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1、战略梳理与管理诊断战略梳理与管理诊断报告报告-2-说明v本报告为中期报告，所有意见均非最终结论v本报告旨在对公司的战略与管理进行梳理与诊断，不针对任何部门和个人-3-战略梳理与管理诊断的逻辑结构业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构企业的管理是一个有机体，战略、管理模式与企业文化互相影响。一个企业的生存与发展，首先要做“正确的事”即有明确的发展战略，决定企业做什么不做什么发展战略决定了企业的管理模式，合适的管理模式是实现战略的首要保障有效的组织能整合各种资源，实现企业的发展战略，组织结构的设置、管理流程的顺畅、人力匹配到位、管理制度适宜有效，是企业组织有效运行的关键要素组织、制度规范
2、人，文化凝聚人，文化是对组织管理、战略管理的补充与提升说明管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度公司战略公司战略企业文化企业文化-4-天澄公司自成立三年以来，业务总体上保持稳步发展成功要素分析成功要素分析企业化改制技术积累、资质行业、客户资源领导人敏锐的机会捕捉能力行业处于快速发展的阶段数据来源：2002、2003年总裁工作报告天澄公司天澄公司20012003年主营业务收入、合同额年主营业务收入、合同额万元万元合同额主营业务收入+64.5%+111.4%.+12.1%+35.1%-5-天澄初步适应了市场的变化，初步建立了与业务发展相适应的管理模式天澄公司工程管理部固废事业部产业部市场
3、经营部脱硫事业部电气事业部公司全年新签合同额4.36亿，千万元以上的合同额占85%，主营业务收入8649万元，利润514万元，总资产1.4亿元，净资产4869万元，新增固定资产120万元摘自：2003年总裁工作总结初步形成了工程与设备供货配合的业务组合初步建立了工程管理与生产管理的管理模式制度体系初步建立用工分配制度劳动合同管理制度财务管理制度固定资产管理制度办事准则会议管理印章管理。数据来源：公司资料-6-但随着公司的发展，出现了员工的积极性不高，公司凝聚力有所下降的现象访谈中，员工最突出的反映是员工的积极性不高，公司的凝聚力下降调查显示：39%的员工不了解公司战略，43%的员工大概了解34
4、%的员工认为公司前景不容乐观68%的员工认为公司发展中最大问题在于，缺乏考核激励、骨干员工没有积极性20%的员工在回答公司最迫切解决的三个问题时，提到了“积极性、凝聚力、团结、团队等字样”2001年成立公司以来共流出员工67人，其中20人跳槽从事本专业工作，这些人中有多名公司经营与技术骨干。问题与现象数据来源：内部访谈、调查问卷-7-造成这一问题的根本原因是：。公司战略定位不清晰，使员工，特别是核心员工看不到企业发展的前景。面对市场的变化、竞争对手成长，天澄需要进一步明晰自己的战略定位，明确业务竞争策略随着业务的不断扩大，内部管理没有及时调整到位：混合型的管理模式下，各部门衔接配合不到位，导致
5、组织效率低下，影响员工心态一些核心的管理制度如工程项目营销管理制度、项目经理责任制、项目成本核算制，员工考核薪酬管理制度，没有落实，直接影响了营销、项目运作及管理团队等核心人员的积极性。研究院课题组的文化背景还在影响企业员工的行为，影响高效、合作为特征的公司文化的形成，深受课题组文化的影响的员工，与规模化运作的公司文化的之间存在冲突与磨合。根本原因-8-战略梳理的结论业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度公司战略公司战略企业文化企业文化公司当前以冶金除尘业务为现金流业务，以电力脱硫、固废处理为成长型和未来型业务业务战略重点在于技术先
6、导，以工程总承包，带动设备成套化制造，通过差异化建立竞争优势行业选择上，在巩固和发展冶金行业的环保市场份额的基础上、重点开拓电力行业、把握时机积极进入危险废弃物和医疗废弃物处理等细分市场-9-战略梳理的步骤使命愿景战略目标大小弱强市场吸引力资源匹配程度第二步第二步业务优先级评估业务优先级评估第一步：确定使命、第一步：确定使命、愿景和战略目标愿景和战略目标第三步第三步战略实施战略实施-10-1、确定使命、愿景和核心价值观天澄的现状条件天澄的现状条件高管层和员工的期望高管层和员工的期望典型企业的理念与核典型企业的理念与核心价值观借鉴心价值观借鉴天澄公司的使命、愿景天澄公司的使命、愿景天澄公司可能成
7、为什么天澄公司可能成为什么样的企业样的企业？主要问题主要问题希望天澄未来成为怎希望天澄未来成为怎样的公司样的公司？类似公司的发展对天类似公司的发展对天澄的愿景有什么启示澄的愿景有什么启示?-11-尽管高管层和员工在追求公司与个人的长期共同发展方面非常一致，但对于公司的未来定位存在不同看法高管层高管层期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住市场机会，成功领导天澄公司实现飞跃员工员工对环保行业的前景充满信心 ，但对公司未来如何发展很迷茫公司应该专注于钢铁冶金行业的除尘设备产业化公司应该实行多元化的发展战略，同时介入几项业务，以互为支撑公司应该把握鞍钢、首钢、武钢等几个重点客户，向地区市场渗透公司可以
8、积极进军各相关行业，甚至拓展海外市场公司是扩大原有行业市场份额，还是跨行业发展？公司将来的发展是专业化，还是多元化？选择的竞争区域市场到底多大合适，资源如何配置？公司将来在各项业务的竞争地位如何定位？公司应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业,做专做强公司可以将工程承包与设备制造相结合，领军业界公司应采取追随战略，在不同阶段将资源重点投入不同业务争争论论的的焦焦点点争论一争论一争论二争论二争论三争论三调查问卷结果显示调查问卷结果显示75.94的被调查员工愿意在公司长期工作数据来源：内部访谈、调查问卷3 38 8 您是否愿意在公司长期工作？您是否愿意在公司长期工作？-12-使命企业存在的价值和
9、意义天澄使命知名企业的使命我们存在的目的就是成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者Intel公司致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持苹果电脑公司通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值价值和员工价值最大化华润置地通过卓越的服务和创新的技术通过卓越的服务和创新的技术为公众创造更美好的环境为公众创造更美好的环境n天澄环保以环境为本，通过提供全方位的环保服务，支持客户赢得竞争优势和长远发展；n天澄环保将不断推动技术创新，为社会创造清洁的环境，实现股东、
10、员工和更多公众的价值最大化。-13-愿景可持续追求的远大目标知名企业的愿景在我们所服务的每一个市场中数一数二数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象索尼，50年代初成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司雅芳公司创造最具价值的生活空间万通地产n天澄环保将在多元化领域开发事业，努力成为国内一流的环保工程总承包企业、环保设备制造企业、成为环保产业的领先企业；n天澄环保将通过跨行业、跨地区的发展，努力提升市场运作、资本
11、运作、资源整合、管理控制等核心能力，不断建立市场的竞争优势；n天澄环保将不断向成功迈进，从国内一流走向国际知名，努力赢得业界和社会的普遍尊敬。天澄愿景致力于成为中国环保产业的领先企业致力于成为中国环保产业的领先企业-14-核心价值观企业理念、企业精神环境为本环境为本客户导向客户导向团队合作团队合作追求卓越追求卓越企业理念环境为本、技术领先、锐意创新、全程服务环境为本、技术领先、锐意创新、全程服务企业精神敬业创新、诚信合作敬业创新、诚信合作核心价值观-15-2、业务优先级评估及业务选择需求规模需求规模市场增长率市场增长率市场成长性市场成长性行业利润率行业利润率行业盈利性行业盈利性行业生命行业生命
12、周期周期市场吸引力市场吸引力企业资源企业资源能力评价能力评价资源能力资源能力匹配度匹配度业务优先级业务优先级评估评估-16-最终构建评估业务优先级的矩阵图小低高重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务4市市场场吸吸引引力力资源匹配度资源匹配度大-17-中国环保行业经历了20多年的持续增长，目前仍处于快速发展
13、阶段，并出现了产业结构调整数据来源：国家环保总局统计、1997年中国环保产业调查报告、2001年全国环境保护相关产业调查报告q2003年，我国环保行业同比增长环保行业同比增长了了19.3%，占国内生产总值的1.39%，达到了1627.3亿元。q从子行业构成来看，与1997年的调查数据相比，环保服务环保服务收入占行业总收入的比重提高了26个百分点，成为最大的子行业成为最大的子行业；而以前占主要地位的环保产品生产和废物循利用子行业所占比重明显下降，成为最小的行业，这一变化趋势反映了我国环保行业的产业结构升级。05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,000200002
14、04060820100.00%0.50%1.00%1.50%2.00%2.50%环保产业产值占GDP比值亿元2000年以来我国环保行业产值及2010年前预测19932000年环保子行业收入构成（）16.93.58.7自然生态保护14.439.564.3废物利用38.112.63.6环保服务16.64.7/洁净产品生产14.039.733.4环保产品生产200019971993-18-推动行业增长的三大基本性因素将长期存在：环境污染的加剧、经济实力的增强、全球的环保问题压力q从宏观经济影响来看，2003年人均GDP超过1000美元，城市化率达到40%，与国际经验比较，已经进入高速增长期，资源开发
15、强度日益加资源开发强度日益加大大；q从产业结构来看，粗放型的经济增长，呈现出重化工型产业结构重化工型产业结构。一半以上的GDP来自于工业，主要是重污染行业，如化工、建材及冶金；2003年我国占全球4的GDP，同时消耗了全球钢铁总产量的30，水泥总产量的40，煤炭总产量的31；污染排放量明显增加；q未来3050年内能源消费仍然以煤能源消费仍然以煤为主为主，使我国成为世界上最大的SO2污染国；q中国逐渐成为“世界工厂”，而发发达国家在进口贸易中开始设置环保达国家在进口贸易中开始设置环保等技术壁垒壁垒，如ISO14000、SA8000。01000020000300004000050000600007
16、000080000199819992000200120022003050100150200250GDP增长污染治理完成投资额亿元亿元19982003年我国GDP增长与污染治理增长的比较数据来源：2003年中国统计年鉴-19-政府引导下的投资需求是十五以来环保行业增长的直接性因素，包括政府的大量政策性投资、企业因环保标准提升引起的环保投资需求直接需求政府为保护公共环境，进行大量的政策性投资，对环保装备、环保服务所产生的需求；间接需求企业为达到环保法律法规的标准而进行污染控制和治理方面的投资十五期间重点环保工程项目及投资需求（单位：亿元人民币）类别重点治理项目投资需求大气污染主要用于煤炭洗选加工、
