工作分析的内容和方法通用课件

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1、n第一章第一章 工作分析概述工作分析概述n第二章第二章 工作分析的历史与发展工作分析的历史与发展n第三章第三章 工作设计工作设计n第四讲第四讲 工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织n第五章第五章 工作分析的方法工作分析的方法n第六章第六章 任务分析任务分析n第七章第七章 人员分析人员分析n第八章第八章 工作分析质量鉴定工作分析质量鉴定n第九章第九章 工作分析实践中的问题与对策工作分析实践中的问题与对策第四章第四章工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织本章内容本章内容工作分析的信息内容工作分析的信息内容工作分析的信息源工作分析的信息源工作分析的组织工作分析的组织工作分析的流程工作分析的流程

2、信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主公司运作主要业务流程要业务流程和各部门定和各部门定位的介绍位的介绍收集现有各收集现有各部门资料部门资料（包括现有（包括现有部门职责、部门职责、职位设置、职位设置、各职位职责各职位职责及任职资格）及任职资格）梳理公司核心梳理公司核心流程流程问题总结问题总结公司战略了解公司战略了解各部门职能的各部门职能的重新定位重新定位各部门职责各部门职责的重新描述的重新描述各部门反馈、各部门反馈、交流、确认交流、确认各部门职位各部门职位规划规划职位名称规职位名称规范范各部门反馈、

3、各部门反馈、交流、确认交流、确认编制各职位编制各职位说明书说明书各部门反馈、各部门反馈、交流、确认交流、确认补充阅读补充阅读某工作分析项目报告某工作分析项目报告项目报项目报告告.doc一、信息收集v请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2到到3位人员介绍公位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能支持流程）和各部门定位、职能收集什么信息v收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等人员编制、各职位职责及任职资格等n基本信息：包括职位名称、职位编号、所属

4、部门、职基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等位等级、制定日期等n工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等理状态等n工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等作时间、工作环境的舒适程度等n任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等验要求、性格要求等举例：人力资源经理职能或职责

5、：起草人力资源政策、实施人力职能或职责：起草人力资源政策、实施人力资源管理日常工作（招聘资源管理日常工作（招聘）、不断改进人）、不断改进人力力资源管理技术资源管理技术任务（之一）任务（之一）招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、实施招聘、招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、实施招聘、甄选及录用甄选及录用子任务：实施招聘：拟定招聘广告内容、办理媒子任务：实施招聘：拟定招聘广告内容、办理媒体和人才市场事务、汇总信息、为甄选作好准备体和人才市场事务、汇总信息、为甄选作好准备信息收集的来源信息收集的来源v工作执行者工作执行者v组织的各种文字资料组织的各种文字资料v监督管理者、培训部门监督管理者、培训部门v下

6、属、顾客和用户下属、顾客和用户v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等二、工作流程的梳理n流程流程是整合组织各项资源和部门，是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系，有明确的输向分工与合作体系，有明确的输入与输出。入与输出。公司战略核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场

7、市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造 传统组织 的特征的特征 未来未来组织的特征的特征 等级制组织 网络化组织 围绕产品发展 围绕客户发展 大规模的生产方式 个性化生产的生产方式 低成本竞争 客户价值竞争 强调员工的技能 除了技能之外，还要求有职业态度与精神、 使命 强调控制 授权与员工自主决策 围绕分工设计组织 围绕能力设计组织 完成产品的生产 强化知识分享与知识积累 员工行为以组织命令为导向 员工行为以客户需求为导向 有边界的组织 无边界的

8、组织传统组织与未来与未来组织的比的比较流程再造：杜绝浪费，降低成本流程再造：杜绝浪费，降低成本丰田生产方式的核心：杜绝浪费丰田生产方式的核心：杜绝浪费时间铸造运送中继等候整备机器生产检验组装中继等候原材料最终零部件创造价值的时间不能创造价值的时间（浪费）注意:创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目流程再造的思想流程再造的思想n1993年，美国管理学家迈克尔年，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯哈默和詹姆斯钱皮以钱皮以再造再造企业企业工商业革命宣言工商业革命宣言一书创一书创立了业务流程重组（立了业务流程重组（BPR

9、）这一崭新的管理思想，在美国和西方发达国家）这一崭新的管理思想，在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。中掀起了一场工商管理革命。哈默和钱皮将流程定义为，对企业的业务流程进行根本性再思哈默和钱皮将流程定义为，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。在这个定义中，戏剧性的改善。在这个定义中，“根本性根本性”、“彻底性彻底性”、“戏剧性戏剧性”和和“流流程程”是是BPR的四个核心内容。哈默和钱皮为的四个核心内容。哈默和钱皮为“显著改进显著改进”确定了一个目标：确定了

