能部能部门门和派生的和派生的职职能部能部门门。 如如图图6-6所示：所示： 26组织与组织结构总经总经理（厂理（厂长长）销销 售售生生 产产财财 务务人人 事事设设 计计车车 间间车车 间间车车 间间图图6-6 按按职职能划分能划分图图 27组织与组织结构总经总经理理销销 售售财财 务务采采 购购人人 事事产产品部品部1产产品部品

28、部2产产品部品部3车车 间间车车 间间 图图6-7 按按产产品划分品划分图图（2）按）按产产品划分品划分组织组织部部门门。如。如图图6-7所示：所示： 28组织与组织结构（3）按地区划分部）按地区划分部门门。 如如图图6-8所示：所示： 总经总经理理销销 售售财财 务务采采 购购人人 事事东东 部部中中 部部西西 部部职职能部能部职职能部能部车车 间间车车 间间图图6-8 按地区划分按地区划分图图29组织与组织结构 （4）按）按顾顾客划分部客划分部门门。如。如图图6-9所示：所示： 图图6-9 按按顾顾客划分客划分图图 销销售售董事董事零售部零售部主管主管批批发发部部主管主管政府采政府采构部主

29、构部主管管30组织与组织结构浇铸浇铸部部主管主管冲冲压压部部主管主管制管部制管部主管主管精精轧轧部部主管主管质检质检部部主管主管企企业业主管主管 图图6-10 按按过过程划分程划分图图（5）按）按过过程划分部程划分部门门。 如如图图610所示：所示： 31组织与组织结构 4、组织职权设计组织职权设计 组织职权设计组织职权设计就是就是对组织职权进对组织职权进行合理配置。行合理配置。 （1）职权职权与与职责职责 职职权权是是职职务务范范围围内内的的管管理理权权限限，是是一一名名主主管管人人员员履履行行职职责责的一种工具。的一种工具。 职责职责是占有某是占有某职职位，担任某位，担任某职务时应职务时应

30、履行的履行的义务义务。 （2）职权职权的分的分类类 1、直直线职权线职权。也称指。也称指挥权挥权，体，体现现上上级对级对下下级级指指挥挥和命令和命令的关系。的关系。 2、参参谋职权谋职权。体。体现现服服务务和和协协作的关系。作的关系。 3、 职职能能职权职权。由参由参谋谋人人员员和其他部和其他部门门主管人主管人员员行使的原行使的原属直属直线线主管的一部分主管的一部分权权力。力。32组织与组织结构 （3）集）集权权与分与分权权 集集权权是指是指组织组织的决策的决策权权集中在集中在较较高的管理高的管理层层次。次。 分分权则权则是是组织组织的决策的决策权权分散到整个分散到整个组织组织中。中。 过过度

31、的分度的分权权具有一定的缺陷：若具有一定的缺陷：若给给予下予下级过级过多的决多的决策策权权，他，他们们就可能以就可能以牺牺牲牲组织组织的整体目的整体目标为标为代价来追代价来追求自己的目求自己的目标标。例如，研。例如，研发发部部门门的管理者可能会致力的管理者可能会致力于开于开发发出最好的出最好的产产品，而没有意品，而没有意识识到开到开发发出来的出来的产产品品可能可能过过于先于先进进或昂或昂贵贵以至于没有人愿意以至于没有人愿意购买购买或没有人或没有人能能买买得起；同得起；同样样，由于，由于过过度的分度的分权权，职职能部能部门间门间缺乏缺乏应应有的沟通，从而可能使有的沟通，从而可能使组织绩组织绩效受

32、效受损损。 33组织与组织结构 两种两种领导领导体制：体制： 集集权权制（制（System of Centralization） 分分权权制（制（System of Decentralization） 集集权权制特点：制特点： 在决策上，高在决策上，高层层管理者具有管理者具有较较多的多的经营经营决策决策权权。 在控制上，上在控制上，上级对级对下下级级的控制的控制较较多。多。 在在经营经营方式上，方式上，实实行行统统一一经营经营。 在在财务财务上，上，实实行行统统一核算。一核算。 分分权权制特点：制特点： 在决策上，中下在决策上，中下层层有有较较多的决策多的决策权权。 在控制上，上在控制上，上级