17、火力发电厂脱硫、城市清洁能源、工业废气治理等。需减少SO2460万吨，粉尘500万吨及机动车污染防治等2800水污染略2700固体废弃物新增城市垃圾无害化处理能力15万吨/日、危险废弃物安全处置5000吨/日，医疗废物安全处置1650吨/日，及工业固体废物综合利用900生态保护及其他略6002000-2003年环境污染治理投资561.3595.7785.31072.0239.4174.5188.4221.7260.0336.4389.7333.50%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2000200120022003新建项目三同时环保投资老污染源治理投资城市环境基础设
18、施建设数据来源：历年中国环境状况公报-20-因此，环保市场成长性良好：到2010年环保行业总产值将达到3498亿元，年均增长达14%q根据十五计划，20012005年环保投资将达到7000亿元，其中政府投资3940亿元，占总需求的56；企业投资工业污染治理3060亿元，占44；q但是由于2003年能源需求的急剧增长，33211工程中关于控制酸雨和SO2的目标已经无法完成，将引起未来对环保投资的继续增加；q根据发达国家经验，环保投资额占GNP的比例不应少于1.5；世界银行研究（1997），如果环保投资占GDP比重达到3.1%，其减少污染代价的经济收益率高达114%；q最近火电厂大气污染物排放标准
19、、排污费征收使用管理条例及配套办法等一系列国家政策的相继出台，使潜在的环保市场转化为有效需求。数据来源：资料综合分析-21-行业销售收入和利润增长率近年来呈现不稳定的倾向，但是环保行业整体仍然具有较大的市场吸引力050100150200250199519972000200202004006008001,0001,2001,4001,6001,800年利润（亿元）年销售收入（亿元）19952002年环保行业销售收入和利润情况数据来源：国家环保总局统计尽管环保行业利润率从80年代的22逐渐下滑至目前的10左右，但仍然远高于2003年5.8%的工业企业平均利润率。环保子行业利润率变化（）子行业199
20、7年2000年环保产品生产13.1213.51环保服务14.367.74废物利用10.699.71自然生态保护25.159.46洁净产品生产11.1112.20-22-环保行业处于成长初期，市场结构基本为完全竞争，市场集中度低，低端市场竞争激烈客户相对分散客户相对分散：重点行业包括化工、钢铁、有色金属、石化、建材、轻工、纺织、医药等11个行业，其污染排放量占总量的90以上； 企业规模小，投资分散企业规模小，投资分散：固定资产小于1500万的小型企业占87%，大型企业仅占2.8%；272家最大的环保企业的年销售收入之和不到行业总收入的25；产业链分散产业链分散：绝大多数企业从事环保设备的生产，并
21、且是环保单项或者配套设备生产，生产成套能力低、标准化系列化程度低、全程服务能力低；产品差异度低产品差异度低：产品技术含量低，在性质、结构、功能等方面的差异不大，仅有20的企业有技术开发能力，整体水平处于发达国家的20世纪70年代；制造工艺、自动化控制、工程施工、运行可靠性、外观等较差，对客户所处的行业、地区及规模等个性化需求满足程度低；市场供给略大于需求：市场供给略大于需求：产销率在90左右；竞争手段单一，主要是价格竞争竞争手段单一，主要是价格竞争：缺少知名品牌，热衷于价格竞争，销售渠道主要是各地分公司或销售代理、参加工程项目的招投标、向相关企业、政府推销，总体在企业推广、市场推广方面没有章法
22、。行业壁垒行业壁垒规模经济壁垒规模经济壁垒：企业在发展期生产规模小于最佳规模，难以充分享受规模的经济性，生产成本相对于其他行业较高；地方、行业保护的壁垒地方、行业保护的壁垒：由于条块分割和保护的存在，操作市场远小于潜在市场；运营资质壁垒运营资质壁垒：如环境污染防治工程专项设计资质、环保设施运营资质等；资金壁垒：资金壁垒：基本建设投资几乎没有投入环保产业；环保企业规模小，达不到资本市场的门槛；企业难以持续扩张。数据来源：2002年中国环保产业协会报告-23-与国际经验比较，未来我国环保行业在走向成熟期的过程中，将在市场细分、客户服务、经营管理、资本运作等方面展开竞争作为政策引导型行业：受宏观经济
23、、政策法规的影响，发展波动性强，逐渐由污染治理向预防污染型转变；作为技术密集型行业：跨越多学科，受机械、电子技术发展的影响；作为快速增长行业：产品不断更新升级，产业结构将出现调整中国中国美欧日等发达国家美欧日等发达国家市场特征快速发展时期的初级市场成熟的市场增长率今后1520年内仍持续以1316的速度增长低于10，并进一步减缓，部分子行业出现负增长利润率盈利能力相差小，规模企业利润水平低于小企业经营管理最佳与最差企业之间的财务收支差距拉大市场竞争低价竞争为主要手段买方谈判能力加强，售后服务成为重要的购买因素产业整合企业小而全，结构性调整尚未开始，新进入者增加兼并与联合市场细分主要发展传统污染治
24、理技术设备，城市污水、垃圾处置、洁净技术及产品等市场刚刚启动，技术服务业处于萌芽状态市场接近饱和，严重供大于求，服务业占市场比重大于70；高新技术所占比例在增长，向洁净技术和产品转移产品属性仍是特殊商品，受政策驱动正成为普通商品，技术容易获取-24-同时，中国的环保企业将要不可避免地进入国际市场并参与国际竞争目前在环保产品市场上，美国、德国、日本的环保设备占据了全球市场份额的80以上；亚洲的环保市场刚由导入期向成长期转变，产值较小，但增长速度快；根据OECD预测， 2010年全球环保市场总量达5700亿美金，发展中国家市场年增长率超过10，市场份额将提高3倍。江浙沪一带环保企业已经进入国外市场
25、，科林集团年销售1.8亿元人民币中出口量为500万美元；宜兴环保产业2003年实现产值71亿元，销售收入达62亿，同比增长20，其中江苏一环集团、鹏鹞集团通过境外承包工程扩大企业环保设备的出口。数据来源：2002年中国环保产业协会报告-25-从行业细分来看，环保产品生产的利润率较高，而环保服务的市场规模增长较快，并存在一些新的增长点数据来源：2002年中国环保产业研究报告环保子行业的市场吸引力分析低低 市场成长性市场成长性 高高高高 行行业业盈盈利利性性 低低环保产品生产废物利用洁净产品生产环保服务自然生态保护环保产品生产的利润率为13.5，按照规模排列 ：空气污染治理设备12.2水污染设备1
26、4.4污染治理药剂材料13.1固体废物处理设备12.1环境监测仪器18.6噪声振动控制设备环保服务的收入主要来源于环保技术开发，利润率约为10；环保工程设计施工基本上是兼营；营销代理主要是国外技术产品-26-除尘业务评估除尘工程和设备的市场有增长潜力，但钢铁、建材行业产能储备较大，受宏观控制的影响未来几年增长受限，同时激烈的竞争导致行业总体利润水平降低，其中工程承包的盈利性高于设备制造的盈利性；工程承包做为轻资产业务，对企业的资金链压力相对减轻；除尘设备经营的趋势是针对客户特点提供差异化产品；公司拥有钢铁冶金行业的客户资源，电除尘器和袋式除尘器的技术优势，以及相关资质等核心资源能力；公司市场营
27、销能力不足、资金实力不足限制了业务扩张；除尘业务是公司的现金流业务，应当采取以工程总承包带动设备成套化的发展策略，维持市场份额、降低成本，努力获取回报。-27-市场成长性：在冶金、建材、电力行业增长的拉动下，除尘设备市场长期来看有一定增长空间，2010年将达到近150亿元，占环保产品总产值1/4以上；q除尘设备产业的发展在较大程度上受到国家国家政策的影响政策的影响，如能源结构的调整、环保投入的增减、环境标准变化及执法力度等因素。 国家鼓励除尘设备产业升级，高效电除尘器、大型高效袋式除尘器等列入第一批当前国家鼓励发展的环保产业设备（产品）目录； 环保标准更加严格，出台了排污费征收使用管理条例、水
28、泥工业大气污染物排放标准、清洁生产审核暂行办法等；q我国成为钢铁、水泥、电力钢铁、水泥、电力的主要生产国，这些行业对环保配套的除（收）尘设备需求带来了稳定增长的市场，其行业变化和结构行业变化和结构调整调整也将带来下游除尘设备市场的明显变化。如水泥行业自2000年以来年均增长率达13，并进行了产品结构调整，相应2003年水泥环保市场总产值比 2000年翻了一番 。市场驱动因素市场驱动因素2000年以来大气污染防治设备增长率为6%以上，除尘设备2002年总产值约为70亿元。012345678910199920002001200220030500010000150002000025000火电装机容量
29、（亿千瓦）钢材（亿吨）水泥（亿吨）发电量(亿千瓦小时)19992003年除尘设备相关行业增长趋势数据来源：国家统计局、国家环保总局-28-工业化中期发展阶段的中国国内市场对钢铁的需求较大金属矿产人均消费量与人均GDP呈“S”形有序变化，我国正处于经济增长依赖于矿产资源消费同步增长的工业化中期发展阶段，加速大量消耗矿产资源是必然趋势。建筑用钢（占50%）与汽车用钢（占5%）的增长又会带来，结构性的需求增长-29-国内2005年就把钢铁产能提高到了2010年的需求水平，国家对产能增长控制逐级升温，钢铁高炉新建与改造速度将放缓q2003年底，我国钢铁生产能力达到2.5亿吨，目前在建能力约0.8亿吨，
30、预计到2005年底将形成3.3亿吨钢铁生产能力，已大大超过2005年市场预期需求。此外，据不完全统计，各地拟建能力还约有0.7亿吨。而2005年，国内钢材需求预计为2.5亿吨，到2010年钢材需求才将达到3.1亿吨。q20022002年，全国第二轮钢铁投资高峰。年，全国第二轮钢铁投资高峰。2003年全国钢铁工业固定资产投资共完成1422亿元，比上年增长96962%2%，2003年末钢铁在建项目计划总投资3734亿元，在建总规模就相当于“九五”实际完成投资2161亿元的172倍q钢铁产能过剩教训，1999年，中国钢铁企业总共产钢1.1亿至1.2亿吨，而整个行业的利润总额仅有27亿元人民币。 资料
31、来源：中国钢铁工业协会产能过剩状况产能过剩状况2003年8月13日，国家发改委就提出“钢铁工业当前发展状况及面临的问题”2003年12月23日，国务院办公厅下发了103号文件关于制止钢铁行业盲目投资的若干意见2004年2月，国家发改委指出，“政府正在组织有关行业协会和科研院所加快修订和补充市场准入条件，达不到一律不准开工”2004年4月，国务院通知，决定将钢铁行业固定资产投资项目资本金比例由25提高到40以上。四步政策升温，从警示、制止盲目投资、以技术指标提高门槛，到限制新项目负债能力，钢铁产能未来增长速度必将得到有效控制。 国家对钢铁产能增长限制逐级升温国家对钢铁产能增长限制逐级升温-30-