10、一个目标：“周周转期缩短转期缩短70，成本降低，成本降低40，顾客满意度和企业收益提高，顾客满意度和企业收益提高40，市，市场份额增长场份额增长25”。流程再造在美国的运用流程再造在美国的运用n流程再造被誉为战后继全面质量管理（流程再造被誉为战后继全面质量管理（TQM）之后的第二管理变）之后的第二管理变革。这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破碎的业务流程。革。这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破碎的业务流程。在美国，绝大多数企业已经或计划实施流程再造。曾被称作在美国，绝大多数企业已经或计划实施流程再造。曾被称作“恢恢复美国竞争力的惟一途径复美国竞争力的惟一途径”。n有报道说，到有报道说

11、，到20世纪世纪90年代中期美国年代中期美国75-80的大公司已经的大公司已经开始再造，美国公司花在再造上的钱超过开始再造，美国公司花在再造上的钱超过70亿美元。当时世界亿美元。当时世界500强中有强中有70以上的企业实施了以上的企业实施了BPR。n有人说，美国企业再造是导致有人说，美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重年代美国企业超过日本企业的重要原因。成功的实施要原因。成功的实施BPR能够极大地改善企业的各项关键性指标，能够极大地改善企业的各项关键性指标，比如企业运作效率、顾客满意度、产品质量等。据比如企业运作效率、顾客满意度、产品质量等。据Wider对对5家家实施再造工程的公

12、司调查表明：这些企业平均节约了实施再造工程的公司调查表明：这些企业平均节约了48%的成本；的成本；减少了减少了60%的错误；节约了的错误；节约了80%的时间。但一些调查也表明，的时间。但一些调查也表明，BPR项目没有达到预定目标的达项目没有达到预定目标的达70%。流程无处不在n病人看病流程：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复钱、取药、服药、康复n消费者购物流程：消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受使用商品、购后感受n企业报销的流程：企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、

13、财务填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐出纳付款、会计入帐n招聘流程：招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定公司层面业务流程梳理n找到最合理的业务部门的架构方式。n在此基础上，基于企业战略

14、、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。部门职能定位部门职能定位把把“岗位岗位放到组织的大环境中去考虑。放到组织的大环境中去考虑。n部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色及所扮演的角色n在组织架构既定的基础上进一步研究：应在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？岗位所需要的能力是什么？n从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级

15、组织赋予的使命；对下，要对所管理的下属行使管理责任，如此”十字对标就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。岗位层面的工作分析岗位层面的工作分析n要圆满履行职责，需要完成哪些具体任务，完成各项任务的程序、标准是什么？任务的工作量有多少？需要设置多少编制？n针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程3.1流程的种类一般公司有以下两类流程：一般公司有以下两类流程：v核心经营流程：如市场策划流程、产品核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等销售流程、订单执行流程等v支持流程：如战略管理流程、经营计划支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流流程

16、、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等程、人力资源管理流程等3.2对哪些流程进行梳理？v对公司一些重要的业务流程（主要是涉及到各部门之对公司一些重要的业务流程（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程，例如：采购流程、产品研发间相互配合协作的流程，例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）如：财务流程和人力资源管理流程）v通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题间的配合协作方面的问题v基于公司的战略，在

17、总经理办公会上对各部门的职能基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行整理进行重新定位，并进一步对流程进行整理3.3流程存在的弊端n弊端弊端1 1n症状：过多的信息交换，过多的数据处理，症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务任务重复重复n原因：职责划分不清，任意分割流程原因：职责划分不清，任意分割流程n弊端弊端2 2n症状：检查、控制等活动比增值活动还多症状：检查、控制等活动比增值活动还多n原因：部门分割，授权不够原因：部门分割，授权不够n弊端弊端3 3n症状：过多的返工和重做症状：过多的返工和重做n原因：工作流程长，流程中反馈不够原因：工作流程长，流

18、程中反馈不够n弊端弊端4 4n症状：过于复杂、例外和特殊情况症状：过于复杂、例外和特殊情况n原因：原工作流程不完善原因：原工作流程不完善 3.4改进流程的方法v活动本身的突破活动本身的突破活动的清除活动的清除活动的简化活动的简化活动的整合活动的整合活动的自动化活动的自动化v活动间关系的突破活动间关系的突破活动的先后顺序改变活动的先后顺序改变活动的逻辑关系改变活动的逻辑关系改变3.5流程改进的误区唯技术主义唯技术主义为完美而完美为完美而完美短视行为短视行为脱离不了原有窠臼脱离不了原有窠臼业务部门不参与业务部门不参与举例：招聘、甄选流程举例：招聘、甄选流程提出需求提出需求每年每年5 5月和月和11

