第4章项目范围管理素材课件

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1、项目管理首页课程简介电子教案高职高专规划教材高职高专规划教材高职高专规划教材配套多媒体课件高职高专规划教材配套多媒体课件电子教案电子教案项目管理首页首页第第1章章 项目与项目管理项目与项目管理第第2章章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理第第3章章 项目整体管理项目整体管理第第4章章 项目范围管理项目范围管理第第5章章 项目时间管理项目时间管理第第6章章 项目成本管理项目成本管理第第7章章 项目质量管理项目质量管理第第8章章 项目采购管理项目采购管理第第9章章 项目人力资源管理项目人力资源管理第第10章章 项目沟通管理项目沟通管理第第11章章 项目风险管理项目风险管理电子教案电子教案高职高专

2、规划教材配套多媒体课件高职高专规划教材配套多媒体课件【知识学习目标知识学习目标】掌握项目范围管理的内涵和实现步骤；掌握项目范围管理的内涵和实现步骤； 理解项目范围管理的主要过程；理解项目范围管理的主要过程； 理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的依据；实、项目范围变更控制的依据； 掌握项目范围规划、项目范围定义、项目范围核掌握项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的工具与方法实、项目范围变更控制的工具与方法 理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更

3、控制的结果实、项目范围变更控制的结果【技能训练目标技能训练目标】 掌握工作分解技术及其工作分解结构的应用掌握工作分解技术及其工作分解结构的应用 能够进行项目范围说明书的编制能够进行项目范围说明书的编制2024/7/214主要内容主要内容:u概述概述u项目启动项目启动u项目范围定义项目范围定义u项目范围计划项目范围计划u项目范围确认项目范围确认u项目范围变更控制项目范围变更控制第第3章章 项目范围管理项目范围管理5经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她的心愿是望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对结婚典礼这

4、个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答以下问题。幸好你刚刚学过项目管理。问题：1.列出你的制约因素和假设前提；2.给出该结婚典礼项目范围说明书；3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。【导入案例导入案例】第第4章章 项目范围管理项目范围管理4.1项目范围管理概述项目范围管理概述。1、项目范围（、项目范围（Project Scope） 是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部且最少的工作。部且最少的工作。全部的：全部的：

5、避免项目范围避免项目范围“萎缩萎缩”（ProjectScopeShrink）。）。最少的：最少的： 避免项目范围避免项目范围“蔓延蔓延”（Project Scope Creep）。）。2024/7/217产品范围产品范围 (Product Scope）：）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；的特征和功能的总和；项目范围（项目范围（Project Scope ）：）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的所必须完成的全部工作的总和全部工作的总和。项目范围管理概述项目范围管理概述20

6、24/7/218项目名称及描述项目名称及描述 包括项目所需要解决问题的简单描述；包括项目所需要解决问题的简单描述；项目目的项目目的 解释执行该项目的原因；解释执行该项目的原因；项目目标项目目标 包包括括时时间间期期限限、费费用用预预算算以以及及质质量量要要求求等等可可量化的指标；量化的指标；项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容2024/7/219项目可交付成果项目可交付成果 在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服务的结果。务的结果。制约因素制约因素 项项目目是是否否受受到到特特别别的的限限制制来来制制约约项项目目的的各各种种选选择择，比比如如一一天

7、天一一宿宿只只有有2424小小时时，就就是是一一种种典典型型的的时时间间制约因素。制约因素。 假设前提假设前提 是是指指为为了了制制定定项项目目计计划划，对对那那些些暂暂时时无无法法确确定定或以后极有可能变化的因素作出某些假设。或以后极有可能变化的因素作出某些假设。项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容2024/7/2110项目名称及描述：项目名称及描述：汽车门锁开发项目汽车门锁开发项目 该该门门锁锁是是为为客客户户新新车车型型PQ-25PQ-25配配套套项项目目，客客户户要要求求为为该该车车开开发发专专门门的的门门锁锁，需需具具备备高高强强度度、易易操操作作的的特特点点，能能实实现现遥遥控