32、业务盈利性：近两年来，由于上游钢铁行业的变化，除尘设备利润率大幅下降，毛利率不足152002年2003年2004年上半年销售收入（亿元）毛利率销售收入（亿元）毛利率销售收入（亿元）同比增长毛利率菲达环保（电除尘）2.8421.513.8213.492.44亿40.4212.58龙净环保（电除尘成套）3.8223.6%5.9118.94%3.1823.1716.11平均利润率22.7116.814.57在电除尘器的成本结构中，60为钢材， 30为高压电源及控制系统、空压机等配套件。由于钢材价格的迅速上涨，除尘设备毛利率出现了不同程度的下降。2001年以来，行业竞争激烈，限制了产品价格的上扬。0%
33、5%10%15%20%25%20032004Q12004Q2024681012毛利率销售收入数据来源：20022004年上市公司年报-31-竞争格局：由于资金和技术壁垒低，低端产品竞争激烈；领先企业采取降价策略，占据了较大市场份额市场需求：市场需求：来自电力工业（75%）、水泥工业（17%）和冶金化工等行业（约8%）市场供给：市场供给：电除尘器本体，领先企业产量占据了80%的市场份额，其余份额集中在20多家小企业；电源的市场生产集中度也很高，浙江菲达、龙净环保、兰州电力、上海冶金等四家企业的产量约占80%-90%的市场。 菲达环保菲达环保市场占率超过25，每年增长在30以上，年出口额超过300
34、万美元;并开拓布袋除尘市场龙净环保龙净环保凭借设备成套优势设备成套优势，兼并西矿（国内第六大电除尘器企业）后处于相对垄断地位。用于锅炉烟气除尘，市场规模不大。电除尘器电除尘器袋式除尘器袋式除尘器旋风和湿式旋风和湿式除尘器除尘器市场需求：市场需求：电站、采暖及工业燃煤锅炉、工业炉窑、垃圾焚烧、水泥、电解铝行业等对大型布袋除尘器有较大需求，钢铁行业技术改造出现电改袋市场供给：市场供给：原来多为乡镇企业，90年代产能过剩，成为微利产品，优胜劣汰；产值从2000年的17.7亿增长到2003年的20多亿，领先企业年销售收入过亿，前6家企业市场占有率为1/3；吴江科林吴江科林引进美国燃煤锅炉布袋除尘器技术
35、，采取设计制造设计制造经营模式，市占率超过25，每年增长在30以上； 2003年销售收入2.18亿，出口额占1/5；平顶山电除尘器厂平顶山电除尘器厂数据来源：20022004年上市公司年报-32-我国电除尘器、袋式除尘器都具有国际水平，但控制单元相对落后；随着环保标准提高，产品升级、提高智能化、扩大出口将成为发展方向国内趋势国内趋势海外海外快速增长可能性较小，需要降低成本，提高技术含量，开发除尘脱硫等组合式产品出口美国、日本、德国、菲律宾、澳大利亚、印度尼西亚、马来西亚等。 随着环保标准的提高，将对电除尘器市场产生替代影响，产品向大型化、高效可靠方向发展应用比较普遍。出口日本、东南亚降低阻力、
36、高效、耐磨电除尘器电除尘器袋式除尘器袋式除尘器旋风和湿式旋风和湿式除尘器除尘器数据来源：环保产业协会资料-33-除尘安装业务（工程总承包）的竞争者较多，但利润率高于除尘设备制造菲达环保20012004安装业务毛利率变动0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%2001200220032004上半年除尘设备的工程总承包竞争者比较多，一类是冶金、电力、水泥各行业原有的设计院设计院；一类是除尘设备制造商设备制造商在产业链上的扩张，如无锡东方环境公司、菲达环保等；尽管总承包业务的竞争非常激烈，利润下滑，但毛利率仍然保持在20上下。数据来源：上市公司年报、2002环保产业协会产业研究
37、报告-34-初步判断，除尘业务，特别是袋式除尘业务市场成长性在未来的5年内不很乐观，业务盈利会进一步下降，行业吸引力中等高钢铁钢铁业务盈利性业务盈利性低市市场场成成长长性性高电力电力建材建材国内2005年就把钢铁产能提高到了2010年的需求水平，国家对产能增长控制逐级升温，钢铁高炉新建与改造速度将放缓，5年内市场成长性受到影响水泥建材行业面临与钢铁行业同样的问题，市场的成长性在未来的5年内受到影响电厂除尘，以电除尘为主，袋式除尘的市场空间有限，竞争激烈行业吸引力初步分析行业吸引力初步分析-35-业务价值链：由于除尘设备技术同质化，需要建立客户导向的价值链，在设计、服务方面满足客户的差异化需求，
38、并加强成本控制保证企业的利润采购制造物流营销销售服务运输管理品牌管理价格效率客户管理新产品分析广告促销控制点控制点质量多样性品质客客户户需需求求安装调试技术支持供货商管理运行维护试验研究选型设计除尘设备制造业务应当采取差异化的竞争策略，凭借技术和研发优势，设计和制造满足客户个性需求的产品；并对价值链上的各个关键点进行成本控制。-36-一般除尘业务的关键成功因素来源于企业所拥有的品牌、市场运作能力、资本和总承包组织运作等资源能力注：此项评价的关键并不在于对企业的绝对定量分析，而在于相对定性分析公司资源能力评价公司资源能力评价u天澄公司不仅在冶金行业拥有安环院品牌的影响，而且在电力等其他行业建立了
39、“天澄环保”的品牌u公司建立了首钢、鞍钢等客户资源，并培养了技术营销骨干，但营销队伍实力不足u公司具有一定的生产管理经验，但成本控制较差，生产工艺和设备落后u公司通过在钢铁冶金行业的“设计制造”经验丰富，但是对客户管理、供货商管理欠缺u由于资金规模偏小，限制了设备成套化、产业链打造及扩张能力u技术实力雄厚，一流的研发、设计、资质成为公司的一项核心资源u天澄公司的管理模式、人力资源管理、财务管理等企业管理基础薄弱，影响了企业资源能力的充分发挥和发展弱强很强弱一般强很强品牌品牌市场运作能力市场运作能力制造能力制造能力总承包运作能力总承包运作能力资本资本技术资源技术资源组织资源组织资源弱一般强很强一
40、般弱极强强弱一般强很强弱一般强很强一般弱极强强数据来源：相关报告、法规和文件-37-总体上，除尘业务市场吸引力一般，公司的资源匹配程度较高，应当尽量获取回报，以工程总承包带动除尘设备成套化生产天澄现状品牌品牌制造制造资本资本组织资源组织资源缺乏 基本不满足基本满足一般低低高资源匹配程度市场吸引力除尘业务除尘业务市场市场总承包总承包技术技术高钢铁钢铁业务盈利性业务盈利性低市市场场成成长长性性高电力电力建材建材获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元-38-电气业务评估作为除尘设备配套部件的电控、仪表以及监测仪器的市场规模不大，增长较快，且利润率较高；上
41、述设备制造在我国还没有形成产业规模，但是发展前景良好；公司电气业务具有一定的技术和制造优势，劣势是资金不足；电气生产的特点是品种多、批量小，应当在发展中逐渐选择几项可规模化生产的产品，积极渗透相关市场。电气业务发展要注意与公司核心业务的协同作用。-39-电气部件的产值约占除尘设备的1015，利润率很高，在20以上q随着环保产品的技术升级和生产扩大，除尘设备的控制设备（含电除尘器电源）市场需求也将稳定增长。 q目前电源及控制设备的年产值在3亿元以上，占除尘、输灰、脱硫整套设备的1015，但是利润占整体设备的25；q预计未来10年间，新一代控制设备的市场将达到10亿元左右。 q由于控制系统对除尘设
42、备等机电一体化产品的技术水平、整体性能和运行状况影响很大，成为产品质量、可靠性的关键因素，对企业的技术要求较高，因此成为企业建立竞争优势的重要环节。除尘设备电气部件毛利率变化趋势0%5%10%15%20%25%30%200220032004上半年2004年上半年菲达环保的电气配套销售收入达到4255万元，超过2003年全年收入（4154万元）。数据来源：上市公司年报，资料综合分析-40-监测仪器具有较好的发展前景，但是在我国尚未形成产业规模环境监测仪的主导产品包括各种水污染、大气污染监测仪，在我国虽然有了一定发展，但是先进的自控技术应用不足；随着环保标准的提高，各种监测仪具有良好的发展前景。固
43、废处理设备日本加拿大美国英国法国北欧环境监测设备水污染处理设备大气污染治理设备高成长性 一般 低成长数据来源：OECD-41-一般电气业务的关键成功因素来源于企业的技术实力、营销能力和资本，同时与除尘设备等业务具有较好的协同性公司资源能力评价公司资源能力评价u公司电气技术实力较强，已经开发设计生产了低压电控设备、计算机控制系统以及风速仪、流量计、粉尘采样器、肺通仪等多种产品，拥有专业电气工程师，打造了电气业务的核心竞争能力；缺少电气资质u公司拥有一定的客户资源，但在市场推广方面力度偏弱，尚未建立固定的销售渠道，电气市场上“天澄环保”的品牌知名度不高u公司具有相应的制造经验，生产成本控制有待强化
44、，尚未实现规模化生产u资金不足是业务扩张的瓶颈u公司企业基础管理薄弱，管理模式限制了除尘设备与电气设备的协同作用发挥，人力资源管理、财务管理等没有充分支持新业务开拓弱强很强弱强一般很强技术资源技术资源营销能力营销能力制造或外协能力制造或外协能力资本资本组织资源组织资源一般弱极强强弱一般强很强弱一般强很强-42-总体上，电气业务的市场吸引力较高，公司的资源能力匹配相对不高，应当在协同公司其他业务的基础上，选取重点产品进行扶持，在细分市场进行扩张，建立相对垄断优势低高低高资源匹配程度市场吸引力电电控控设设备备仪仪表表设设备备电气电气业务业务低高低高资源匹配程度市场吸引力高电控电控低高低资源匹配程度
45、市场吸引力仪表仪表重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置-43-脱硫业务评估电力烟气脱硫业务迎来了爆发性增长的机遇，前景广阔；行业领先者中，除了凯迪电力以外，其他企业都是通过相关多元化进入电力脱硫市场；公司通过引进吸收脱硫技术，与自身工程总承包能力相结合，具备了一定的竞争优势；公司应在深入研究市场的基础上，集中优势资源，重点扶持，进行积极扩张，实现公司的跨越式发展和可持续增长战略目标。-44-市场成长性：由于我国对电力能源的巨大需求，政府削减SO2的一系列法律政策支持，烟气脱硫环保市场急剧增长，2004年达到150亿 2004年两控区和十五计划中期评估表明，在电力紧张
46、的背景下，超过1/3的电力污染治理的项目没有启动； 据国家电力公司估计，即使按照预计完成投资，也还不到我国火电厂燃煤脱硫市场的10%。而在美国，从70年代中期开始，每年的脱硫市场都高达100亿美元以上，即使市场已趋于成熟，每年也还有60亿80亿美元。 q目前我国每年对电力需求增速达对电力需求增速达6%，火电设备占总装机容量的75以上， 2010年至少有有44万万MW的火电装机容量需安装烟气脱硫装置的火电装机容量需安装烟气脱硫装置；加上钢铁、建材等行业超常规发展，全国高硫燃煤消费量增加3亿吨；q政府对脱硫环保产业给予了政策和资金支持：2000年4月修订后的大气污染防治法规定，新新建、扩建的火电厂
47、和其他大中型企业排放建、扩建的火电厂和其他大中型企业排放SO2 超标超标的，必须配套脱硫除尘措施的，必须配套脱硫除尘措施；“两控区”内已建企业超标的限期治理；2004年3月新修订的火电厂大气污染物排放标准提出了更高的排放限值，使得80%以上的新建电厂必须安装脱硫装置；排污费征收的范围扩大到了全国，排污费征收标准的提高了3倍；环保十五计划提出电力行业污染防治以削减SO2排放量为重点，实行发电环保环保折价制度、提高SO2排污收费标准、脱硫电厂优先上网等政策；国家投入投入967亿，建设亿，建设550个个SO2治理项目治理项目；q烟气脱硫行业进入快速发展期，2005年将迎来爆发年将迎来爆发性的增长机遇