33、对级对下下级级的控制的控制较较少。少。 在在经营经营方式上，下方式上，下级级可独立可独立经营经营。 在在财务财务上，下上，下级级可可实实行独立核算。行独立核算。 34组织与组织结构 （5）影响集影响集权权与分与分权权程度的因素程度的因素 决策的代价决策的代价 政策的一致性要求政策的一致性要求 组织规组织规模模 组织组织的的发发展史展史 管理哲学管理哲学 获获得管理人才的可能性得管理人才的可能性 控制技控制技术术 经营经营的分散化的分散化 组织组织的生命周期的生命周期。衰退期采用集。衰退期采用集权权。郭士。郭士纳纳1993年任年任IBM的的总总裁，他采用裁，他采用简单结简单结构，构，实实施高度集

34、施高度集权权、个人化的个人化的领导领导。 环环境的影响境的影响。环环境境恶恶劣，集劣，集权权。35组织与组织结构 5、组织组织授授权权 授授权权是是将将职权职权和和职责职责分配分配给给更低一更低一级级下属的行下属的行为为，它使工作由他人完成，是分它使工作由他人完成，是分权权的手段和的手段和过过程。程。（1）授授权权的的过过程程 36组织与组织结构（2）有效授有效授权权的原的原则则 充分授充分授权权原原则则 授授权权要明确。不能要明确。不能过过于模糊或于模糊或过过于具体于具体 统统一指一指挥挥原原则则 层层次原次原则则 权责对权责对称原称原则则37组织与组织结构n授权的优点n上级集中精力抓大事n

35、下级有积极性，也得到锻炼n下级有时更了解情况n可以迅速行动，提高效率n授权的缺点n容易失控n容易产生官僚n容易失去利益（3）授授权权的的优优缺点缺点 38组织与组织结构 第三节第三节 组织结构的类型组织结构的类型 一、机械性与有机性一、机械性与有机性组织结组织结构构 1、机械性、机械性组织组织 机械性机械性组织组织也称官僚行政也称官僚行政组织组织，是在，是在传统组织设计传统组织设计原原则则的指的指导导下形成的。机械性下形成的。机械性组织结组织结构在具体的构在具体的设计设计中中常采用两种方案：常采用两种方案：职职能型能型组织结组织结构和事构和事业业部制部制组织结组织结构。构。 2、有机式、有机式

36、组织组织 有机式有机式组织组织（Organic organization）也称适也称适应应性性组织组织，与机械性与机械性组织组织相比具有完全不同的特点，它是一相比具有完全不同的特点，它是一种复种复杂杂性低、正性低、正规规化程度低以及分化程度低以及分权权化的化的组织结组织结构。构。 39组织与组织结构二、二、组织结组织结构的基本构的基本类类型型 1、直、直线线型型结结构构 如如图图6-11所示：所示： 图图6-11 直直线线型型组织结组织结构构图图n优点:机构简单,统一指挥,责权明确n缺点:成败取决一人,管理很粗糙n适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组40组织与组织结构 2、职职能型能型结结

37、构构 如如图图6-12所示：所示： 图图6-12 职职能型能型组织结组织结构构图图 最高主管最高主管研研发发生生产产销销售售财财务务n优点n主管人员抓大事n可以保证命令的统一n可以发挥职能人员的作用.n缺点n职能部门横向联系差n职能部门与下级主管容易产生矛盾41组织与组织结构3、直、直线职线职能制能制结结构构 如如图图6-13所示：所示： 图图6-13 直直线职线职能制能制组织结组织结构构图图 A1M1A2M1M2A3M242组织与组织结构 4、事事业业部制部制结结构构 事事业业部制部制结结构就是一个企构就是一个企业业内内对对于具有独立的于具有独立的产产品、品、市市场责场责任和利益部任和利益部