19、11月，各部门根据经营计划和财务预月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部汇汇 总总人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层度人力资源规划报告，报公司高层审审 议议公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部划报告，提出修订意见，交人力资源部需求分析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部

20、门的人根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析员需求，并进行人员素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层专项招聘计划），报公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选初步筛选书面测验书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验素质测验人力资源部组

21、织根据不同申请职位性质，进行专人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供业素质测验，测试试题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员定参加复试人员复合面试复合面试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等实际经验等确定

22、人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选公司人员结构，确定最终人选案例：某国有卷烟销售公司n首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条（销售、烟叶、专卖）进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。n在组织架构基本确定的基础上，基于部门职责和二级流程优化的成果，并组织编写了岗位说明书，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求

23、。n为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了100多名一线人员的工作，采用跟班写实表记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了一线岗位作业指导书、一线岗位劳动定额方案及一线岗位业绩考核办法。案例n基于流程的工作分析方法部门职责分配法组织的期望与要求流程上游环节流程下游的要求职位的现状环节的要求对下级的管理责任职责内容的合理化职位角色的合理化工作分析内容的标准化n工作分析指标工作分析指标含义与结构n指标体系与评估标准n指标体系的建构n工作分析内容的标准化步骤工作分析内容的标

24、准化n工作分析内容标准化，是对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化与具体化的处理过程。工作分析指标n工作分析指标，一般被认为是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。n定义，即对指标内容的操作的定义。n标志，即对指标级别的区分和辨认的特征的规定。n标度，即对指标级别范围或程度的规定，也是对每个级别范围的数量或质量的规定。n注释，即对指标的来源、适用范围和操作方面的问题的说明。指标体系与评估标准n指标体系：反映工作分析对象总体特征的指标的有机集合体。n评估标准：可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。指标体系的建构指标体系的建构n测定指标与评定指标n状态指标与结果指标n单项指标

25、与综合指标n相对性指标与绝对性指标n普遍性指标与特殊性指标n统一性指标与自拟性指标（二）建构方法1、对象分析法2、模块结构分析法3、调查咨询法4、文献查阅法5、理论推演法6、观察分析法工作分析内容标准化步骤工作分析内容标准化步骤n指标要素拟定和选择n要素和标志定义n标度划分和规定【案例】n某矿业公司工作分析内容标准化的操作过程案例1酒店员工岗位责任酒店员工岗位责任. .(1)(1)要执行国家法令要执行国家法令(2)(2)要服从调动听指挥要服从调动听指挥(3)(3)要严格遵守外事纪律，不准以权谋私要严格遵守外事纪律，不准以权谋私(4)(4)要遵守酒店一切规章制度要遵守酒店一切规章制度(5)(5)

26、要严格执行工作岗位责任制要严格执行工作岗位责任制(6)(6)个人仪表端正，服装整齐个人仪表端正，服装整齐(7)(7)要团结互助，发扬社会主义新风尚要团结互助，发扬社会主义新风尚(8)(8)要维护酒店内秩序，不准违法乱纪要维护酒店内秩序，不准违法乱纪(9)(9)接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、 周到周到存在问题：存在问题：练习2酒店餐厅服务员岗位规范1.整理工作台整理工作台2.摆台摆台3.迎宾迎宾4.解释菜单解释菜单5.接受客人点菜和完成客人帐单接受客人点菜和完成客人帐单6.根据客人点菜单做好上菜准备根据客人点菜单做好上菜准备7

27、.上菜上菜8.推荐酒水和供应酒水推荐酒水和供应酒水9 9、 合计和呈送菜单合计和呈送菜单1010、完成其它辅助性工作、完成其它辅助性工作1111、使用设备、使用设备1212、达到着装标准、达到着装标准1313、注意卫生规范和要求、注意卫生规范和要求1414、维持良好的客人关系、维持良好的客人关系1515、维持理想的销售额、维持理想的销售额酒店餐厅服务员岗位规范n问题：如何对该岗位职责进行量化？n要求：各小组可自行选择某些部分进行建构，课后查阅相关资料，课堂报告分析结果。三、工作分析组织三、工作分析组织（一）准备工作（一）准备工作1.确定分析目标确定分析目标2.决定所需的专门信息决定所需的专门信

28、息3.取得认同和合作取得认同和合作4.明确工作分析人员的责任明确工作分析人员的责任5.评估与计划评估与计划6.内容选择内容选择5.评估与计划评估与计划n制定工作分析计划n编制职务说明书模板n工作流程梳理（二）组织实施（二）组织实施1.选择工作分析人员选择工作分析人员（计划（计划vs操作）操作）2.培训工作分析人员培训工作分析人员3.研究和利用已有的书面资料研究和利用已有的书面资料4.过程控制过程控制5.工作分析结果工作分析结果选择和培训工作分析人员1、项目组人员：项目经理：项目进程控制、结果控制职位分析师：职位分析专业人员，信息分析处理，形成成果信息收集员：收集信息项目协调员：项目时间、地点和