48、。性的增长机遇。市场驱动因素市场驱动因素数据来源：相关报告、法规和文件-45-市场需求三成来自老电厂改造，七成来自新建电厂，集中于华东、华南地区及山西等地区沈阳沈阳：所有火电厂必须脱硫山东山东：2005年之前，15家火力发电企业或热电企业必须完成脱硫任务；2007年之前，21家排放量高于全省均值的火电、热电企业完成脱硫任务；第三步，2010年前，“两控区”以外的电厂等企业全部安装脱硫设施，10万KW以下的冷凝发电机组关停淘汰。山西、河北、河南项目在增加江苏：江苏：脱硫市场最大广东广东：“蓝天工程”，2008年前12.5万千瓦以上火电机组全部实现脱硫。数据来源：综合分析-46-业务盈利性：脱硫环
49、保的行业利润率出现下降，但仍然处于环保行业较高水平2003年销售收入（元）2004年上半年销售收入（元）同比增长2003年毛利率2004年Q1毛利率2004年上半年毛利率凯迪电力7.49亿5.53亿214.19% 22.2316.3618.60菲达环保0.41亿0.73亿427.1319.7217.8419.17龙净环保0.61亿20.99平均利润率22.118.8720032004Q12004Q22004年以来上市公司脱硫环保业务收入同比均呈倍数上涨，而利润率从22.1下降到18.87，降幅达15。主要原因：一方面由于钢铁等原材料及制品的价格持续上涨，直接导致成本上升；另一方面市场竞争加剧，
50、企业为了保持市场份额、新企业为了进入市场，纷纷采取价格竞争策略。数据来源：上市公司年报，资料综合分析-47-竞争格局：虽然有100多家脱硫企业，但市场集中度较高，凯迪电力等占据了60以上的份额竞争企业竞争企业背景背景脱硫项目脱硫项目技术技术凯迪电力凯迪电力电力已承接大型烟气脱硫工程项目17个，占有50%以上的市场份额： 2003年签约13 个工程总承包项目，2004年4月承接扬州第二发电公司脱硫项目，合同额4.3亿亿生产单机30万千瓦以下的电站锅炉配套的脱硫装置；引进德国WUIFF公司的干法烟气脱硫技术，美国Babcock & Wilcox公司的湿法烟气脱硫技术菲达环保菲达环保机电2003年承
51、接大型脱硫项目2个，内蒙华电包头第二热电厂、河北大唐唐山热电公司脱硫岛工程，合同额2.96亿；完成浙江巨化公司自备电厂脱硫项目。引进瑞典ABB公司NID 干法脱硫技术，美国Ducon 公司湿式洗涤法烟气脱硫技术龙净环保龙净环保电力承担1999年国债专项资金燃煤电站烟气除尘脱硫装置国产化项目；2003年承接江苏利港电力公司脱硫岛工程、山西华能榆社电力公司脱硫项目，合同额1.2亿引进德国LLB公司石灰石石膏湿法和烟气循环流化床干法脱硫技术 龙源环保国电电力、高校国电电力大同发电公司脱硫岛、江苏苏龙发电公司、江苏苏源谏壁发电公司、南通天生港发电公司脱硫工程引进德国BBP公司石灰石/石灰-石膏湿法烟气
52、脱硫技术、自有东南大学循环流化床(干式)烟气脱硫技术浙大网新浙大网新高校2004年，承接广东广合沙角电厂、大唐电力、华能岳阳电厂、广西柳州发电公司等脱硫工程；合同额超过10亿亿旋流饭塔烟气脱硫技术重庆远达（中电投）电力承建8个大型工程，包括重庆九龙发电厂、贵州鸭溪电厂、山西河津电厂、江苏利港电厂、贵溪电厂、河南新乡电厂等烟气脱硫工程等，累计合同额超过10亿引进日本三菱重工的液柱塔脱硫技术，奥地利能源及环境集团喷淋塔脱硫技术杭州天蓝高校绍兴庆丰公司自备电厂的烟气脱硫工程 旋转喷雾干法烟气脱硫技术 清华同方高校沈阳化肥总厂的烟气脱硫示范工程自有干式循环流化床烟气脱硫技术，液柱喷射烟气脱硫除尘集成技
53、术市场领先者大多拥有电力行业背景，并引进干法、湿法脱硫核心技术，其中浙大网新异军突起，凭借高校浙大网新异军突起，凭借高校技术背景和原有电力行业系统集成和项目管理经验技术背景和原有电力行业系统集成和项目管理经验，在脱硫业务上出现跨越式发展，此外日本三菱重工、瑞典ABB、德国WUIFF和美国GE等国际企业以技术转让方式进入中国脱硫环保市场。数据来源：综合分析-48-业务价值链：由于脱硫市场竞争加剧，利润重心逐渐向价值链的下游移动，总承包企业需要通过资源整合与控制建立竞争优势营销决策设计采购项目施工售后服务运输技术/设备/材料/部件采购招标施工/监理客户/项目分析合同谈判成本预算技术培训安装调试竣工
54、验收投标报价价价值值活活动动市场分析投资计划工艺优化技术创新客客户户需需求求试运行维护维修q在脱硫环保业务的价值链上，各个阶段都有价值活动的产生；q运营商可以选择专业化或者总承包两种发展道路，总承包的核心竞争力体现在市场营销以及对各阶段价值活动的资源整合和控制上；q此外，通过战略联盟、联合采购、运营合作等各种合作竞争的方式可以实现对产业链的整合。-49-脱硫业务的关键成功因素来源于企业所拥有的关系资源、资本和设计管理总承包运作等资源能力一般公司资源能力评价公司资源能力评价u天澄公司虽然缺少电力行业的直接关系资源，但是在原有除尘业务中建立了一定的政府和公共关系资源及运作的核心能力u天澄公司在资金
55、方面有较好的间接融资能力，但是资本规模偏小，融资渠道单一，资金管理、成本管理和控制不足也降低了利润率u天澄公司通过在钢铁冶金行业的总承包运作，培育了项目管理经验、与客户、供货商的协作经验，并且形成了首钢、鞍钢项目部模式u天澄公司已引进相关技术、获得了相关资质，拥有设计专业人员和工程管理骨干，但缺少脱硫专业队伍和脱硫除尘的总成套能力u天澄公司的组织结构、人力资源管理、财务管理等企业管理基础薄弱，影响了企业资源能力的充分发挥和发展少较少多很多小一般大特大弱极强少较少多很多关系资源关系资源资本规模资本规模总承包运作能力总承包运作能力技术资源技术资源组织资源组织资源少较少多很多强-50-电力行业烟气脱
56、硫的市场吸引力很高，公司的资源能力匹配程度一般，公司应当重点扶持，采取积极扩张的战略，并将其发展为未来的核心业务低高市场吸引力低高资源匹配程度脱硫脱硫业务业务重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置-51-固废业务评估固废（危险废弃物、医疗废弃物）处理市场刚刚起步，但是前景非常广阔；由于国家环保标准执行不严格，相关配套措施不健全，固废处理的产业链尚未形成公司通过起草国家和行业的相关标准，建立了一定的竞争优势废处理业务 的成功关键因素在于选取合适的市场进入时机，迅速开发业务-52-固废处理有很大的潜在市场，我国工业固体废物和城市生活垃圾的产生量每年都在增长我国1995年实
57、施了固体废物污染环境防治法，2003年实施了生活垃圾焚烧污染控制标准,启动了固废处理环保市场。q五年来，全国工业固体废物产生量从7.84亿吨上升到10亿吨，年增长6.3%；q城市生活垃圾清运量也于2003年达到1.49亿吨，年增长率8.8；无害化处理率仅为50.8。19992003年全国工业固废产生和处理情况（单位：万吨）02000040000600008000010000012000019992000200120022003产生量排放量综合利用量贮存量处置量数据来源：国家环保总局-53-包括医疗废物、电子垃圾在内的危险废物处理综合利用率不高，对环保的有效需求不足危险废物的产生量大幅度增加，年
58、增长率达到17.1，2003年达到1171万吨，累计储存量超过3000万吨。但是全国仅有14个城市建设了危险废物集中处置设施。19992003年全国危险废物产生和处理情况（单位：万吨）020040060080010001200产生量101583095210001171排放量362.62.11.70.3综合利用量465408442392425贮存量397276307383423处置量13217922924237519992000200120022003数据来源：国家环保总局-54-产业链尚未形成：固废处理设施的建设成本和运营成本高昂，降低了投资积极性，甚至带来二次污染1998年2003年，我国投
59、资131亿建设了147座垃圾处理场，92座危险废物集中处置厂。收集收集危险废物的专业收集服务网络没有建立。只有个别城市街道进行垃圾分类收集试点，没有对危险废物进行单独收集，多数危险废物被当作普通垃圾处理；没有垃圾分类，也造成后期处置困难。没有必要的保障措施，造成医疗垃圾等固废处理十分随意填埋：填埋：大部分城市采用堆放或简单填埋方式处置垃圾，达不到无害化处理要求；降低了各垃圾处理场的使用寿命，污水和烟气造成二次污染。如武汉的6个垃圾场。焚烧：焚烧：在我国刚刚起步，多为引进技术和设备，建设和运营成本高昂，而焚烧炉的烟气处理及热能回收技术落后，自动化程度低。控制标准：控制标准：中国的标准偏低，如危险
60、废物二恶英控制标准为0.5纳克，是日本、欧盟的5倍。运营：运营：垃圾处理补贴费不到位，使运营企业面临困境。如南山、盐田两个垃圾焚烧发电厂。集中处置集中处置处置方式处置方式运营保障运营保障数据来源：资料综合分析-55-固废处理设备约占环保产品产值的5.3，利润的6.7；国家投资带动了环保企业研制相关技术q我国规划建立上千座垃圾焚烧发电厂，约3,000亿元的销售市场。q一个日处理千吨规模的垃圾焚烧厂，投资约在6亿元左右，全国有600多个城市，城市垃圾处理的产业市场十分巨大。q目前，武汉（10亿）、石家庄（1.4亿）、河南（1.5亿/个）、成都（4亿）等各地区先后建设垃圾场、危废处理中心、垃圾发电厂
61、等。q菲达环保引进垃圾焚烧尾气处理成套设备技改项目q上海多灵环保工程公司研制的第四代小型生活垃圾焚烧炉在琼海市垃圾处理厂投入使用，包括垃圾预处理、焚烧、烟气治理、综合利用等。q福建丰泉环保集团生产的立式气旋热解气化炉应用于医疗垃圾现场焚烧。q江苏天宇环保设备公司研制的高效热能利用焚烧炉，既能高效焚烧各类垃圾，又能回收利用焚烧垃圾产生的热能发电。市场分布市场分布技术研发技术研发数据来源：资料综合分析-56-固废处理业务的关键成功因素来源于对细分市场的选择和进入时机把握，以及企业所拥有的技术优势一般公司资源能力评价公司资源能力评价u公司通过参与制定危废相关国家标准，对固废处理市场动态具有较好的把握
62、，但尚未掌握合适的进入机遇u由于固废处置的建设成本和投资成本较高，部分地区要求BOT方式投资，对参与企业的资本提出较高要求u固废处置多由政府运作，公司尚未建立竞争优势u公司通过起草国家标准规范，包含了自有技术，并培育了相关技术队伍；但是缺少相关资质u公司的组织结构、人力资源管理、财务管理等企业管理基础薄弱，影响了企业资源能力的充分发挥和发展弱一般强很强小一般大特大弱极强弱一般强很强市场运作市场运作资本规模资本规模关系资源关系资源技术资源技术资源组织资源组织资源弱一般强很强强-57-固废处理业务作为公司的新业务，前景非常广阔，但公司资源能力匹配不高，公司应当在充分进行市场研究的基础上，重点开发，
63、培育为未来的“明星”业务低高市场吸引力固废固废业务业务低高资源匹配程度重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置-58-低高市市场场吸吸引引力力重点扶持重点扶持低高资源匹配程度资源匹配程度脱硫脱硫固废固废电气电气除尘除尘除尘业务为天澄的现金流业务，但近五年市场吸引力不大，避免过多的追加投资，获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元电控仪表的的市场吸引力较强，前景广阔，公司可以选择重点产品进行扶持开发，同时注重获取现金回报脱硫市场具有很强的吸引力，随着公司资源能力匹配程度的提高，应该重点扶持，集中最好的资产设备，保证业务单元的销售，优化人员配置固废市场最具未来成长性
