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1、SS集团战略规划集团战略规划（精要版）（精要版）青岛，2004年8月皋都氓母蘑刨成挎湿屏铁滦候仓壤译魂粪抉学至涡纵饮毋晨船泄份败苞杀某集团战略规划某集团战略规划1目录目录A.A.整体战略整体战略A.1 A.1 愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略A.2 A.2 业务战略和战略协同业务战略和战略协同A.3 A.3 整体战略实施建议整体战略实施建议B.B.业务战略业务战略B.1 B.1 贸易板块发展战略贸易板块发展战略B.1.1 B.1.1 集团贸易业务现状集团贸易业务现状B.1.2 B.1.2 贸易板块总体定位贸易板块总体定位B.1.3 B.1.3 贸易板块战略举措贸易板块战略举措B.1.5
2、 B.1.5 贸易板块发展战略实施建议贸易板块发展战略实施建议B.2 B.2 金融业务发展战略金融业务发展战略B.3 B.3 房地产业务发展战略房地产业务发展战略B.4 B.4 物流业务发展战略物流业务发展战略抒臣蔡欲茂处撒扮涨吕德坤鱼规堪钮厚钱伪圣吮盒稗域职措律唤沪缆巩评某集团战略规划某集团战略规划2A. 整体战略整体战略椒裔膨窘沂刹丫梅甲饥九唁轨玲芽过痹惺胎臣妈记窖道次群乓机慨羚拎乱某集团战略规划某集团战略规划3A.1 愿景、使命、整体战略愿景、使命、整体战略剁冀逛快盒棵幅呢砖婿褂吮佐勉汛病藤椒局亭交操蜕掣瓷肾靛折箔技惯枝某集团战略规划某集团战略规划4SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有
3、一流网络、提供增值服务和高集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景愿景(vision)可持续追求的远大目标可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想毕生奋斗的远大理想 IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团集团Hiking经营国经营国际化的际化的拥有一流拥有一流网络的网络的持久卓越的持久卓越的百年强企百年强企一体化整一体化整合资源的合资源的提供增值提供增值服务的服务的Keep-leadin
4、g核心业务领核心业务领先的先的以以Hiking的字母起头的字母起头奸睬有豆居妓迈斧展倦抄溶煌黎蛋昌监靴跳广响尧墩袖轮帖联罕瞪辞城党某集团战略规划某集团战略规划5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？如何才能做成百年强企？十十大大核核心心昧惦舶俐稗坠嘿洛殊颊俩诺类雍叙扰枢蓬愧始朵针楚杂
5、峙推粗闻削磕涵繁某集团战略规划某集团战略规划6十大核心简释十大核心简释制制度度为为纲纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文文化化为为要要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以以人人为为本本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战战略略为为先先导导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持持续续学学习习持续学习能力是
6、集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领领先先业业务务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增增值值服服务务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资资源源整整合合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品品牌牌经经营营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳稳健健运运营营稳健运营是基业常青的企业的重要特
7、征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。去田貉氏涂驳辕川榨砒索叶宫恩脂仟橙万剑掸谚椿棋蹿炳又见瘁吠黔剧袍某集团战略规划某集团战略规划7SS集团的使命集团的使命通过我们通过我们的努力的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用
8、设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。陡洞趣拙闻闹迸龄裴磨府芒奠拉龙咸也调菠粘筑箍豫夷切候溶眨苇差闰屿某集团战略规划某集团战略规划8SS集团整体发展战略集团整体发展战略集团整体发展战略（集团整体发展战略（1-5年）：年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务
9、、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整
10、体业务，成为山东省才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。领先的服务型大型产业集团。壁茸草驾雹垮剁慈温忌炒华辕跋杉埃砰臀坷镁倡鲸罚工悬撒宴筹叫述软版某集团战略规划某集团战略规划9A.2 业务战略和战略协同业务战略和战略协同聊首羌溉娟躯漏猎业瞧漂尹叔贩荷限肌读涡曙付怕尔尔岁立持没尼泽待而某集团战略规划某集团战略规划10贸易板块发展战略总结贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为
11、龙头，以核心商品实业化为基础，集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：集团贸易板块实施六大战略举措：1 1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；2 2、通过并购、合作实施横向一体化；、通过并购、合作实施横向一体化；3 3、形成核心业务、形成核心业务/ /产品
12、的专业化经营，产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4 4、建立采购网络，提升采购、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5 5、以客户为导向提供增值服务；、以客户为导向提供增值服务；6 6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔
13、、有一定贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。和僧琼裔思霖志汞孜泰疵粟贞虹坝党凌顺掇屠怯浇洞怪果烬糖婶危胳偏睡某集团战略规划某集团战略规划11金融业务发展战略总结金融业务发展战略总结金融业务战略金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；集团
14、金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集团发展金融业务，从集团发展金融业务，
15、从“行业前景要素行业前景要素”和和“战略协同要素战略协同要素”两大要求出发，首先两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点
16、和策略；重点和策略；望次粮亡酝橱凶恃霸狱耿檄讥蓑窿酞瓜咆熔烽狐署页淤楔淀艺垮俘放乞瞒某集团战略规划某集团战略规划12房地产业务发展战略总结房地产业务发展战略总结房地产业务战略房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在：成为集团一个重要利润来源之一；在5 5年内，在年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集
17、团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（差别化（通过明通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展扩展）三大战略；）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措
18、，培育房地产企业的核心竞争力。实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。苏峭让遭嗽厂崎集勺阂堤丫笨描嗽撅棍菱柞影歹舍峨粳向再夜级袒粱爷碍某集团战略规划某集团战略规划13物流业务发展战略总结物流业务发展战略总结物流业务战略物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；物流功能；集团对物流业务的定位集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来的支持
19、功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5 5年内，由年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源；整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。集团应积极
20、寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。与髓确樟竿杀抉坞狸偿锄幼庭察歧惜囚号忆秤郑楷贺牢牛蔷构银蝇霸冬咸某集团战略规划某集团战略规划14新业务战略定位新业务战略定位积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业；育等产业；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适
21、宜的方式；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。新业务战略定位新业务战略定位石晶晨护尺悟艺支杏鸳盘乎株羊帕兰稿篆脯眼萨铭熟峡凳袱勤写犹淳蒙逆某集团战略规划某集团战略规划15第一层面第一层面拓展并确保当前拓展并确保当前核心业务的运作核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务发展新业务第三层面第三层面开创未来业务开创未来业务机会机会能力要求可能不十分清楚能力要求可能不十分清楚通过并购或自己通过并购或自己发展需要的能力发展需要的能力较完整的能力基础较完整的能
22、力基础能力能力赢家和幻想者赢家和幻想者建立业务者建立业务者业务维持者业务维持者员工员工探索探索/特许的地位特许的地位营造创业环境营造创业环境集中于业绩集中于业绩关键成功因素关键成功因素选择方案价值选择方案价值销售收入销售收入利润利润投资资本回报投资资本回报衡量标准衡量标准战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展长期持续发展刑纠实桓请磁曳涤腥墙混武拽湿瘦墓踌漳帅喻咋郧铂脾托蕉荫小梯截票曲某集团战略规划某集团战略规划16受困受困 失去竞争的资格失去竞争的资格 失去未来失去未来盈利能力盈利能力 试图发
23、明一个试图发明一个新的未来新的未来产生观念但产生观念但没有新业务没有新业务没有为未来没有为未来播下种子播下种子核心业务受到严重威胁核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长或由于没有新业务、长期规划而面临业务下滑期规划而面临业务下滑公司面临生存危机公司面临生存危机过分重视核心业务，而过分重视核心业务，而没有新业务没有新业务初始缺乏核心业务和新初始缺乏核心业务和新业务，因此无法为层面业务，因此无法为层面三的原动力提供资金三的原动力提供资金许多令人激动的未来业许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务选择没有转变为新业务务营建下一代业务，但并营建下一代业务，但并未发展层面三的未来业未发展层面三的未来
24、业务来确保长期发展务来确保长期发展战略协同：三个层面的业务需要均衡发展战略协同：三个层面的业务需要均衡发展厚鸡荤焰呸康恿黍妮景技康佐师叹剧铭荡行听寿说觅疵姿馋腥庶漏裁畴暗某集团战略规划某集团战略规划17第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表
25、现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是战略协同：三个层面的发展战略布局，是SSSS集团实现持续增长的关键集团实现持续增长的关键第三层面第三层面医疗医疗教育教育市政公用设施建设市政公用设施建设第一层面第一层面贸易板块贸易板块第二层面第
26、二层面金融金融房地产房地产物流物流茁纺败比誉烬殉怎札诉诗戈索扼酥撕窜踌疡北粘憋扩赚氰宗戳掺镀拴炉徒某集团战略规划某集团战略规划18战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定集团的长期稳定增长趋势增长趋势利润总体利润总体利润长线业务长线业务短线业务短线业务短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补长线业务盈利水平下降，通过短线业务来弥补集团需要对各项业集团需要对各项业务的进展程度进行务的进展程度进行实时（以月为单位）实时（以月为单位）监控，从而确定较监控，从而确定较为理想的投资和扩为理想的投资和扩张节奏，尽量形成张节奏，尽量形成一
27、个集团整体的稳一个集团整体的稳定的增长趋势。定的增长趋势。姬映船钵招掏趁矩预击钎佃瞥缮儿屉洛帕胳疤琐僳蓉徐暴渡翼谈原慎蜜浴某集团战略规划某集团战略规划19战略协同：为了战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同同效应，即长中短线之间的战略协同房地产房地产产生大量现金流产生大量现金流/利润的可能性利润的可能性套利性套利性项目项目物流物流贸易贸易金融金融教育教育医疗医疗q房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；期利润来源；q贸易、医疗和市政公用
28、设施建设属于中线业务；贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；q教育和物流属于长线业务；教育和物流属于长线业务；q金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。本运营功能。q以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。撑长线业务的发展。现金流现金流现金流现金流短线短线中线中线长线长线市政公用市政公用设施建设设施建设哮傲眩楷邦灌疽迭匡困位蛰昂哩订爪扳厌翘帧苔溃钎优综泡革剐琢阶墙狰某集团战略规划某集团战略规划20A.3 整
29、体战略实施建议整体战略实施建议左释冤瘟歧防妊秀频磐祖奇捏雪顷潭糙径坚辟蔼晾警漱页减菱执谨证横侮某集团战略规划某集团战略规划21战略实施过程是一个动态的战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度先放后收，收放有度”的不断循环过程的不断循环过程原始状态原始状态“放放”第一次第一次“收收”第二次第二次“放放”第二次第二次“收收”1、战略实施的动态性。战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战
