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1、工作绩效评估工作绩效评估揭水平揭水平江汉大学教育学院江汉大学教育学院版权所有版权所有 未经许可不得复制未经许可不得复制工作绩效评估工作绩效评估第一节第一节 工作绩效评估概述工作绩效评估概述第二节第二节 工作绩效评估方法工作绩效评估方法 第三节第三节 可能出现的问题及对策可能出现的问题及对策第四节第四节 绩效评估的新方法绩效评估的新方法第一节第一节 工作绩效评估概述工作绩效评估概述一、工作绩效评估的价值一、工作绩效评估的价值二、主管人员在工作绩效评估中的作用二、主管人员在工作绩效评估中的作用三、工作绩效评估的步骤三、工作绩效评估的步骤四、工作绩效评估中可能出现的问题四、工作绩效评估中可能出现的问
2、题 返回返回返回返回一、工作绩效评估的价值一、工作绩效评估的价值q有助于做出晋升或工资方面的决策有助于做出晋升或工资方面的决策 q有助于改进低效行为，强化正确行为有助于改进低效行为，强化正确行为q有助于制定雇员职业发展规划有助于制定雇员职业发展规划返回返回返回返回二、主管人员在工作绩效评估中的作用二、主管人员在工作绩效评估中的作用q主管人员通常是直接进行工作绩效评估的人主管人员通常是直接进行工作绩效评估的人 q人事部门：政策制定者和参谋人事部门：政策制定者和参谋q人事部门：对主管人员进行培训人事部门：对主管人员进行培训q人事部门：监督工作绩效评估体系的运行人事部门：监督工作绩效评估体系的运行
3、返回返回返回返回三、工作绩效评估的步骤三、工作绩效评估的步骤q界定工作本身的要求；界定工作本身的要求；q评估实际的工作绩效；评估实际的工作绩效；q提供反馈提供反馈 返回返回返回返回四、工作绩效评估中可能出现的问题四、工作绩效评估中可能出现的问题1.1.缺乏明确的工作绩效评估标准缺乏明确的工作绩效评估标准2.2.工作绩效评估标准不贴切或主观性太强工作绩效评估标准不贴切或主观性太强3.3.工作绩效评估标准不现实工作绩效评估标准不现实4.4.工作绩效评估标准的可衡量性太差工作绩效评估标准的可衡量性太差5.5.评估者的失误评估者的失误6.6.反馈不良反馈不良7.7.消极地进行沟通消极地进行沟通8.8.
4、工作绩效评估数据的使用有误工作绩效评估数据的使用有误返回返回返回返回第二节第二节 工作绩效评估方法工作绩效评估方法一、图尺度评估法一、图尺度评估法二、交替排序法二、交替排序法三、配对比较法三、配对比较法四、强制分布法四、强制分布法五、关键事件法五、关键事件法六、描述表格法六、描述表格法七、行为锚定等级评估法七、行为锚定等级评估法八、目标管理法八、目标管理法返回返回返回返回一、图尺度评估法一、图尺度评估法u图尺度评估法（图尺度评估法（graphic rating scalegraphic rating scale） q举出绩效构成要素举出绩效构成要素 q列举工作绩效等级列举工作绩效等级 找出最能
5、符合员工绩效状况的分数找出最能符合员工绩效状况的分数 返回返回返回返回二、交替排序法二、交替排序法u从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序1.1.将需要进行评估的所有下属人员名单列举出来，将需要进行评估的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人的名字划去；的名字划去；2.2. 在被评估的某一特点上，挑出哪位雇员的表现在被评估的某一特点上，挑出哪位雇员的表现是最好的，哪位雇员的表现又是最差的；是最好的，哪位雇员的表现又是最差的；3.3.再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此再在剩下的雇员中挑出最
6、好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评估的雇员都被排列到类推，直到所有必须被评估的雇员都被排列到表格中为止。表格中为止。 返回返回返回返回三、配对比较法三、配对比较法u配对比较法（配对比较法（paired comparison methodpaired comparison method）q将每一位雇员按照所有的评估要素与所有其将每一位雇员按照所有的评估要素与所有其他雇员进行比较他雇员进行比较 返回返回返回返回四、强制分布法四、强制分布法u强制分布法（强制分布法（forced distribution forced distribution methodmethod）q提前确定准备按照什么的