64、，但天澄的资源匹配程度较低，要投入最好的研究开发力量，迅速开发业务，优化人员配置业务优先级评估矩阵总结获取回报获取回报重点开发重点开发-59-针对不同类型的业务采取不同的发展策略，从而在现有核心业务增长衰退之前，新业务能迅速成长为核心业务，并为未来的核心业务做好准备价值价值时间时间除尘、电气除尘、电气业务业务拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润脱硫业务脱硫业务发展壮大新兴业务固废业务固废业务开创未来业务机会，埋下新业务种子衡量标准衡量标准利润净资产收益率销售收入净现值选择方向的价值成功要素成功要素集中于业绩营造创业环境未来战略中的地位人力资源人力资源守卫并发展业务者建立新业务者思考
65、者与探索者激励激励以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主-60-3、战略实施天澄公司战略实施的关键是确定“以技术为先导，以工程总承包带动设备成套制造，从钢铁冶金以技术为先导，以工程总承包带动设备成套制造，从钢铁冶金行业向电力、建材、化工等相关行业渗透，从区域市场向国内国际市场渗透行业向电力、建材、化工等相关行业渗透，从区域市场向国内国际市场渗透”的核心业务竞争策略行业进入：行业进入：维持钢铁冶金行业市场份额，向电力等投资快速增长、环保标准不断提高投资快速增长、环保标准不断提高的重点行业扩张。通过引进、消化、研发新技术，带动脱硫、固废处理业务市场，进入环保设备安装后专业化运营市场；针对电
66、力、水泥等不同行业特点，研发和设计适应不同客户产品性质的环保系统，提高环保产品与客户生产的配套能力；引进战略投资者，增强企业资金能力，获取公司进入新市场的机会；工程承包业务差异化：工程承包业务差异化：在环保设施新建市场上，采取以专业化与行业设计院联盟的策略，提高设备选型能力；在环保设施改扩建市场上，利用原有客户和关系资源向周边市场渗透；除尘、电气设备制造业务差异化：除尘、电气设备制造业务差异化：通过加快技术成果向产品的转化，提高产品附加值，实现产品系列化、成套化；通过与客户、供货商联合建立关键设备及配件生产基地，降低生产成本，增强市场快速响应能力；业务协同业务协同: :加强除尘、脱硫、固废、电
67、气各业务的协同作用，加强工程总承包与设备生产制造的协同作用。-61-确立公司发展愿景、制定总体发展战略目标中国环保行业的领先企业中国环保行业的领先企业近期目标：大气污染治理技术保持行业领先，工程设计承包业务取得跨越式发展，建成一流的大气污染治理设备成套装备生产线；中期目标：成为国内一流的大气污染治理设备制造、工程、咨询企业集团，拥有国际先进水平的环保技术成果孵化基地远期目标：具有国际竞争力的环保产业集团企企业业愿愿景景总总体体发发展展战战略略待讨论待讨论-62-整合提高各种内部资源能力，改善管理基础，以保障战略部署的有效实施管理机制保障管理机制保障：建立健全与战略相适应的工程管理模式、生产管理
68、模式；组织保障组织保障：理顺组织结构，提高组织控制，完善管理流程；加强和完善营销管理、预算管理职能；制度保障：制度保障：尽快建立实施薪酬考核等基本制度，并根据公司发展持续改进，加强制度的执行力人力资源保障人力资源保障：建立战略导向的人力资源管理体系，建设一支技术型经营管理队伍，提高企业管理水平；文化保障文化保障：建立和贯彻积极进取、团队合作的企业文化 提高企业的管理水平是一个循序渐进的过程，不仅包含了企业的规范化，还包括了管理层及员工的磨合及学习。在公司发展的各个阶段，将不可避免地形成管理调整期，缩短管理调整期将为公司的快速发展赢得宝贵的时间。战略实施过程中外部环境的变化需要有相应的战略调整，
69、战略实施要保持一定的弹性空间以应对环境变化所带来的影响。-63-确立具体发展战略目标（一）通过调整，加强内部管理，到2006年实现年销售收入亿元公司发展目标公司发展目标工程总承包业务工程总承包业务烟气脱硫业务烟气脱硫业务除尘、电气制造业务除尘、电气制造业务销售收入销售收入2006年销售收入 亿元；2006年钢铁行业除尘环保市场份额 ；新地区市场（海外市场）销售收入 亿元。资产规模资产规模2006年总资产达到亿2006年净资产达到亿利润指标利润指标净资产收益率达到销售收入销售收入2006年设备制造销售收入 亿元（其中除尘设备制造销售收入 亿元，电气制造销售收入 亿元，下同）资产规模资产规模200
70、6年总资产达到 亿2006年净资产达到 亿利润指标利润指标净资产收益率达到 销售收入销售收入2006年销售收入 亿元2006年合同额 亿元资产规模资产规模2006年总资产达到 亿元2006年净资产达到 亿元利润指标利润指标净资产收益率达到 资本运作资本运作通过自身的资金运作及资本运作；通过上市及引进战略投资者等手段，出售部分股权所得进行快速扩张待讨论待讨论-64-确立具体发展战略目标（二）通过高速扩张，建立行业的龙头地位，到2010年实现年销售收入亿元公司发展目标公司发展目标工程总承包业务工程总承包业务销售收入销售收入2010年销售收入 亿元；2010年占有市场份额 ；资产规模资产规模2010
71、年总资产 亿2010年净资产 亿利润指标利润指标净资产收益率达到设备制造业务设备制造业务销售收入销售收入2010年设备制造销售收入 亿元（其中除尘设备制造销售收入 亿元，电气制造销售收入 亿元，其他设备制造 亿元，下同），占有市场份额 资产规模资产规模2010年总资产 亿2010年净资产 亿利润指标利润指标净资产收益率达到 烟气脱硫业务烟气脱硫业务销售收入销售收入2010年销售收入 亿元2010年占有市场份额 资产规模资产规模2010年总资产 亿元2010年净资产 亿元利润指标利润指标净资产收益率达到 固废处理业务固废处理业务销售收入销售收入2010年销售收入 亿元2010年合同额 亿元资产规
72、模资产规模2010年总资产达到 亿元2010年净资产达到 亿元利润指标利润指标净资产收益率达到 待讨论待讨论-65-确立具体发展战略目标（三）通过科技环保技术和业务的高速发展，建立行业的龙头地位，到2015年实现年销售收入 亿元公司发展目标公司发展目标工程总承包业务工程总承包业务销售收入销售收入2015年销售收入 亿元；2015年占有市场份额 ；资产规模资产规模2015年总资产 亿2015年净资产 亿利润指标利润指标净资产收益率达到设备制造业务设备制造业务销售收入销售收入2015年设备制造销售收入 亿元（其中除尘设备制造销售收入 亿元，电气制造销售收入 亿元，其他设备制造 亿元，下同），占有市
73、场份额 资产规模资产规模2015年总资产 亿2015年净资产 亿利润指标利润指标净资产收益率达到 烟气脱硫业务烟气脱硫业务销售收入销售收入2015年销售收入 亿元2015年占有市场份额 资产规模资产规模2015年总资产 亿元2015年净资产 亿元利润指标利润指标净资产收益率达到 固废处理固废处理(新新)业务业务销售收入销售收入2015年销售收入 亿元2015年占有市场份额 资产规模资产规模2015年总资产达到 亿元2015年净资产达到 亿元利润指标利润指标净资产收益率达到 待讨论待讨论-66-组织管理诊断的逻辑结构业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构组织有效运行的关键要素在于，有与
74、战略匹配的管理模式与组织结构、顺畅的管理流程、人力匹配、适宜有效的管理制度。组织变革要在以上五大要素中找出短板、搭配合理才可能成功公司三年来，工程管理与科研、生产管理混合的业务定位的影响下形成了公司混合的业务管理模式，管理效率不高。直线职能与事业部混合的组织架构初步搭建，部门职责界定不清，协调成本较高人员结构不符合发展要求，人员不具备适当的素质承担新的角色营销、项目管理、考核薪酬等一些核心的管理制度没有建立或执行说明与诊断结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度公司战略公司战略企业文化企业文化-67-业务管理模式方面存在的主要问题是，工程管理与生产管理混合，管理效率不高业务管理模式
75、业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构公司三年来，工程管理与科研、生产管理混合的业务定位的影响下形成了公司混合的业务管理模式，管理效率不高。公司化的工程管理模式还不成熟生产管理模式没有大的改进结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度-68-业务管理模式要符合企业发展战略，成立以来天澄的定位的不够清晰公司成立之初对公司的定位为“立足环保行业，以技术为先导，实现纵横向产品多元化” 天澄环保成立后初期的经营主要侧重于环保工程设计与工程承包、技术咨询与服务等业务， “工程带产业、产业促工程”存在的问题存在的问题可能的原因可能的原因公司战略在资源能力导向与市场机会导向的之间取舍对市场变动分析不
76、够透澈自身资源与能力不足，如人才缺乏、资金缺乏-69-工程为主导还是产品为主导的企业定位争论，导致业务管理模式的模糊管理要点管理要点案例案例v项目管理为核心项目管理为核心v组织围绕项目设组织围绕项目设立立v优秀的营销项目优秀的营销项目管理队伍管理队伍v关键点为工期、关键点为工期、成本成本v流程化重复生产流程化重复生产v组织围绕产品设组织围绕产品设立立v熟练的产业工人熟练的产业工人v关键点为成本、关键点为成本、质量质量v中建总公司中建总公司v宝钢宝钢工程管理模式工程管理模式生产管理模式生产管理模式天澄公司工程管理部固废事业部产业部市场经营部脱硫事业部电气事业部工程管理模式工程管理模式生产管理模式
77、生产管理模式多业务组合对组织提出了很高的要求，41%的员工认为事业部的设置不利于部门协调与资源统一调配。与其它部门协调方式不统一，近1/3员工找本部门领导、1/3员工找该部门领导，1/3员工找该部门具体负责人“以管理工程的方法管理生产。”“工程部给电气部下单子，我们是同一级部门，很不顺。”数据来源：内部访谈-70-公司由院所转制过来，公司化的工程管理模式还在摸索之中，不很成熟，管理效率不高调查显示，市场营销职能最弱，市场人员积极性不高 66%的员工认为工程项目管理中成本控制薄弱“技术人员60多，相对比较多了，还是忙不过来，几乎每个项目都换人”工程应收款过高，截至2004年8月，累计应收帐款40
78、00多万元工程管理中存在的问题与现象工程管理中存在的问题与现象可能原因可能原因营销队伍有待加强，激励机制有待建立项目经理责任制、项目成本核算制没有落实项目运作模式不成熟 责任没有层层落实，没有计入考核数据来源：内部访谈、调查问卷-71-公司由院所转制过来，公司化的生产管理模式没有大的改进生产管理中存在的问题与现象生产管理中存在的问题与现象生产管理中存在的问题生产管理中存在的问题产品定位不明缺乏客户导向的设计生产流程产品营销主工渠道为本公司承包合同的设备供货，生产人员不关心市场变化 成本管理意识不强，责任没有落实产品研发投入少，更新换代慢，系列化不高产品工艺设计落后， “粗梁胖柱厚板” “竞争对