38、门实门实行分行分权权管理的一种管理的一种组织组织形形态态。 图图6-14 事事业业部部组织结组织结构构图图 经理E1E2事业部1事业部2事业部343组织与组织结构事业部的优点n把总公司从日常经营中解放出来n分部有权有利有积极性n灵活地应付市场n保证总公司的稳定发展n便于培养高级管理人才44组织与组织结构事业部的缺点n总部对分部的监督问题n分部之间的协调非常困难n若公司规模太小不经济上不合算45组织与组织结构 戴尔电脑公司，拥有多种不同类型的顾客，顾客型事业部。包括大企业（可能需要与一台主机相联接的计算机网络群），小企业（可能仅仅需要少量能够互相连接的个人电脑），中学和大学中的教育用户（可能需要

39、大量提供给学生的独立的个人电脑）以及个人用户（可能需要便于玩高清游戏的高质量多媒体的个人电脑）。46组织与组织结构5、矩、矩阵阵型型结结构构 矩矩阵阵型型结结构（构（Matrix structure）的具体形式有二的具体形式有二维维矩矩阵结阵结构和三构和三维维矩矩阵结阵结构。如构。如图图6-15、图图6-16所示：所示： 图图6-15 二二维维矩矩阵组织结阵组织结构构 高层主管项目小组B职能部门1职能部门3职能部门2项目小组A职能部门4项目小组C47组织与组织结构图图6-16 三三维维矩矩阵组织结阵组织结构构 亚亚洲洲欧洲欧洲美洲美洲产产品品A产产品品B产产品品C产产品品D研究研究 制造制造

40、销销售售 财务财务48组织与组织结构矩阵制的优缺点n优点：它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。49组织与组织结构n缺点：项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优

41、化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。n适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等。50组织与组织结构三、三、组织结组织结构构发发展的新形式展的新形式 1、团队组织团队组织 团队结团队结构是指管理者运用构是指管理者运用团队团队来来协调组织协调组织活活动动，它，它是目前是目前组织组织工作活工作活动动的最流行的方式的最流行的方式。 2、网、网络结络结构构 网网络络结结构构是是一一种种组组织织为为生生产产和和销销售售某某种种产产品品而而与与供供应应商商、制制造造商商和和分分销销商商结结成成的的一一系系列列战战略略联联盟盟，通通常常是将是将组织组织中一些部中一些部门门的工作任的工作任务务承包承包给

42、给其他公司完成。其他公司完成。51组织与组织结构 第四节第四节 组织的变革组织的变革 一、什么是一、什么是组织变组织变革革 企企业业的的发发展离不开展离不开组织变组织变革，内外部革，内外部环环境的境的变变化，企化，企业资业资源的不断整合与源的不断整合与变动变动，都，都给给企企业带业带来了机遇与挑来了机遇与挑战战，这这就要求企就要求企业业关注关注组织变组织变革。革。 组织变组织变革是指运用行革是指运用行为为科学和相关管理方法，科学和相关管理方法，对组织对组织的的权权利利结结构、构、组织规组织规模、沟通渠道、角色模、沟通渠道、角色设设定、定、组织组织与其与其他他组织组织之之间间的关系，以及的关系，

43、以及对组织对组织成成员员的的观观念、念、态态度和行度和行为为，成成员员之之间间的合作精神等的合作精神等进进行有目的的、系行有目的的、系统统的的调调整和革新，整和革新，以适以适应组织应组织所所处处的内外的内外环环境、技境、技术术特征和特征和组织组织任任务务等方面等方面的的变变化，提高化，提高组织组织效能。效能。 52组织与组织结构 第四节第四节 组织的变革组织的变革 n二、二、组织变组织变革的革的动动因因 1、组织组织外部外部环环境的境的变变化化 （1）科学技）科学技术术的的进进步；步； （2）国家宏）国家宏观调观调控方式的改控方式的改变变； （3）国家）国家产业结产业结构构调调整；整； （4）