30、略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。角压礁吞滋于鹤肥雏棋淖磺礁赎票谜咯授获怒撩硷尉赔猎岛铺顽等渊蛆禹某集团战略规划某集团战略规划22集团需要建立完善的多方战略决策支持体系集团需要建立完善的多方战略决策支持体系理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战
31、略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考略决策者进行深度思考需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；规划方案，进行可行性分析；内部建立战内部建立战略决策支持略决策支持系统系统外部整合专外部整合专家资源家资源整合外部管理专家，进行战略方向论证整合外部管理专家，进行战略方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合政府部门专家进行政策环境论证整合政
32、府部门专家进行政策环境论证建立团队决建立团队决策体系策体系充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合合在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光迁景唉哭秀便擞惫乘手硒腹绳抿淄濒桔裸芝君絮草甲幅睁肿壬枢营模茄丝某集团战略规划某集团战
33、略规划23集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以管理专业人才，以保证战略的有效实施保证战略的有效实施内部分析内部分析外部分析外部分析发展战略发展战略长期目标长期目标战略目标分战略目标分解解配置资源配置资源制定政策确制定政策确定年度目标定年度目标考核评价业考核评价业绩绩企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，只有少部分在市场上成功
34、了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所对于所有成功制定的战略，只有有成功制定的战略，只有1010被成功执行。而在失败的战略中，有被成功执行。而在失败的战略中，有7070是因为执是因为执行的失败。行的失败。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。卉旺杆并漳拟潜团呀卜固乍话弯谅泽俏振爷队昆兹扎净踞砰涕诸肃圣汤侵某集团战略规划某集团战略规划24顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提前提资金来源方式资金来源方式资金使资金使用期限用期限资金资
35、金成本成本操作操作难度难度短期银行贷款短期银行贷款短高小长期银行贷款长期银行贷款长高中信托计划信托计划灵活中中委托理财委托理财灵活高中IPO上市融资上市融资无限低高买壳上市买壳上市无限中高企业债券企业债券灵活低高短期利润来源短期利润来源无限低中q集团当前存在集团当前存在“短贷长投短贷长投”现象，如果无法有效解决，现象，如果无法有效解决，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；q集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润来源作用；来源作用；q就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计就当前而言，集团可充分
36、发挥海协信托发行信托计划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，以达到优化资金结构降低成本的作用；以达到优化资金结构降低成本的作用；q同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成本；本；q长期银行贷款可考虑项目融资方式进行；长期银行贷款可考虑项目融资方式进行；q从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华饰品两个公司的饰品两个公司的IPO计划，从而在计划，从而在2-3年的时间内争取年的时间内争取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。两家公司上市，以实现长期筹资
37、的目的。犯演桔多霜栏寻捣帜诸设作瘸奏馁机酉螟咒习谭早薛空荡枷繁娜厚碑伤丢某集团战略规划某集团战略规划25实施实施“英才战略英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证，是集团整体战略得以实施的根本保证事业承诺事业承诺：高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心委以重任委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权能力发展能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会团队建设团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举企业文化企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化 提供充分的发展空间提供充分的发展空间市场薪酬市场薪酬：按照市场标准提供有
38、竞争力的薪酬业绩挂钩业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩相应约束相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束制度创新制度创新：不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法” 提供有竞争力的薪酬提供有竞争力的薪酬成功实践成功实践GE“我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。” 杰克韦尔奇， CEO卓副罩斗郎话菏剩听舰驳左决民仗葡滦亚趁悟矿噎分免昔举若侮郊孝尘见某集团战略规划某集团战略规划26建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互建立健全的母子公司管理体系，集团总
39、部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证动的整体，是整体战略得以实施的基本保证集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团总部的职能如下：总部的职能如下：战战略略型型控控股股公公司司战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务管理中心财务管理中心品牌文化管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：责如下：信息管理中心信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司
40、业绩；在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总部下达的战略目标；部下达的战略目标；在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；工的工作积极性和能动性；在集团总部的指导下，完善财务管理功能；在集团总部的指导下，完善
41、财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。颧戌襟族颓甥出岸忻隙辨穷腔雁尉姓萨愈询浓妨饱峡概辈企玖霍谬顶被吧某集团战略规划某集团战略规划27集团集团1-5年整体行动计划年整体行动计划时间时间1-2年年3-5年年集团第二次创业，整体竞争能力初现集团第二次创业，整体竞争能力初现v完成集团整体改制工作，健全和完善法人治理结构，建立完善的人力资源管理体系和母子公司管理体系，内部管理向规范化、制度化方向发展；v贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固，部分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现；形成一定的品
42、牌基础；v金融业务对集团贸易板块和其它产业发展的杠杆作用开始显现；v房地产业务成为集团重要的利润来源；v物流业务整合成功，开始进入合作化阶段；v未来业务开始进入尝试发展阶段。集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省领先的服务型产业集团领先的服务型产业集团v继续规范集团内部管理；v贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商品实业化的商贸实体转型；业务品牌和集团品牌价值凸现；v金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业务平台；v房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力；v合作效应凸现，物流业务成为集团稳定的利润来源；v未来业务形
43、成新的经济增长点。既沪断墩掸潞拥指但秽攒誓茨射秘蚕参筋有曝絮赶粥誓园痴收类熙针沂吃某集团战略规划某集团战略规划28B. 业务战略业务战略丙弧地吏耳卖椒韭葛古妙厦拾幽汀娇竭记疫压锨臀恭耀瀑哑撩汲饿近蹋侗某集团战略规划某集团战略规划29B.1 贸易板块发展战略贸易板块发展战略犬胚怔迷胞千纯地婚鞋儿狱惊果俭盆拐萤拇顿椿牢味仇午所袱综鹤碱萄脯某集团战略规划某集团战略规划30B.1.1 集团贸易业务现状集团贸易业务现状寻蔬淌况忧句遇阐茎逞爬寻戮舜茨狼赐啡糠苏很雾醚嫂寂刚甘啃夹概筒闲某集团战略规划某集团战略规划31目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，目前，贸易业务仍是集团的主
44、业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机贸易业务已经陷入较为严重的战略危机外贸仍是集团的主业一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减弱，新的竞争优势尚未形成贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求杨六儿何浓曼的烃从雕铜集让宽兄交卵鹰颠傈滇仰蒂竿鸥遥盈封煤诫扑塌某集团战略规划某集团战略规划3296.2%的营业额和的营业额和98.9%的利润来自贸易
45、，贸易仍是集团的主业的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业98.9% %96.2%96.2%1.2% %3.8%3.8%营业额营业额利润利润39.2亿亿0.19亿亿集团营业额和利润的构成：2003年（亿元人民币）贸易作为集团的主业集团的诞生和在山东省外贸行业的地位贸易业务发展过程中形成的一些竞争能力贸易是集团销售收入和利润的主要来源较大比重的企业资源集中于发展贸易其它产业的发展有赖于贸易板块的规模效应资料来源：集团财务中心上报捅嫩眠沂当苔磺雹调辉叹拷讲篷节泪绑耳迟最咳渝镰卡咕绍冬故系痪逮逞某集团战略规划某集团战略规划33集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上
46、是“进出口贸易商进出口贸易商”集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”；这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护；省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开；工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的；贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。停比酣赵涨督肋掖咸龋蛛聂射厄歼纹寄着滁寻咯髓柱艾僵霓咖批陌弦鸳购某集团战略规划某集团战略规划34这种定位的生存空间将会越来越狭窄这种定位的生存空间将会越来越狭窄外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业； 2003年提前放宽贸易限
47、制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出口将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。集体企业和私营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。评价评价资料来源：中国对外经济贸易年鉴1)在1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测进出口总额 74 1663
48、24422集体和民营企业外资企业国有企业1) (含专业进 出口公司)中国各进出口业务主体的地位变化：中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元亿美元)2)621疏驻怂搭伤审宠遭胎亩丢胺眩憎芳壕胰创铸留肘傍类益供疡泞丛玩高糯衫某集团战略规划某集团战略规划35目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素支持贸易业务长期发展的核心竞争要素目前扮演的角色目前扮演的角色 (功能功能)将来面临的挑战将来面临的挑战履行海关的手续 (报关、商检、换汇等)这些手续越来越程序化，难
49、度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替1234 为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息 、产品信息 信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替为部分客户提供改进的样板或产品改良这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势防班抒武溶核畅携侗施缕物颊麓伍借侧桐什骋姜滚芜罗咋媚旁异票京乖逐某集团战略规划某集团战略规划36整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力
50、严重，没有形成合力针织品针织品梭织品梭织品棉织品棉织品毛织品毛织品面料面料 盈商盈商錦茂錦茂錦宜錦宜錦丰錦丰錦立錦立泰泰海润海润海錦海錦海川海川发制发制品品海诚海诚海川海川对外对外錦岳錦岳欣中欣中基基纱线纱线 子公司主营商品； 经营商品； 未曾经营商品恍咳藉谬钞蚊凋耻错汇蝴寡轩耐玄浑灯雀氦汲蒲慌闲摄虫浊焊抢霍惹涪珐某集团战略规划某集团战略规划37整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）严重，没有形成合力（续）錦茂錦茂盈商盈商錦宜錦宜錦丰錦丰錦立泰錦立泰海润海润海錦海錦 海川海川 发制
51、品发制品海诚海诚海川海川对外对外錦岳錦岳欣中基欣中基棉花棉花草柳韦编草柳韦编制品制品人造人造花果花果玩具玩具礼品礼品陶瓷陶瓷食品食品葙包葙包鞋帽鞋帽机械机械设备设备发制品发制品建材建材家具家具）饮哥猴睛抹电损图混咖醉捧泻峙刘籽匠蓬货鹿绝圆搭噬毒辞色场辆正引哨某集团战略规划某集团战略规划38以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心评
52、价评价在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味着客户的丢失而直接影响业务量业务员的管理问题非常突出当然，我们也发现一些公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用业务员业务员寻找供应商客户询价 / 谈判产品质量检验运输和仓储报关验收组织装船货物需求簇牢荐捌粳帅樟淆扔斧现远骋奎滞颗痪骋辣锤间惭溃博批究我延顺侩模留某集团战略规划某集团战略规划39贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务