8、、密码识别等功能。控、密码识别等功能。项目目的：项目目的：1 1、为客户的新产品配套；、为客户的新产品配套；2 2、优化现有产品结构；、优化现有产品结构；3 3、满足售后市场的需要；、满足售后市场的需要；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书2024/7/2111项目目标：项目目标：时间：时间：1212月底提供样件，次年月底提供样件，次年3 3月形成批量供货能力；月形成批量供货能力；费用：费用：项目预算项目预算1,200,0001,200,000元，其中元，其中500,000500,000元用于购买测元用于购买测 试设备；试设备；质量：质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合

9、图纸要求，设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求， 按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量 能力；能力；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书2024/7/2112项目可交付成果：项目可交付成果：项目计划书：项目计划书：图纸；图纸；100100套样件；套样件；样件测试报告；样件测试报告；每月一次的项目进展报告；每月一次的项目进展报告；项目验收报告；项目验收报告；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书2024/7/2113制约因素：制约因素：样件必须在正式生产线上完成；样件必须在正式生产线上完成；必须制作必

10、须制作100100套样件；套样件；样件测试必须在客户的生产线上；样件测试必须在客户的生产线上；假设前提：假设前提：具备汽车门锁开发的技术；具备汽车门锁开发的技术；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备具备；样件制作工具及设备具备；生产设备具备；生产设备具备；人员具备；人员具备；汽车门锁开发项目的范围说明书汽车门锁开发项目的范围说明书返回2024/7/21142 2、项目范围管理、项目范围管理（Project Scope ManagementProject Scope Management） 实质上是一种功能管理，它

11、是对项目所要完实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的成的全部工作内容及全部工作内容及范围进行管理和控制范围进行管理和控制所需要所需要的的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程完成所涉及的所有过程. .如编制项目范围规划、界如编制项目范围规划、界定项目范围、对项目范围变更进行控制等定项目范围、对项目范围变更进行控制等。项目范围管理的目标就是通过确定项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果，从而全面达到项目目标要求第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述2024/7/2115项目范围管理的过程项

12、目范围管理的过程 项项目目范范围围管管理理项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围规划项目范围规划项目范围核实项目范围核实项目范围变更控制项目范围变更控制2024/7/21163、项目范围管理的作用、项目范围管理的作用（1）为项目实施提供工作范围的框架。）为项目实施提供工作范围的框架。（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的）提高资金、时间、人力和其他资源估算的 准确性。准确性。（3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目）确定进度测量和控制的基准，便于对项目 的实施进行有效的控制。的实施进行有效的控制。（4）有助于清楚地分派任务。）有助于清楚地分派任务。 项目范围管理概述项目范围管理

13、概述 项目范围管理的作用与实现步骤项目范围管理的作用与实现步骤把客户的需求转变为对把客户的需求转变为对项目产品的定义项目产品的定义根据项目目标与产品分根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作定义转化为对项目工作范围的说明范围的说明通过工作分解结构，定通过工作分解结构，定义项目工作范围义项目工作范围项目投资者和建设者认可并项目投资者和建设者认可并接受项目范围接受项目范围授权与执行项目工作，并对授权与执行项目工作，并对项目进展进行有效控制项目进展进行有效控制 图图4-1 项目范围管理主要步骤项目范围管理主要步骤 项目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程

14、项项目目范范围围管管理理主主要要过过程程项目启动项目启动项目范围定义项目范围定义项目范围规划项目范围规划项目范围核实项目范围核实项目范围变更控制项目范围变更控制2024/7/2119 项目启动项目启动 项目启动的原因是什么?2024/7/2120 项目启动项目启动2024/7/2121 项目启动项目启动项目启动结果项目启动结果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素确定项目制约因素确定项目假设条件确定项目假设条件确定4.2.项目范围规划项目范围规划项目范围规划概述项目范围规划概述项目范围计划（项目范围计划（Project Scope Planning）就是以项目

15、的）就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书（的过程。项目范围说明书（Project Scope Statement)说说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项目团队和项目客户之间对的基础。项目范围说明书是项目团队和项目客户之间对项目