29、人员等的安排协调后勤人员：为项目组提供后勤物资服务人员培训：（1）信息收集人员：沟通交流和分析技能（2）职位分析师：熟练使用各种分析方法，敏锐的洞察力、深刻的总结分析能力和高度的责任感。（3）项目经理：专业的决策能力，强大的沟通协调、高层运作能力，能够解决发生的技术性、结构性和协调性问题。（三）结果评价与运用（三）结果评价与运用1.工作分析结果运用的指导和培训工作分析结果运用的指导和培训2.工作分析结果的评价工作分析结果的评价3.特殊问题特殊问题其一，培训工作分析的运用人员其一，培训工作分析的运用人员其二，制定各种具体的应用文件其二，制定各种具体的应用文件如：岗位职责、岗位操作规程如：岗位职责

30、、岗位操作规程其三，控制活动是工作分析中的一项其三，控制活动是工作分析中的一项长期的重要长期的重要活动工作分析文件的活动工作分析文件的适用性只有通过反馈才适用性只有通过反馈才能得到确认、修改其中不适应的部分能得到确认、修改其中不适应的部分职位分析员必须遵循的基本原则1.分析而非罗列分析而非罗列2.针对的是职位而非人针对的是职位而非人3.事实而非判断事实而非判断4.立足于职位的目前状况立足于职位的目前状况五、工作说明书的填写n内容：包括职位名称、所在部门、报告内容：包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格日

31、期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认）、签字确认1 1、如何填写、如何填写“职位名称职位名称”v职位名称是对工作名称的进一步明确，职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进行职位管理规范职位的名称有利于进行职位管理運用你的想像力猜一猜這是什麼職業？nA.SanitationEngineer（公共衛生工程師）nB.AnimalWelfareOfficer（動物福利官員）

32、nC.MeatTechnologist（肉類技術專家）nD.TasteTechnician（品味技師）nE.GriefTherapist（悲傷治療師）2024/7/21e世代青年的就業力98052751這是什麼職業？nA.SanitationEngineer（公共衛生工程師）n（A）垃圾清潔工nB.AnimalWelfareOfficer（動物福利官員）n（B）流浪狗捕犬人nC.MeatTechnologist（肉類技術專家）n（C）屠夫nD.TasteTechnician（品味技師）n（D）服裝造型師nE.GriefTherapist（悲傷治療師）n（E）殯葬業人員2024/7/21e世代青

33、年的就業力980527522 2、如何填写、如何填写“所在部门所在部门”v所在部门是指该职位所属的机构或部门所在部门是指该职位所属的机构或部门v一般会有以下几种情况：一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填部员工，填“子公司名称子公司名称+人力资源

34、部人力资源部”；如果部门很；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称公司名称+人人力资源部招聘处力资源部招聘处”3、如何填写“报告关系”v报告关系指该职位的直接上级；报告关系指该职位的直接上级；v一般会有以下几种情况：一般会有以下几种情况：机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职；或部门副职的直接上级是正职；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导导各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部

35、门内还有处，则处长的直接的正职；但如果部门内还有处，则处长的直接上级是部门正职，各处内的员工直接上级是该上级是部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长处处长4 4、如何填写、如何填写“职位薪资等级职位薪资等级”v职位薪资等级是指该职位经过职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资职位评估和薪酬设计后的薪资等和级别的位置等和级别的位置5 5、如何填写、如何填写“职位编号职位编号”v职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码v职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位v职位

36、编码的步骤：职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码例如：某一职位编码0101020201010202，表示公司某区局综合部人力资源部副，表示公司某区局综合部人力资源部副主任主任v这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所 有职位说明书统一编号并填补上有职位说明书统一编号并填补上6、如何填写“编制日期”n编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什编制日期是指工

37、作说明书的具体编写日期是什么时间么时间n这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一填补上有人力资源部统一填补上n职位概要也就是职位设置的目的，简单地概括工作的主要功能，职位概要也就是职位设置的目的，简单地概括工作的主要功能，简短而准确地表示该职位为什么存在简短而准确地表示该职位为什么存在n机构整体目的的哪一部分由该职位完成？机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ n该职位对机构的独特贡献是什么？该职位对机构的独特贡献是什么？ n我们究竟为什么需要这一职位？我们究竟为什么需要这一职位？例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下：例如

