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1、2014金螳螂施工-核算管理人员大会GOLDMANTIS尊敬的各位领导、各位同仁：大家下午好！今天我们在这里隆重召开金螳螂第十二届施工核算管理人员大会，大家以饱满的热情、优良的精神面貌充分展示了我们金螳螂人高昂的“精气神”!感谢各位发言人围绕“服务、创新、技术、学习”主题的发言，很生动、富有针对性，这八个字将作为工程条线中长期的工作指导方向。企业百强：公司11年蝉联中国建筑装饰行业百强企业第1名（今年百强企业仍在评审中，百强大会将于11月5日在杭州召开，让我们共同期待！）本年度鲁班奖、全国装饰奖申报评审进展：鲁班奖目前正在评审中，股份本部：9个项目参评；全国装饰奖目前正在评审中，股份本部：26
2、个项目参评；相信通过施工、企划等部门的通力合作，依然能取得优异的成绩！2014年大工程条线的主要工作及2015年工作指导方向（大工程条线意即：3条线（工管/供应链/核算）+14个分公司）一、管理体系建设及人员组织架构（一）组建“工程委员会”为了能打破条线管理的壁垒，在原有条线管理的基础上公司于2013年8月成立了由三大条线、相关职能条线负责人与六位施工分总组成的“工程委员会”，尝试让大工程条线更多、更好地参与到公司的全面运营决策中来！通过一年多的试运作，共梳理讨论近80项各类议题，研讨推动10项各类制度的建立，成为了大工程条线运营发展的智囊团。大工程条线围绕2014年的各项目标，优化了各自的管
3、理体系、制度及人员组织架构。为了能够在未来几年建筑装饰行业的“冬天”中，持续稳健发展，我们需要在目前的组织架构基础上，夯实各项管理制度、提升人均效能，并适当调整各项管理目标，做到选优取精。（二）成立风险管理委员会，并下设内控小组为加强公司风险管控能力，统筹管控公司运营过程中的各种风险，降低风险事项发生的概率，提高风险处理效率，最终有效控制风险事项对公司运营造成的不利影响，公司于2014年5月成立了风险管理委员会，并于2014年9月下设成立了内控管理小组。内控管理小组将更注重于对文件制度、业务和审批流程的优化和疏理，让制度、业务流、审批流来规范企业的运营环节。同时要求各部门在制定规章制度时更“接
4、地气”、更“易于执行”，让每一项制度、每一个流程都有“主人”，不仅承担修订职责，更要行使制度、流程实施及监督的管理责任。公司针对流程、制度提速，于2014年6月提出了“合理化建议”的倡议，目前已收到各项建议计324条（其中大工程条线提报214条，已处理闭合147条）。本着慎重对待、不轻易否定每一条建议的原则，要求落实的部门加强评估每一条建议，对可采纳的建议制定实施方案，明确责任人和时间，并跟踪落实结果。各部门、条线要将这项工作逐步“平时化”，处理落实“及时化”，让我们的管理能够听得到一线的声音，这项工作将作为公司的一项重要制度坚持推动下去！这样才能保证公司的各项运营，能够快速、高效！同时，倡导
5、和鼓励大家积极参与到公司的快速发展中来，为公司发展而献言献策！（三）分公司践行“能上能下”机制根据分公司的发展现状，今年二分、十六分、十七分撤销大区调整为工程部的工作很好，充分体现了公司在胜任力方面强调的“能上能下”的机制，始终保持组织内部的竞争活力是公司、条线负责人必须要关注的重要工作之一。值得大会表扬的是：针对十六分、十七分的内部组织架构调整，三分、一分的管理团队分别担当起了“帮带师父”的职责，不仅从业务、职能管理等方面对接，整个分公司管理团队进行了条线性常态帮带对接，展现了工程条线“携手同发展”的高姿态。（四）管理的“三原则”我们在设计组织架构及各项管理制度时，必须要考虑三个问题：怎样让
6、组织更好地满足客户需求？怎样才能让员工更好地完成任务？怎样才能让高层更好地帮助员工完成任务？ABC（五）双条线管理“个性化”定制服务针对各分公司起步时间不同、发展阶段不一样，大工程条线在目前双条线管理的前提下，已经积极主动地为各分公司的“个性化”制定了相应帮扶提升计划。2015年更要加强跨分公司之间的互动学习、互帮互助；要加强条线对公司制度、流程标准的宣导培训工作，从“纵深”上、“专业”上、“人才培养”上帮助分公司提升“战斗力”。（六）重点项目协调部、华北管理中心的发展2010年年底成立至今，重点项目协调部在陈董领导下，先后服务了重点疑难工程共计*个，项目产值超过*亿。重点项目协调部已有效地整