44、国内政治、制度、法律和法）国内政治、制度、法律和法规规的的变变化、化、调调整和修整和修订订； （5）国）国际际国内国内经济经济形式的形式的变变化；化； （6）市）市场场供供给给与需求的与需求的变变化。化。 2、组织组织内部内部环环境的境的变变化化 （1）管理技）管理技术术手段的改手段的改变变； （2）管理人）管理人员员的的调调整和管理水平的提高；整和管理水平的提高； 53组织与组织结构 （3）组织组织目目标标和运行政策的改和运行政策的改变变； （4）组组合子成合子成员对员对工作的期望与个人价工作的期望与个人价值观值观念的念的变变化等；化等； （5）组织规组织规模的模的扩扩大。大。 3、组织组织

45、的成的成长过长过程程 （1）创业阶创业阶段段 （2）聚合）聚合阶阶段段 （3）规规范化范化阶阶段段 （4）成熟）成熟阶阶段段 （5）衰退）衰退阶阶段段三、三、组织变组织变革的革的过过程程 1、组织变组织变革的一般模式革的一般模式 54组织与组织结构 组织组织一般的一般的变变革模式革模式过过程如程如图图618： 2、卢卢因的因的组织变组织变革模式革模式 （1）现现状的解状的解冻冻 现现状的解状的解冻冻是瓦解指支持或是瓦解指支持或维护维护旧行旧行为为的各种力量。的各种力量。 （2） 提出新方案提出新方案 提出新方案是指提出一个清楚且具有吸引力的方案，代表新的行提出新方案是指提出一个清楚且具有吸引力

46、的方案，代表新的行为为型型态态。 （3）冻结冻结新的新的现现状状 冻结冻结新的新的现现状是指采取措施状是指采取措施强强化化变变革后的新行革后的新行为为。55组织与组织结构 四、四、组织变组织变革的内容革的内容 美国的哈美国的哈罗罗德德李李维维特（特（Harold Leavitt）提出了提出了组组织变织变革的系革的系统统模式。如模式。如图图6-19所示：所示： 图图6-19 组织变组织变革革结结构构图图 变变革革应应从从哪里入手哪里入手结结构构技技术术任任务务人人员员56组织与组织结构四、四、组织变组织变革的阻力革的阻力 （1）个体阻力个体阻力 n人的本性n习惯n失去安全感n学习新的东西n失去技

47、能和重要性 （2）组织组织的阻力的阻力n群体的阻力n对专家的威胁n权力的重组n结构惯性n子系统的阻力57组织与组织结构 五、五、组织变组织变革的征兆革的征兆 （1）企）企业经营业经营成成绩绩的下降，如市的下降，如市场场占有率下降，占有率下降，产产品品质质量下降，量下降，消耗和浪消耗和浪费严费严重，企重，企业资业资金周金周转转不灵等。不灵等。 （2）企）企业业生生产经营产经营缺乏缺乏创创新，如企新，如企业业缺乏新的缺乏新的战战略和适略和适应应性措性措施，缺乏新的施，缺乏新的产产品和技品和技术术更新，没有新的管理更新，没有新的管理办办法或新的管理法或新的管理办办法推行起来困法推行起来困难难等。等。

48、 （3）组织组织机构本身病症的机构本身病症的显显露，如决策露，如决策迟缓迟缓，指，指挥挥不灵，信息不灵，信息交流不交流不畅畅，机构臃，机构臃肿肿，职责职责重叠，管理幅度重叠，管理幅度过过大，扯皮增多，大，扯皮增多，人事人事纠纷纠纷增多，管理效率下降等。增多，管理效率下降等。 （4）职职工士气低落，不工士气低落，不满满情情绪绪增加，如管理人增加，如管理人员员离离职职率增加，率增加，员员工工旷旷工率，病、事假率增加等。工率，病、事假率增加等。 当一个企当一个企业业出出现现以上征兆以上征兆时时，应应及及时进时进行行组织诊组织诊断，用以断，用以判定企判定企业组织结业组织结构是否有加以构是否有加以变变革的必要。革的必要。 58组织与组织结构