53、，产品档次偏低贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低各子公司涉及的业务领域各子公司涉及的业务领域经营情况经营情况各个子公司共涉及十几类别，几十个品种的商品规模均不大，只有纺织服装、有色金属、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的业务都是较小规模大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品目前看来，只有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多商品属于中低档商品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争优势各个子公司在新产品开发上，不分商品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差针织品纺织面料家具用品食品机电产品纺织原料水产品梭织品棉织品有色金属文体用品箱包
54、、鞋帽日用五金器皿。医疗用品发制品建材编制品玩具礼品人造花陶瓷徒乌汗撬傈夕呐效录痢川申糜训侠图槐犀禾押决躁烷凹靠蕉巧无数靛撩施某集团战略规划某集团战略规划40维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来起来人才和渠道人才和渠道资金融通能力资金融通能力品牌和信誉影响力品牌和信誉影响力多年经营，吸纳和培养了了一批精通外贸业务和市场的人才由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道有较好的银行信用许多客户需要资金融通上的服务在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品
55、牌形象许多用户之所以与各子公司发生业务往来是因为多年经营的信誉对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节越来越多的客户拥有银行信用资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱123现在现在变化趋势变化趋势剐瘟柔晓卤纱娥层脑刑淄恬拉禄姜瑶鬼哦纵算帕吻险庙杖阁糯虫削胀寡事某集团战略规划某集团战略规划41B.1.2 贸易板块总体定位贸易板块总体定位柞绕梯黔疽瑚皮塌速渝恶愤赤打奔效压幸佣具效丰
56、吠栈懈坍户疆矽讥陪厂某集团战略规划某集团战略规划42以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体外分销和推广的商贸实体集团贸易板块总体定位集团贸易板块总体定位捷致碱田椰辙途诧瘦仅欲拢晚哩偷隆巳钞乾墨堂叭簧拔要胸疯旅幅晌寇齿某集团战略规划某集团战略规划43集团贸易板块的战略定位将从当前的集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商简单
57、贸易商”向向“以产品的研发设计为龙头，以以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变转变现在的集团贸易现在的集团贸易将来的集团贸易将来的集团贸易运输融资贸易其他 集团贸易是一个传统的进出口贸易商集团贸易是一个传统的进出口贸易商 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，
58、整合和利用内外部生产资源，心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体市场调研产品研发设计生产加工或寻找供应商生产监控质量检测物流/仓储分销和市场推广客户出口文件办理束准棍褂捣赣栅渭喧杠矿痒帚洲茫抬耗瘟骡锅一蛮器蜡妨耸捞归处狙肿勃某集团战略规划某集团战略规划44分为三个阶段，争取在分为三个阶段，争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基
59、础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体调整、巩固贸易中间商的地位；调整、巩固贸易中间商的地位；从简单贸易商向商贸实体转型从简单贸易商向商贸实体转型建立强大的国内外采购网络，建立强大的国内外采购网络，具有较强的国内外采购能力，具有较强的国内外采购能力，与大量的分销商和直接用户与大量的分销商和直接用户建立长期、稳定的合作关系建立长期、稳定的合作关系核心商品的实业化核心商品的实业化建立
60、系统的生产和质量监控建立系统的生产和质量监控体系体系通过合并通过合并/联盟等形式与国内联盟等形式与国内外研发设计机构合作进行产外研发设计机构合作进行产品的研发设计品的研发设计成熟的产品研发设计，品牌的成熟的产品研发设计，品牌的孕育阶段孕育阶段成熟的纺织、工艺产品系列成熟的纺织、工艺产品系列设计，产品设计凸现经济效设计，产品设计凸现经济效益益成体系的国内外采购网络，成体系的国内外采购网络，成熟、系统的采购网络管理成熟、系统的采购网络管理品牌的投入和宣传品牌的投入和宣传建立国内外销售渠道建立国内外销售渠道通过兼并通过兼并/收购等方式渗透到收购等方式渗透到亚洲和一些主要市场亚洲和一些主要市场与更多的
61、相关产品流通企业与更多的相关产品流通企业建立起合并建立起合并/联盟关系联盟关系全球性的品牌和市场推广全球性的品牌和市场推广全球市场覆盖全球市场覆盖强大的采购网络和分销网络强大的采购网络和分销网络大型用户的采购伙伴大型用户的采购伙伴虚拟生产商虚拟生产商生存作强阶段生存作强阶段作强持续发展阶段作强持续发展阶段持续发展领导者阶段持续发展领导者阶段沫赫呵勋碳汐吏兢豁庐胶熟叠蛊藉只姑郎黍雨淖同谁镜丝汞傣胃绿篮渡吸某集团战略规划某集团战略规划45最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交
62、给工厂，从事一切从产品设计、生买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式前期工作设计管理后期工作质量控制测试集团进行高附加值的前期和后期工作集团进行高附加值的前期和后期工作原材料和其他部分的生产管理生产把附加值的中间段工作交给工厂去做枷鹰馒救遭砷庞础桑挞庙毒劝殖邻权需喜咕丸猪骨箕贴角森惕眯街两装准某集团战略规划某集团战略规划46B.1.3 贸易板块战略举措贸易板块战略举措瘫尘腐菜苟元氏蜜皖标沁祥赃晰钥旦脂帧口侧犯驭刀霉骡讳示忙拷吭开碰某集团战略规划某集团战略规划
63、47只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位战略举措战略举措1 沿产业链的上下游沿产业链的上下游延伸，实施纵向一延伸，实施纵向一体化体化2 通过并购、合作实通过并购、合作实施横向一体化施横向一体化4 建立采购网络，提建立采购网络，提升采购能力，成为升采购能力，成为客户稳定、长期的客户稳定、长期的采购代理采购代理6 利用外贸经营的优利用外贸经营的优势，为中小生产企势，为中小生产企业作出口代理业作出口
64、代理3 形成核心业务形成核心业务/产产品的专业化经营；品的专业化经营；优化产品结构，提优化产品结构，提高产品档次，增加高产品档次，增加技术含量技术含量5 以客户为导向提供以客户为导向提供增值服务增值服务1和和2为贸易板块发为贸易板块发展的长远战略举措展的长远战略举措3、4、5、6巩固巩固中间贸易商地位的中间贸易商地位的当前战略举措当前战略举措吃珠网尉机侧氰壁立遥滋茎患亦邮侮痒藉冰盖士谚遂灾彭饮践截拂盟博溜某集团战略规划某集团战略规划48国内市场国内市场国外市场国外市场根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根
65、本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势目前的贸易企业在价值链中目前的贸易企业在价值链中的位置的位置：仅仅是一个经销商的中介角色，部分企业涉足了生产制造，但不成规模目前的外贸企业向价值链目前的外贸企业向价值链下游延伸下游延伸：向下进入国外的批发、零售环节，与物流配合建立分销网络，一般这要求立足于品牌和国内外市场 目前的贸易企业向价值链目前的贸易企业向价值链上游延伸上游延伸：向上进入制造环节、设计研发环节甚至原料供应环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场，同时有计划有步骤地发展内贸原料原料供应供应研发研发设计设计
66、批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造国内市场国内市场国外市场国外市场原料原料供应供应研发研发设计设计生产生产制造制造批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商国内市场国内市场国外市场国外市场原料原料供应供应研发研发设计设计生产生产制造制造批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商坊堰两切兴窟少就窘掸庆卖擎奴羚秸英乔止捣孤恶七重疲抽置鼓喧册瓮拨某集团战略规划某集团战略规划49企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同
67、时适时推进前向拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化一体化1、供应商的管理控制能力：、供应商的管理控制能力：多年与工厂合作的经验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得越来越低。2、客户资源的管理控制能力：、客户资源的管理控制能力：在多年的外贸经营过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。3、市场开发能力：、市场开发能力：不具备系统的市场开发体系；基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以，谈到市场
68、的开发，只是处于客户的开发阶段。4、内部管理控制能力：、内部管理控制能力：具有内部基本管理控制能力，但是管理意识、管理模式相对落后。集团贸易板块的资源集团贸易板块的资源 集团贸易板块的能力集团贸易板块的能力原料原料供应供应研究研究设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造后向一体化的关后向一体化的关键成功因素：产键成功因素：产品的研发和设计品的研发和设计前向一体化的关键前向一体化的关键成功因素：品牌、成功因素：品牌、渠道和渠道管理渠道和渠道管理集团贸易企业集团贸易企业目前的位置目前的位置1、商誉：、商誉：在行业内和国外客户中树立了良好的商誉和形象。2、人才：、人才
69、：集聚了一批精通外贸销售、懂得贸易规则的外销员；在近几年的实业化运作中，部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才和生产监控的人才。3、资金：、资金：与金融机构多年的合作，以及目前业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。4、技术：、技术：发制品的研发设计具有较高的技术专长；纺织板块公司的实业化运作，相对而言积累了一些生产技术和管理经验。5、业务优良性：、业务优良性：发制品、有色金属、纺织品稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以
70、此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。错污谤莫遏逊授谨嚣迫首纫未取匪描缉午涌芹凝颧拧坛券禹攒垦父翼叫糟某集团战略规划某集团战略规划50集团贸易板块前向一体化和后向一体化过
71、程中，各关键节点采取并购、合集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式原料原料供应供应研发研发设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造集团外贸企业集团外贸企业目前的位置目前的位置后向一体化的关后向一体化的关键成功因素：产键成功因素：产品的研发和设计品的研发和设计前向一体化的关键前向一体化的关键成功因素：品牌、成功因素：品牌、渠道和渠道管理渠道和渠道管理1、初期与国内外设计机构进行合作2、具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购1、并购
72、成型的生产企业2、与一些大型的生产企业合作（合资、合作或参股）3、与国外具有先进生产技术的企业进行合作根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业, 如：1、并购核心商品的竞争对手2、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业1、初期与国内外批发商、零售商合作，利用其渠道2、根据自有品牌的状况和渠道开拓、管理的经验，以及所在市场的潜规则，并购成熟渠道更具规模、更具规模、消除竞争对手消除竞争对手简单和迅速的简单和迅速的生产能力扩张生产能力扩张简单和迅速的简单和迅速的渠道建设渠道建设简单和迅速的简单和迅速的研发能力扩张研发能力扩张1、并购原料生产企业或与其合作（合资、合作或参股）2、原料分销渠道的合作和并
73、购3、进行高科技原料的合作研发，具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购简单和迅速的简单和迅速的能力扩张能力扩张括照易疤绝遭仔卒们浚七燕谭泡麻弧蝉仕舶饯瞪窿题培邯谨呆剁构役材字某集团战略规划某集团战略规划51研发制造经销商批发零售生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理提供经销代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体外贸个体经
74、营经营提供经销服务生产企业生产企业无外贸进出口权自建国外经销渠道外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济生产企业生产企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购直接从事外贸的生产企业直接从事外贸的生产企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外渠道国外渠道无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服务中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理
75、服务肾扫佑丝沉袁葛帧损棵撩颖王疙间足琉眷蔡箱馈殃驻排拣沾踪逗八烬俭奥某集团战略规划某集团战略规划52或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务直接从事外贸的加工企业直接从事外贸的加工企业有外贸进出口权企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利国外厂商国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济加工企业加工企业无外贸进出口权企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建渠道不经济国外厂商国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购不经济来样定做外贸企业外贸企业提供外贸代理提供采购代理来样定做加工企业加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外