16、的工作内容达成共识的结果。项目的工作内容达成共识的结果。 4.2.项目范围规划项目范围规划项目范围规划概述项目范围规划概述项目范围规划是确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程图4-3 项目范围规划的主要工作项目章程项目章程组织过程组织过程资产资产项目初步项目初步范围说明书范围说明书项目管理项目管理计划计划项目范围项目范围说明书说明书项目范围项目范围管理计划管理计划项目成果项目成果分析法分析法头脑风暴头脑风暴法法专家判断专家判断法法样板、表样板、表格格 输输 入入 输输 出出 工具与方法工具与方法项目范围规划的输入：依据项目范围规划的输入：依据1项目章程。项目章程是正式批准项目的文件，是由项

17、目实施组织外部级别适合的，并为项目出资人或赞助人发出。 内容主要包括：满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；上项目的；委派的项目经理与权限级别；项目总体里程碑进度表；总体预算；利害关系者影响；组织、环境与外部假设合制约因素等等。2项目初步范围说明书。确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。 其内容包括项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收和范围控制的方法。 项目范围规划的工具与方法项目范围规划的工具与方法1项目成果分析法例如系统工程、价值工程、功能分析等技术2.头脑风暴法，又称畅谈会法。畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人

18、和集体的创造性，用于项目范围规划的编制中，找出最佳方案3专家判断法邀请来自咨询公司、行业协会等各领域的具有项目管理和项目所属专业领域的知识和技能的人员来帮助项目团队制定范围计划4。样板、表格工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格等，制定项目范围计划 423项目范围规划的输出：结果项目范围规划的输出：结果1 项目范围说明书 确定项目范围的最主要的成果，是一份保证项目所有的利益关系人关于项目管理达成共识的说明性文件，用来指导项目有关文件的形成，作为评价项目成败的依据 一般包括（1）项目的合理性说明(设计说明书) (2)项目目标的描述(功能说明书) (3)项目可交付成果清单(执行说

19、明书)。 (4)影响项目目标实现的辅助性细节 2项目范围管理计划描述项目的范围管理和控制，以及对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。该文件包括内容有：（1）说明控制项目的范围以及项目范围的变更；（2）说明识别项目范围变更并对其进行分类；（3）说明项目范围变化的可能性、频率和幅度。 43 项目范围定义项目范围定义431 项目范围定义的概述项目范围定义的概述 把主要的项目最终可交付成果进一步分解为较小的且更易于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动 项目范项目范围说明书围说明书项目范项目范围管理计围管理计划划项目工作项目工作分解结构分解结构工作分解工作分解结构字

20、典结构字典工作分工作分解技术解技术工作分工作分解结构模解结构模板板 输输 入入 输输 出出 工具与方法工具与方法图4-4 项目范围定义的主要工作 项目范围定义的依据就是范围规划的项目范围定义的依据就是范围规划的结果，包括项目范围说明书、项目范围结果，包括项目范围说明书、项目范围管理计划等管理计划等 432项目范围定义的输入：依据项目范围定义的输入：依据433 项目范围定义的工具和方法项目范围定义的工具和方法 1工作分解技术用来建立项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)的方法。 特点和作用1）明确和准确说明项目的工作范围；2）为各单位分派人员、并规定其相应

21、职责 3) 项目被划分为项目组成员所认知，可执行，必须完成的任务4) 更加明确较小的短期任务要求，使员工感觉更容易实现 5) 较为准确的估计项目的进度、成本等，确定项目进度测量和控制的基准 图图4-5 工作分解结构的步骤工作分解结构的步骤识别项目可交付成果和项目管理本身识别项目可交付成果和项目管理本身按照按照项目项目范围范围的大的大小从小从上到上到下逐下逐步分步分解解由项目分解得到子项目由项目分解得到子项目再由子项目得到任务再由子项目得到任务再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、分配人员等）分配人员等）最终分解得到项目全部工作，最终分解得到项目全部

