提升内部绩效工具论

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1、提升内部管理提升内部管理-绩效绩效管理管理-工具论工具论 多少年来，有些管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。 美国人力资源专家美国人力资源专家 韦恩韦恩 卡肖卡肖p 在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。事实上，只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。p 在英特尔公司，我们

2、估计一位主管可能将在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8 8小时中的小时中的5 5个小时用于做每个雇员的评价个小时用于做每个雇员的评价如果这种昂贵如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？间支出吗？ 英特尔公司总裁安迪英特尔公司总裁安迪格罗夫格罗夫“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”：个人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾绩效文化绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”随着企业管理成熟

3、的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间时间企业管理成熟度企业管理成熟度企业内部形成企业内部形成“绩绩效文化效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作l明确流程明确流程l运用合适的方法运用合适的方法l高效的执行力高效的执行力我们现在需要做我们现在需要做的很简单的很简单明确企业战略目标明确企业战略目标 确定部门确定部门KPI KPI 确定员工确定员工KPIKPI 制订绩效计划制订绩效计划 绩效辅导绩效辅导 绩效评价绩效评价 绩效反馈绩效反馈 评价结果的使用评价结果的使用 完完善善绩绩效效管管理理流流程程一、目

4、标管理法p目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。p要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。p要想建立一套实用的目标管理计

5、划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。目标管理应遵循以下原则“管理上市管理上市”系列丛书之绩效绩效剑剑认为，目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者

6、应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。 pMBOMBO的步骤：的步骤：（1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；（2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标；（3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。（4）对

7、预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。（5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较,并给出绩效等级与整体评价。同时根据部门绩效确定部门内人员的绩效等级.（6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。万能钥匙万能钥匙关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI ）愿景及愿景及目标目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：鱼骨图：KRAKRA及及KPI

8、KPI二二、平衡计分卡、平衡计分卡(BSC)(BSC) 如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡记分卡提出的背景平衡记分卡提出的背景p单纯的财务指标在企业评价中的缺陷单纯的财务指标在企业评价中的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡的定义平衡记分卡的定义p平衡计分卡 (Balance

9、d Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。pBSC方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。p它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。BSCBSC的维度的维度财务维度财务维度（Financial） ：获利能力指标顾客维度顾客维度（Customer） ：主要针对关键的顾客满意

10、度、顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场份额。主要衡量吸引和保持顾客的程度内部经营流程维度内部经营流程维度（Internal Business process） ：对客户满意度和达到企业财务目标的内部经营进行计量，并形成企业内部价值链模型（创新经营售后服务）。学习和成长维度学习和成长维度（Leaning&Growth） ：只利用现有技术和能力是不够的，要不断学习和成长，为此，要对员工再培训和组织流程再造。对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平。对组织流程的计量主要是检验员工的合作和交流情况，可通过内部过程的改善率来衡量。结构结构意意 义义 说说 明明财务财务w结果性指

11、标w揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客顾客w确立竞争市场和目标顾客w反映企业提供给目标顾客的价值要求w核心顾客成果的驱动因素w表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部内部流程流程w明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望w鼓励发现产生卓越表现的崭新流程w创新流程w效率优先学习学习成长成长w为了实现组织的长期成长与进步w组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序w强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强BSCBSC维度诠释维度诠释BSCBSC的维度及关系的维度及关系财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现

12、什么？目标评价指标计划顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划保证客户实现能力的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功保证内部管理的提高四维度的性质四维度的性质财务维度是最终目标顾客维度是关键内部业务流程是基础学习与成长是核心q财务指标和非财务指标q内部环境和外部环境q业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）q短期指标和长期指标四类指标的平衡四类指标的平衡 财务指标财务指标

13、税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务与非财务指标的平衡财务与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部与外部环境之间的平衡内部与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM（净资产收益率 ） 核心技术撑握员工满意度短期与长期指标之间的平衡短期与长期指标之间的平衡怎么怎

14、么样样运用运用BSC来做工作来做工作规规划划如果我如果我们们的愿景的愿景能能实现实现，我将会，我将会 有什么不同之有什么不同之处处？公司内部公司内部内部管内部管理过程理过程创新和学习创新和学习客户方面客户方面财务方面财务方面创新和增长能创新和增长能力力对于我的客户对于我的客户对于股东对于股东关关键键成功因成功因素是什么素是什么关关键测评键测评指指标标是什么是什么平衡平衡记记分卡分卡财财务务客客户户内内部部流流程程学学习习与与成成长长企业价值最大化生生产产力力战战略略增增长战长战略略营造有激情、敬业负责、团结合作,服务意识强的高绩效团队人力人力资资本本IT资资本本组织资组织资本本加强信息化建设提

