第八章-组织结构课件

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1、 第第八八章章 组织结构组织结构A.教学课时：教学课时：4课时B.教学目的与要求：教学目的与要求：通过本章学习，使学生：了解组织结构的基本类型、特点和适用条件；了解学习型组织；C.教学重点：教学重点：组织结构的基本类型。D.教学难点教学难点：学习型组织。1 1组织结构的基本类型组织结构的基本类型学习型组织学习型组织本章主要内容：本章主要内容：2 2直线制组织结构直线制组织结构职能制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构矩阵制组织结构网络组织结构网络组织结构集团控股型组织结构集团控股型组织结构无边界组织无边界组织委员会制委员会制

2、第第一一节节 组织结构的类型组织结构的类型 3 3 一、直线制组织结构（一、直线制组织结构（Line structure）直线制的特点直线制的特点直线制的优点直线制的优点直线制的缺点直线制的缺点直线制的适用范围直线制的适用范围4 4直线制组织结构图直线制组织结构图直线制组织结构图直线制组织结构图厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组5 51.1.直线制的特点直线制的特点直线制的特点直线制的特点 企企业业的的一一切切管管理理工工作作，均均由由企企业业的的厂厂长长（或或公公司司经经理理）直直接接指指挥挥和和管管理理，不不设设专专门门

3、的的职职能能机机构构的的组组织织形形式式。直直线线制制是是最最古古老老的的一一种种企企业业管管理理组组织织形形式式，它它需需要要企企业业领领导导精精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。6 62.2.直线制的优点直线制的优点直线制的优点直线制的优点管理结构简单管理结构简单管理费用低管理费用低命令统一命令统一决策迅速决策迅速责任明确责任明确指挥灵活指挥灵活上下级关系清楚上下级关系清楚维护纪律和秩序比较容易维护纪律和秩序比较容易7 73.3.直线制的缺点直线制的缺点直线制的缺点直线制的缺点管理工作简单粗放管理工作简单粗放成员之间和组织之间横向联系差

4、成员之间和组织之间横向联系差不利于后备管理人员的选拔不利于后备管理人员的选拔8 84.4.直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围直线制的适用范围 直直线线制制组组织织结结构构适适用用于于规规模模小小，人人员员少少，生生产产管管理理比比较较简单的企业组织。简单的企业组织。 如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。9 9 二、职能制结构（二、职能制结构（Functional structure）研究与开发研究与开发生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理物资采购物资采购 总经理总经理人事人事公关公关法律事务法律事务生产经理生产经

5、理营销经理营销经理财务经理财务经理市场调研市场调研营销计划营销计划广告宣传广告宣传销售管理销售管理用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计现金出纳现金出纳1010 优点：优点：优点：优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家充分发挥专业分工优势，能够调动专家充分发挥专业分工优势，能够调动专家充分发挥专业分工优势，能够调动专家的工作积极性。的工作积极性。的工作积极性。的工作积极性。 缺点：缺点：缺点：缺点： 主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横主要的不足之处是各部门间的横 向沟通与协调困难，都不对生产经营的向沟通与协调

6、困难，都不对生产经营的向沟通与协调困难，都不对生产经营的向沟通与协调困难，都不对生产经营的 最终结果负责。最终结果负责。最终结果负责。最终结果负责。 存在多头指挥的风险。存在多头指挥的风险。存在多头指挥的风险。存在多头指挥的风险。1111三、直线职能制结构（三、直线职能制结构（LineStaff structure)统计员统计员会计会计厂厂 长长计计 划划 科科财财 务务 科科一车间一车间二车间二车间三车间三车间一工段一工段二工段二工段三工段三工段1212 优点：优点：优点：优点： 直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设

7、置纵向的直线指挥系统和横向直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。在我国国有企业运用较普遍。 适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统

8、一。主管的管理工作，又保证了命令统一。主管的管理工作，又保证了命令统一。主管的管理工作，又保证了命令统一。 组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定有序、效率较高。组织运作稳定有序、效率较高。 缺点：缺点：缺点：缺点： 主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。1313 四、事业部制（四、事业部制（Divisional structure ）在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经在总公