22、工作， 工作分解结构的结果工作分解结构的结果 1）工作分解结构图或表格）工作分解结构图或表格数控镂铣机数控镂铣机（1000）整体设计（1100）机器制造（1200）测试与调试（1300）机械设计（1110）电气设计（1120）软件配套（1130）制造工艺（1210）生产控制（1220）工艺设计（1211）零部件组装（1213）零件加工（1212）设计测试与评估（1310）机器调试（1311）图图4-6 数控镂铣机开发项目的工作分解结构图数控镂铣机开发项目的工作分解结构图2）责任分配矩阵及成本估算）责任分配矩阵及成本估算 表表4-1项目的责任分配及成本估算矩阵表项目的责任分配及成本估算矩阵表WB

23、S编码预算/万元责任者434 项目范围定义的输出：结果项目范围定义的输出：结果工作分解结构词典工作分解结构词典合同工作分解结构( CWBS)组织分解结构(OBS)资源分解结构(RBS)材料清单材料清单(BOM)项目活动清单(BOA)用于定义卖方提供给买方报告的层次用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元通常在将工作元素分配到个人时使用。表述了用于制造实际部件、组件和构件的分级层次对项目各项具体活动的一种先详细说明文件2024/7/2134 项目范围定义（项目范围定义（Project Scope Definition）就是把）就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管项目的主要可交付

24、成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确定为理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计划中，达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围定义中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完成它的每要将这些任务再逐步细化，直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。一个人或每一个小组。 项目范围定义项目范围定义2024/7/2135范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就范围定义是通过任务分解实现的，任务分解就是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且

25、是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的且易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。任易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。任务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估算务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估算的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价，便的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价，便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。 项目范围定义项目范围定义2024/7/2136项目范围定义项目范围定义项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作. 依据依据工具和方法工具和方法结果结果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理

26、计划历史资料历史资料工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典2024/7/2137 项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认，并能法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认，并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有效地控

27、进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有效地控制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式：图形式和制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式：图形式和清单式，清单式， 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2138 项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分

28、解，工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理活动的努力方向。活动的努力方向。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2139 WBSWBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围进不去的范围 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2140 WBSWBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰思路它给予人们解决复杂问题的清晰思路

29、解剖麻雀，然解剖麻雀，然后各个击破。就像给你一个大的西瓜，如果不借助刀后各个击破。就像给你一个大的西瓜，如果不借助刀把它切开，你会感到无从下口。只有西瓜被切成小块把它切开，你会感到无从下口。只有西瓜被切成小块后，问题就会迎刃而解。关于后，问题就会迎刃而解。关于WBSWBS有如下问题需要讨论：有如下问题需要讨论： 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/21411.为什么要进行工作分解？为什么要进行工作分解？把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情； 使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；使

30、项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划； 通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；通过项目分解，可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通； 使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；便于跟踪、控制和反馈。便于跟踪、控制和反馈。工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/

31、2142 2. 2.如何进行工作分解？如何进行工作分解？ 按按照照项项目目实实施施过过程程的的顺顺序序分分。例例如如，在在实实施施ISO ISO 90009000质质量量管管理理体体系系项项目目中中，可可根根据据实实施施的的顺顺序序分分为为体体系系策策划划、贯贯标标培培训训、文文件件编编写写与与运运行行、内内审审员员培培训训、内内审审、管管理理评评审审、现现场场审审核核几几大块。大块。 按按照照项项目目的的交交付付结结果果分分。例例如如，软软件件开开发发项项目目，可可根根据据项项目目完成后提交完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等。给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等。 工

32、作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2143 按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿按照产品的结构分。例如，在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等。 按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期按照组织的职责分。例如，在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的

33、。和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2144按按交交付付结结果果分分工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2145按按产产品品本本身身的的结结构构分分工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2146按按项项目目的的实实施施顺顺序序分分工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2147按按组组织织的的职职责责分分工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2148软件开发项目的工作分解结构软件开发项目的工作分解结构 13开发 131模块1开发 132用户手册编写 133培训教材编写14上线测试 141编码测试15验收 151培训202