38、，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 7 7、如何填写、如何填写“职位概要职位概要”动词动词对象对象结果结果/限制限制管理管理与协调与协调空调公司全部空调公司全部设备、设施设备、设施或者在符合质量要求的条或者在符合质量要求的条件下，在安全和无害环境件下，在安全和无害环境的工作场所及时生产出按的工作场所及时生产出按计划而设定的产量计划而设定的产量【示例】某房地产公司人力资源部组织目标部门目标职位目标12年辈内成为吸引保留激励与优化配置薪酬主管的职位目标薪酬主管的职位目标本地最大的房地产公司的人力资源，确保人力建立并管理科学的薪酬体开发商资源能支持组织目标。系，以确保公司对与核心人

39、才的吸、留与激励。35年内成为本省进行组织优化和管理变革，招聘高级主管的职位招聘高级主管的职位西部具有很强竞争提升竞争力，并满足公司上搜寻并招募服务公司战略力的房地产开发商市要求。要求的中高层人才，确保公司的核心能满足战略发展的需要58年内培育一家帮助公司建立董事会并优化上市公司治理结构，提升竞争力并满足上市要求v职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车因此只列出其主要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：间的编程员来说，其职位设置的目的可以描述为：“指导所有的数据处理

40、的操作、对数据进行控制以指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制以及满足数据准备方面的要求。及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这对于物料科经理这一工作来说，它的综述可以描写为：一工作来说，它的综述可以描写为：“组织购买、组织购买、运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。运输以及存储和分配生产线上所需要的所有材料。” ” v应力图避免在工作综述中出现象应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的执行需要完成的其它任务其它任务”这样的笼统性描述。只是用象这样的笼统性描述。只是用象“所分配所分配的其它任务的其它任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种

41、托辞，因为这使得对工作的性质以及人员任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞。需要完成的工作的叙述出现了漏洞。工作概要的写法工作依据工作行动工作对象工作目的【示例1】销售部经理的工作概要根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系、开拓和维护销售市场以促进公司经营目标和销售目标的实现。8、如何填写“职位位置”v职位位置表明本职位在整个组织中所处的层职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置；级和位置；v例如：某公司招聘主管的职位位置：例如：某公司招聘主管的职位位置：招聘专员招聘专员主管副总主管副总人力资源部经理人力资源部经理劳资主管劳

42、资主管培训主管培训主管薪酬主管薪酬主管考核主管考核主管招聘主管招聘主管同一直接主管之下的，平级的同一直接主管之下的，平级的其他职位名称其他职位名称 直接主管职位名称直接主管职位名称 二级主管职位名称二级主管职位名称 9.1如何填写“职责要求”v工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限v职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么做什

43、么v在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述v在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词动词+ +名词宾语名词宾语+ +进一进一步描述任务的词语步描述任务的词语”9.2 9.2 如何填写如何填写“职责要求职责要求”v职位的职责分解职位的职责分解职位职位职位使命和主要职

44、责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解4.04.0 1.01.0 2.02.03.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.59.3 9.3 如何填写如何填写“职责要求职责要求”q例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四经分析有文秘管理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列入大

45、块，对于其他不好归类的内容列入“其他其他”这一栏。具体描这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词动词”是是“组织拟组织拟定并审核定并审核”，“名词宾语名词宾语”是是“本所各种公文、报告和会议文本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度件行文规范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语进一步描述任务的词语”是是“提出意见，批准后督导实施提出意见，批准后督导实施”q又比如在又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，科研生产管理工

46、作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施制定有关科研生产管理制度，报直接上级，经批准后督导实施”这条职责中，这条职责中，“输入输入”是是“国家科技发展方针、政策和上级国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关指令则及有关指令”，“输出输出”是是“报直接上级报直接上级”9.4 9.4 权限动词权限动词v清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围述权限范围n针对制

47、度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等。针对信息、资料转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等。针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理等馈、转达、通知、发布、维护管理等n关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评估等监督、管理、会同、审批、审定、签发、批准、评

48、估等9.5 9.5 如何填写如何填写“职责要求职责要求”n思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划n直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提供、协助等阐明、解释、提供、协助等n上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词 n管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等监督等n专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、

49、推荐、支持、专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价等评估、评价等n下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等示例q在编制某一文件的过程中，部门负责人在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中清楚、准确的表明了相应职位

50、在流程中的权限。的权限。1010、如何填写、如何填写“关键业绩指关键业绩指标标”v绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果工作的效果v绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。即结果界定和行为界是在工作过程中高绩效的行为。即结果界定和行为界定定v对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及