9、司领导下依据业务范围、产品种类、经在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。布地域广的大型企业的分权制结构。布地域广的大型企业的分权制结构。布地域广的大型企业的分权制结构。1414事业部制结构图事业部制结构图 方便食品

10、部方便食品部糕点部糕点部地区事业部地区事业部B产品线产品线财财 务务采购采购国际业务部国际业务部饮料部饮料部A产品线产品线营营 销销总公司总公司1.事业部制的基本特征事业部制的基本特征 实行实行实行实行“ “集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营” ”，将政策控制集中化，将政策控制集中化，将政策控制集中化，将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、

11、公关、研发总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。等方面的服务。等方面的服务。等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。16162.事业部制的优点事业部制的优点

12、各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人

13、才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会才提供了锻炼机会 。 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。调整事业部的组合。调整事业部的组合。调整事业部的组合。 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的

14、高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划于长远战略计划于长远战略计划于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。、重大决策和处理外部关系。1717 3.3.事业部制的缺点事业部制的缺点事业部制的缺点事业部制的缺点 各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。体实力。体实力。体实力。 各事业部

15、自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。费用，浪费公司资源。 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。司整体利益。司整体利益。司整体利益。 各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主经营，独立性过强产生各事业部自主

16、经营，独立性过强产生“ “离心离心离心离心” ”倾向，倾向，倾向，倾向，总部有总部有总部有总部有“ “失控失控失控失控” ”风险。风险。风险。风险。18184.4.事业部制适用的范围事业部制适用的范围事业部制适用的范围事业部制适用的范围 公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。事业部有能力自负盈亏。 各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联

17、、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。耗损失。耗损失。耗损失。 公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使

18、用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。制度等效果较好。制度等效果较好。制度等效果较好。 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。1919

19、五、矩阵式结构（五、矩阵式结构（Matrix structure）项目B水电安装采购部财务部合同管理土建施工工程设计项目A行政总裁项目C2020 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。系处理是运用中的难点。

20、实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。及对员工评价考核的不一致。 2121 六、网络结构（六、网络结构（六、网络结构（六、网络结构（Network structureNetwork structure） 以一个精干高效的经理小组为核心，通过正以一个精干高效的经理小组为核心，通过正以一个精干高效的经理小组为核心，通过正以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展

21、业务经营活动的新型组织结构形式。业务经营活动的新型组织结构形式。业务经营活动的新型组织结构形式。业务经营活动的新型组织结构形式。 2222网络组织结构图网络组织结构图 管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司经理小组1.1.特征特征特征特征 网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信

22、任、互惠有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。互利机制密切协作。互利机制密切协作。互利机制密切协作。 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。的保证。的保证。的保证。 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和卡西

23、欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。销售渠道方面很少投资。销售渠道方面很少投资。销售渠道方面很少投资。 IBMIBM公司公司公司公司8080年代初在不到一年的时间内开发年代初在不到一年的时间内开发年代初在不到一年的时间内开发年代初在不到一年的时间内开发PCPC机成机成机成机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。24242.2.适应范围适应范围适应

24、范围适应范围 筹划安排业务发展方向和创设筹划安排业务发展方向和创设筹划安排业务发展方向和创设筹划安排业务发展方向和创设“ “关系网络关系网络关系网络关系网络” ”是经理班子是经理班子是经理班子是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。通能力。通能力。通能力。 网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。网络成员间的

25、相互信任、优势互补是平等合作的基础。 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。会刚起步的小企业。会刚起步的小企业。会刚起步的小企业。 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。

26、产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。2525七、集团控股型组织结构七、集团控股型组织结构 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有

27、产权管理关系的组织结资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结构形式。构形式。构形式。构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 持股比例大于持股比例大于持股比例大于持股比例大于50%50%为绝对控股。为绝对控股。为绝对控股。为绝对控股。 持股比例不足持股比例不足持股比例不足持股比例不足50%50%但对企业经营决策发生实质性影响为但对企业经营决策发生实质性影