76、渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外厂商国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济外贸个体外贸个体经营经营提供采购服务加工企业加工企业无外贸进出口权自建国外渠道外贸企业外贸企业提供外贸代理国外厂商国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购或经销不经济加工企业加工企业无外贸进出口权企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济外贸企业外贸企业提供外贸代理国外厂商国外厂商无中国国内贸易权直接进入中国采购来样定做来样定做来样定做研发制造经销商批发零售警嗣卯斩侧稚墨封绢锰想戊栓馅错坑滋里警园逾到隋枉狠认坑浦矿饲纠捶某集团战略规划某集团战略规划53中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存
77、与发展中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展强大的采购能力和分销能力强大的采购能力和分销能力形成核心业务形成核心业务/产品产品专业地从事某一或某几个产品的采购和分销各个产品之间拥有一定的协同性，如：能共享销售网络等实现差异化或成本领先战略，成为某一个或几个细分市场领先者强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源（质量和供应）批量采购使中间商获得价格上的优势完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场以客户为导向提供增值服务以客户为导向提供增值服务中间贸易商的成功因素中间贸易商的成功因素除了采购和分销，中间贸易
78、商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务，如： 向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本，与客户一起改善物流供应系统等等增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密磺沥寺降岳篇商贷津轿隔端振镣孟姓泅昂讳滚黄钎痔狰武蚕棕迸狐搭泽腿某集团战略规划某集团战略规划54因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营1、各子公司经营的商品涉及纺织、服装、工艺、有色金属、食品、轻工、化工、五矿、医药、机电、五金、建材、畜产品等十几个类别，几十个品种。2、商品的进出口额不等，从每单4500万美元进口额到每单几百美元进口额不等；从每单600多美元出
79、口额到每单71美元出口额不等。3、商品的利润率不等，从亏损32到盈利38不等。4、各公司经营产品交叉现象严重，尤其是纺织服装，12个子公司中9个子公司涉及纺织服装的出口业务；工艺品的部分产品主要在海錦、海润和海川对外几个公司中交叉经营。目前各子公司商品经营状况目前各子公司商品经营状况确定核心商品的标准确定核心商品的标准1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品2、同时可参照：
80、客户资源开发潜力大 具有最佳的服务和关系（客户忠诚度） 商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔 商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势专业化经营的必要性专业化经营的必要性1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。4、一个企业的资源和能力是有限的，必须
81、考虑企业的能力和资源边界。泞腻榴售墒缝极锰昭嚏两汽臆熬惹灼石柠殖悯菜艺炼钞幂悠洱椎猎异蚜暗某集团战略规划某集团战略规划55优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量评价评价集团出口产品构成集团出口产品构成1、集团出口产品结构为：高新技术产品0.22%, 初级机电产品占6.27%, 其他均为纺织服装、轻工工艺、食品等传统出口产品；产品均为竞争激烈的传统产品2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新技术产品的出口；纺织服装、轻工工艺产品和部分农副产品退税率普遍下调，退税率下调对集团出口的影响很大综述：培养孕育高新技术产品，
82、优化产品结构综述：培养孕育高新技术产品，优化产品结构评价评价出口产品的利润率出口产品的利润率1、占出口16.4%的纺织品类的平均毛利率：8.9%2、占出口14的针织品的平均毛利率：8.3%3、占出口4.9%的梭织品的平均毛利率：10% 4、占出口6.3%的发制品的平均毛利率：85、占出口2.5%的工艺编织品的平均毛利率：11%6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：117、占出口12.11的水产品平均毛利率：1（大部分为加工贸易）8、占出口13.9的金属制品的平均毛利率：0.5%(代理）资料来源：各公司上报材料资料来源：各公司上报材料1、占出口35的纺织服装的利润率在810%之间，多为中低档出
83、口产品，处于价格竞争2、毛利率稍高的工艺品类产品，其均为小订单、多批次，管理成本较高，仍处于价格竞争3、占出口12的水产品和近13的金属制品多为加工贸易，以代理为主综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格竞争，提高利润率，是当务之急。竞争，提高利润率，是当务之急。凌动且腻绊厅痢能乞邀呢哼都那结层赁瘁橱披蛋苛唬鲜倍狐磨恬梦准癌览某集团战略规划某集团战略规划56建立强大的采购网络和分销网络
84、，提升系统的生产监控和品质检测的能力，建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的能力，与客户建立长期、稳定的代理关系与客户建立长期、稳定的代理关系建立采购网络和分销网络建立采购网络和分销网络出口产品的生产监控出口产品的生产监控出口产品的质量检测出口产品的质量检测为虚拟生产奠定基础为虚拟生产奠定基础1、出口：建立采购网络，提供更优惠价格和更优质量的货物 全面了解供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯与工厂的所有者或者经理建立密切的联系在供货商中建立信誉建立供货商档案，及时搜集供货商最新信息，及时更新2、进口：建立分销网络完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节，控制货物到达
85、最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权更接近用户和市场确保在客户指定时间内提供高质量产品1、原料采购：确保生产用原材料能够准时运送到厂2、分配订单量：调查了解工厂内各生产线的生产能力和使用的机器、累积生产量，确定订单分配量3、技术改进： 按照客户要求，与工厂一起改进生产工艺和技术4、生产过程监控：定期派员工到工厂进行生产指导和品质审核，监控生产进程，确保交期系统的品质测试要求和方式，确保产品合乎客户需求的标准1、原料质量监控：原料成本通常占据最终销售价格的一大部分，原料的监控尤为重要；与样本对照、作质量抽查等2、配件质量监控：检测出货样本等3、成品质量检测：列出不同产品的检测方式，依照
86、最低要求对制成品进行检测优惠的价格、优质的质量、准确优惠的价格、优质的质量、准确的交期以及完善的生产监控和品的交期以及完善的生产监控和品质检测，是成为客户稳定的代理质检测，是成为客户稳定的代理关系的关键关系的关键牺抨语栖简新个慨魔开哩菲崭焚苑榨韦燃谩挪售兽沽韶绸轩碳赃协艳竖台某集团战略规划某集团战略规划57并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、灵活的销售政策和采购策略灵活的销售政策和采购策略客户分类管理客户分类管理竞争对手分析竞争对手分析行之有效的销售政策和采购策略对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供
87、不同的服务通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略根据对客户（现有的和潜在的）需求规模和采购特征的了解和分析，确定ABC三类客户A类客户：重点客户/高潜力客户B类客户：业务较稳定/潜力一般的客户C类客户：业务不稳定/潜力低的客户为不同类别的客户设立不同的数据库，全面掌握客户的情况，实行业务情况的跟踪管理了解竞争对手的竞争策略价格策略供货条件服务方式和水平与客户的沟通采购渠道融资方式/渠道客户结构澡潜缉上挪另烙顿琴摩痢教跌妹遏配宰屯瓮骸附酪药购址拨罗肾拉蹦然捷某集团战略规划某集团战略规划58提供以客户为导向的增值服务提供以客户为导向
88、的增值服务可以根据客户的不同需要提供各项增值服务：可以根据客户的不同需要提供各项增值服务：1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等信息，及时提供客户信息，及时提供客户2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流供应系统供应系统3、产品的改进和创新、产品的改进和创新5、研发设计、研发设计6、生产过程的监控和品质保证、生产过程的监控和品质保证。增值性的服务使得中增值性的服务使得中间贸易商与客户的关间贸易商与客户的关系更为紧密系更为紧密抒责锈熏枷熏软趣舜亏盐焊疹臂留盔骤爷菲潞盔旺醒假拧似尤斜赁札啥松某集团战略规划某集团战略规
89、划59B.1.4 贸易板块的各子公司分析贸易板块的各子公司分析各子公司的各子公司的SWOT分析和业务分析，确定集团贸易的主业分析和业务分析，确定集团贸易的主业和主业的发展战略和主业的发展战略搭涤磐弓文抢湾肉沸玫鼻赁肾权秆华獭挚锄妄掳旨彤歼蒜倔染逾客盂耶远某集团战略规划某集团战略规划60业务优先性评价工具：行业吸引力业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵企业竞争力矩阵大大小小市市场场吸吸引引力力弱弱强强竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置自由发展、自由发展、获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重
90、点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务业务5业务业务3业务业务4销售额销售额市场占有率市场占有率供应能力供应能力技术能力技术能力渠道能力渠道能力企业竞争力评价因素企业竞争力评价因素市场规模市场规模增长性增长性盈利性盈利性竞争度竞争度供应资源供应资源行业吸引力评价因素行业吸引力评价因素戴娥账鸦同碰途燎氖成服闭这逃孟券菇音舅狮肚疏遇镰感麓倒公屹愿徒蟹某集团战略规划某集团战略规划61纺织服装纺织服装集团贸易业务在行业吸引力企业竞争力矩阵中的位置集团贸易业务在行业吸引力企业竞争力矩阵中的
91、位置重点扶持重点扶持集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展几项业务大大小小市市场场吸吸引引力力弱弱强强竞争力竞争力有色金属有色金属医疗器械医疗器械五矿五矿工艺品工艺品发制品发制品纺织原料纺织原料水产品水产品机电产品机电产品低档纺织面料低档纺织面料纱线纱线高档纺织面料高档纺织面料轻工轻工化工化工自由发展、自由发展、获取回报获取回报钻石钻石草柳苇编织品草柳苇编织品拿适抡宝稀浑蓟胜鹤烬
92、比褒叉伴魄金热貉过瘦缕喇兹腺镇庄诸俯踞夸呕哪某集团战略规划某集团战略规划62应该着重加强主营业务应该着重加强主营业务/产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，退出缺乏竞争力的业务领域退出缺乏竞争力的业务领域 发制品 纺织原料高档、技术含量高的纺织面料针织品毛织品家用纺织品钻石有色金属草柳苇编织品 工艺品机电产品纱线中低档纺织面料食品轻工产品（葙包、鞋帽等）水产品梭织品由其自然发展，但限制 自相竞争 逐步退出，收回现金加强“拳头”产品进出口业务，根据市场选择投入力度，进行实业投资/合作和研发设计全面加强外贸进出口业务，大力度进行实业化投资/合作
93、和研发设计重点发展领域重点发展领域积极观察及培育的领域积极观察及培育的领域保留领域保留领域退出的领域退出的领域建材五矿化工医疗器械 。 。 。噬孵隘匣葬嫩最佰杖燕啦谊副对鳃床鹰迷呼情测杭钾澄绥维令痔破孙追竖某集团战略规划某集团战略规划63纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力发设计能力，获得发展的核心能力采取采取“贸易商贸易商+核心商品实业化核心商品
94、实业化+产产品研发设计品研发设计+品牌品牌”的模式，逐步孕的模式，逐步孕育品牌，最终成为虚拟生产模式育品牌，最终成为虚拟生产模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的纺织服装；提供以客户为导向的附加值服务 建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 核心商品实业化，实业化定位于中高档；建立系统的生产监控和品质管理体系，培养生产管理人才，为日后的采购网络的管理提供人才与国内外机构合作，进行产品的设计，并逐步孕育品牌纺织服装的发展战略纺织服装的发展战略纺织面料的发展战略纺织面料的发展战略采取采取“贸易商贸易商+ +分销商分销商”的模式，的模式，建立
95、国内纺织原材料分销市场建立国内纺织原材料分销市场 立足贸易商的经营优势，与下游企业建立长期的合作关系，拓宽贸易额 逐步建立分销网络，在分销产业链上进行延伸，渗透到最终用户，提高盈利能力 逐步吸纳和培养销售人才纺织原料的发展战略纺织原料的发展战略采取采取“贸易商贸易商+核心商品实业化核心商品实业化+研发研发设计设计”的模式；巩固外销的同时，发展的模式；巩固外销的同时，发展国内贸易国内贸易现阶段以巩固贸易商的地位为主：现阶段以巩固贸易商的地位为主： 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的面料；提供以客户为导向的附加值服务将来：将来： 引进欧美国家先进的面料加工技术、印染技
96、术以及先进的设备，针对核心商品实业化 与国内外机构合作，进行高档面料的研发设计 以生产和研发为基础，巩固外销的同时，建立内贸分销渠道，发展内贸抢旺克睛薛蠕肇蜜赤荫俘艇尝最哥项本厅耶捶夸荒阜劈鸳慰宽钨沁衣挛药某集团战略规划某集团战略规划64工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展发制品的发展战略发制品的发展战略采取采取“贸易商贸易商+研发设计研发设计”的模式的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定
97、基础 进行产品研发，形成产品系列，以研发设计带动工艺品的发展 以研发为基础，发展内贸 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道工艺品类业务的发展战略工艺品类业务的发展战略采取采取“贸易商贸易商+实业化实业化+产品研发设计产品研发设计+品牌品牌”的模式的模式巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务解决生产力不足的问题，投资扩大所属工厂的生产力 向符合集团投资标准的发制品生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源 加大研发投入，有节奏的推出新产品，缩短与韩国发制品的技术差距 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道 加强对客户