51、价值观的同时，应充分考虑公司的战略及价值观v职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述如何提取关键业绩指标：（1）筛选标准：关键性，该变量对职责完成效果的影响程度。可操作性，该标准是否可转化为实际能衡量的指标。可控性，该变量受任职者工作行为的影响多大。上级职位的认可。（2）筛选方法：业绩标准关键点12345职责目标职责流程11、工作压力与工作环境（1）工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分

52、比、工作负荷的大小。（2）工作环境主要针对操作工，目标是界定工作的物理环境在多大程度上对工人造成身体上的不适或影响其健康。1111、如何填写、如何填写“任职资格任职资格”v任职资格是决定职位价值、招募、培训等的任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据重要依据v任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系果关系v任职资格包括以下这些项目：任职资格包括以下这些项目：n资资 历历 所需资格证书所需资格证书 知识要求知识要求n技能要求技能要求 能能 力力 要要 求求 素质要求素质

53、要求11.1 11.1 如何填写如何填写“资历资历”v资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）v资历一般作为参考要求资历一般作为参考要求 例如：例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”某房地产公司一级预算工程师的资历要求是某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民大

54、学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（持过两个以上大型（3030万平米以上）公共建筑工程造价控制工万平米以上）公共建筑工程造价控制工作作”某集团公司企业管理部经理的资历要求是某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBAMBA，八年以上工作八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验经验，其中有管理一个子企业的工作经验”11.2 11.2 如何填写如何填写“所需资格证书所需资格证书”v所

55、需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照 例如：例如：出纳必须有会计证才能上岗出纳必须有会计证才能上岗某公司财务部经理需要某公司财务部经理需要“注册会计师证注册会计师证”某房地产公司一级预算工程师需要某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师注册造价工程师证证”某动力厂维修电工需要某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、高低压电工运行维修本和普通电、气焊本气焊本”某动力厂司炉工需要某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本司炉本、环保本”某储运公司客车队班车司机需要某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照大客车驾驶执照” ”

56、 11.3.1 11.3.1 如何填写如何填写“知识要求知识要求”v知识要求包括业务知识和管理知识知识要求包括业务知识和管理知识v这些知识都应区分其广博程度和精通程度；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；v例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别v业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识备的知识一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟

57、悉各类一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识文稿的行文格式、体例这些知识一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核设计的方法（薪点制方法、考核设计的方法（KPI、BSC）11.3.1 11.3.1 如何填写如何填写“知识要求知识要求”11.3.2 如何填写“知识要求”n一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理理念、模式、集团战略

58、；高水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识面的法律基本知识 n管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识的，是指该职位在

59、进行管理工作时所必须具备的知识n例如：例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等资源管理知识、时间管理知识等等11.4 11.4 如何填写如何填写“技能要求技能要求”n技能包括基本技能和业务技能技能包括基本技能和业务技能n这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或

60、本所标准来加以区分规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分n基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机写作能力、外语能力和计算机能力能力”n例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用进行日常交流；能够熟练使用OFFICEOFFICE办公软件；能办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公够撰写集团领导的发言稿、宣传材

61、料以及以集团公司名义下发的文件、报告司名义下发的文件、报告11.5.1 11.5.1 如何填写如何填写“能力要求能力要求”v能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别v能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求求v能力要求一般不宜多，三到五个即可能力要求一般不宜多，三到五个即可常见的能力有：n学习能力：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力法的能力 ；在工作中总结经验

62、教训的能力；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力收集新的信息的能力 n创新能力创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能；开拓新局面的能力力 n协调能力协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成协调平衡大家的利益，促成“共赢共赢”合作的能力合作的能力 n沟通能力沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和

63、感情的能力；善语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力；通过说服改变对方行为的能力 n分析判断能力：分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力趋势进行判别的能力n问题解决能力：问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力力；面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到；解决问题的周到程度程

64、度 ；解决问题的效率；解决问题的效率 n适应能力：适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力己的期望并与人合作的能力常见的能力有：n培养指导下属能力：培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力力；因人施教，开发下属的能力 n计划能力计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制对

65、未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力n组织能力：组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；合利用的效率的能力；n控制能力：控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力局面，使事情正常、有序地发展的能

66、力常见的能力有：n执行能力：执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力执行过程中应变的能力n信息检索能力：信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 n领悟能力领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力应的能力常见的能力有：示例示例 一个办公室主任的能力要求是

67、：计划能力、组织能一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力力、协调能力、激励下属的能力、控制能力一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力沟通能力、问题解决能力、学习能力市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力断能力、创新能力、学习能力、沟通能力销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力能力、适应能力事务类人员只需要执行能

68、力事务类人员只需要执行能力 11.6.1 11.6.1 如何填写如何填写“素质要求素质要求”v素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求质的要求v常见的素质有：常见的素质有：n情绪稳定性情绪稳定性：当有意外发生时，能保持心情平静，：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱不惊，临危不乱n心理承受力心理承受力：坦然面对困难、压力、挫折和复杂：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，