7、合各子分公司资源，良好地维护了业主关系，竭力服务于全局，尤其在项目后期审计、收款等方面起到巨大的推进作用，得到了很多参建项目部、子分公司和业主的认可。华北管理中心自2013年成立以来，在齐总的领导下经过近两年的摸索，已经基本形成华北地区规范化的发展模式，在营销、设计、法务、施工、供应链、成本核算等方面承担着公司的部分协调、管理职能。以工程为主线，公司专业条线支持，做好协调、服务、支持工作。（七）工程条线人员现状截止9月底工程条线人数达*人，新进*人，离职*人，净增*人，人员增长率为*%。其中：管理层*人，占比*%；一线人员*人，占比*%；职能支持*人，占比*%。工程条线人员结构（岗位配比）分析
8、：附后数据截止时间：2014年9月30日工程条线人员结构（岗位配比）分析：分公司管理层占比一线占比职能支持类占比一分公司二分公司三分公司五分公司六分公司七分公司数据会单独发各施工分总！八分公司十分公司十一分公司十二分公司十六分公司十七分公司十八分公司二十分公司合计各条线、分公司要认真做好年终S/A/B/C/D考评工作，要保持人员的适当流动率，大工程条线的HRBP及人力资源中心特别要关注“三年不动岗”的员工，给予他们鼓励与机会，更要坚决淘汰一批不作为、没激情、上不传、下不达的中层“老油条”员工。为了能够满足公司未来工程“E”化管理目标，提升对“越来越挑剔的客户”的服务能力，公司将在未来3-5年中
9、优化项目经理结构体系。目前，分公司项目经理/施工员岗位中深化设计师专业和转岗的平均占比：30%。公司未来的目标将在3年内达到60%，5年内达到80%。你准备好了吗？工程条线项目经理/施工员设计专业背景情况汇总部门部门项目经理人数（含副）设计专业人数占比施工员人数设计专业人数占比一分一分二分二分三分三分五分五分六分六分七分七分数据会单独发各施工分总！八分八分十分十分十一分十一分十二分十二分十六分十六分十七分十七分十八分十八分二十分二十分合计合计（八）培训、考评及考核方面1、关于360测评后的提升通过平时的项目综合考评及针对个人开展的360能力测评，今年商学院有针对性地通过“种子计划”-“青苗计划
10、”-“翠竹计划”-“劲松计划”-“银杉计划”-“紫檀计划”六个层面的提升培训计划，为大家定制学习、提升方案，帮助不同层级、不同岗位的员工来培训、学习与提升。12、以赛代训，共铸“明日之星”：公司通过发动广泛的技术大比武活动，如工程管理“明日之星”（五力五意识演讲大赛、质量通病知识竞赛、“工装换西装”产品化实操、“五心工程我能做到”述标大赛、“E化未来”5080项目管理平台应用大赛等系列活动）、营销知识竞赛、核算“炫结算风采、塑明日之星”演讲比赛、供应链“最低价在哪儿”、内部讲师“师王争霸”等一系列竞技活动等，丰富了企业文化的实质与内涵，促进了内部“以赛代训、训以致用、赛出真我”的学习和竞赛氛围
11、，并发掘出一大批有潜力的人才，促进管理与技术创新的落地。23、管理目标考评工作开展：随着分公司各项考评工作的开展，为进一步推进分公司考评工作的深度及专业性，2014年上半年将分公司考评工作进一步明确细分为“六维度”进行，同时拟在工程委员会下设考评小组，确保各项考评工作有效地对接、推动。六维度：一维度（分公司管理目标考评）二维度（大区管理目标考评）三维度（职能部门考评）四维度（人力资源年终S/A/B/C/D考评）五维度（项目部全岗综合考评）：截止2014年9月已考评项目次数402次，考评人员次数2023次，被考评人员1571人。3明细如下：分公司类型一分二分三分五分六分七分八分十分十一分十二分十
12、六分十七分十八分总计项目考评数52356226451421315021223204029月项目考评数64513232572/444总考评人次16917924416026067116162235 144116231482023项目经理4430402041121722401917415321施工员2930441628121527361811317286质量员242344133061623481617516281安全员131416129413619148210140仓管员111829182581224251511511212预决算员11718162010141710149313162深化设计3021