15、高员工素质保持成本竞争力F1稳步增长业务F2扩大销售收入 F3增加渠道商业收入F7L1L3L4增加植入式商业收入提高资产利用率F6F4加强市场分析与策划品牌建设及企业形象维护行政人事管理渠道商业试点加加强强技技术术支持支持,扩扩大生物种大生物种类类加加强强市市场场拓展拓展加加强强内部管理内部管理I8I6I4提升管理岗位的员工能力L2提高演艺质量 I7提升员工满意度提升游客满意度C1C2加强技术研究标准化建设I1I2提高生物的展示效果I3加强企业培训I10F5I5企业文化建设I9海洋事业部海洋事业部0909年下半年工作目标年下半年工作目标加强组织协同I11财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角

16、度预算管理客户管理关系绩效管理ERP平平衡衡计计分分卡卡BSCBSC成功实施的支撑成功实施的支撑三三、关键绩效指标、关键绩效指标( (KPI)KPI)p关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。设计关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系1.确定确定工作产出工作产出

17、2.建立建立考核指标考核指标3.设定设定考核标准考核标准4.审核审核KPI指标指标KPI指标体系指标体系修正修正修正修正修正修正l明确组织目标，明确组织目标， 自上至下逐级自上至下逐级 确认增值产出确认增值产出l绘制客户关系绘制客户关系 图图l为各项工作产为各项工作产 出划分权重出划分权重l针对不同的工针对不同的工 作产出确定适作产出确定适 用的指标类型用的指标类型l利用利用SMART 原则设计考核原则设计考核 指标指标l为各项考核指为各项考核指 标划分权重标划分权重l设定基本标准设定基本标准 与卓越标准与卓越标准l确定由谁来进确定由谁来进 行考核行考核l明确如何对各明确如何对各 项标准进行考

18、项标准进行考 核核l指标与标准的指标与标准的 客观性客观性l指标与标准的指标与标准的 全面性全面性l指标与标准的指标与标准的 可操作性可操作性l提供反馈及修提供反馈及修 正信息正信息反馈反馈工作产出的确定工作产出的确定p确定工作产出的原则确定工作产出的原则增值产出的原则：增值产出的原则：依据战略目标价值链客户导向的原则客户导向的原则：谁是客户？客户满意结果优先的原则：结果优先的原则：结果优先，其次是行为设定权重的原则设定权重的原则：依据重要性而不是花费的时间，能打粮食的行为还是绣拳花腿？p确定工作产出的基本方法：确定工作产出的基本方法：客户关系示图法客户关系示图法客户关系图的绘制客户关系图的绘

19、制销售销售内勤内勤经理经理 财务部财务部业务人员业务人员 起草日常信件、通知起草日常信件、通知等，录入、打印文件等，录入、打印文件收发传真、信件接待收发传真、信件接待来客来客财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务销售内勤的客户关系示图销售内勤的客户关系示图技术部做技术改造的客户关系示图技术部做技术改造的客户关系示图 市场营销部市场营销部 客户客户 施工方施工方技术部技术部 财务部财务部 综合管理部综合管理部销售额销售额利润利润营销方案营销方案产品产品技术改造方案技术改造方案内部人员内部人员需求等需求等工程预算工程预算相关票据相关票据利益

20、相关者分析利益相关者分析企业客户客户 员工员工 股东股东 出借人出借人 当地社团当地社团政府政府 供应商供应商 竞争对手竞争对手客户关系示图分析的好处客户关系示图分析的好处w产出直观产出直观：可以直观地、全面地了解个人或团队的工作产出，不易产生大的遗漏w服务对象明确服务对象明确：界定工作产出，联系绩效与组织内外客户的关系，强化服务意识w贡献者清晰贡献者清晰：更清晰显示个体或团体对组织的贡献w责任者明确责任者明确：明确各部门个人的职责可以清晰的找出各项工作的标准p常用的关键指标常用的关键指标数量数量：生物的数量、处理零件的数量、产量、销售额、利润、次数质量质量：错误的百分比、准确性、独特性、存活

21、率、合格率、方便性成本成本：单位产品的成本、投资回报率时限时限：及时性、完成的时间、周期行为行为：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。关键绩效指标的四种类型关键绩效指标的四种类型共同学习岗位数量质量成本时限保安员平面设计员饲养员保洁员四四、关键事件法关键事件法p主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在月末，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。p优点：（1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释

22、自己对他们绩效进行评价的结果（2）它确保管理人员都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现（3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。主要应用:用于管理日常工作,周工作计划.为绩效考核做参考,本周没有设计到相关要求,可以在下周中体现主要工作目标实际完成情况与存在问题提高水下表演质量增加5楼表演的气氛学习小丑表演规范水下演艺节目动作的规范性,同时增加与游客的互动提高主持的水平,突出语言激情,真正的与游客融入,不是机械的互动学习一个小丑表演节目,并能单独的的表演建立了水下演艺动作标准,并让演