69、永不言败；心胸开阔，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船宰相肚里能撑船”n忠诚忠诚：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉织渡过难关；不遗余力维护组织声誉n自我认识自我认识：有自知之明，对自己的能力和性格有客：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的

70、位置，量力而行己在组织中适合的位置，量力而行11.6.1 11.6.1 如何填写如何填写“素质要求素质要求”n团队合作精神团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主题，分

71、享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象动维护团队形象 n全局意识全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益出维护大局利益11.6.1 11.6.1 如何填写如何填写“素质要求素质要求”n人人际际敏敏感感性性：能能敏敏锐锐、准准确确地地觉觉察察他他人人对对自自己己的的态态度度和和需需求求；能

72、正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化n责责任任心心：非非常常清清楚楚自自己己的的责责任任，对对本本职职工工作作一一丝丝不不苟苟，精精益益求求精精；遇遇到到困困难难时时，能能坚坚韧韧不不拔拔地地克克服服困困难难；工工作作第第一一，有有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救n原原则则性性：原原则则明明确确，是是非非分分明明，实实事事求求是是；随随时时用用自自己己言言行行维维护护原原则则，即即使使碰碰到到困困难难，也也会会坚坚持持原原则则；对对于于有有违违反反原原则则的事情，会坚决与之

73、作斗争的事情，会坚决与之作斗争11.6.1 11.6.1 如何填写如何填写“素质要求素质要求”n成就动机成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟方法；很强的时间紧迫感

74、，不允许自己浪费一分钟 n魄力魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域及的领域11.6.1 11.6.1 如何填写如何填写“素质要求素质要求”示例n销售人员需要较强的心理承受能力销售人员需要较强的心理承受能力n掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠掌握公司核心商业机密的职位需要对公

75、司忠诚的人担任诚的人担任n一般研发人员都需要有很强的成就动机一般研发人员都需要有很强的成就动机n中层管理者需要有较强的全局意识中层管理者需要有较强的全局意识n飞行员需要较强的情绪稳定性飞行员需要较强的情绪稳定性n一般财务人员应具备较强的原则性一般财务人员应具备较强的原则性n高层管理人员需要有魄力高层管理人员需要有魄力1212、如何填写、如何填写“工作联系工作联系”v工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象例如：例如：某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、

76、市场营销中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商中心、方案策划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部务部、企划部、财务部、人力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室有：相关客户、相关政府部门、集团总公司相关处室 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门程部、预算部、财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门1414、如何填写、如何填写“职业通道职业通

77、道”n职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换的方向，具体出参考性的意见，说明晋升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定；某个人的成长需要结合具体情况决定；n某物流公司市场营销中心主任的职业通道为：某物流公司市场营销中心主任的职业通道为：区域公司区域公司营销经理营销经理可以晋升到本职位的可以晋升到本职位的相关职位名称相关职位名称可以轮换到本职位的可以轮换到本职位的相关职位名称相关职位名称本职位可晋升的相关本职位可晋升的相关 职位名称职位名称产品物流部产品物流部营销经理营销经理 产品物流部产品物流部总经

78、理总经理产品物流部产品物流部副总经理副总经理 区域公司区域公司物流部经理物流部经理本职位本职位 练习n1、以你熟悉的岗位工作为例，建构一套工作量化分析指标体系n2、案例讨论：P74n3、补充阅读工作说明书范例工作分析中信息的类型与标准.doc具体工作任务：具体工作任务：例：第五条针对例：第五条针对“接受客人点菜接受客人点菜”这一岗位规范：这一岗位规范：在客人帐单上记明桌号及人数在客人帐单上记明桌号及人数逐一接受客人点菜要点并在对应的号下做出准确记录逐一接受客人点菜要点并在对应的号下做出准确记录准确使用缩写准确使用缩写询问客人的特殊要求并做出记录询问客人的特殊要求并做出记录推荐菜品和酒水如特色菜

79、、饮品、名酒等推荐菜品和酒水如特色菜、饮品、名酒等将菜单交给厨房将菜单交给厨房计算菜品的价格计算菜品的价格案例2餐厅服务员的工作目标1)1)依照依照“服务台整理规范服务台整理规范”，在，在1010分钟内完整而准确地完成餐前一个分钟内完整而准确地完成餐前一个服务区的整理工作。服务区的整理工作。2)2)按照按照“摆台标准摆台标准”，在，在3 3分钟之内完成一张餐桌的摆放与布置分钟之内完成一张餐桌的摆放与布置3)3)在客人抵达后，在客人抵达后，6 6分钟内真诚迎宾和请客人入座。如果时间允许，请分钟内真诚迎宾和请客人入座。如果时间允许，请客人点菜，否则告诉客人，你马上回来。客人点菜，否则告诉客人，你马