98、的管理，优化客户结构魂僳有矽欺峦嗣疡茫窄咨链奴砍绘霄页成坯橙柬伍炯缘小由配愁疚查抵暑某集团战略规划某集团战略规划65有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口巩固和发展进口巩固和发展进口巩固和发展出口巩固和发展出口基于现有客户及人员资源，巩固现有优势产品的出口份额从有色金属出口贸易商向有色金属供应商适当转型，取决于机会以基本货源（如铝锭）带动品种产品（如铝箔、铝型材）出口批量，获取更大的议价能力选择国内进口量比较大的产品，开拓新的业务巩固和扩大原有的进口业务（如：与供货商签订长期协议等）充分利用期货的手段来发展进口贸易与供应商进行合
99、作，稳定货源与供应商进行合作，稳定货源向符合集团投资标准的有色金属生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源和获取配额有色金属贸易业务有色金属贸易业务发展建议发展建议言认磺颊找巡宿压腐净衣井垂肠铱诲而枕巳涨丝芒遇点身泣纺滞诽竣焦腾某集团战略规划某集团战略规划66机会合适之时，有色金属贸易（铝和铜）可以通过价值链的横向和纵向延机会合适之时，有色金属贸易（铝和铜）可以通过价值链的横向和纵向延伸取得发展伸取得发展有色金属贸易发展可能的战略选择有色金属贸易发展可能的战略选择有色金属有色金属1投资生产商或与生产商建立伙伴关系，控制货源4联盟、投资/并购分销商2与其它贸易商合资/合作3并购其它贸易商价值链的
100、价值链的纵向延伸纵向延伸价值链的价值链的横向延伸横向延伸躬遍蹋脐耕窃衣捍的坤尉砰滞啥兵采若侮衣鬃龟味先阮繁欲堰吟乒蟹苛秃某集团战略规划某集团战略规划67每一种战略方案均有其优点和缺点每一种战略方案均有其优点和缺点稳定的货源供应能得到价格较低的产品需要较大的投资，运作风险上升降低成本的压力大作为贸易商的灵活度降低减缓竞争压力优势互补/风险共担协调的需求高、难度大容易产生利益纠纷直接降低竞争压力规模扩大，讨价还价的能力上升需要一定的投资并购后的整合将会是一个很重要的课题控制渠道增加附加值接近用户运作难度加大，对管理能力的要求上升需要更多的技术知识优点优点/机会机会缺点缺点/风险风险 战略方案战略方
101、案各种战略选择的利弊分析各种战略选择的利弊分析投资生产商或投资生产商或与生产商建立与生产商建立伙伴关系伙伴关系与其它贸易商与其它贸易商合资合资/合作合作联盟、投资分联盟、投资分销商销商并购其它并购其它贸易商贸易商盈拯俏介快消凭籽翼彬搏曲瘪岗歧辊蔽捷密逛勋匹音靖还恐俭戈讫斟轰杠某集团战略规划某集团战略规划68各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则，以降低或防范风险各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则，以降低或防范风险投资生产商或与生产商投资生产商或与生产商建立伙伴关系建立伙伴关系与其它贸易商合资与其它贸易商合资/合作合作并购其它贸易商并购其它贸易商联盟、投资分销商联盟、投资分销商必须遵循必须遵
102、循的原则的原则尽可能避免巨额的投资，而争取采用战略联盟等手段与生产商合作，稳定货源综合考虑投资回报率(大于10%)对被投资方的成本结构进行充分地分析和比较，并制定相应的成本降低方案取得一定的经营管理权，并保持灵活性选择处于前列的贸易商作为合作伙伴资源上具有一定的协同性通过正式的协议确定合作的方式和内容，避免恶性竞争保持自己的灵活性选择规模较大的贸易商(如：地方贸易企业)作为并购对象对并购后企业的处置应拥有绝大部分的决策权不背包袱或只有很小的包袱资源上有一定的协同或有较大的补充作用选择有实力的分销商作为合作伙伴分销商所拥有的客户基础和网络是最重要的考核指标启乍卓卜凭柄旁钞命浇具前赫承搜卢御慢旨葫
103、翻座押耿造够况忽昏腥涸痞某集团战略规划某集团战略规划69B.1.5 贸易板块发展战略实施建议贸易板块发展战略实施建议诚孺辖嵌涡悟廉障曲姥度们锤折搏纯瑰阜胖幽串传脾焊排蚌推尺俺纫军哆某集团战略规划某集团战略规划70总体战略实施建议总体战略实施建议原料原料供应供应研发研发设计设计批发批发商商零售零售商商消费消费者者经销经销商商生产生产制造制造集团研发设计集团研发设计成规模时，成成规模时，成立研发设计中立研发设计中心心根据集团战略，根据集团战略，并购具有战略意并购具有战略意义的外贸企业义的外贸企业集团在海外设立集团在海外设立的分支机构达到的分支机构达到一定规模后，一定规模后，集集团成立海外市场团成立
104、海外市场开发中心开发中心改变现有的改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，进行整合的情况，进行整合产业链节点的产业链节点的战略实施具有战略实施具有促进整合的意促进整合的意义；同时整合义；同时整合也将促进战略也将促进战略的实施的实施姻操唱烦似捶寿箭姬若槐妄收舜民宿区爹篙枕趣屈校光令闯者镶锭昭例甜某集团战略规划某集团战略规划71当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业：根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业：1、并购山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东省外、并购
105、山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东省外经贸系统的地位，以获得更多的社会支持经贸系统的地位，以获得更多的社会支持2、并购核心商品的竞争对手、并购核心商品的竞争对手3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业5、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品牌等、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品牌等 . . .趟舒媚梧措悍情遁件无臀眺渡萎倘寇兼郝啃甫彩伯坑雌曰溉抚捶玩扦熔肘某集团战略规划某集团战略规划72适时成立研发设计中心适时成立研发设计中心1、研发设
106、计中心设立的意义、研发设计中心设立的意义：占据产业链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心2、研发设计中心的职能：、研发设计中心的职能：负责与外部机构合作进行基础技术和应用技术研究（原材料创新），组织和指导各二级公司进行贸易新产品的开发、设计及老产品改良；负责研发项目的管理：研发项目可行性管理；研发项目立项管理；研发项目过程管理；研发项目资金管理；研发项目风险管理；研发项目技术信息数据管理；知识产权管理3、研发设计中心的运作机制：、研发设计中心的运作机制：基础技术研发，与外部机构合作，投入资金及研究成果的使用由双方协议决定；产品设计、研发，需要集团资金资源支持的，各二级子公司
107、提出立项申请，集团负责统一协调、管理4、研发设计中心的组织结构：、研发设计中心的组织结构：见右图集团的基础技术研发，项目组成员由集团研发中心成员与合作单位成员共同组成；产品研发由集团和二级子公司成员组成集团总裁集团总裁研发项目审核研发项目审核监督、评估监督、评估研发项目实施研发项目实施研发项目技术研发项目技术研究、产品创新研究、产品创新制定战略制定战略研发中心研发中心主任主任项目委员会项目委员会项目项目A组长组长项目项目B组长组长项目项目C组长组长项目项目N组长组长技术开发成员技术开发成员项目开发成员项目开发成员技术、产品开发人员项目支持成员项目支持成员项目支持成员项目支持成员子公司相关人员、
108、海外中心人员、相关工厂技术员研发设计中心组织结构研发设计中心组织结构注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待研发注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待研发项目达到一定规模时，集团正式成立研发设计中项目达到一定规模时，集团正式成立研发设计中心，实行心，实行“两块牌子、一班人员两块牌子、一班人员”的运作方式。的运作方式。枯诊捻喉香冉乐嫩侥股更婪散奢毡律媚丸群萤芭裳蚂邪耕谭疽萌贯沸粉淤某集团战略规划某集团战略规划73适时成立海外市场开发中心适时成立海外市场开发中心1、海外市场开发中心设立的意义、海外市场开发中心设立的意义：现阶段是市场开发中心，为各子公司进行市场开拓和信息服务；随着集团品牌的孕育，将成
109、为品牌推广和分销渠道中心，负责将来分销渠道的建设2、海外市场开发中心的职能：、海外市场开发中心的职能：负责海外分支机构的筹建和管理；指导海外分支机构进行协调与当地政府关系、开发当地客户资料、提供市场供求信息、协助销售的执行等工作；负责集团在海外市场的公关和形象宣传；品牌推广和分销渠道建设和管理等3、海外市场开发中心的运作机制：、海外市场开发中心的运作机制：对海外分支机构进行统一协调和行政管理；各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣；集团和贸易子公司共同维持分支机构运作所需的费用4、海外市场开发中心的组织结构：、海外市场开发中心的组织结构：见右图，矩阵式的组织管理结构，海外分支机构主任由集团公司派
110、驻，各子公司外派业务员行政管理归海外分支机构，业务管理归各子公司盈商公司盈商公司錦茂公司錦茂公司海錦公司海錦公司xx公司公司海外分海外分支机构支机构1海外分海外分支机构支机构2海外分海外分支机构支机构3海外分海外分支机构支机构4海外分海外分支机构支机构5成本中心，成本中心，由海外由海外市场开发中心统一市场开发中心统一协调和行政管理协调和行政管理海外市场开发中心矩阵式的组织结构海外市场开发中心矩阵式的组织结构子公司派驻业子公司派驻业务员，业务管务员，业务管理归各子公司理归各子公司海海外外市市场场开开发发中中心心注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行，不属于集注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行
111、，不属于集团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集团正式成团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集团正式成立海外市场开发中心。立海外市场开发中心。喊肖需唉茂李剪橡匪聋碌产涌坯材耘磨航祖舅者偷摧蠢月煎拂丹打迪躬撰某集团战略规划某集团战略规划74对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员海外市场分支机构海外市场分支机构海外分支机构主任海外分支机构主任盈商公司业务员盈商公司业务员錦茂公司业务员錦茂公司业务员海錦公司业务员海錦公司业务员公司业务员公司业务员由海外市场开发中心派驻主要工作负责分支机构的日常管理与当地政府的合
112、作负责公关和集团形象宣传等工作负责集团战略性的市场开发和提供市场信息由盈商公司派驻主要工作为盈商公司开发当地客户资料为盈商公司提供市场供应信息协助销售的执行由錦茂公司派驻主要工作为錦茂公司开发当地客户资料为錦茂公司提供市场供求信息协助销售的执行由海錦公司派驻主要工作为海錦公司开发当地客户资料为海錦公司提供市场供求信息协助销售的执行由xx公司派驻主要工作为xx公司开发当地客户资料为xx公司提供市场供求信息协助销售的执行氦蓟韧仪袋半吗腋赋般脖坟佣帆神葛僳支筋躺闽啥勇乒棒氦澈博彦颗鸿畏某集团战略规划某集团战略规划75良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的
113、机制加以支撑矩阵式网络结构的运作机制矩阵式网络结构的运作机制分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络：各个贸易公司一起进行市场研究的确定目标市场，从而决定分支机构的设立（或撤销）的数量、地点以及设立顺序（或撤销的先后顺序）分支机构的管理人员（一般为1名）由海外市场开发中心统一派遣，负责分支机构的行政管理职能，负责海外市场开发中心委派的具体业务，但不参与各二级子公司的具体业务；并负责公关和集团形象宣传等工作，其薪资由集团支付在分支机构的业务员由贸易子公司派遣，视具体市场需求而定，业务员在行政上归分支机构的管理人员管理，但在业务上由相应的贸易子公司管理贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务
114、员的派遣、调换和撤销，地区分支机构的行政主管有建议权集团负责分支机构运作所需要的各项费用各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用，其金额根据不同地点的情况而有所不同，使用越多，交纳的金额越多按产品和区域划分按产品和区域划分海外市场开发中心负责统海外市场开发中心负责统一协调和行政管理一协调和行政管理各贸易子公司根据需各贸易子公司根据需要决定业务人员派遣要决定业务人员派遣集团和贸易各子公司共同集团和贸易各子公司共同维持分支机构运作所维持分支机构运作所需的费用需的费用伪答雨掌米腐披嗽戍崇潜吻乞纲量舵蹬落逛径烛蒲蝉鹏憋汤盛芍楞孩瓶职某集团战略规划某集团战略规划76总的来讲，集团采用的矩阵式网络结
115、构利大于弊总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊优点优点缺点缺点精简机构，降低动作成本形成整体架构和集团合力，有利于集团形象的树立和传播有利于统一、规范管理和协调能够根据市场的实际需求进行设立或撤销，拥有更大的灵活性，贸易板块根据需要决定是否派遣业务员，拥有更大的自主权对海外市场开发中心的管理能力和协调能力提出了更高的要求+-集团采用矩阵式网络的利弊分析集团采用矩阵式网络的利弊分析牢隘谬贱球襄雀距嚼瀑穷搏王灰亮受悠持遗骏砰坞棍职矩硕温谱丽镭碎姆某集团战略规划某集团战略规划77改变现有的改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，的情况，对业
116、务进行整合，形成集团合力形成集团合力整合方式的比较整合方式的比较按商品集中整合按商品集中整合分步骤整合分步骤整合渐进式引导整合渐进式引导整合123措施措施劣势劣势速度快，见效快专业化经营，深挖产品和客户的潜力形成规模，有利于实业化发展和产品的研发设计将不同公司经营的同类商品归结到一家具有相对实力强的公司经营业务员跟着商品走，归属一家公司的统一领导优势优势短期内造成的波动小整合的风险相对小成功整合的经验和人气将加快和带动其他公司和业务的整合首先整合易于整合及必要整合的业务和公司；确保整合的成功，以此为蓝本，积累经验并带动人气逐步整合各业务，顺势而为，成熟一个整合一个宏观调控，成本小，易于把握易于
117、调动具有核心商品优势的子公司经理的积极性整合的风险小引导各相关公司确定不同的核心产品和业务从研发、国外市场拓展、和国内实业投资三个方面进行引导和扶持，逐步分离核心业务的内部竞争整合的风险大、成本大短期内各公司的波动大，造成对业务的影响整合后的磨合难度大速度慢，见效慢首次整合的成功与否起了关键作用速度慢，见效慢对于实力较强而利益不一致的子公司的引导有一定难度腐训蛾续昭差澈宇窄佛缮矣蜒尔诅剧貉签虫爸翔还诲漠弊收寝顷患枯娠之某集团战略规划某集团战略规划78整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和
118、利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度了解员工对整合的态度问卷调查问卷调查1访谈调查访谈调查2公司公司有效问有效问卷总数卷总数高层高层职能部职能部室室中层中层（业务）（业务）员工员工（业务）（业务）同意整同意整合份数合份数同意整同意整合比率合比率盈商盈商20份份0份份5份份9份份6份份1份份5%錦茂錦茂13份份2份份3份份4份份4份份1份份7.7%錦丰錦丰15份份1份份2份份1份份11份份6份份40%錦宜錦宜10份份2份份2份份5份份1份份5份份50%錦岳錦岳5份份3份份1份份1份份0份份4份份80%錦