7、比例将被评估者提前确定准备按照什么的比例将被评估者分别分布到每一个工作绩效等级上去分别分布到每一个工作绩效等级上去q绩效最高的绩效最高的15%15%q绩效较高的绩效较高的20%20%q绩效一般的绩效一般的30%30%q绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的20%20%q绩效很低的绩效很低的10%10%返回返回返回返回五、关键事件法五、关键事件法u关键事件法关键事件法critical incident methodcritical incident methodq主管人员将每一位下属雇员在工作活动中主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻所表现出来的非同寻常的好行为
8、或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每在每6 6个月左右的时间里，主管人员和其下个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。来讨论后者的工作绩效。关键事件法优点关键事件法优点q为你向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确为你向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。切的事实证据。q确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的雇员在整个年度中的表现（因为这些关键事件的雇员在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中
9、累积下来的），而不是雇员在最肯定是在一年中累积下来的），而不是雇员在最近一段时间的表现。近一段时间的表现。q保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得保存一种动态的关键事件记录，还可以使你获得一份关于下属雇员是通过何种途径消除不良绩效一份关于下属雇员是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。的具体实例。 返回返回返回返回六、描述表格法六、描述表格法返回返回返回返回七、行为锚定等级评估法七、行为锚定等级评估法q行为锚定等级评估法（行为锚定等级评估法（Behaviorally Behaviorally Anchored Rating ScaleAnchored Rating Scale，BARSBAR
10、S）将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化等级性量化将描述性关键事件评估法和量化等级评估法将描述性关键事件评估法和量化等级评估法的优点结合起来的优点结合起来5 5个步骤个步骤1.1.获取关键事件获取关键事件2.2.建立绩效评估等级建立绩效评估等级3.3.对关键事件重新加以分配对关键事件重新加以分配4.4.对关键事件进行评定对关键事件进行评定5.5.建立最终的工作绩效评估体系建立最终的工作绩效评估体系行为锚定等级评估法的优点行为锚定等级评估法的优点1.1.对工作绩效的计量更为精确对工作绩效的计量更为精确2.2.工作绩效评估标准更为明确工作绩效评估标
11、准更为明确3.3.具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能4.4.绩效评估要素之间有着较强的相互独立性绩效评估要素之间有着较强的相互独立性5.5.具有较好的连贯性具有较好的连贯性返回返回返回返回八、目标管理法八、目标管理法u目标管理法（目标管理法（Management by ObjectivesManagement by Objectives，MBOMBO） q与雇员共同制定便于衡量的工作目标；与雇员共同制定便于衡量的工作目标；q定期与雇员讨论目标完成情况。定期与雇员讨论目标完成情况。实施步骤实施步骤 1.1.确定组织目标确定组织目标2.2.确定部门目标确定部门目标3.3.讨论部门目标讨论部门目标
12、4.4.确定个人目标确定个人目标5.5.工作绩效评估工作绩效评估6.6.提供反馈提供反馈可能会出现的问题可能会出现的问题 1.1.所确定的目标不够明确、不具有可衡量性所确定的目标不够明确、不具有可衡量性2.2.目标管理法比较费时间目标管理法比较费时间3.3.与下属雇员共同确定目标的过程有时候会与下属雇员共同确定目标的过程有时候会演变成为一场演变成为一场“舌战舌战”返回返回返回返回第三节第三节 可能出现的问题及对策可能出现的问题及对策一、五个主要评估尺度问题一、五个主要评估尺度问题 二、如何避免可能出现的问题二、如何避免可能出现的问题三、劳动法与工作绩效评估三、劳动法与工作绩效评估四、应当由谁来