34、4/7/21494.4.分解的步骤如何？分解的步骤如何？ 项项目目工工作作分分解解有有不不同同的的层层次次，从从最最高高一一层层到到最低一层分别也有不同的叫法。最低一层分别也有不同的叫法。1)1)项目群项目群 2)2)项目项目3 3)任务任务 4)4)活动活动5 5)工作包工作包 6)6)工作单元工作单元工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2150 第一层叫做项目群第一层叫做项目群第一层叫做项目群第一层叫做项目群，或者叫大项目，也有叫工程项目的。，或者叫大项目，也有叫工程项目的。一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。例如开发一款新轿

35、车就是个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开发车就是个项目群，它包含了发动机开发、车身开发、底盘开发等若干个项目。这个项目的部分等若干个项目。这个项目的部分WBS如图所示。如图所示。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2151 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2152 第第第第二二二二层层层层叫叫叫叫子子子子项项项项目目目目，发发动动机机设设计计本本身身就就是是一一个个项项目目，有有自自己己的的项项目目经经理理与与项项目目小小组组，可可以以是是汽汽车车制制造造公公司司自自己己来来做做，也也可可以转包给其他公司。以转包给其他公司。 第三层叫任务第三层叫任务第三层叫任

36、务第三层叫任务，就是完成项目必须进行的工作。设计发动，就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发动机设计项目的任务。动机设计项目的任务。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2153第第第第四四四四层层层层叫叫叫叫活活活活动动动动，即即完完成成任任务务需需要要做做什什么么。设设计计发发动动机机缸缸体体要要设设计计其其外外形形尺尺寸寸、内内部部结结构构以以及及决决定定使使用用什什么么样样的的材材料料等等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。这实际上就是完成发动机缸体设计任

37、务需进行的具体活动。 第五层叫工作包第五层叫工作包第五层叫工作包第五层叫工作包，是活动的构成单元，它体现了活动是如，是活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2154 第六层叫工作单元第六层叫工作单元第六层叫工作单元第六层叫工作单元 是执行工作包

38、的具体动作或努力方向。是执行工作包的具体动作或努力方向。在一般的在一般的 WBSWBS中，不需要分解到具体动作层。中，不需要分解到具体动作层。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2155在在具具体体分分解解过过程程中中，遵遵循循下下面面的的五五个个步步骤骤，对对于于建建立立正正确确的的WBSWBS将将非非常常有有帮助。帮助。(打扫房间为例打扫房间为例) （1)1)先问：先问：需要干什么？需要干什么？如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；如果是需要打扫房间，这就是要做的项目； （2 2）再再问问：打打扫扫房房间间需需要要做做什什么么？需需要要清清扫扫地地板板、收收拾拾家家具具、擦擦窗窗

39、户户、清清理理垃垃圾圾。这这些些都都是是打打扫扫房房间间这这个个项项目目需需要要完完成成的的主主要要任任务务。注注意意，从从这这里里就就要要开开始始检检查查不不要要漏漏掉掉了了某某些些任任务务。如如果果打打扫扫房房间间还还必必须须将将损损坏坏的的家家具具修修理理好，别忘了将修理家具加到任务里去；好，别忘了将修理家具加到任务里去； （3 3）接着问：）接着问：每项任务如何做？每项任务如何做？用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动； 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2156（4）然然

40、后后问问：怎怎样样才才能能完完成成这这些些活活动动？用用墩墩布布擦擦地地板板时时需需要要取取墩墩布布、湿湿润润墩墩布布、擦擦地地板板、洗洗墩墩布布等等一一系系列列的的子子活活动动，它它们们实实际际上上就就是是用用墩墩布布擦擦地地板板这这项活动的工作包；项活动的工作包；（5）最最后后问问：这这样样分分解解是是否否正正确确和和完完整整？有有没没有有遗遗漏漏的的任任务务？每每项项任任务务是是否否可可以以很很容容易易地地分分配配责责任任和和角角色色？每每项项任任务务需需要要的的资资源源是是否否很很容容易易确确定定？每每项项任任务务的的工工期期是是否否很很容容易易估估计计？每每项项任任务务完完成成的的衡