13、713181111114208/15169项目考评人数1521531981081716398120192 1168122971571人员覆盖率30%29% 45% 48% 58% 35% 55% 45%34%29%64%28%47%39%六维度（供应商考评）测评/考评-体检培训-锻炼计划2015年公司将更加关注二级（二/三维度）考评工作，各条线与分公司考评工作不能重叠，不能给项目部增加负担为前提。2015年要将2013年施工大会中提到的“八条鱼”及领导力书中的内容融入公司考评项中，强化中高层的“领导力”提升。在你成为领导之前，成功只同自己成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人成长有关；只有被
14、领导者成功，领导者才能成功！二、大工程条线“E”化蓝图及进展随着科技的发展，当今社会已迈入信息、数据大集成化的E化时代，E化道路也是我们公司未来发展的战略方向，在施工E化管理方面：公司从最初的5080的1.0版本（流程图指导施工）到2014年推行的以量价分离为核心的线上5080管理2.0版本（开始向线上管理模式过渡）而自2015年起，公司将5080系统管理平台升级为3.0版本；3.0版本的推出，将整合目前大工程条线的所有版块内容（规划图附后），功能也将进行扩展（线上工作、线上检查、交流学习、资源共享等）。3.0版本的核心管理理念是要为一线减负，减少重复劳动、重复汇报。通过各项目管理岗位对现场信
15、息的线上即时反馈，系统后台对信息抓取分析，将省略现有的大部分报表汇报工作；还能使流程提速，使信息及时互通互动。该版本也将被赋予项目管理过程预警的功能，及时提醒和预警各岗位工作任务，把控项目风险，使项目运营受控。金螳螂金螳螂50805080工程项目管理平台业务模块规划工程项目管理平台业务模块规划项目财务管理备用金、保函、保证金管理项目资金结余项目人员管理项目团队管理班组管理(工效管理)综合考评（人员培训、提升）项目分析及预警BI分析预警综合报表（双周报等）风控管理知识管理(E-learning等)满意度管理项目资金管理经营管理核算综合管控仓库管理合同管理结算管理施工管理进度管理质量管理安全管理专
16、项（防水等）材料管理招标管理供应商管理订单管理后场管理项目基本信息类手机管理平台前期策划过程总结巡检管理资料管理通用信息资源管理人员库物料库供应商库参考资料库三新研发及推广工作任务流项目运营分析预警双双周周报重点重点项目目汇报三三张表表策策划划总结金螳螂5080工程项目管理平台username5071在5080的3.0版本基础之上，十二分公司正在研发未来的手机使用版，届时手机现场拍照、填写信息直接进入系统，将会使我们的使用更加快捷便利；预警信息直接发送至手机，各条线及分公司、甚至区域也将在此基础之上形成自己的BI分析、预警管控系统，届时项目的风险管控及成本把控也将进入精细化、可视化层面！公司也
17、将尝试开发手机APP与客户满意度调查相结合，与甲方第一时间互动，将真实、及时的满意度情况反馈到公司（初步选择战略客户、重点工程先行使用），更能及时服务、响应甲方的需求。所有规划系统成功上线的前提在于基础数据库的实时、准确，这需要各条线、部门、岗位的积极参与和全力配合！E化道路是公司未来的发展战略，也将是公司未来发展的核心竞争力，同时也是公司实现千亿梦的强大驱动力，需要各位的共同努力！三、工程质量、客户满意度及专业化服务能力（一）股份本部2014年度竣工项目内检得分通报（2013.10-2014.9）前十名排名工程名称金额(万元)分公司-负责人内检得分1（北京）华尔道夫酒店1-3层室内装饰工程3