13、进行工作绩效评估四、应当由谁来进行工作绩效评估返回返回返回返回一、五个主要评估尺度问题一、五个主要评估尺度问题1.1.工作绩效评估标准不明确工作绩效评估标准不明确2.2.晕轮效应晕轮效应3.3.居中趋势居中趋势4.4.偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向5.5.评估者的个人偏见评估者的个人偏见返回返回返回返回二、如何避免可能出现的问题二、如何避免可能出现的问题1.1.要了解容易出现的问题。要了解容易出现的问题。2.2.选择正确的绩效评估工具。选择正确的绩效评估工具。返回返回返回返回三、劳动法与工作绩效评估三、劳动法与工作绩效评估返回返回返回返回四、应当由谁来进行工作绩效评估四、应当由谁来进行工作绩效评
14、估1.1.由直接主管人员进行评估由直接主管人员进行评估2.2.由雇员的同事来进行评估由雇员的同事来进行评估3.3.由工作绩效评估委员会来进行评估由工作绩效评估委员会来进行评估4.4.自我评估自我评估5.5.下级评估下级评估返回返回返回返回第四节第四节 绩效评估的新方法绩效评估的新方法一、现实中的工作绩效评估一、现实中的工作绩效评估二、二、360360度绩效评估法度绩效评估法三、平衡记分卡三、平衡记分卡返回返回返回返回一、现实中的工作绩效评估一、现实中的工作绩效评估1.1.几乎所有的公司都有正式的工作绩效评估制度几乎所有的公司都有正式的工作绩效评估制度2.2.等级评估法是运用最为广泛的工作绩效评
15、估技术等级评估法是运用最为广泛的工作绩效评估技术3.3.使用等级评估法作为主要工作绩效评估工具的企使用等级评估法作为主要工作绩效评估工具的企业，往往还要求评估者对雇员的评估等级做出描业，往往还要求评估者对雇员的评估等级做出描述性说明并列举雇员的优点和不足，最后还要制述性说明并列举雇员的优点和不足，最后还要制定出相应的开发计划定出相应的开发计划4.92%4.92%的工作绩效评估由雇员的直接主管人员来进行的工作绩效评估由雇员的直接主管人员来进行5.5.只有只有7%7%的企业在工作绩效评估的某一阶段上使用的企业在工作绩效评估的某一阶段上使用自我评估法自我评估法6.6.几乎所有（几乎所有（99%99%
16、）的雇员都要被通知其工作绩效评）的雇员都要被通知其工作绩效评估结果。此外，还有估结果。此外，还有77%77%的雇员有机会以书面的形的雇员有机会以书面的形式对他们的工作绩效评估结果做出反应式对他们的工作绩效评估结果做出反应7.7.在在69%69%的企业中，工作绩效评估每年进行一次的企业中，工作绩效评估每年进行一次8.82%8.82%的雇主为评估者提供书面的指导；的雇主为评估者提供书面的指导；60%60%的企业的企业对评估者提供专门的培训对评估者提供专门的培训返回返回返回返回二、二、360360度绩效评估法度绩效评估法360360度绩效评估系统优点度绩效评估系统优点q综合性强，集中了多个角度的反馈
17、信息。综合性强，集中了多个角度的反馈信息。q信息质量可靠。信息质量可靠。q通过强调团队和内部外部顾客，推动了通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。全面质量管理。q从多个人而非单个人那里获取反馈信息，从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。可以减少偏见对考核结果的影响。q从员工周围的人那里获取反馈信息，让员从员工周围的人那里获取反馈信息，让员工对自己有更全面的认识，可以增强员工工对自己有更全面的认识，可以增强员工的自我发展意识。的自我发展意识。360360度绩效评估系统存在的问题度绩效评估系统存在的问题q员工可能会相互串通起来集体作弊员工可能会相互串通起来集体
18、作弊q来自不同方面的意见可能会发生冲突来自不同方面的意见可能会发生冲突q综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手返回返回返回返回三、平衡记分卡三、平衡记分卡u平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC，Balanced Score CardBalanced Score Card）q企业财务数据企业财务数据q客户客户q内部过程内部过程q员工技能发展员工技能发展四个不同的视角四个不同的视角q财务视角财务视角：从股东角度来看，企业增长、：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略利润率以及风险战略q顾客视角顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略值和差异化的战略q内部运作流程视角内部运作流程视角：使各种业务流程满足：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略顾客和股东需求的优先战略q学习和成长学习和成长：优先创造一种支持公司变化、：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候革新和成长的气候返回返回返回返回