41、衡量量标标准准是是否否十十分分清清楚楚？如如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2157 像打扫房间这样的简单项目，分解到像打扫房间这样的简单项目，分解到3 3至至4 4层就足够了，如层就足够了，如果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不果是复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。但是注意，不要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作，要试图去做画蛇添足的事。如果你以小时为单位来分解工作，而你又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以而你又无法把工作控制到这个程度，那你不

42、妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2158 5 5、分解中应注意哪些问题？分解中应注意哪些问题？ 分分解解出出的的工工作作包包应应是是一一项项项项的的行行动动，而而不不能能用用名名词词来表达；来表达； 不不要要把把工工作作分分解解结结构构变变成成物物品品清清单单，这这是是很很多多人人在在使使用用工工作作分分解解结结构构时时陷陷人人的的误误区区。例例如如，有有人人对对打打扫扫房房间项目进行了一个工作分解结构，如下图所示。间项目进行了一个工作分解结构，如下图所示。

43、 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2159工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2160你你会会注注意意到到，在在收收拾拾家家具具的的任任务务下下面面，他他列列出出了了桌桌子子、椅椅子子、沙沙发发、茶茶几几、电电视视等等，实实际际上上他他把把家家具具清清单单放放在在工工作作分分解解结结构构中中了了，这这是是不不应应该该的的，也也不不应应以以名名词词的的方方式式列列出出。应应当当列列出出的的是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活动，是为完成收拾这些家具的任务所必须进行的活动，这些活动包括：这些活动包括：摆放桌椅摆放桌椅、清洁桌椅清洁桌椅、整理沙发整理沙发、擦拭茶几擦拭茶几等等

44、。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2161工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2162 不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解不要考虑活动之间的先后顺序，工作分解结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行的具体活动，并不关心究竟先做哪个、后做哪个。的具体活动，并不关心究竟先做哪个、后做哪个。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。 工作分解结构工作分解结构WBS2024/7/2163 项目范围确认（项目范围确认（Project Scope Verification）是指项目干系人最终认

45、可和接受项目范围的是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。在范围确认工作中，要对范围定义的过程。在范围确认工作中，要对范围定义的工作结果进行审查，确保项目范围包含了所工作结果进行审查，确保项目范围包含了所有的工作任务。有的工作任务。 项目范围确认项目范围确认 4.4项目范围核实项目范围核实 4.41项目范围核实的概述项目范围核实的概述对项目范围定义所生成的主要文件和结果进行核实。如：项目选对项目范围定义所生成的主要文件和结果进行核实。如：项目选择和定义中项目说明书和项目范围说明书，项目范围定义中项目择和定义中项目说明书和项目范围说明书，项目范围定义中项目工作分解结构和工作分解结构字典。工作

46、分解结构和工作分解结构字典。项目范围项目范围说明书说明书项目工作项目工作分解结构分解结构项目实施项目实施工作结果工作结果可交付成可交付成果果确认项确认项目可交付目可交付成果成果检查确检查确认技术认技术（检查表）（检查表） 输输 入入 输输 出出 工具与方法工具与方法 4.42项目范围核实的输入：依据项目范围核实的输入：依据项目范围说明书项目工作分解结构可交付成果 部分或全部完成的项目可交付成果(是项目计划执行的输出结果，是指导与管理项目执行过程的成果的事项与物品)项目实施工作结果 项目各项计划实行过程中实际工作或实际产出的情况，项目按计划实施的动态过程 项目范围的检查表项目范围的检查表 4.4

47、3项目范围核实的工具与方法项目范围核实的工具与方法 检查主题主要内容是（）否（）1项目范围检查(1)项目目标是否完整和准确(2)项目目标的指标是否可靠和有效 (3)项目的约束和限制条件是否真实和符合实际情况 . 2项目工作分解结构检查(1)项目目标的描述是否清楚明确(2) 项目最终可交付成果的描述是否清楚明确(3) 项目最终可交付成果及其分解是否都是为实现项目目标服务的.4.44项目范围核实的输出：结果对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目利害关系者确认并已经接受全面审核、修订和批准项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件4.5 项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制的概述项