28、响为但对企业经营决策发生实质性影响为但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股。相对控股。相对控股。相对控股。 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。为一般参股。为一般参股。为一般参股。 母公司（或称集团公司）母公司（或称集团公司）为集团核心企业。为集团核心企业。 被母公司控制和影响的被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。公司，是集团紧密层。 一般参股企业为关联公一般参股企业为关联公

29、司是集团半紧密层。司是集团半紧密层。 通过长期契约和业务协通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松作关系连接的协作企业为松散层。散层。 母公司凭借持股权向子母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。来影响子公司经营决策。 控股型组织结构控股型组织结构关联公司子公司母公司2727松下集团的组织结构图松下集团的组织结构图协作层半紧密层紧密层核心层松下公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企业）关联公司

30、（松下公司持股20%-50%的有168家企业）承包企业（有1500多家）2828 八、无边界组织八、无边界组织 消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。及供应商之间的外部障碍。 无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。2929 取消内部边界的方法：取消内部边界的方法： 引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使 组织趋向扁平化，让员工参与决策，组织趋向

31、扁平化，让员工参与决策，360度绩效度绩效 评估。评估。 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司以多功能团队取代职能性部门，围绕公司 的工作流程来组织活动。的工作流程来组织活动。 取消外部边界的方法：取消外部边界的方法： 经营全球化，实行公司间的战略联盟，建经营全球化，实行公司间的战略联盟，建 立顾客与组织间的固定联系。立顾客与组织间的固定联系。九、委员会制九、委员会制1委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点。最大优点是集

32、体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 返回返回3131 第第二二节节 学习型组织学习型组织 彼得彼得圣吉简介圣吉简介 学习型组织的特征学习型组织的特征 学习型组织的构建学习型组织的构建 3232一、彼得一、彼得.圣吉简介圣吉简介19471947年年年年 出生于芝加哥出生于芝加哥出生于芝加哥出生于芝加哥 19701970年年年年 在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位在斯坦福大学获航空及太空工

33、程学士学位在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位19781978年年年年 获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位博士毕业后留在斯隆博士毕业后留在斯隆博士毕业后留在斯隆博士毕业后留在斯隆19901990年年年年 代表作第五项修炼代表作第五项修炼代表作第五项修炼代表作第五项修炼- -学习型组织的艺术与实务在学习型组织的艺术与实务在学习型组织的艺术与实务在学习型组织的艺术与实务在美国出版美国出版美国出版美国出版19921992年年年年 荣获世界企业学会最高荣誉的

34、开拓者奖，并于同年被荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，并于同年被荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，并于同年被荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，并于同年被美国商业周刊推崇为当代的最杰出的新管理大师之一美国商业周刊推崇为当代的最杰出的新管理大师之一美国商业周刊推崇为当代的最杰出的新管理大师之一美国商业周刊推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。3333 彼彼得得圣圣吉吉发发现现，1970年年名名列列美美国国财财富富杂杂志志“500强强”排排行榜的大公司，到了行榜的大公司，到了20世纪世纪80年代已有年代已有13销声匿迹。销声匿迹。 通通过过深深入入研研究究，他他发发现现，是是组组织织的的智智障障

35、妨妨碍碍了了组组织织的的学学习习和成长，并最终导致组织的衰败。和成长，并最终导致组织的衰败。 组组织织智智障障，是是指指组组织织或或团团体体在在学学习习和和思思维维方方面面存存在在的的障障碍碍。这这种种障障碍碍最最明明显显地地表表现现在在：组组织织缺缺乏乏一一种种系系统统思思考考的的能能力力。这这个个障障碍碍对对组组织织来来说说是是致致命命的的，许许许许多多多多的的企企业业因因此此走走向向衰落。衰落。3434彼得彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学学习型组织习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。此来