80、上回来。4)4)向客人解释菜单：向客人解释菜单：准确描述当日特色菜准确描述当日特色菜如果客人提问，要能够准确地描述中每一道菜的质量、外形、如果客人提问，要能够准确地描述中每一道菜的质量、外形、份量及制作方法份量及制作方法如果客人询问，要能够准确回答菜单中可代替的菜品如果客人询问，要能够准确回答菜单中可代替的菜品如果客人询问，要能够准确回答每道菜的口味和辅料如果客人询问，要能够准确回答每道菜的口味和辅料案例2餐厅服务员的工作目标5 5）准确完成六位以下客人点菜、点饭、点酒水的服务；准确而准确完成六位以下客人点菜、点饭、点酒水的服务；准确而清楚地填写客人菜单；菜价的合计要绝对正确清楚地填写客人菜单

81、；菜价的合计要绝对正确6 6）按照）按照“餐前准备规范餐前准备规范”，正确完成餐前准备工作，正确完成餐前准备工作7 7）按照）按照“托盘服务规范托盘服务规范”，在，在1 1小时内完成所负责的工作区内小时内完成所负责的工作区内每桌客人的上菜服务每桌客人的上菜服务8 8）如果客人需要酒水，则要根据）如果客人需要酒水，则要根据“酒水与食品搭配规则酒水与食品搭配规则”推荐推荐与客人所点菜品相搭配的酒水；并根据与客人所点菜品相搭配的酒水；并根据“酒水服务规范酒水服务规范”，提供酒水服务提供酒水服务9 9）根据）根据“付款规则付款规则”，绝对准确计算菜品的价格如费用总额，绝对准确计算菜品的价格如费用总额，

82、并并 完成收款工作完成收款工作1010）根据需要，完成附助性工作）根据需要，完成附助性工作案例2餐厅服务员的工作目标11）根据根据“设备使用指南设备使用指南”，准确而安全地使用工作区内，准确而安全地使用工作区内所有设备所有设备1212）在工作期间，必须遵守）在工作期间，必须遵守“餐厅着装和仪表规范餐厅着装和仪表规范”中规中规定地每项要求定地每项要求1313）遵守服务卫生条例，工作区内卫生得分在）遵守服务卫生条例，工作区内卫生得分在9090分以上分以上1414）根据）根据“客人关系准则客人关系准则”，保持良好的客人关系。使客，保持良好的客人关系。使客人投诉率低于人投诉率低于0.50.51515）

83、保持午餐平均点菜额不低于）保持午餐平均点菜额不低于1010元，晚餐平均点菜额不元，晚餐平均点菜额不低于低于2020元元案例2仪表和着装规范书1）必须达到整洁标准必须达到整洁标准清洁身体，去掉体味；每日淋浴，使用除臭剂和除清洁身体，去掉体味；每日淋浴，使用除臭剂和除脚臭粉脚臭粉清洁牙齿和呼吸：每日早、晚刷牙，不食异味食物，清洁牙齿和呼吸：每日早、晚刷牙，不食异味食物，必要时饭后漱口必要时饭后漱口清洁头发：每周洗发不少于一次清洁头发：每周洗发不少于一次每天洗内衣和袜子每天洗内衣和袜子保持手和指甲的洁净保持手和指甲的洁净洗衣和烫衣洗衣和烫衣保持鞋子洁净、光亮、完好保持鞋子洁净、光亮、完好案例2仪表和

84、着装规范书2 2）仪表整洁、大方）仪表整洁、大方头发整洁，头发整洁，頭頭型大方型大方指甲干净，长度适中，勤于修剪，允许使用非指甲干净，长度适中，勤于修剪，允许使用非彩色指甲油彩色指甲油淡妆。禁止浓妆艳抹淡妆。禁止浓妆艳抹在使用香水、肥皂、发胶和其它日用化妆品后，在使用香水、肥皂、发胶和其它日用化妆品后，身体不能有强烈的香味身体不能有强烈的香味禁止戴首饰禁止戴首饰案例2仪表和着装规范书3）酒店发放统一的制服，员工要妥善保管酒店发放统一的制服，员工要妥善保管上班时保持工作服干净、整齐上班时保持工作服干净、整齐必须穿袜子必须穿袜子穿矮跟、非露趾的鞋子穿矮跟、非露趾的鞋子4 4）姿势）姿势站立要直，行走挺胸、抬头，给人以自信感站立要直，行走挺胸、抬头，给人以自信感