48、目范围变更控制的概述项目范围变更控制就是对造成项目范围变更的因素施加影响，并项目范围变更控制就是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果控制这些变更造成的后果 第一步是申请变更第一步是申请变更（举证说明必要性、便于存查，划清责任）第二步第二步 应对范围计划变更所引起的影响应对范围计划变更所引起的影响（工期、成本、质量等计划的变化推断分析，应对变化措施，风险应对方案等）第三步第三步 变更和应对措施的评估、是否批准变更和应对措施的评估、是否批准（对对变更和应对措施、所引起的风险和后果进行评估，最后决定是否批准变更）图图4-9 项目范围变更的控制程序项目范围变更的控制程序项目范围变

49、更控制的主要工作项目范围变更控制的主要工作项目工作分解结构项目的绩效报告项目范围变更申请项目范围变更控制文件项目范围变更控制行动方案经验与教训范围变更控制系统项目实施情况的绩效测量追加计划法 输输 入入 输 出 工具与方法工具与方法项目范围变更控制的输入项目范围变更控制的输入1项目工作分解结构2项目的绩效报告。例如已经完成的中间产品可交付成果。对于哪些还未完成的，可提醒项目团队。3项目范围变更申请。如，政府规定的变更，用材料清单来替代工作分解结构和为了增值而作的变更等，对项目范围进行变更申请(如口头的或书面的)范围变更控制的工具和技术范围变更控制的工具和技术1范围变更控制系统。规定了项目范围与

50、产品范围变更所应遵循的有关程序。包括文档工作、跟踪系统及对于核准变更所需要的审批层次等2项目实施情况的绩效测量。识别已发生的项目变更原因，评估已经发生了项目范围的变更以及它们所造成影响的大小，决定是否需要对这种变更或差异采取纠正措施3追加计划法。项目管理者对预期的范围变更可能需要对工作分解结构作修改，或者对备选方案进行分解进行修改和更新，甚至会要求重新分析和制定新的可替代项目实施方案。(在项目工期、项目质量和项目成本等方面的变更管理中使用)4.5.4 范围变更控制的输出：结果范围变更控制的输出：结果1项目范围变更控制文件。由客户与项目实施组织双方对项目范围的全面更新进行认可，并且以所生成的各种

51、正式的文件予以记录，最终形成项目范围变更控制文件(对项目成本、工期、质量以及其他一些项目要素的指标进行全面的调整和更新)2项目范围变更控制行动方案。如果要采取纠偏措施，也必须将纠偏措施及其原因写成相应的文件，保存到项目范围变更管理文档中,及时通知项目所有利益关系人3。经验与教训所获得的经验与教训，应该最终形成文件，可作为本项目后续阶段工作和今后开展其它项目是使用 【经典案例分析与实践经典案例分析与实践】电动自电动自行车研制项目范围的确定行车研制项目范围的确定项目名称电动自行车研制项目 项目目标6个月内交付电动自行车的样品，总投资额500万元 交付物电动自行车的样品工作描述为确保项目目标的实现，

52、整个项目分为总体方案设计、车体研 制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工 作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验。通过与公司的交流，最终保证通过专家评估，提交令公司满意的电动自行车样品 工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑 开工日期为2002年1月1日，总体方案设计完成日期为2002 年2月4日，车体研制完工日期为2002年4月8日，电动机研制完工日期为2002年5月6日，电池研制完工日期为2002年4月22日，总装与测试完工日期为2002年6月3日 【实用工具与模板实用工具与模板】 项目范围说明书项目范围

53、说明书项目名称 编制者项目经理 日 期项目发起人 最新更新日期 1.项目范围描述（根据项目章程中的项目描述和产品需求进行详细说明）2.项目的交付结果（陈述项目的技术参数以及完成项目的衡量指标）3项目的实施方法（详细陈述项目是由自己完成，还是外部的介入帮助，以及项目范围变更管理的方法）4项目的工作范围（确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求）5项目验收标准（制定整个项目或项目的每一个构成部分验收标准，满足投资人可接受交付成果需求）6项目例外工作（确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求）7项目的约束（包括固定预算、规定的交付日期或者特别的技术）8项目的假设（团队所持有的对项目的可交付成果、资源和其他所有方面的假设）人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。