18、249十二分公司-窦文艳92.602（南京）金陵饭店扩建工程大堂精装修1780.1一分公司-胡建兵91.803（北京）望海楼翰谊馆精装修工程4550一分公司-王轶91.203（山东）莱芜雪野海逸山庄8#院精装修工程590二分公司-刘国营91.204成都华置广场酒店客房塔楼室内精装修专业分包工程5308十一分七区-詹鹏91.105（西安）大唐西市丝路风情街装饰工程8000五分公司-邹庆江91.096（杭州）杭政储出1#、3#、5#楼精装修工程5270.12十一分二区-曹陆兴91.047福州永泰香米拉酒店大堂区域7100十分公司-章明忠91.007（北京）总部基地官邸室内设计与精装修1298一分公
19、司-陈有明91.007青岛.海信天悦12#、15#、16#精装工程13300十一分二区-倪顺美91.008乌海市飞机场贵宾楼工程2850二分公司-韩一彬90.709泗阳行健开元名都大酒店金色大厅精装工程3000三分公司-卞卡90.6310（北京）军事科学院科研培训中心精装工程4512一分公司-姜辉90.60（二）股份本部2014年度客户满意度/表扬信情况（2013.10-2014.9）分公司甲方表扬信甲方投诉一分公司二分公司三分公司五分公司六分公司七分公司八分公司十分公司分公司甲方表扬信甲方投诉十一分公司十二分公司十八分公司十六分公司十七分公司二十分公司合计：在建项目顾客满意度平均:91.26
20、分（738份）；完工项目顾客满意度平均:91.69分（409份）；股份本部2014年度甲方表扬汇总：206份；股份本部2014年度投诉汇总：32份；单位：亿分公司2014年合同产值目标已完成合同产值战略客户产值战略客户产值占比一分公司二分公司三分公司五分公司六分公司七分公司单独发施工分总！八分公司十分公司十一分公司十二分公司十六分公司十七分公司十八分公司二十分公司合计（三）战略客户各分公司占比列表：各分公司必须要通过专业化的服务能力，不断提升客户满意度来开发及维护好战略客户。2015年战略客户比例低的分公司更要制定目标，为公司及部门保持稳定的产值发展奠定基础！重点项目、地区精品工程、抢工项目质
21、量、安全的跟进项目前期策划、竣工内检、完工总结等过程统筹管理施工组织设计、专项施工方案的审核企业施工标准的编制、国家及行业规范、标准的参编公司的工程技术服务工程管理大平台的研发、运行管理123456（四）工程管理中心的职能及定位施工条线质量安全综合评比、季度大检查的组织各分公司管理工具的收集与推广各分公司施工技术、项目亮点提炼、分享、专业化施工的研发施工部门培训、以赛代训活动的策划组织培养讲师和开发新课程,推动云学堂、片区培训等全方位学习计划的实施工程条线的体系资料管理（四）工程管理中心的职能及定位789101112四、成本管控及项目风险把控（一）审计部与供应链中心、核算中心内审部的联合抽审机
22、制3下步抽查工作的重点：2发现的主要问题：1抽查情况介绍：由审计部与供应链中心、核算中心内审部抽调部分人员，组成联合审计小组，对各分公司在建项目进行抽查。3-8月份共计抽查项目53个，涉及重庆、成都、昆明、贵阳、沈阳、北京、浙江、上海、南京以及苏州周边等区域。1、抽查情况介绍：12存在的主要问题：（a）全费用承包班组领用材料，付款时未扣除，造成超付；（b）全费用承包班组领用材料或公司代购材料的确认手续及结算扣除的方式不统一；（c）人工费的结算方面不准确，班组人工合同，质量奖、成品保护费等提前计入合同额，部分项目存在重复取费；（d）现场班组签证未按公司要求进行量化；（e）公司要求全费用承包班组签
23、订担保书，而项目经理竟然作为班组的担保人；（f）除8月份处理意见在整理外，3至6月份抽查中，责任人捐款金额累计3.85万元；涉及材料核减情况将继续跟踪内审结算情况。（a）对完工项目的结算情况，包括数量、价格进行抽查；（b）加大对班组基层双包价格及涉及公司调拨、项目部代购材料结算数量的抽查；（c）加大项目部对公司发文、管理制度执行情况的抽查。下步抽查工作的重点：3（二）供应链管理持续创新，资源整合提高服务效率针对当前严峻的市场环境，供应链管理中心通过配置多元化的采购体系，争取实现最优价格成本，以满足客户需求：1、属地集采：在公司总体部署下，2014年实施以来已完成全国布点21个城市，覆盖51个城