36、克服组织智障。 第五项修练第五项修练是理论与实践相配套的一套新型是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继的管理技术方法，是继“全面质量管理全面质量管理”（TQM）、）、“生产流程重组生产流程重组”、“团队战略团队战略”之后出现的又一管之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理世纪的企业管理圣经。圣经。3535 二、学习型组织的特征二、学习型组织的特征组织设计组织设计 消除部门边界消除部门边界 团队团队 授权授权组织文化组织文化 强互动强互动关系关系 团体意识团体意识 关爱关爱 信任信任信息共享信息共享 开放开放 及时及时 准确准确领导领导 共

37、同的愿景共同的愿景 合作合作学习型组织学习型组织学习型组织的本质：就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样它就像具有生命的有机体一样, ,在内部建立起完善的在内部建立起完善的“自自学机制学机制”,”,将成员与工作持续地结合起来将成员与工作持续地结合起来, ,使组织在个人、使组织在个人、工作团体以及整个组织三个层次上得到共同发展工作团体以及整个组织三个层次上得到共同发展, ,形成形成“学习学习持续改进持续改进建立竞争优势建立竞争优势”这一良性循环。这一良性循环。由此可见由此可见, ,所谓学习型组织所谓学习型组织, ,就是通过不

38、断地学习来改革组就是通过不断地学习来改革组织本身的组织。织本身的组织。3737三、学习型组织的构建自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考38381、自我超越、自我超越 为什么强调自我？为什么强调自我？为什么强调自我？为什么强调自我？ 内因是根据，是第一位的。内因是根据，是第一位的。内因是根据，是第一位的。内因是根据，是第一位的。 外因是条件，是第二位的。外因是条件，是第二位的。外因是条件，是第二位的。外因是条件，是第二位的。 怎样才能自我超越怎样才能自我超越怎样才能自我超越怎样才能自我超越 要开展境界教育要开展境界教育 要从要从“工具性工具性”的工作观转变为的工作观转变为 “创造性创

39、造性”的的 工作观工作观 要向极限挑战要向极限挑战3939创造高峰黄金时期曲线创造高峰黄金时期曲线创造高峰黄金时期曲线创造高峰黄金时期曲线0 （岁） 28 55 年龄创造力4040江泽民在江泽民在江泽民在江泽民在“两院两院两院两院”院士大会上说：院士大会上说：院士大会上说：院士大会上说：世界科学家第一项发明世界科学家第一项发明6161在在2525岁以前岁以前 22岁岁 发明微积分 牛顿 22岁岁 环球航行物种起源 达尔文 29岁岁 发明留声机、电灯 爱迪声30岁岁/34岁岁 提出“ 宇称不守恒”定律 李政道/杨振宁 26岁岁 提出狭义相对论 爱因斯坦 1998.6.1北京30岁岁/28岁岁 发

40、表共产党宣言 马克思/恩格斯41412 2、改善心智模式、改善心智模式 心智模式三个特点心智模式三个特点 心智模式，根深蒂固于每个人心中心智模式，根深蒂固于每个人心中 大多数人，自我感觉良好大多数人，自我感觉良好 人无完人，心智模式都有缺陷之处人无完人，心智模式都有缺陷之处 怎样改善心智模式怎样改善心智模式怎样改善心智模式怎样改善心智模式 必须学会首先把镜子转向自己必须学会首先把镜子转向自己 必须学会有效地表达自己的想法必须学会有效地表达自己的想法 必须学会开放心灵容纳别人的想法必须学会开放心灵容纳别人的想法4242 巴黎巴黎巴黎巴黎SCRLSCRL商业情报公司对商业情报公司对商业情报公司对商

41、业情报公司对2.22.2万家法国企业的研究结果万家法国企业的研究结果万家法国企业的研究结果万家法国企业的研究结果公布后引起了巨大的轰动。发现：公布后引起了巨大的轰动。发现：公布后引起了巨大的轰动。发现：公布后引起了巨大的轰动。发现： 由妇女领导的企业的平均收益率（纯利润与营业额之比）由妇女领导的企业的平均收益率（纯利润与营业额之比）由妇女领导的企业的平均收益率（纯利润与营业额之比）由妇女领导的企业的平均收益率（纯利润与营业额之比） 是所有企业平均收益率的是所有企业平均收益率的是所有企业平均收益率的是所有企业平均收益率的3 3倍。倍。倍。倍。 摘自山东职工教育摘自山东职工教育摘自山东职工教育摘自