23、艺人员的动作统一起来,但是,与观众互动时间没有,另外,动作与音乐不能结合完好改善了主持人的语言和语气,并注重注意了几个高潮点演艺人员的引导,观众气氛有所改善,笑语和掌声明显增加,但是活动流程还是有问题,气氛高低的断裂时间长.学习了XX节目,并参与了表演,但是动作放不开,不能调动观众的积极性 实例：运用关键事件法对演艺人员进行工作绩效评价实例：运用关键事件法对演艺人员进行工作绩效评价关键点关键点?五五、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法p通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合

24、了起来。p即：量化等级+对应的关键事件。p主要应用:周工作计划绩效考核指标中难以量化的指标p步骤：步骤：（1）获取关键事件：对某一职位了解的人（职位承担者及主管）对该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述；（2）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个或10个），并对其中的每一个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定；（3）重新分配关键事件。首先是选择与工作有关的重点指标或者需要提高的某些方面。选择2-3个关键事件作为其行为锚。主要工作目标实际完成情况与存在问题出口站岗馆内巡逻车辆指挥在保持标准站岗姿势的情况下,确保出口通畅,不出现无票人员进入馆内,

25、出现一次无票人员进入馆内该项为”0”,出现站姿不标准及脱岗或与游客发生摩擦等一切影响经营的现象一次扣5分正确引导游客,不出现拥挤,游客随处攀爬,现象异常情况没有监督和告之等情况,出现一次扣3分指挥车辆停放有续,并保证出量安全,同时监督外围安全及现场维护,出现一次异常情况扣一分本周检查中1次脱岗,3次站姿不标准,扣20分现场持续有所好转,但是本周X日有小孩爬上XX,表演现场持续混乱,没有人引导,讲解员站姿和语气不合格,没有人及时告之,共扣9分X日有小摊贩进入到入口处没有治理,5次有要饭的人员堵住游客,没有及时驱除,影响游客心情等现象扣5分 实例：运用实例：运用行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法

26、对保安员进行工作绩效评价对保安员进行工作绩效评价六、六、交替排序法交替排序法p根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。p操作方法（最佳、最差；次优，次差）：（1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去；（2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面；（3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。p主要应用同一岗位的

27、同一工作,找出每个人的优缺点p一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。（1 1）直接上级主管）直接上级主管：（2 2）同事评价）同事评价：（3 3）评价委员会评价）评价委员会评价：（4 4）自我评价）自我评价：（5 5）下级评价）下级评价：p（1 1）直接上级主管）直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人我们现在采用的绩效管理评估方式p（2 2）同事评价）同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获得成功： 一项对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。 另一项涉及到200位工业企业中的管理人

28、员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。然而同事评价很可能出现相互标榜问题。同事评价也有好处：同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用。p我们应用的地方:绩效公开提升的素质测评p（3 3）评价委员会评价）评价委员会评价： 包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比，委员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或者一致性，有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题，评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。p我们在绩效管理中的应

29、用:部门经理审核,综合管理部人员审查,总经理审批p（4 4）自我评价）自我评价：自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效最好的前50%（超出一般水平）。一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中。一项研究表明，个人也并不总是对他们自己的绩效有着积极看法，尽管在对小组的绩效进行评价时，小组成员通常会一致地对本小组的绩效给予不现实的过高评价。因此，这种自评与他评的差异，

30、会加剧双方的矛盾。即使不让员工参与，员工也会在脑子里自我评价。p（5 5）下级评价）下级评价： 让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对于管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。当这种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而不是进行价值评价时显得特别有用。与接受下属人员匿名评价的管理人员相比，那些明确了解各位下属对自己的评价的管理人员，对于这种自下而上的评价过程往往抱有更为积极的态度；然而，下属在对上级进行匿名评价时才会感觉自在一些，如果署名，就会倾向于给管理者较高评价。p（6 6）36036

31、0度绩效反馈度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。适当的评价主体完成对于某个特定个人的评价，通常都包含一些有关管理技巧的项目，如“及时回复电话”、“善于倾听”，或是“我的上级及时向我提供信息”等。然后由计算机对这些反馈整理汇总，形成关于被评价者的报告，提交给被评价者，被评价者往往是惟一能得到这份完整报告的人。最后被评价者与自己的上级或下属面谈，共同查找有助于他们制定个人改善计划的相关信息。u这种方法使用已经越来越少，有些企业觉得文字处理工作太复杂；有些企业则发现雇员们与自己同事彼此串通，互打高分。有些人认为，通过让他们自己得