24、市，项目覆盖率达到*%；完成配送*万元，增效金额*万元，增效率*%。近期还将计划开辟福州、包头2个属地。1通过属地集采运作：（1）减少了材料人员增长速度，降低项目部工作强度，提升了材料质量。（2）制定了辅材采购质量标准、合同清单、价格子目，验收、退货标准已相对完善。（3）整合厂家及当地一级代理商资源，共计新开发供应商31个，材料品种多，价格低，质量有保障。（4）规范属地集采操作流程和制度，提升了公司市场公信力，增强了当地市场信心。当前主要问题：要求项目部加强下单的计划性和规范性！同时，供应链中心接受各项目部的监督，并欢迎在同等质量的标准下提供更优质资源，如果该资源考察合格并投入使用，供应链中心
25、将对资源提供者给予奖励。2、OEM材料：对PPR水管、内墙涂料、轻钢龙骨及石膏板四类材料进行了OEM合作模式。截至到8月底，累计为项目部调拨产值*万元，累计增效*万元，增效比*%以上。2015年，材供中心将增加OEM材料类别开发，扩大实施区域。加强项目推广，强化OEM产品使用考核及奖惩，争取为公司和项目部节省更多的成本。2采购SRM系统开发：为更好的为项目部采购提供服务，实现项目部、供应链中心、供应商之间的信息协同，供应链中心开发了SRM系统，预计12月完成测试和上线。当前主要功能包括:供应商管理、物料、价格、集采、订单、配送、验货、付款等功能，后期规划电子招标、进度预警方面的开发。3优点在于
26、：（1）有利于加强项目部对材料申购的计划性，减少无计划性下单采购的浪费，根据订单入库和双包供货核量，对可能影响工期计划问题进行直观预警；（2）有利于对项目采购数量与成本预算系统进行数据对比，量化预算与实际采购之间的差异，从项目部下单采购计划性来分析施工材料管理能力和培训的需求。（3）串联信息，提高项目部对材料采购全过程的把控能力。4、O2O材料采购：电商O2O，材料采购采用F2C模式，目前在供应链中心的支撑下快速开展，已完成了初期商品组织，已签约供应商能够覆盖常规材料种类，并且计划今年内在全国建立*个中心仓库，在2015年中心仓的数量达到*个。短短几个月的F2C材料采购给我们传统采购思维和模式
27、带来了很大的冲击，部分材料（例：地板）的价格甚至比传统采购下降低了*%。供应链中心正在持续地探索这些新的采购思维和操作模式，并且积极地融合到我们传统业务的供应链体系中去。未来，F2C材料采购会反哺我们的供应链系统，为我们创造更多的价格优势。45、招标比价：截止到3季度，招标覆盖率*%，免招标率*%，增效率*%；免招标不免审核抽检率*%，后期将加大对标后材质、规格检查，规避项目部履约风险。当前主要问题：招标率同比2季度降低*%。5（三）善用核算管控系统，实现创新增效1、“项目核算综合管控系统”研发推广小组：2014年初，核算中心成立了“项目核算综合管控系统”研发推广小组，紧紧围绕公司50/80体
28、系，整合了两算对比、量价分离、成本管控等表单的优势，形成了“项目核算综合管控系统”。1该系统优点如下：（1）能够全面适用单价合同、总价合同、费率合同的各类报价文件的导入，投标分析、经营策划、过程管控、决算审计、数据汇总，使项目部全体人员能更清晰、更全面掌控施工过程中直接费的发生与变化。（2）一次算量，永久保存。该系统的运用颠覆了预算员传统的工作模式，减轻了预算员重复算量、核量、筛选、分类、统计等过程中的繁杂工作量，降低了劳动强度及出错频率，既能提高预算员的工作效率，又能拓展其综合能力与水平。2014年4月起，核算中心已在新开工的125个项目推广试点使用该系统。目前该系统已由1.0版本逐步升级至
29、2.2版本，并已将研发成果交由信息中心开发软件单机版及ERP系统版，计划于2015年全面推行。2、仓库管理方面：经过核算中心与信息中心的联合开发，及 全体仓管人员的共同努力，目前在建工程仓库进出库ERP登记、电子打印实现了全覆盖，进一步体现了准确率与工作效率。现在14版的升级版正在12个试点项目进行实操，其优点包括：（1）仓库管理ERP与单双包合同ERP实行自动关联、自动打印，彻底杜绝阴阳合同，降低因合同不规范引发的法律风险。（2）实现单双包合同、材料采购合同的草拟、上报、评审全部在ERP线上完成，极大地缩短了空间距离、审批时间。（3）材料款支付与进出库数量、合同单价、合同比例自动关联，所有电