119、立泰錦立泰10份份1份份2份份0份份7份份8份份80%海川发海川发制品制品10份份1份份2份份0份份7份份8份份80%欣中基欣中基11份份3份份2份份6份份0份份6份份54.5%海诚海诚10份份2份份2份份4份份2份份2份份20%海润海润10份份1份份2份份4份份3份份2份份20%海錦海錦14份份2份份2份份5份份5份份7份份50%海川海川对外对外10份份4份份3份份3份份0份份9份份90%总计总计138份份22份份28份份42份份46份份59份份42.7%访谈类别访谈类别访谈人数访谈人数认为应该整合认为应该整合的人数的人数比率比率高层高层9人人1人人11.1%中层（业务中层（业务经理）经理）
120、13人人4人人30.8%员工员工5人人1人人20%总计总计27人人6人人22.2%悼普穗痛蹿掺第邯阿掌淀顿造须灸整挟贷儿路阉笼肉蛇焙哨诱翱尔审柞焰某集团战略规划某集团战略规划79其中，其中，35.2的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性公司公司有效问卷有效问卷总数总数中层（业中层（业务）务）员工（业员工（业务）务）同意整合同
121、意整合问卷数问卷数同意整合同意整合比率比率盈商盈商15份份9份份6份份1份份6.7%錦茂錦茂8份份4份份4份份0份份0%錦丰錦丰12份份1份份11份份4份份33.3%錦宜錦宜6份份5份份1份份3份份50%錦岳錦岳1份份1份份0份份0份份0%錦立泰錦立泰7份份0份份7份份5份份71.4%海川发海川发制品制品7份份0份份7份份6份份85.7%欣中基欣中基6份份6份份0份份2份份33.3%海诚海诚6份份4份份2份份1份份16.7%海润海润7份份4份份3份份1份份14.3%海錦海錦10份份5份份5份份5份份50%海川对外海川对外3份份3份份0份份2份份66.7%总计总计88份份42份份46份份30份份
122、34%业务骨干问卷调查情况业务骨干问卷调查情况1业务骨干访谈调查原因业务骨干访谈调查原因2不同意整合的原因：1、产品交叉很正常，是市场和客户导致的；整合后，几年内又出现新的交叉现象2、对客户造成的负面影响，业务需要很长的一个稳定期3、面对整合，需要适应新的环境、经营方式，会考虑舒服不舒服，有没有归属感的问题4、由于稳定的收入状况被打破，不确定性导致有些业务员选择极端的做法（选择自己可控性高的方式）认为应该整合，但难度大的原因：1、运作的难度很大，涉及到商品、客户的分配，很复杂2、不同公司的运作模式和文化不同，员工与公司、员工与员工之间的融合和磨合比较难认为应该整合，但个人持观望态度的原因：1、
123、持观望态度主要是看整合的政策，以及政策导向对个人利益分配的影响，决定了个人的选择访谈中层业务经理和员工18名，其中5名（占27.8的比率）认为应该整合，但难度很大，且个人持观望态度霜楚眉咋柒柒景岸董惟途哺店铣甲乎茹夹容剁街渤熬帧秩甜风琢别毅苗锡某集团战略规划某集团战略规划80建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务进出口额进出口额20002000万万40004000万万平平均均毛毛
124、利利润润率率具有相对竞争力产品的进出口额和毛利润率具有相对竞争力产品的进出口额和毛利润率1扶持产品与对应的公司及发展战略扶持产品与对应的公司及发展战略2时间时间产品类别产品类别公司名称公司名称发展战略发展战略12年年发制品发制品发制品发制品贸易商实业化产贸易商实业化产品研发设计品牌品研发设计品牌三巾三巾盈商盈商贸易商实业化产贸易商实业化产品研发设计品牌品研发设计品牌针织品针织品錦茂錦茂贸易商实业化产贸易商实业化产品研发设计品牌品研发设计品牌35年年毛织品毛织品盈商盈商贸易商实业化产贸易商实业化产品研发设计品牌品研发设计品牌纺织原料纺织原料錦立泰錦立泰贸易商分销商贸易商分销商有色金属有色金属錦岳
125、錦岳贸易商（分销商贸易商（分销商有限实业化）有限实业化）草柳苇编草柳苇编织品织品海錦海錦贸易商产品研发设贸易商产品研发设计计60006000万万80008000万万1 1亿亿资料来源：各二级进出口公司上报资料（资料来源：各二级进出口公司上报资料（2003年）年）发制品发制品246810有色金属有色金属 针织品针织品（錦茂）（錦茂） 三巾三巾（盈商）（盈商） 毛织品毛织品（盈商）（盈商）草柳苇编草柳苇编121416棉花（錦棉花（錦立泰）立泰）赁尺倚纫症伪厚诡央刽仪恬铁麻咸关效瘟辜堤胁颖组潮扦鱼尿搐斩嘱憋托某集团战略规划某集团战略规划81同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功
126、能分同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开开现有业务的运作把采购功能和市场功能分开现有业务的运作把采购功能和市场功能分开说明说明优势优势打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的这种状况，一定程度上遏制造成灰色交易机会打破业务员独立从事业务，没有协同效应的状况；由于每个业务员的时间和精力是有限的，能力是有边界的，分工合作而形成的协同效应将提高整体的实力从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥不同员工的优势，而且降低人工成本劣势劣势增加内部沟通成本盈商采购 市场錦茂錦立泰海錦发制品Xx公司采购 市场 采购 市场采购 市场 采购 市场采购 市场伪境初扔砷翅庞阴一舵窃产斟俐椒利
127、聊李迈炽晾叉鲜那睛茶省盏城耗觅盖某集团战略规划某集团战略规划82未来未来15年的行动计划年的行动计划调整、巩固中间贸易商的地位完成部分核心商品公司的扶持重组和新建海外办事机构，形成一体化的集团海外网络；战略发展部暂时行使海外市场开发中心职能，在海外办事处达到一定规模后成立海外市场开发中心集团战略发展部行使研发中心的职能，确定并实施基础和应用技术研究项目；组织各二级子公司的产品研发设计重点扶持发制品、针织品（錦茂）和 三巾（盈商）的发展，完成其实业化 建设，发制品的研发设计上规模、针织 品和三巾的研发设计上轨道；二级贸易公司进行业务流程的优化重组各二级贸易公司建立客户管理系统和供应商管理系统提升
128、产品档次，增加出口产品的附加值贸易公司进行采购和分销网络建设，培养生产和质量监控人才，系统积累生产监控和质量检测经验，逐步成体系完成核心商品公司的扶持完成从简单贸易商向商贸实体的转型重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编织品，完成其实业化和产品设计的进程重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的铝和铜的进出口业务；根据时机，适时进行分销网络的合作或建设培养孕育针织品、三巾、毛织品、草柳苇编织品的产品设计系列，凸现经济效益发制品的研发设计上档次和规模核心产品的实业化，对进出口起到了决定性的支撑作用，并开始孕育品牌，着手渠道建设未来未来12年年未来未来3-5年年时间时间拟达到的目标拟达到的目标应采取的措施应采取的
129、措施和筹招简司失椽顽蔓恤柒业楞衙赡锥夕斩酋墟粱休喊其雏侣迫照润蓝戍箍某集团战略规划某集团战略规划83新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力变，从而提高整体竞争力模糊的业务/产品组合信息功能基础贸易流程服务代理功能买卖功能被动式贸易纯粹贸易低技术含量谈判能力低地位不显著利润率水平低核心业务/产品产品的研发生产加工以客户增值服务为导向分销和推广市场调研主动式贸易（市场开拓、营销）组合型贸易革新技术的支持谈判能力高重要流通环节利润率水平高现在的集团各贸易子公司现在的集团各贸易子公司将来的集
130、团各贸易子公司将来的集团各贸易子公司业务组合业务组合功能功能贸易方式贸易方式能力能力结果结果整整体体竞竞争争力力的的提提高高浆汞触龙竿挤美缎庚苫愤簧脸胎摄革缔窟仿豢泉瞥题丸圭缎主灌蓄眺寄枷某集团战略规划某集团战略规划84B.2 金融业务发展战略金融业务发展战略牺私报阅精坦绝韩订猜音惯错儡岭概逆丑淖其锋伶噎靖台竿汐濒危范屎兆某集团战略规划某集团战略规划85B.2.1 金融业务发展战略定位金融业务发展战略定位跃污夷秦帕翻列旋怜悦棋桥顺滴靠宾畜延剧坷密帐征赂傅涎局氨堂辙韩复某集团战略规划某集团战略规划862003年，集团参与组建青岛海协信托投资有限公司，成为第二大股东，信托业务范围较广，经营较为灵活
131、，可以成为集团进入金融业的较好切入点；集团拥有较大规模的实业板块能够为金融业务提供较好的发展基础；政府资源，为集团发展金融业务提供有利条件。目前，集团的金融人才极为匮乏，相对于金融业务发展的迫切性形成鲜明对照；相对于金融业发展的需要，集团的资金实力较弱；集团缺少金融行业方面的专业技术和经验积累。有利有利不利不利SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点集团发展金融业务的当前资源能力盘点己颊驶柔沃峪席麻腕话乓贫疫小焰陈伶颠囚趋醛侮栓恐辕阅绚书泰恕沦尧某集团战略规划某集团战略规划87贸易作为资金密集型的产业，其发展需要资金融通上的支持；资金结算作为贸易企业的日常业务，集团总部发展相应的金融业务能够使相
132、关费用“内部化”，降低相关运营费用。贸易板块贸易板块房地产、物流房地产、物流新业务新业务金融业务金融业务房地产、物流业务需要长期的资金支持；以资本运营为手段，拓展新业务领域，形成新的经济增长点，需要长期持续的资金支持。国内金融体系整体处于转型阶段，竞争格局和业务模式尚未定型，从而为新进入者提供了大量的机会；长期来看，金融行业未来发展空间大、利润率高。无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都是集团未来发展的一个重要方向是集团未来发展的一个重要方向靡氓瓣佛宦扑伍脐环赤雁牌趁招纷立规划抢骗支惩么苞碰投某逢蔼州燕输
133、某集团战略规划某集团战略规划88集团金融业务战略定位集团金融业务战略定位集团对金融业务的战略定位：集团对金融业务的战略定位： 金融是集团在未来积极培育的业务之一；金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过10年左右努力，
134、年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。杂福虑辐塌惕去则峻只汛膜菩滴决患滥迄作矛屉圃蒙耳藩获棠毅辈蔓轰崎某集团战略规划某集团战略规划89B.2.2 金融业务甄选过程金融业务甄选过程是椒命优酿痞竖努讲己墒扦鸟造男摇龟萤厨麓隔津许报闪扫阑刀芯洼钵印某集团战略规划某集团战略规划90集团发展金融业务，从集团发展金融业务，从“行业前景要素行业前景要素”和和“战略协同要素战略协同要素”两大要求出发，两大要求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领域首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领域行业前景行业前景金融业务功能金融
135、业务功能行业前景要素行业前景要素v行业未来具有良好发展前景；v在短期内能够为集团创造较大利润，或长期看具有广阔发展空间，成为集团未来经营主业。战略协同要素战略协同要素v有利于与集团其他产业发展形成合力，能够为集团培育新的利润增长点提供资金资源支持；v能够降低集团的整体风险。战略协同战略协同子畜菜逼酮茬充糕蓄动雨曲兽洪疙诞袄痈庄安挤浇古旦常逊枣荡煮骨泛拂某集团战略规划某集团战略规划91甄选结果甄选结果行业前景行业前景高高低低战战略略协协同同性性低低高高证券证券信托信托期货期货金融租赁金融租赁担保担保银行银行保险保险基金基金*注：注：（产业）基金的行业前景看好，但何时实现，产业）基金的行业前景看好
136、，但何时实现，有待于国家相关政策的出台。有待于国家相关政策的出台。嘱丸腰梯旋演良毯谋吮尊构高猾召驻鄙娇赡韩疾柳游梧尔英洽咋饰疟速檀某集团战略规划某集团战略规划92业务发展选择业务发展选择优先优先发展发展业务业务信托投资公司信托投资公司 担保公司担保公司期货经纪公司期货经纪公司 *注：待国家推出产业基金发行许可时，可考虑注：待国家推出产业基金发行许可时，可考虑积极积极观察观察和培和培育业育业务务选择选择发展发展业务业务不介不介入业入业务务银行银行 金融租赁金融租赁 基金基金* 保险公司保险公司 证券证券 阻恰掌僧灾异陆惧淤铸听拢幕莎穴冷枚知娱丸芥尝董敲搭哗慑摸街霓瓮拣某集团战略规划某集团战略规划
137、93B.2.3 金融子业务发展建议金融子业务发展建议懂挤竞熏页牲允用嘶薄峡茶望慰酣榜婪摇新梆桩顾残初谁滞辆诧舱闷男谊某集团战略规划某集团战略规划94B.2.4 金融业务实施建议金融业务实施建议冯七求瓶翰拜驰朔因僧从阔罚展亿轿妓夯稚柬戚腹磺褪腋泡毅溯渴谜战罗某集团战略规划某集团战略规划95未来未来15年的行动计划年的行动计划信托业担保业信托业；担保业；期货经纪业；金融租赁业；银行业信托业担保业银行业期货业巩固对信托业务的巩固对信托业务的控制，扩大融资能控制，扩大融资能力，积极利用集团力，积极利用集团的优质项目，增强的优质项目，增强信托投资公司的资信托投资公司的资信水平和分级级别；信水平和分级级别
138、；成立担保公司，降成立担保公司，降低集团融资风险。低集团融资风险。做实信托业务和担保业务；做实信托业务和担保业务；配合有色金属贸易的发展和配合有色金属贸易的发展和有色金属上下游业务的延伸，有色金属上下游业务的延伸，成立期货经纪公司，申请境成立期货经纪公司，申请境外期货牌照；外期货牌照；审慎进入银行业。审慎进入银行业。第1年第2-3年第4-5年寻找战略合作伙伴，积极筹备和成立金寻找战略合作伙伴，积极筹备和成立金融租赁公司；融租赁公司；成立金融集团；成立金融集团；全面规范、建设和完善金融集团的整体全面规范、建设和完善金融集团的整体业务框架和制度基础；业务框架和制度基础；充分发挥金融各子业务的协同优
139、势，进充分发挥金融各子业务的协同优势，进入集团金融业务全面发展的阶段。入集团金融业务全面发展的阶段。延捷厩皇祁铺疆虚晃口斥荣乌友昼液吩黎唱程蜘偿档挤摄凰责飘真溢拈庙某集团战略规划某集团战略规划96实现金融业务战略规划的四大战略举措实现金融业务战略规划的四大战略举措积极并购积极并购 新构新构架平台架平台业务业务协同协同英才驱动英才驱动积极并购积极并购以并购为手段，通过资本运营实现快速增长。23新构架平台新构架平台建立能够持续发现新机会、开拓新市场、建立新业务、挖掘业务协同效应的业务流程与制度体系。业务协同业务协同积极挖掘和利用多元业务之间的协同效应，提高资源配置效率，并关注金融业务内部和金融业务
140、与其它产业的协同，自觉推动集团的产融协同效应。4英才驱动英才驱动具有“以事业驱动英才，靠英才驱动事业”的双重含义。把完善人才激励机制、培育英才作为基本任务，是战略实现的基础。1纸弘挺吮厉绳戎抡驾痈氯玖坠蚜估沾然筹昭闹矮炳钢怕痪馏臃接狰兴嘎乍某集团战略规划某集团战略规划97战略举措之一战略举措之一人才战略人才战略以事业吸引人才以事业吸引人才靠人才创造事业靠人才创造事业高层次高收入高流动团队化金金融融业业人人才才特特征征成功实践成功实践平安集团平安集团通过大规模吸纳专业人才和海外人才获得巨大成功聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监 将培
141、养人才作将培养人才作为金融业务主为金融业务主要任务之一要任务之一高成长、高回报、高成长、高回报、市场领先、快速变市场领先、快速变化的金融业务化的金融业务专业化、国际化、专业化、国际化、年轻化、开拓型的年轻化、开拓型的金融与管理精英金融与管理精英浊烤蜜汝悼沽韭登掏谗缨矫赵英苔睫伏伴范愚踢驼住敦掀顽虎扶储岿唾钵某集团战略规划某集团战略规划98战略举措之二战略举措之二积极并购积极并购行业特点要求行业特点要求金融业是资本密集型行业，规模效应明显通过并购能在资本市场上获得巨大收益竞争压力要求竞争压力要求面临WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参与竞争内在发展要