79、手情况我们不是很了解，但听说威胁很大”“上个月开始，才核算了一下成本，成本偏高” 数据来源：内部访谈-72-组织结构存在的关键问题是混合式架构对管理提出较大挑战，部门横向协调成本较高、纵向权责不清业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构组织系统与公司战略脱节管理职能方面存在职能缺失层级结构方面越级指挥，多头领导部门之间横向联系较多，接口不畅，互相推诿职权结构方面权责不清、权责不匹配结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度-73-组织结构的设计与调整应该及时与公司战略协调，而天澄环保的组织现状在一定程度上与战略脱节战略举措战略举措成功要素成功要素组织要求组织要求组织现状组织现
80、状加强工程总承包业务各专业人力资源高效的项目管理有竞争力的技术优势与有效的技术管理达到国内/国际标准的质量管理体系有效的成本控制保障组织高效运转的管理人才和技术人才一流的技术管理体系一流的质量管理体系系统的项目预算与成本控制体系缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人才统一协调与调配的机制、人力资源浪费公司对各项目的技术支持以“救火”为主质量管理过程控制不健全缺乏项目预算与成本控制机制及流程保障大力拓展国内国际市场加强地区市场开发有效的客户获取及客户管理加强品牌营销与竞标能力、报价优势良好的技术服务分支机构的设置与组织支持成功的品牌维护与市场营销能力统一高效的经营方式、经营管理与经营人才系统的竞标组
81、织营销人员单兵作战，四面出击缺乏统一高效的经营方式、经营管理与技术经营人才缺乏系统的经营思路，经营工作分散在各生产单位，缺乏系统管理缺乏系统的竞标管理组织与制度保持钢铁冶金行业市场份额，向电力、水泥建材、化工等重点行业扩张人力资源融资与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与主业之间的协调高效、精简的生产机构及制造流程工程总承包业务规模小,市场开拓不力缺乏专业的项目管理人才生产单位相对独立、资源分散，相互协调困难缺乏系统的生产流程保障-74-公司建立了混合式组织结构（职能事业部），以满足业务多元化和市场高度变化的
82、要求天澄环保项目组A产业部市场经营部脱硫事业部固废事业部项目组B电气事业部脱硫事业部项目组C商务计划部 工程管理部财务部企划管理部研发中心技术品质部职能部门分工相对明确；在动态的外部环境下，必须弥补内部横向联系，如：建立跨部门的信息系统、部门之间员工的直接联系、专职整合人员产品事业部加强了事业部内部跨职能协调；决策分权化，有利于对市场的及时反应；失去了职能式的规模经济；事业部协调不力，产品线之间的整合与标准化困难矩阵组织资源共享；人员需要良好的人际交往技能及培训；双重领导；会议及冲突频繁，时间成本高-75-复杂的混合式组织结构对公司管理的统一性和灵活性提出了极大的挑战弊弊组织组织个人个人多部门
83、各负其责、协调工作充分调动中层的积极性，实现人尽其才有利于内部优胜劣汰有效的激励手段，改善组织气氛影响工作连续性技术或商业秘密容易扩散降低了培训的短期回报人才失衡影响个人工作的连续性影响个人的稳定提升带来短期行为有利于发现自己的兴趣和潜力，进行职业生涯规划有利于对自身价值的准确评价有利于丰富工作经验，扩展能力业务单位业务单位除尘/ 脱硫/ 固废地区地区职能职能市场/ 设计/ 工程/制造利利挑战一：部门接口界面增多，如何有效协调工作挑战二：如何保持规范性与灵活性间的平衡挑战三：如何有效调配有限的人力资源-76-同时因为部门职责界定、管理流程的理顺等工作没有做好，导致组织内部横向协调成本过高，增加
84、了指挥链的负荷，降低了决策效率调查问卷：目前公司中存在的组织管理方面的主要问题？访谈发现：“我们部门的人直接被抽调到项目上，一去就是很长时间，本部门有项目也不敢接，任务也完不成，经常跟领导反映。”数据来源：内部访谈、调查问卷-77-从职能结构来看：计划管理职能很不完善，造成公司年度经营计划过程不合理，缺乏应变措施，计划执行过程和结果控制不力公司经营计划公司经营计划：既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度/季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。提出经营目标讨论确定经营目标编制经营计划草案草案审批修改草案批准草
85、案编制预算经营计划按照时间和部门进行分解批准分解计划形成部门计划执行经营计划调整经营计划撰写分析报告结果汇报评价与备案编制编制审批审批分解分解执行执行总结总结问题分析问题分析：公司的计划职能从市场经营部和总裁办转移到企划管理部和财务部，始终没有切实履行。公司的年度经营计划制定过程中双向交流不足，个人工作目标完全取决于上级，使计划可执行性不强；计划预见性和弹性不足，当经营过程中出现问题时，缺乏有效的应对措施，计划经常发生重大变更；对计划执行的监督和结果考核不明确。此外，经营计划受到资金紧张的影响很大。标准流程 监督计划执行-78-财务管理职能很不健全，仅具有会计、税务职能，投融资、财务职能几乎完
86、全缺失，财务预算很不健全财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务财务税务税务会计会计投资投资预算预算金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.成本核算资产管理利润预算预算执行监督与考核财务分析成本管理.缺失不健全健全-79-公司急需加强的三项业务管理职能依次为市场开拓，其次为工程概预算、项目投标报价调查问卷： 您认为公司下述哪些职能最需要加强？现代营销售
87、后服务与支持售后服务与支持职责销售；货款回收；信用控制；客户关系维系；客户和市场信息搜集。市场调研；市场细分；市场定位；市场策划(定价、广告促销、宣传推广）品牌经营建立完整客户数据库；客户分析研究；客户关系加强；售前、中、后服务和管理；技术支持。市市 场场销销 售售问题分析问题分析：公司在市场、销售、售后服务各个方面还没有健全营销职能，前期营销限于追踪项目信息，后期服务缺少对客户的有效管理，特别是销售过程中对回款的控制不强，市场信息分散在经营人员个人身上，缺少有效的集中利用，经营因而陷于被动。数据来源：调查问卷-80-由于工程概预算职能缺失，工程管理最薄弱之处暴露在成本控制方面，包括业务招待费
88、、外协费用、采购成本等都有较大的压缩空间调查问卷： 您认为公司在工程项目管理中，最薄弱的环节是？调查问卷：项目成本费用中哪方面压缩空间较大？将近2/3的被调查者认为成本控制是工程项目管理里最突出的问题，其中的漏洞主要发生在业务招待费、外协成本、设备材料成本、差旅费。数据来源：调查问卷-81-生产管理职能相对比较健全，但是分散在产业部、电气事业部的三个工厂，公司资源相对分散，加上成本管理不足，直接降低了设备制造各项业务的盈利能力“竞标的时候，有的公司总是比我们报价低，我问他们还能赚钱吗？后来去浙江那边的公司去看，厂里一根线头都不浪费，摆的整整齐齐；民营企业里的工人一天能用四包焊条，我们的只能焊一
89、包。我们怎么去跟人家竞争？”2002年，除尘设备制造的毛利率为5.9同期行业毛利率为15%，净利润率为7.9.问题与现象问题与现象可能原因可能原因总体来说，生产职能比较完善，并且建立了成本分析与考核，实行零成本运作。但是预算职能不健全，使过程控制缺乏依据，加之对部门之间协作环节的考核不配套，难以追究责任。生产管理通过进一步改进，可以提高公司的盈利能力。此外，采购管理职能采购管理职能初步建立，供货商管理还不成熟，材料采购业没有建立分级管理制度，也抬高了销售成本。数据来源：内部访谈、综合分析-82-战略与计划管理、人力资源管理、企业文化建设、行政后勤管理等诸多职能由企划部承担，需要进一步提高行政效
90、率和服务质量，以更好地支持公司决策战略与计划战略与计划企业文化企业文化行政后勤管理行政后勤管理人力资源管理人力资源管理战略制定，缺少对外部环境和内部资源能力的系统分析，凭经验和主观判断；没有将公司战略目标有效地分解成业务战略、职能战略及运作战略。缺少对战略实施的指导和监控，在市场发生变化时，没有相应的调整措施；公司进入集体化阶段，需要加强计划和控制公司提出了企业理念，建立了CI，但是企业文化建设刚刚起步仅有工资社保等人事功能，人力资源管理功能很不健全职能比较完备，行政事务占用了主要办公时间，在信息化管理、对外宣传方面应当加强-83-从层级结构来看：纵向沟通不畅，出现越级指挥、越级汇报、多头领导
91、现象，影响了组织效率调查问卷结果显示调查问卷结果显示：82的被调查者认为在公司日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象，其中22.72的人认为比较普遍。同时，80.45的被调查者感到工作中出现多个领导向自己分派任务，13.53的人感到经常出现。问题分析：问题分析：公司基层信息的向上反馈和高层命令的向下传达渠道较长，加上制度不力的原因，导致越级指挥、多头领导现象突出。调查问卷212 日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？211 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？数据来源：调查问卷-84-从部门结构来看，横向职责界定不清晰、不准确，部门间接口不畅调查问卷结果显示：调查问卷结果
92、显示：仅有13.64的被调查者感到部门职责划分清晰合理，而将近一半的人认为部门职责虽然清晰，但是不合理；当遇到与相关部门协调的事务，六成以上的被调查者是直接与相关部门领导或具体负责人员协调，其中38.64的人士直接找具体负责人协调。问题分析：问题分析：复杂的组织结构在部门之间产生了大量协调事务，需要通过参与者的高度人际技能、清晰的部门职责、合理的管理流程、团队合作的企业文化来解决数据来源：问卷调查-85-公司各部门之间互相推诿责任的原因主要在于主观上怕承担责任、缺少积极主动性；同时职责不清、考核不严格助长了消极工作作风数据来源：内部访谈、调查问卷-86-从职权结构来看，部门权责不对等，个人权责
93、不对等，造成责任范围内的工作难以履行，而且信息共享不充分削弱了职责的履行调查问卷结果显示：调查问卷结果显示：超过四成的被调查者认为权责不匹配，1/3的人感到岗位职责不清晰；同时，仅有21.21的被调查者认为工作中能了解到相关经营信息，而六成以上的人感到无法充分了解工作有关的信息。210 您觉得公司对您的岗位职责设计清晰吗？数据来源：问卷分析-87-管理流程主要问题在于实施效果不明显，个别流程存在效率损失业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构公司三年来，做了大量流程管理的基础工作，但实施效果不明显个别流程存在问题，如投标审核流程、项目投标技术支持流程、工程质保金回款流程、设备供货任务单