32、到来自各方面的表扬和批评，同时倡导其他人也这样做，他们就能够指引自己企业获得持续改善的新能量。七、图形等级量表法p最简单、运用最普遍的绩效评价技术。p图形等级量表法:列举一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。p主要应用绩效评估最终等级部分指标量化成本高,又没有特定步骤监督的指标. 如:制度建设与执行评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多-绩效等级A(90分)V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位要求。工作绩效是高质量的

33、并且在考核期间一贯如此-绩效等级B(80B90分)G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求-绩效等级C(70C80分)I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进-绩效等级D(60D70分)U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资-绩效等级E(E60分)N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论-试用期考核八八、描述性表格法描述性表格法p书面绩效评价时，最后都采取描述性语

34、言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价：（1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价；（2）写下关键的绩效事例；（3）制定一份绩效改善计划。p主要应用:绩效手册中的直接上级评估九九、强制分布法强制分布法p类似于在一条曲线上进行等级区分，需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上。p通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。p太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被

35、解雇（无解雇费）。p主要应用不强制使用,但是总经理在审批绩效等级或者要求各部门做绩效时间按照此执行.可以提高主管评估的客观与实效性p绩效评价通常都是在一次绩效面谈中达到高潮高潮的。p绩效面谈的类型绩效面谈的类型（1）绩效令人满意，雇员可以得到提升：制定开发计划（2）绩效令人满意，雇员尚不能得到提升：维持现有绩效（3）绩效不令人满意，但是还可以改善：绩效改善计划（4）绩效不令人满意，又无法改变：容忍或解雇如何进行绩效评价面谈（1）自己做好充分准备自己做好充分准备：根据您在工作过程中记录或看见的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者前几个月的绩效评价档案。（2）

36、让雇员做好充分准备让雇员做好充分准备：绩效手册填写情况；分析自己存在的问题;自己的工作状态；（3）选择一个合的选择一个合的地点地点和时间和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。l 地点地点 特点特点 适用范围适用范围l办公室办公室 严肃、重要； 犯有错误的人；犯有错误的人； 性格外向、喜欢交际的人性格外向、喜欢交际的人l家家 中中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进目的是沟通思想，增进 双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时l路路 上上 随便； 性格内向、胆小怕事、性格内向、胆小怕

37、事、 敏感多心的人；屡教不改敏感多心的人；屡教不改l公园林荫路公园林荫路 平等、非正式；情绪低落、消沉的人情绪低落、消沉的人谈话地点谈话要点谈话要点（1 1）谈话要直接而具体）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、绩效手册填写记录、检查情况、以本周和本月的主要绩效指标为准心,根据工作的表现和工作中不满意的地方为依据,以指导或建议的方式为焦点进行谈话。（2 2）不要指责雇员：）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交

38、报告的速度要快得多之类。谈话要点谈话要点（3 3）要鼓励雇员多说话）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”（4 4）不要绕弯子：）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如

39、何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。注意员工的状态如何对待具有防御心理的下属p矢口否认错误，相信自己的能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己。有效的管理心理学提出了以下建议：（1）认识到自我防御是一种很正常的心理；（2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。（3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充足时间，冷静后

40、，最终还会采取比较理智的行动的。（4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。如何批评下属？p确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做。p应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。p千万不要说一个人“总是”错的。p批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。如何确保绩效面谈促进绩效改善p应当

41、解决所有与雇员的工作有关的问题，然后制定工作绩效改善目标以及达成目标的时间表。p雇员是否满足绩效面谈取决于3个因素：面谈中没有感受到威胁；有机会表达自己的意见和感受，并且对绩效面谈的过程有一定影响力主管是一位乐于助人且富有建设性的人。 p满意不是目的，关键是促使改善绩效：（1）与雇员共同解决所有与工作有关的问题；（2）与雇员共同确定可衡量的绩效目标；（3）制定达到这些目标的时间表，即行动计划。一起做案例对前面所将内容不明白的地方平时工作中的疑问现场模拟案例案例：销售经理3大考核w1.1.确定考核的确定考核的5 5项指标项指标（100分）：（1）销售计划完成率销售计划完成率（40分；完成40分；超过一半以上，60分；完成60%，0分）（2）下属销售人员的达标率下属销售人员的达标率（20分；带队伍的能力）（3）销售费用使用率销售费用使用率（20分；实际花费/预算）（4）信息系统管理信息系统管理（15分；销售人员日报表、客户档案管理、市场信息反馈、服务信息反馈、销售信息、销售决策信息）（5）工作态度工作态度（5分；进取心、服从指挥、团队精神等软指标）w2.2.销售过程管理销售过程管理：每周进行销售总结（销售周会）：实体会议；电话会议；电子邮件，从中发现问题，找出难点，保证总部的监督能力。w3.3.把考核与个人发展结合把考核与个人发展结合：促进个人和公司共同成长。谢谢 谢谢! !