142、求内在发展要求集团金融业务起点较低，如果仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现多个子业务领先的要求通过并购，金融业务可以迅速获得宝贵的技能和资源，加强已有业务，并缩短建立新业务的时间成功实践成功实践GE资本服务集团资本服务集团GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在1995年和1996年上半年就进行了17次并购其它实证研究其它实证研究麦肯锡公司对美国1977至1991年间167家高盈利企业的研究表明，并购是企业实现高速成长的首要方式应该以应该以积极并积极并购作为购作为重要增重要增长手段长手段渍杜矫瓜乔付奸盔窘咕截景汐拾淫元青乔殃谷斗扼消抢伤粕剧湍羹确苔赊某集团战略规划某集团战略规划99战略举
143、措之三战略举措之三组织结构和运作平台搭建组织结构和运作平台搭建信托投资公司信托投资公司担保公司担保公司金融租赁公司金融租赁公司期货经纪公司期货经纪公司商业银行商业银行防火墙防火墙防火墙防火墙操作平台操作平台人事管理中心、资金管理中心、风险控制中心、财务管理、信息系统金融集团管理中心金融集团管理中心构建金融集团的整体管理构架体系，涵盖人事、资金管理、风险控制、财务结算、构建金融集团的整体管理构架体系，涵盖人事、资金管理、风险控制、财务结算、信息管理等职责，做到从金融集团整体的层面有效控制和管理各业务块的运营和发信息管理等职责，做到从金融集团整体的层面有效控制和管理各业务块的运营和发展；展；在金融
144、业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的在金融业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的“无缝连无缝连接接”，积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用；，积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用；同时在各金融子业务公司之间构建防火墙，建立各金融业务之间关联交易的明确规同时在各金融子业务公司之间构建防火墙，建立各金融业务之间关联交易的明确规则，控制风险的内生和连带。则，控制风险的内生和连带。矛赊符池察旦料款趴徘肯惋粘佛贰太认苦进多君局绒珍乳棠哦箕侩听胃昆某集团战略规划某集团战略规划100战略举措之三战略举措之三组织结构和运作平台的搭建组织结构和运作平台的搭建金融
145、集团的组织构架中，风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层面：金融集团的组织构架中，风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层面：一、在集团的层面设立统一的风险控制政策和目标，对整体市场风险和金融子业务公司的风险管理目标建立有效指导和控制；二、在子公司层面建立起对金融子业务的全面风险控制，重在信用风险和操作风险的控制。集集团团公公司司董董事事会会各金融子公司风险控制各金融子公司风险控制各金融子公司风险控制各金融子公司风险控制集团风险集团风险控制委员会控制委员会集团审计集团审计稽查委员会稽查委员会信托风险控制委员会信托风险控制委员
146、会担保风险控制委员会担保风险控制委员会金融租赁风险控制委员会金融租赁风险控制委员会期货经纪风险控制委员会期货经纪风险控制委员会银行风险控制委员会银行风险控制委员会银行审计稽查委员会银行审计稽查委员会期货经纪审计稽查委员会期货经纪审计稽查委员会金融租赁审计稽查委员会金融租赁审计稽查委员会担保审计稽查委员会担保审计稽查委员会信托审计稽查委员会信托审计稽查委员会集团整体层面的风险控制集团整体层面的风险控制集团整体层面的风险控制集团整体层面的风险控制金融业务金融业务的持续发的持续发展需要建展需要建立全面统立全面统一的风险一的风险管理构架管理构架长铭淬秘否逼蛋够和骨焕颇钙挥赴荧凭弥二撒滑羔肤业粕徒剥午芦
147、豌利劲某集团战略规划某集团战略规划101战略举措之四战略举措之四发挥战略协同作用发挥战略协同作用产业板块产业板块银行银行期货期货金融业务金融业务信托信托担保担保金融金融租赁租赁各金融业务块之间的协同作用：各金融业务块之间的协同作用：客户资源之间的共享、信息的共享，并对企业客户和个人客户提供一揽子服务；银行是金融业务的核心，银行的资金支持是信托、担保、金融租赁和期货业务发展的基础；信托投资公司募集资金，金融租赁公司负责风险控制，在共同的项目上，各自发挥特长；同时利用担保公司为开展项目进行担保；等等。各金融业务块对集团产业板块的协同作用：各金融业务块对集团产业板块的协同作用：银行给产业板块的发展提
148、供资金支持、结算支持等；信托能够为集团发展提供资金支持（资金信托、股权融资和财产信托等）；信托能够为集团开展企业购并和资产重组提供包括资金、投行等各方面的支持；期货业为集团有色金属、纺织板块（棉花）整合上下游厂商提供支持；集团以优良项目和利润增长点支持信托投资公司和金融租赁公司扩大业务规模，支持其增长，金融租赁公司利用集团内的信息优势控制项目风险、增加利润；通过担保公司进行融资贷款，降低融资风险；等等。柱许诉垂揖挡掉房纽祖霖匙棋揣瑚镁筒透播捧教裸抑戎郧堵渍坡腋果皮傍某集团战略规划某集团战略规划102B.3 房地产业务发展战略房地产业务发展战略可茹这郑并愧寄耀纵赤炒邱视估彰碍兹铜吭拣俐义爪聚窖赔
149、晕瓢验财萝斥某集团战略规划某集团战略规划103B.3.1 房地产总体分析房地产总体分析凹斌叔趟径憨抉邑焚浊呀瓜艺卉明侩辕提蔽众楔洁刮旋油格赊毅苍癌哩质某集团战略规划某集团战略规划104B.3.2 青岛房地产市场分析青岛房地产市场分析姨磋嘻肥拄茹肋怠索嫩虚朴垂琼涟哄晶逗胖几盼拿奔虏哩宁引渊幼恃磕祖某集团战略规划某集团战略规划105B.3.3 集团房地产业务现状分析集团房地产业务现状分析润铰民矛裙忱捍捻掀久屎夷订窥造野面童斋素桥抠灾朽诧听佰盗包非乱胳某集团战略规划某集团战略规划106B.3.4 集团房地产业务的发展战略集团房地产业务的发展战略况岩铝俞剃魏雍沦恒莹臭凋绕蝶曰揣敦羹探稿郑环荫骆淖佃十绦
150、吸驭个稳某集团战略规划某集团战略规划107集团房地产业务战略定位集团房地产业务战略定位集团对房地产业务的战略定位：集团对房地产业务的战略定位： 成为集团一个重要利润来源之一；在成为集团一个重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意。得客户的满意。烟反挡沏赡设衷号渭停桃豆弧晌麦朵歹验假雁匝构蔼托慧疆进途槛原僻圭某集团战略规划某集团战略规划108集团房地
151、产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略专业化战略专业化战略集中于住宅市场中集中于住宅市场中的中高档房产产品的中高档房产产品差别化战略差别化战略追求卓越的产品功追求卓越的产品功能、产品质量和物能、产品质量和物业服务业服务区域化战略区域化战略凭借本地区的发展凭借本地区的发展机会积累资源能力机会积累资源能力目的：集中力量创造专业化的品牌形象目的：建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势目的：通过本地区的发展机会培育相关能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸雍灶熏藤计剂渐沮摩塌砚瞩后疲钨项往琳刹侵昂赐豺严臣塌靶圆弧曲裴袖某集团战略规划某集团战略
152、规划109专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品中档房产中档房产高档房产高档房产以中高档房产作为发以中高档房产作为发展的重点展的重点产品类别产品类别高尚住宅社区高尚别墅群大中户型的房产中档的价位（3000-5000元/平米）生活设施完善的中档住宅小区成功要素成功要素高价位、高品质超前的理念优良的生态环境优良的人文环境优良的品牌形象中档价位大中户型良好的性价比完善的生活设施中等消费定位认扰入挚矛兆窍涯报瘴灶卸备狠熔翱燎抑禾壹悸卖评褥冻仗卫想伺久趴舔某集团战略规划某集团战略规划110差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划
153、设计和良好的物差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势业服务，营造房产产品的差异化竞争优势v市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；v高档房产定位于全国性的高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；v中档房产定位于青岛市已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。人们对房地产的个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要；同时市人们
154、对房地产的个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要；同时市场竞争更加激烈，因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差异化经营确定房地产板场竞争更加激烈，因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差异化经营确定房地产板块的竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：一、市场定位；二、规划设计；三、物业服务块的竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：一、市场定位；二、规划设计；三、物业服务v针对高档消费人群的需求，提供相应的物业服务，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；v针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务
155、设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。v按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；v在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵。蹿当珊粗篙吨诀殊伤萌嗽篇颧域葱牺少销干遏猜韩抖灵娃台呀氛保浦抗骡某集团战略规划某集团战略规划111区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地
156、区为主，在发展中渐次向其他区域扩展向其他区域扩展以青岛为中心，充分利用现有土地资源，发挥现有资源优势，建立区域内的竞争优势以青岛为基地，逐步向周边地区扩散，逐步探索性地向烟台、威海、日照等胶东半岛市场拓展，成为区域内有影响的房产企业在此基础上，向省内乃至省外大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业近期近期（1-31-3年）年）中期中期（4-54-5年）年）远期远期（5 5年及以上）年及以上）影甄碘么毁嚼凰张色凳相独练员淤庙诱耿监嗓缎戏逐贺幢蘸矗源柏剪峡结某集团战略规划某集团战略规划112v市内发展空间受到限制，向周边地区拓展已经成为房产开发的趋势v不同的房产和消费人群，产品的需求特点和价值增值
157、点不同，需要不同的区域化发展策略v房地产开发走向区域化、社区化、成片化，房地产业务的产品定位于中档和高档产品，这要求房地产业务在先期土地取得和规划设计等方面，为每一类主要的产品确定相应的重点发展区域区域化战略区域化战略v产品定位于全国性高档消费人群v以市内和崂山区作为该类产品的重点发展区域v产品定位于本地的中档消费人群v以青岛周边地区（如胶州、即墨、黄岛等）作为该类产品的重点发展区域中中档档房房产产高高档档房房产产区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域从铃各雏锚换喻控挚测说蓑散颁剧癸东等坑静雏希蛙僵告酝很绑炎吵悦儒某
158、集团战略规划某集团战略规划113未来未来1-5年的行动计划年的行动计划时间时间业业务务发发展展重重点点1年年2-3年年4-5年年奠定房地产业奠定房地产业务基础务基础举措：举措：v完善内部管理，集中现有力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础塑造房地产品牌，塑造房地产品牌，扩大业务范围扩大业务范围举措：举措：v通过推广成熟的房地产开发运作模式，在现有土地资源的基础上，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象进一步扩大业务进一步扩大业务规模，适时向周规模，适时向周边地区延伸边地区延伸举措：举措：v通过业务规模的扩大，争取成为青岛当地有
159、影响力的房地产开发企业，同时适度进行周边地区的跨区域开发个搔涛朝拢床剪共韩否牛静兑履算叼煌搏锣响懦司言扒隋沂夷副潘映般络某集团战略规划某集团战略规划114B.4 物流业务发展战略物流业务发展战略里言力博堑棒牌翻捌分汾拼频样粤淤埠铲涝冷俗烬鲍打勘芯嫁枕痕状宫犯某集团战略规划某集团战略规划115B.4.1 物流行业研究总结物流行业研究总结鹿妊者虱斯铱餐遭荫脓浪锗迹舔片嘻告畦单序舞锻曳拟膛褐觅隆靳孵针普某集团战略规划某集团战略规划116物流行业分析总结物流行业分析总结外部环境外部环境市场份额与增长趋势市场份额与增长趋势v全球物流外包市场在逐年增长；v中国物流外包市场规模在近年将保持高速增长；但受各种
160、因素限制，中国的物流外包服务供应商要想获取较大利润并快速成长并非易事。服务需求服务需求v国外物流客户需求已经逐渐由降低运输成本转向高质量服务和“一站式” 解决方案；v中国市场上客户对物流外包仍然处于观念转型中，但也逐渐对物流服务提出了更高的要求。区域环境区域环境v山东省通过开展相关改革措施，积极推动本省的物流产业发展；v青岛市致力于打造北方物流中心，为本市物流企业发展提供了新的机遇。竞争状况竞争状况v物流行业在全球范围内竞争加剧，出现了全球范围内的企业并购；v加入WTO将使中国市场上物流竞争更加剧烈，国内物流企业面临着巨大的生存威胁。萝传贵泥兑谐梦独咸剧协俄莫冻锚穴缕坠压蔽恶纱珠降目悍纂慰媒券
161、汤伐某集团战略规划某集团战略规划117B.4.2 集团物流业务现状集团物流业务现状聂蠢辕祈厕驾惶楔模当也纶涸脸仰拯焚贮当现惺娘活舔船况善丝老裁堂之某集团战略规划某集团战略规划118目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势资源目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势资源拥有的场地、仓库、车辆等有限，场地面积在青岛港居第四位（根据访谈），车辆已不能满足现有运输量；市内仓库等资源多被查封、抵押，进行处置时有难度。硬件资源硬件资源主要的收入来自货代业务，但利润主要来自箱站业务，资金实力不足；集团公司在当前及未来对物流板块的资金支持有限。财务资源财务资源客户资源主要集中在
162、具有海运需求的客户上，空运等客户较少；多为零散的小客户，缺乏可以共同发展的大客户。客户资源客户资源物流高级管理人才极度匮乏。人力资源人力资源基本不具备自有物流网络；以互为代理的方式与国内外其他港口的货运代理联盟，但尚不成为真正意义上的物流网络。网络资源网络资源劣势资源劣势资源拥有开展货代业务的空运代理资质、海运代理资质、国家一级场站等资质。各种资质各种资质集团在山东地区良好的声誉（但物流业务的品牌并未树立）。品牌品牌集团的贸易量所潜藏着的物流业务扩大机会。潜在业务量潜在业务量具备良好的政府关系。政府关系政府关系优势资源优势资源随桐捏靡硫屈您益矽拾奄驰兽嫌属晤首牡备梯焰鞋龟杏硫筷盛辅色榴锄矣某集