94、下达流程等结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度-88-公司通过管理体系认证，为流程管理做了大量基础工作建立三位一体的管理体系认证工作，为公司流程化管理奠定了基础，加强了公司的质量管理、环境管理和职业健康安全管理的水平OHSAS18001ISO14001ISO9001一体化管理手册程序文件作业指导书技术标准有效管理目录相关法律法规。-89-但流程管理的效果并不明显调查显示，78%的员工认为流程管理刚刚起步，尚需要做大量工作，部分员工认为几乎没有流程大家凭借经验办事 59%的员工认为现有流程贯彻一般，大家不关心不了解访谈发现，部分员工认为“体系认证做的和写的不一回事，把简单的事情搞
95、得比较复杂，都是应付检查” 问题与现象问题与现象可能原因可能原因人员方面：员工普通有过去小课题组灵活、机动、人际的管理经验，不适应规模化运作所要求的流程管理。制度方面：同时贯标三个体系，任务繁重，时间较短，体系文件与现实结合、修正还需要一个落地的过程。数据来源：内部访谈，问卷分析-90-一些关键流程还存在问题，如项目投标及审核流程设备清单市场经营部工程部商务部招投标信息材料清单技术方案通过工程额500万4部门会审结束是否4部门会审4部门会签产业部/电气部市场部竞标、议价工程概算费用+利润是否通过是否A签订合同中标结束否是顾客识别及业主信用评价工作联系单工作联系单工作联系单工程成本费用概算任命投
96、标经理总师合同审查顾客识别环节与技术方案审查环节各都有4部门会审或会签，流程重叠，存在效率损失，而多个部门会审、会签也往往造成责任推诿，起不到实质控制效果从客户识别到任命项目经理或总师，到以工作联系单的方式协调产业部电气部制定技术方案，环节过多，可能会有信息丢失，不利于对客户需求的把握与合同范围的界定。很多实际操作，设计方案和资料提交以及概算数据提交不及时，概预算环节执行不力，多由经营人员直接估价，导致项目成本管理的被动问题与分析-91-工程项目管理流程施工图纸评审工作量大，细节性要求强，施工图设计评审由工程部负责，技术部的设计输出审核环节没有实质性控制作用，而且容易使技术部陷入到大量事务性工
97、作中商务部集中采购有利于加强公司对成本的统一集中管理，但与施工安装要注意流程的接口、明确质量、价格与交货期责任的划分工程部/脱硫部/固废部项目部商务部技术部计划任务书任命项目经理/总师初步设计初步设计审核用户确认通过是否通过施工图设计施工图设计评审设计输出审核用户确认通过施工安装回收进度款施工抽查通过调试、试车、验收施工采购（项目部参与）A2通过通过通过是是是是是否否否否否否是设备清单供应商选择项目成项目成本控制本控制的关键的关键采购不好用，采购不好用，不及时不及时问题与分析-92-工程项目管理流程（续）由于市场情况的变化，质保金的回收成为影响公司资金流转的关键，需要在今后的工作中重点研究解决
98、方案质保金的回收与项目施工质量、售后服务、客户管理、财务管理流程都非常相关。仅在市场经营部一个环节执行，存在管理真空，力度不够。问题与分析财务部项目部市场经营部技术部交付使用资料归档资料审核通过是否财务决算（商务部参与）质保期售后服务A2销售业绩验证质保期满回收质保金顾客满意度调查向各部门反馈项目审计-93-产业部与商务部，经营部的接口不合理经营部下达方案任务单、产业部提供设备供货方案、再由经营部签定设备合同，由商务部下达设计任务单，再由产业部出具设备设计清单，最后由商务部分配生产任务，工作任务雷同，跨越三个部门，经过六个流程环节，存在效率损失同时也会产生客户需求信息的流失“有些甲方没有写在技
99、术协议里，图纸上有，但是甲方不用的，任务单上也没有反映出来。”经营部经营部产业部产业部商务部商务部设计计划采购/生产设备供货信息方案任务单签定设备合同设计任务单设备供货方案设备设计清单分配生产和采购任务采购和生产计划采购任务采购任务单生产任务单组装交货项目部项目部/工程部工程部项目部：设备需求工程部汇兑问题与分析-94-营销工程人员调配流程市场经营部市场经营部工程部工程部/产业部产业部/电气部电气部总工办总工办/专家办专家办/质量办质量办工作联系单委派技术人员支持委托技术人员支持技术文件技术文件技术方案部门主管部门主管项目营销与运作技术的衔接非常重要，委派技术人员支持营销与选项目成员流程不能衔
100、接，容易导致技术信息流失项目人员支持营销、支持其它项目，流程出口太多，不利于项目成员的稳定，容易降低项目运作质量与客户满意度分析市场信息任命项目经理/总师选项目成员现场施工签定合同招投标其它项目人员支持人员支持-95-人力匹配方面存在的主要问题是人才结构不符合战略要求、人才流失严重、角色没有完全适应公司化要求业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构企业的人员结构不符合企业战略的要求：管理人才和营销人才缺乏员工陆续流失，一些骨干流失对公司影响较大，流失趋势不容乐观从高管到员工角色没有完全适应公司化运作的要求结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度-96-天澄的专业技术人力资源
101、储备在业内有相对优势天澄现有职工192人，有工程类专业技术职称的114人，占59%。非管理部门专业技术人员92人，占48。高级职称职工有58人，占专业技术人员的46，教授级高工9人。这个比例比一般企业要高，充分显示出天澄的专业技术人员能力和技术水平。职工的学历分布也比较合理，尤其是硕士和本科人数达到108人，占人数的60，为天澄提供了充足的人才储备。浙江菲达，在职员工551人，其中技术人员149人，占27%，大中专毕业生420人，龙净环保，职工1699名，其中技术人员457人，占27%。教授级专家9人，博士4名，高级工程师80多名，工程师160多名天澄人力资源现状天澄人力资源现状行业内标杆企业
102、情况行业内标杆企业情况专业技术人员的比例是比较高的，有利于天澄的技术创新和发展。数据来源：公司及网络资料-97-企业的人才结构不符合企业战略的要求公司环保工程加设备配套的定位对人才有特殊的要求高级技术人员的比例要比较高营销人员有较强的技术背景与实力有一批工程经验丰富的项目管理人员精干务实的管理人员队伍。企业战略定位对人才的需求企业战略定位对人才的需求企业人员岗位结构现状企业人员岗位结构现状人力资源战略是企业战略的重要职能支撑，合理的人才结构才能保证企业战略的实现被调查员工认为公司现在最需要的人才依次是高级管理人才、复合型人才、项目管理人才、专业技术人才、营销人才88%数据来源：调查问卷、企业资
103、料、纵横分析浙江菲达人才结构：浙江菲达人才结构：-98-管理干部与业务骨干知识能力结构和经验存在欠缺72%的被调查员工认为公司整体人员素质一般23名中高层管理者多数为科研人员出身，学历高、年富力强，但管理理念、知识与技能不足营销人员大专及以下占60%，技术实力弱；30岁以下的占30%，整体商务经验不足,市场开拓能力弱具有扎实的技术功底和丰富的工程管理经验的项目经理人才比较少问题与现象问题与现象原因分析原因分析在部分员工心目中还存有重技术、轻管理、重生产轻市场的的观念天澄市场化运作时间短，适应市场化需要的人才培养需要一个过程培训工作也有些滞后。调查员工中，参加一般管理技能培训的为15%，项目管理
104、培训的为11%，营销培训的为1%，有19%的员工没有参加过任何培训数据来源：调查问卷-99-近年培训工作也没有达到企业发展的要求分析分析19%的员工没有参加过任何培训员工最为需要的是专业技术培训、职业技能培训、项目管理培训、管理知识技能培训等数据来源：调查问卷员工最需要培训的类型：员工参加过的培训-100-人力资源不能有效筛选，造成人岗不匹配激励导向存在问题，未能充分调动员工积极性同时还存在人才浪费，人才没有得到优化配置 天澄公司49%的员工认为自己才能没有充分发挥“很多技术人员有事没事，愿意泡在现场。”问题与现象问题与现象原因分析原因分析影响人力资源的有效发挥人力成本配置不合理，不能吸引顶尖
105、人才不能人尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展后果分析后果分析数据来源：调查问卷您是否认为您的才能在本岗位已经发挥？-101-成立公司以来，员工陆续流失，特别是有些骨干员工跳槽对公司影响较大员工平均年流失率达9%排除公司成立遗留的15名员工未到岗因素，最主要的流失渠道为，跳槽，从事本专业工作。多数自己开公司与天澄直接竞争或直接加入竞争对手公司。跳槽从事本专业工作的20人中含有多名公司经营与技术骨干问题与现象问题与现象数据来源：公司相关资料公司流失员工流向-102-而且流失情况不容乐观年流失率呈波动趋势，2004年至9月份，流失20人，为历年最为严重，（其中离职跳槽10人，读书2人，出国2人，
106、辞退3人，退休1人，回院1人。2004年流失的人中有8人自己开公司与天澄直接竞争或直接加入竞争对手公司。问题与现象问题与现象。某某2004年3月办理辞职，现在江苏镇江发电厂工作。某某（研究生，现在武汉自办除尘公司）于2004年3月辞职。某某（现在武汉自办除尘公司）于2004年4月辞职。某某2004年4月在公司退休。某某（研究生，现在武汉自办除尘公司）2004年5月办理辞职。某某（研究生，现在中南电力设计院从事脱硫设计）2004年7月办理辞职。 2004年员工流失清单（片断）年员工流失清单（片断）数据来源：公司相关资料公司成立以来，每年流失员工数量-103-流失原因主要是员工对公司发展缺乏信心与
107、对公司的激励机制感到不公平部分员工对公司发展缺乏信心部分员工对公司发展缺乏信心核心员工与外部市场比待遇过低，核心员工与外部市场比待遇过低，心里不平衡心里不平衡部分高中层管理干部的领导艺术风部分高中层管理干部的领导艺术风格，不能凝聚人心格，不能凝聚人心竞争对手成长较快竞争对手成长较快流失原因流失原因如果您打算离开公司，原因将是：数据来源：调查问卷-104-流失后果严重动摇军心，动摇军心，使员工对天澄的前景产生怀疑，凝聚力下降，导致更多人才的流失，形成一种恶性循环。对公司管理不认同，对管理改革措施的推进产生排斥力，职工开始考虑个人出路，工作动力下降。客户流失客户流失，影响营销队伍实力、客户关系因人
108、员流失而中断。技术流失技术流失，由于技术掌握在一些人员手中，人员的流失会造成技术的流失，对天澄的技术优势地位产生不利的影响。增加直接竞争对手增加直接竞争对手，有的离职人员自己开办企业与天澄进行竞争。流失后果流失后果-105-公司化以来从高管到普通员工都面临着新的角色的转换高管：“甩手掌柜”、“技术权威”、“个人英雄”中层：单打独斗的课题负责人员工：独立作业的个体旧角色定位旧角色定位新角色要求新角色要求高管：成为经营决策制定者、战略实施推动者、企业文化的塑造者中层：战略执行者、业绩承担者、文化传递者员工：团队业绩的创造者，制度的执行者，文化的接受者-106-高管问题高管出身多为课题承包制下的所长
109、、课题负责人制定执行承包政策，对课题组高度授权，以包代管，不需要整合公司内外部资源、协调各部门合作、不需要对员工进行管理技术权威导向，不需要有太多企业化的高层管理理念与技巧分工负责，各自为战，不需要太多的高层团队合作旧角色定位旧角色定位新角色要求新角色要求要求高管成为董事会领导下的企业日常经营决策者公司整体运作的模式下，要求高管考虑企业的战略定位，推动战略实施要求高管有较高的团队合作与沟通技巧，理念、思路、行动高度一致要求高管整合公司内外部资源实现企业的经营目标，要求高管分工协作，在掌握全局的基础上协调各部门的工作要求高管高管掌握企业高层管理的理念与技巧，适当授权、激励中层完成业绩目标要求高管