30、子化信息台账全部保存在公司服务器上，追溯性、安全性完全有保障。相信15版仓库管理ERP一定会更加便捷，更加安全，更加高效！23、在资金链方面，2014年是我们大工程条线面临诸多困难与挑战的一年，主要表现在以下两个方面：（1）各项经营费用居高不下，项目资金及经营风险系数加大：A费用成本居高不下，股份本部2013年机票费用达*多万，住宿费用达*多万，公共交通费用达*多万，汽车费用达*多万，合计*亿，占全部费用*亿的三分之一。3B股份本部止9月底各分公司垫资项目*项，垫资总额*亿。分公司垫资项目个数合同金额已垫资金额允许垫资额度一分公司二分公司三分公司五分公司六分公司单独发施工分总！七分公司八分公司
31、十分公司十一分小计十二分公司十六分公司十七分公司十八分公司二十分公司总计单位：万元C在建工程平均收款比例*%，2013年同期在建工程收款比例79.23%。在建工程平均付款比例*%，2013年同期在建工程付款比例76.7%。在建收款 2014年1-9月 2013年1-9月 在建付款 2014年1-9月 2013年1-9月收款金额付款金额完成产值供应商班组合同额收款比例付款比例少收款比例:*%,少收金额*亿；多付款比例：*%，多付金额*亿；在建工程收付款对比表(单位：亿)备：少收金额为少收款比例*2014年完成产值；多付金额为多付款比例*2014年供应商班组合同额；D审定工程平均收款比例*%，20
32、13年同期审定工程收款比例87.14%。审定项目2014年1-9月2013年1-9月收款结算额收款比例少收款比例：*%，少收金额*亿； 审定项目收款对比表(单位：亿)备：少收金额为少收款比例*2014年结算额；E2014年度在建经营风险项目*个，合同价*亿，经过项目部与营销、核算各相关方的共同努力，目前：4个项目解除风险，所涉合同价*亿；11个项目经营情况有所好转，所涉合同价*亿；7个项目仍处于净亏损状态，所涉合同价*亿；4个项目涉及设计方案调整暂时停工、或项目正在清算，所涉合同价*亿。F诉讼案件呈现激增态势，截至2014年9月底，股份本部未结原告诉讼案件（含未执行完毕案件）总标的额为*亿元【
33、案件个数为*个】；另外，值得大家警惕的是，公司也出现了数起被业主进行质量索赔案件，截至2014年9月底，股份本部未结质量索赔诉讼案件总标的额为*万元【案件个数为*个】。（2）工程审计任务艰巨：截至9月底，股份本部完成工程审计*亿元，完成年度目标96亿的*%，已送未审定工程*项，拟审定价*亿，项目数量、所涉总价均创历史新高，任务异常艰巨。我们必须正确面对现实，多从自身找原因，排问题，整合内部资源挖潜力；希望公司相关职能部门、营销团队要尽全力帮助、支持审计工作，可采用召开专题会议、总经办开指令单等形式，责任到人，奖罚到人；希望各分公司主要管理层分工负责，把审计工作列入当前重点工作之一，确保审计任务
34、的圆满完成。面对越来越残酷的市场竞争！面对越来越专业的甲方！面对越来越低的中标价！面对越来越高的人工成本！面对越来越低的收款比例！面对越来越多的未审定工程！面对越来越高的应收款！我们唯有苦练内功、压缩成本、创新增效，运用好项目动态管控分析系统与ERP管理系统，增强风险识别与把控能力，提升工作及人均效率！五、文化体系建设及员工幸福指数在公司管理层推动下，由工会、行政、企划、审计、绩效、人事、培训等部门分工协作，成立了企业文化建设委员会，落实各单位一把手责任制并明确了文化建设对接人，发布了文化建设指导手册、员工关怀细则等指导文本，通过企业文化培训、员工关怀活动、技术大比武、管理目标考核、内外部宣传
35、等一系列手段促进了各部门间的凝聚力。工会连续两年开展了“员工幸福指数调查”，并针对调查结果进行有针对性的提升计划，如2013年所出现的“对尊重员工和人文关怀的评价”这个短板项，培训中心整合各单位员工关怀的工作亮点，完善了九大类五十项的员工关怀菜单，并宣导各单位参照践行；工会组织了单身青年相亲会、困难职工帮扶，家属活动日，亲子活动，各种社团活动及运动会的比赛，极大的丰富了员工的业余生活，并解决了员工后顾之忧，同时重视落实改善了一线员工工作环境，加强劳动保护，使员工在一线艰苦的环境中能时刻感受到公司的关爱。各位同仁，金螳螂千亿梦的实现，需要公司上下的倍加努力。让我们以更加饱满的热情投入到工作中去，团结一致迎接各种挑战，全力以赴推动管理升级，持续引领行业发展！谱写金螳螂发展新辉煌！谢谢！THANKS!