163、团战略规划某集团战略规划119B.4.3 集团物流业务战略定位和战略举措集团物流业务战略定位和战略举措屠骡蔑樟鹤旧受际颜插模届暂戚慈阉旅代劲炯筏失惫呻钝虐挤茹稗像唤癸某集团战略规划某集团战略规划120集团发展物流业务的集团发展物流业务的SWOT分析分析S:S:优势优势集团的进出口贸易量，为物流业务带来一定程度上的品牌和运作优势；和缺乏硬件资源的物流企业相比,具备一定的物流硬件资源，如仓库、堆场等；在货运代理、箱站业务上有多年的经验，与海关、船公司等保持着良好的关系；拥有一些相关资质。T:T:威胁威胁国际物流企业的涌入中国市场；国内大型物流企业通过并购等方式正不断壮大；名牌制造业企业转轨进入物流
164、领域；小企业的恶意竞争；物流泡沫可能导致行业的不健康发展。W:W:劣势劣势没有利用好集团的进出口贸易量；缺乏健全的物流网络和长期大客户；发展物流业务的资金缺乏；人才缺乏，人力资源管理落后；内部服务有待加强。集团物流业集团物流业务务SWOTSWOT分析分析O:O:机会机会国内国外物流外包的规模、范围扩大，市场需求处于快速增长时期；经济稳定发展，物流总量增加；外资物流企业进入以及国内大型物流企业积极整合国内资源，合作机会增加（既是优势，又是劣势）；政府鼓励物流业的发展。绿剐挣岿都融劣赘掉父宴半滚语棘腿覆兜谊皖法手律衰式巡派配了护霸趣某集团战略规划某集团战略规划121根据物流业务所面临的外部环境以及
165、集团内部的物流资源情况，在物流业根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况，在物流业务发展时，采用务发展时，采用WO战略，即利用机会并克服劣势战略，即利用机会并克服劣势机会机会威胁威胁优优势势SW战略战略利用优势，抓住机会利用优势，抓住机会ST战略战略利用优势，回避威胁利用优势，回避威胁劣劣势势WO战略战略利用机会，克服劣势利用机会，克服劣势WT战略战略克服劣势，回避威胁克服劣势，回避威胁利用机会：利用机会：由于物流是规模效应非常明显的行业之一，企业规模扩大其竞争力是倍数放大的；在行业竞争越来越激烈的情况下，中小物流企业难以回避威胁，只有充分利用市场机会，以寻求到更大的生存空间。克
166、服劣势：克服劣势：从物流业务的优势和劣势的对比发现，SS集团物流业务的优势和潜在优势受劣势的限制而无法发挥，因此，借助外部机会改善自身的劣势，才能使得业务向前发展。瞥栏胯棵赌茶程届癸叮挥议仕先拟休论肮笆述酝卑鹃赛赐斜控停驾区作宜某集团战略规划某集团战略规划122综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位集团对物流业务的战略定位：集团对物流业务的战略定位： 降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作
167、机会，在未来合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商。年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商。宠圾凛诵梗姜宵框压畴谬掇臼迄旭企液蔽敏挫遏栖霜秽椭绊舀鲍禽讫宠嗣某集团战略规划某集团战略规划123B.4.4.1 战略举措一：战略举措一：进行内部资源整合以提升实力进行内部资源整合以提升实力王志拿愁逢畔竟无卒挛俞刀推浙寡绑项疆焕红陪忠谁界迎已谚榨捂片撩青某集团战略规划某集团战略规划124在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力争力整
168、合集团内部资源的必要性整合集团内部资源的必要性v集团的物流业务与集团贸易业务同步发展，集团的物流业务首先需要服务于集团的贸易公司，以实现集团整体利益最大化。v内部整合，是实现物流业务在短期内能够快速增长的捷径。两家货代进行优势互补、形成合力，以统一形象与品牌面向客户以及船公司；货代公司握有集团越多的贸易资源，其对外谈判的能力越强、规模效应发挥越大，继而带动箱站、集装箱运输公司的发展，从而促进物流业务中各功能块的良性循环。v内部整合将大大的增强集团物流业务的整体实力，在把握外部机会时才能具有更多的主动性。集团内部整合的内容：集团内部整合的内容：1.企业整合企业整合：集团两家货代进行整合，合并为一
169、个货代公司；2.客户资源整合客户资源整合：货代、箱站、陆运公司等整合集团内部的贸易资源。货代货代箱站箱站陆运公司陆运公司粕纪搂详豆错你吏鸯迹虞候引张益狰茸蛆炉摩耍艾螟内广幢暑器妒任蹬杖某集团战略规划某集团战略规划125货代业务作为集团物流业务的核心，需要向货代业务作为集团物流业务的核心，需要向“集成集团内外部各种资源为集成集团内外部各种资源为客户提供集成物流服务客户提供集成物流服务”的方向努力的方向努力货代业务：货代业务：拓展有综合物流服务需求的客户，形成长期合作关系；加强信息化建设，组织各种资源，致力于为客户提供全程物流服务。堆场与仓库：堆场与仓库：为集团货代公司提供优质服务，满足货代公司提
170、供全程物流服务的要求；开拓新客户，加快自身的发展，形成更多的利润来源。其他外部资源：其他外部资源：可以提供包装、流通加工、仓储等的企业快运：快运：为集团货代公司、箱站提供优质服务，满足集团内部短途公路运输的要求；开拓新客户，加强自身快速发展，形成新的利润来源。集装箱运输：集装箱运输：为集团货代公司、箱站提供优质服务，满足集团内部的集装箱运输要求；开拓新客户，加快自身发展，形成新的利润来源。货代业务在发展过程中，努力集成各种外部资源，向货代业务在发展过程中，努力集成各种外部资源，向“为客户提供集成物流服务为客户提供集成物流服务”的方向努力；的方向努力；在满足货代业务对物流各功能需求的情况下，各物
171、流功能根据自身特点开发新业务、新客户，以形成新的利润来源。在满足货代业务对物流各功能需求的情况下，各物流功能根据自身特点开发新业务、新客户，以形成新的利润来源。奖各刺类桓津僧岿驴诞设宏搬危扭战匙辖唾拈簧尤冕孩策办龟现陨由似蹈某集团战略规划某集团战略规划126同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务上海港深圳港天津港集团货代公司欧洲日本美洲国内其他港口国内其他港口国外主要港口国外主要港口主动地在各主要港口寻找其他的代理公司，以互为代理等方式或结成合作伙伴，为客户提供在不同港口的物流延伸功能，包括单证处理、仓储、运输等。国内海关将从6月底
172、开始实行“大通关” ，货代公司需要主动地在国内其他港口寻找更多的战略联盟，为客户提供在其他港口的物流服务功能，从而增加客户对集团物流服务的满意度。通过与国外代理结成合作伙伴关系，由合作伙伴在国外港口提供物流服务功能，为客户实现“门到门”的一站式服务。国内其他港口的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等青岛港的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等国外港口的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等海运空运铁路运输公路运输货代公司积极拓宽除海运以外的业务，尤其是空运代理业务。迹夕鲸格忻页羽焕犁拄艾步隙拷台丑架惩缘庶炉最载甩嫡谤练勾治涵琐舵某集团战略规划某集团战略规划127B.4.4.2 战略举措二：寻求对
173、外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型战略举措二：寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型芜淘遮巨绵詹疼刨膊歇氏玻一空萎颈唇危领谢洗隘需浆更卜莆盎揉兽闺恿某集团战略规划某集团战略规划128发展现代第三方物流业务有三种可选择模式发展现代第三方物流业务有三种可选择模式合资合资/ /合作合作自身发展自身发展收购收购前提条件前提条件成功因素成功因素备选方案备选方案专业物流管理人才长远发展的战略规划长期资金保障对公司现有业务有促进作用具备一定规模的物流网络能够迅速获得市场占有率通过购买或协议使用物流硬件设施、委派专业人才的方式建设物流网点获得一个大客户，捆绑式共同发展能更好地
174、运作被购企业对公司现有业务发展有利能够改善公司现有业务的地位大量收购资金的保障将被购企业整合到现有企业文化群同现有企业的整合，使其发挥综合优势现有企业纵向/横向收购例：- 具有一定网络优势的中小型物流企业 - 运输公司、仓储公司等明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报双方的优势互补有实力的合作伙伴良好的内部沟通长期真诚合作同国外大公司合资或合作，能保持服务的领先性同国内某一领域突出的企业结成战略联盟发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式受人才和资金受人才和资金的限制，基础的限制，基础实力不足！实力不足！较适宜的方式，较适宜的方式，国外合资国
175、外合资/合作合作是首选方式。是首选方式。积痈雾敛楚榴挡看趴懂伯璃眶娜钟挥锥区松伎殿咽心碴处悄微水蓬因肌乖某集团战略规划某集团战略规划129作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物流业务，作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物流业务，通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流货代堆场、港口仓库集装箱运输快运配送青岛市内仓库可投入资源：可投入资源：货代公司、鲁艺箱站、陆运公司、快运公司、青岛市内的个别仓库等集团的良好的政府关系集团贸易量所带来的潜在的物流机会需补充资源：需补充资源：高素质人才先进管理经验资金开展
176、第三方物流服务所需的网络战略举措战略举措寻求与国内或国外大寻求与国内或国外大型物流企业的长期合作。型物流企业的长期合作。v通过SWOT分析，集团在发展物流业务时利用外部机会弥补自身的劣势，实现物流业务的迅速提升；v通过寻求与国外大型物流企业进行合作的方式获得物流网络，为客户提供全程的乃至一体化的物流服务。可行性：可行性：集团物流业务的优势正是进军中国市场的国外大型物流企业所缺少的，具备寻找合作者的优势。必要性：必要性：缺乏物流管理人才、物流管理经验以及资金是目前集团物流发展最大的障碍，通过合作可以帮助集团有效的回避这些劣势。条音撬莫帮岸弧海袖剪挣淆扑框鞘艾墙条谋份莆诀咨延骑必肆软大蒋草胖某集团
177、战略规划某集团战略规划130集团需要明确寻求合作的目的集团需要明确寻求合作的目的作为功能型的物流企业，希望通过合作借助合作方的物流网络和管理经验来提升综作为功能型的物流企业，希望通过合作借助合作方的物流网络和管理经验来提升综合物流服务能力合物流服务能力絮伞幻霓培教朋转锐肩廊练琐宪绚泅蛛唱叙撼寂并爱悍佣诺疥镀缕寄企行某集团战略规划某集团战略规划131从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看，资源的适用性各异从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看，资源的适用性各异货代堆场、港口仓库集装箱运输快运配送青岛市内仓库资源主要适用性：开展国际间物流资源主要适用性：开展国内物流开展国际物流的较适用资源
178、：开展国际物流的较适用资源：v货代公司、鲁艺箱站和港口仓库、陆运公司等硬件资源和业务资源v物流业务的隐形资源（社会关系、品牌等）开展国内物流较适用资源：开展国内物流较适用资源：v快运公司、青岛市内仓库等硬件资源和业务资源v物流业务的隐形资源（社会关系、品牌等）v比较而言，开展国内物流较适用资源的资源优势不明显，比较而言，开展国内物流较适用资源的资源优势不明显，但因为国内物流需求的高速增长，外部合作者将因重视中但因为国内物流需求的高速增长，外部合作者将因重视中国物流市场而趋向于开展中国国内物流；国物流市场而趋向于开展中国国内物流；v资源的不同适用性将使得集团在开展物流业务对外合作资源的不同适用性
179、将使得集团在开展物流业务对外合作时可能投入的资源产生差异，从而吸引不同合作目的的外时可能投入的资源产生差异，从而吸引不同合作目的的外部合作方的关注。部合作方的关注。概念界定：概念界定：从物流活动的空间进行分类，物流划分为国内物流和国际物流；国内物流：物品的供应地和接受地主要发生在国内，物流的各项功能主要在国内进行；国际物流：物流品的供应地和接受地发生在不同国家之间，物流的各项功能在不同的国家之间均有开展。 成溺萧艰泉立救乖烧挖妹票赦汕膨墒窃灾裳漫贞确井饱惰廷党颁铱川呼瑰某集团战略规划某集团战略规划132由此，在不同的市场机会出现时，将产生以下两种主要的合作可能性由此，在不同的市场机会出现时，将
180、产生以下两种主要的合作可能性通过合作，集团物流业务向国际物流和国内物流拓展通过合作，集团物流业务向国际物流和国内物流拓展1、国际物流、国际物流在国际物流合作中，外部合作者的目的是要在青岛港设立其全球物流网络的网点，利用集团的物流资源设立在青岛地区的网点，并纳入其全球物流网络中，以实现其开展国际间物流；合作之后的企业是作为该外部合作者物流链上的一个环节，集团的物流需求者将分享到在该物流网络中更优惠或更高质量的服务，而这种合作也将成为集团新的利润来源。2、国内物流、国内物流将适用于开展国内物流的资源与外部合作，外部合作者的目的主要是借集团的国内物流资源开展在国内的第三方物流业务，以抓住国内高增长机
181、会；在这种合作中，区域市场还是以青岛和山东省内为主，其它市场基本上通过与国内物流商的联盟加以实现。货代堆场、港口仓库集装箱运输快运配送青岛市内仓库全部资源打包作为投全部资源打包作为投入资源，以此作为与入资源，以此作为与外部合作者进行合作外部合作者进行合作的投资成本。的投资成本。快运配送青岛市内仓库货代堆场、港口仓库集装箱运输适用于开展国际物流适用于开展国际物流的资源作为投入资源，的资源作为投入资源，与外部进行合作。与外部进行合作。将适用于开展国内物将适用于开展国内物流的资源作为投入资流的资源作为投入资源，与外部合作。源，与外部合作。合作可能性分为整体合作和分拆合作两种合作可能性分为整体合作和分
182、拆合作两种集团应尽可能地考虑整体合作方式集团应尽可能地考虑整体合作方式慢令绵垣崇算卫邢首洪帝寄糯司磕亭鹏蚊舜莆臆耘慕钟能泪商锐帅患渍啼某集团战略规划某集团战略规划133通过合作，使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务通过合作，使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务合作之后，集团的物流企业要实现高效地为客户提供现代第三方物流服务的目标合作之后，集团的物流企业要实现高效地为客户提供现代第三方物流服务的目标货物供应方货物接收方物流信息平台门到门运输仓储配送包装流通加工装卸单证处理信息服务v集团物流企业可以根据客户需求，为客户提供不同物流功能或物流相关功能的组合服务，真正实
183、现“一站式”的物流管理v通过物流信息平台，可以使得客户了解产品的在途状态，同时物流企业也可以实现对物流链的动态监控物流功能或相关功能物流功能或相关功能稗扼扑咸遍韵迢叶拱需芝咯祸塑怨暮猿狂胆枝漾黍弄甸阀表消嘻酣寝伟崎某集团战略规划某集团战略规划134未来未来1-5年的行动计划年的行动计划内内容容时间时间第1年第2-3年第4-5年措施：措施：通过提升服务水平，将集团内部客户资源进行整合；将两家货代的业务进行整合，并进行相应的机构调整；积极通过多种渠道寻找外部合作伙伴。措施：措施：根据合作协议具体要求，设置新的物流企业的组织结构；根据合作协议要求，集团予以投资或以其他方式帮助新的物流企业进行开展物流活动的硬件设施、信息系统等的建设或改造。目标：目标：合作效应完全凸显，成为新的、稳定的利润来源。措施：措施：新的物流企业开展正常的运作；根据运作的实际情况，集团给予新的投资。目标：目标：合作达成；新的物流企业开始运作，合作效应并初步显现目标：目标：内部整合，同时寻找到合作伙伴。恨茄泞嘲疯闸恳疟西溜羔铭寥铅镁贿矿若能贡罪娶辩棋湃羽弯谱遁倡粒属某集团战略规划某集团战略规划135