42、山东职工教育1997.81997.81997.81997.84343科学家认为：科学家认为：科学家认为：科学家认为： 男人多半是男人多半是男人多半是男人多半是“ “ 左半球的人左半球的人左半球的人左半球的人” ”。 女人多办是女人多办是女人多办是女人多办是“ “ 右半球的人右半球的人右半球的人右半球的人” ”。 法国经济杂志法国经济杂志法国经济杂志法国经济杂志企业企业企业企业月刊，一次调查后得出惊人结论：月刊，一次调查后得出惊人结论：月刊，一次调查后得出惊人结论：月刊，一次调查后得出惊人结论： 妇女是更好的经理和企业家。妇女是更好的经理和企业家。妇女是更好的经理和企业家。妇女是更好的经理和企业

43、家。 摘自摘自摘自摘自山东职工教育山东职工教育山东职工教育山东职工教育1997.81997.81997.81997.84444现代人心智模式现代人心智模式“ 三要求三要求”AQ：逆境商逆境商EQ：情商情商IQ：智商智商4545AQ的三个层次的三个层次知难而退知难而退半途而废半途而废攀登者攀登者知难而进知难而进直至成功直至成功高高 低低AQ4646EQ五要素五要素了解自己了解自己管理自己管理自己控制自己控制自己理解别人理解别人管理人际关系管理人际关系47473、建立共同愿、建立共同愿目标目标 价值观价值观使命感使命感 共同愿景三要素共同愿景三要素共同愿景三要素共同愿景三要素 愿景三层次愿景三层次

44、愿景三层次愿景三层次组织大愿景组织大愿景 团队小愿景团队小愿景个人愿景个人愿景48484、团队学习、团队学习 为什么要强调团队学习？为什么要强调团队学习？ 许多团队许多团队 个人智商都很高，个人智商都很高，120以上以上 团队智商却很低，团队智商却很低，62时代时代过过 去去现现 在在组织组织取胜取胜主要靠开发主要靠开发人力资源人力资源主要靠开发主要靠开发廉价物质资源廉价物质资源关键关键依靠依靠一、二个一、二个领导人领导人整个团队整个团队4949 如何进行团队学习如何进行团队学习如何进行团队学习如何进行团队学习5050 哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出

45、：大部分管理团体都会在压力面前出现智障。大部分管理团体都会在压力面前出现智障。 自我防卫的原因：自我防卫的原因： 为了保护自己不提没把握的问题为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折中性结论为了使大家接受只作折中性结论5151 团队学习的目标：取得更高层次的共识团队学习的目标：取得更高层次的共识团队学习的目标：取得更高层次的共识团队学习的目标：取得更高层次的共识52525、系统思考、系统思考共同愿景自我超越团队学习改善心智模式系统思考向上张力基础5353 系统思考的

46、三点要求系统思考的三点要求系统思考的三点要求系统思考的三点要求 应防止分割思考，要应防止分割思考，要整体整体思考思考 应防止静止思考，要应防止静止思考，要动态动态思考思考 应防止表面思考，要应防止表面思考，要本质本质思考思考5454 维纳民谣维纳民谣 蝴蝶效应蝴蝶效应5555青蛙现象56561962年占15占21.31974年才引起注意80年代初1989年占30美日汽车大战1967年占10悠然自在也未正视美国三大汽车商根本没注意日本汽车占4美国汽车工业这只青蛙，能跳出来吗能跳出来吗？5757讨论：讨论：1.组织结构类型有哪些？组织结构类型有哪些？2.怎样选择适合企业的组织结构？怎样选择适合企业的组织结构？3.如何建立学习型组织？如何建立学习型组织？4.组织结构未来的发展趋势如何？组织结构未来的发展趋势如何？5858