110、成为企业文化的塑造者、推动者，制度的坚定执行者-107-中层问题多为技术骨干、课题负责人或院所管理骨干独立负责营销、项目运作、财务、人员管理，个人技术与管理能力高习惯独立作战，不习惯与其它团队协调配合习惯于独立思考，不习惯听从指挥、贯彻执行习惯于扁平化组织、不习惯科层式组织习惯于创造小团队氛围，不习惯接受、传递大团队文化旧角色定位旧角色定位新角色要求新角色要求在市场化运作的公司中，中层是公司战略坚定的执行者，是公司业绩的主要承担者对公司高管层的决策要坚定执行中层个人技术、管理经验要丰富，更重要的是善于与其它部门协调、配合善于激励部门内员工完成本职工作，而不是事事亲为要工作热情饱满、严格执行制度
111、、成为公司文化的有效传递者-108-员工问题多数员工为技术人员，个人素质高，思想活跃习惯于自我管理，不习惯于听命令、听指挥习惯于独立作业、不习惯分工协作、团队配合作业习惯于直接找关键人解决问题，不习惯按制度、走程序习惯于小团体文化、不习惯大团队文化习惯于遇事抱怨而不是主动去解决旧角色定位旧角色定位新角色要求新角色要求在市场化运作的公司中，员工是业绩的直接创造者要明确自身岗位职责与工作目标，主动解决职责范围内的问题要习惯于与部门内员工以及跨部门员工的协调配合要加强自律，遵守公司的制度，按流程办事要积极参与企业文化建设，对外树立公司员工形象-109-一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是天澄实现企业
112、战略目标的基本保证建立一支强有力的建立一支强有力的营销、工程、技术与管理队伍营销、工程、技术与管理队伍吸引人吸引大批优秀人才加入树立并宣传企业良好形象有计划地广泛开展社会招聘(名牌大学，人才招聘会，委托猎头公司等)留住人塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工营造企业内部公平民主的气氛，提高员工的信心与责任感创造富有活力的内部优胜劣汰的竞争机制，激发员工的主观能动性发展人培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍“量体裁衣式”的终身职业培训培养“营销经理、项目经理、技术专家、管理专家候选人”阶梯队伍-110-管理制度层面的主要问题是，一些核心管理制度没有
113、建立或没有执行业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构制度建设方面，一些核心制度如营销管理制度、项目管理制度、业绩考核与薪酬管理制度缺失制度执行情况不好，严重损害了制度的权威性与严肃性，损害了公司文化结论管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度-111-公司成立三年来，进行了大量的管理制度修订工作，取得了很大成绩2003年7月28日，发布实施ISO9001：2000质量管理体系、ISO14001：1996环境管理体系和OHSAS 18001：1999职业健康安全一体化管理体系手册在质量管理体系上处于同行业领先水平 三个体系用工与分配制度(试行)劳动合同制实施细则(试行)岗位聘任
114、合同制实施办法(试行)办事准则暂行规定印章管理制度（试行）会议管理制度（试行）财务管理暂行办法固定资产管理办法（试行）教育培训管理条例（试行）接待管理制度（试行）车辆管理办法(试行考勤管理制度（试行）管理制度2001年，公司进行了MI、VI设计，确定了公司的标志、企业精神、公司理念，编制了员工手册企业文化66%员工认为公司的管理制度基本健全数据来源：公司资料，调查问卷-112-营销管理制度方面，曾经制订一个关于兼职营销和承接项目的实施管理办法(试行)但没有实施。营销规划、营销渠道管理、营销队伍管理制度目前还是空白工程管理方面，曾经制订项目经理分配考核办法（试行），但也没有实施，项目成本核算制度
115、还不完善薪酬管理方面，曾经制订几套薪酬方案(试行)也没有实施问题与现象制度的出台没有基于公司发展战略的考虑，对一些战略迫切要求需要的制度的重要性认识不够。导致一些战略性制度迟迟无法出台和实施制度出台，整体性、系统性考虑不足，引起执行的困难或带来一系列问题。如项目经理责任制，要以项目成本核算制成功推行为前提，否则会出现偏差，引起内部平衡问题。高管层制度出台决策不够慎重，造成制度出台又不执行，损害了公信度原因分析但是一些支撑企业战略目标实现的核心管理制度还是空白，一些核心制度没有得到很好落实。数据来源：公司资料，访谈，调查问卷-113-营销管理制度缺失情况比较严重营销战略管理（产业政策分析、各业务
116、的市场分析、竞争对手管理、营销计划管理）营销渠道管理（市场信息管理、按行业、按区域、按客户划分渠道管理、客户管理）市场经营队伍管理市场营销人员考核激励。完善的营销管理制度体系完善的营销管理制度体系缺失凭经验，没有建立规则不完善考核激励没有落实。天澄公司现状天澄公司现状-114-营销管理制度的缺失也带来了严重的后果营销人员积极性不高，队伍不稳定“潜力没有100%发挥力”“有很多同志的事业心不足”出现渠道冲突“公司营销人员急缺，上海同一地区却有两个人在跑”市场营销工作盲目“人员没有按客户、市场细分，有点盲目，只能跑信息回来，带技术人员再去跑”问题与现象问题与现象营销效率降低，直接影响公司市场开拓，
117、降低中标率。营销人员没有动力与时间培训提高，由“猎手型”转为“顾问型”，影响营销队伍实力的壮大浪费公司资源，影响公司形象信息准确性不高，营销工作效率降低，影响中标率后果后果数据来源：公司资料，调查问卷-115-项目管理制度体系中核心的项目经理责任制没有建立，项目成本核算制有待完善项目经理责任制项目成本核算制项目质量管理制度项目HSE管理合同范围管理。完善的项目管理制度体系完善的项目管理制度体系没有落实刚刚开始建立，核算标准还不完善，体系还不成熟已有体系文件已有体系文件经验不成熟，特别是合同的变更管理天澄公司现状天澄公司现状数据来源：公司资料-116-带来项目执行成本升高，降低客户满意度等严重影
118、响项目经理积极性不高“成本节余方面，有些可以节省的，由于对节余方面没有相应的办法，所以还做的不好”项目人员变动频繁“技术人员也在换，柳钢，换4拔人，武钢,换3拔人 ”问题与现象问题与现象项目执行成本升高影响工程质量，降低客户满意度，影响公司形象后果后果数据来源：访谈-117-业绩考核制度有待完善统一的考核管理体系以业绩为中心的指标体系合适的考核主体合适考核周期考核结果应用与及时反馈。完善的业绩考核制度体系完善的业绩考核制度体系公司、部门两级考核管理干部考核，以“德、能、勤、技”为主，业绩权重低部门目标考核与干部考核不统一考核主体以360度考核为主，考核成本过高考核周期为半年、一年没有明确的考核
119、结果与奖金挂钩规则天澄公司现状天澄公司现状数据来源：访谈-118-公司与部门两级考核，制度不统一、不透明各部门政策不统一，影响部门间的相对公平性公司对部门内部情况不掌握，影响战略性指标的进一步落实，影响人力资源薪酬管理、培训、等职能的发挥问题与现象问题与现象改进建议改进建议公司统一制定基于战略的的业绩考核管理方案，各部门分别执行数据来源：访谈-119-公司做了大量的考核工作，但业绩考核不突出，员工行为没有明确导向指标权重领导能力15策划能力15工作绩效15责任感15沟通协调10授权指导10品德言行10成本意识10干部考核表指标权重经验学识20专业技能20责任感20工作协调20积极性20技术人员
120、考核表指标权重思想素质15决策能力15开拓创新15工作主动性15合作精神10工作业绩10勤奋敬业10知识技能10民主测评表业绩指标淹没在众多能力、态度类指标中间，没有体现业绩对员工行为的引导不利于建设业绩导向的公司文化不利于战略目标的层层落实问题问题推行从公司战略目标层层分解的关键业绩指标（KPI)考核体系改进建议改进建议数据来源：公司资料-120-360度的考核主体增大考核成本，使得考核周期过长，影响即时激励效果360度考核，考核成本过高。考核周期半年、一年，即时激励效果较差，使员工不知为何受奖、受罚问题问题推行以直接上级为主导的关键业绩考核体系推行季度考核与季度奖金直接挂钩改进建议改进建议
121、如2003年度考核：自2003年10月15日发动，到2004年1月26日结束，历时3个月。其中，民主测评，各部门一共开会7次，干部述职，开会历时一天，干部考核，则动员了公司高层、中层全体，历时两个半月。考核内容权重干部考核30述职考核30民意测评30自我评价102003年干部考核体系示意数据来源：公司资料-121-薪酬管理方面，人工成本很高，但员工满意度不高问题与现象问题与现象工资奖金全体员工23,208临时工7,841返聘28,625内退11,513在岗在编员工32,8962003年公司人均年收入（元）年公司人均年收入（元）公司人工成本并不低员工满意度不高，60%以上的员工对自己的薪酬不满意
122、原因分析原因分析薪酬管理不到位，使得各薪酬元素没有起到相应的保健的、激励的作用很多员工把历史的课题承包时的收入做为参照标准外界钢铁、电力行业近几年收入上升较快2003年公司与武汉各单位人均年收入比较（元）年公司与武汉各单位人均年收入比较（元）数据来源：公司资料，武汉市2004统计年鉴-122-与竞争对手比较，天澄的2003年的人工成本也不低数据来源：公司资料，上市公司年报-123-新薪酬方案迟迟没有落实，员工积极性受到很大影响03年4月份公司就着手制订新的薪酬方案，三易其稿迟迟没有实施调查显示，66%的员工认为公司最迫切解决的三个问题之一是薪酬39%的员工认为薪酬结构不合理与外部同行比81%的
123、员工对收入不满意，与内部不同层级人员比，69%的人不满与自我付出比，66%的人不满访谈中典型的回答“薪酬方面问题突出，公司员工与过去比较，收入没有与贡献同步增长”“成立公司，有些人收入差了，没有达到预期，公司建立的初衷目标没有达到，大家的状态没有调整好”问题与现象问题与现象原因分析原因分析薪酬关系到员工切身利益，是员工最为关注的。公司成立以来业务有了突破，员工对收入有了上涨的预期，但薪酬方案没有出台，预期落空产生不满。过去课题组承包，技术骨干收入很高，公司化后收入实际下降，锉伤了这部分人的积极性。数据来源：公司资料，调查问卷-124-新旧几种薪酬制度同时运行，岗位工资结构体系没有建立起来，产生
124、了大量的内部不平衡60%以上的员工与公司内部员工比感觉不满意访谈中典型的回答“工程在公司内部比较很高，产业，在公司外部比较还可以，在公司内部低一些，感觉不公平。 ”“有个很奇怪的现象，新大学生的收入是1500元，而老员工只有1200元，对公司比较失望”问题与现象问题与现象原因分析原因分析固定工资部分体现了对员工生活的保障与岗位价值的认可，在公司内部，固定工资一定要有系统可比性，否则容易引发内部不公平。新人新办法，老人老办法造成新毕业大学生岗位工资比中层干部与技术骨干还高，没有体现岗位价值，引发老员工的不满生产管理人员固定工资与管理与技术人员结构不同，引发生产人员与管理、技术人员互相间的不平衡基
125、本工资岗位工资某部副部长4901300某技术骨干4901100某新大学毕业生01500某生产管理人员22280某生产工人128402003年12月固定工资表数据来源：公司资料，调查问卷-125-奖金的发放规则不透明，影响了激励效果访谈中典型的回答“奖金在总裁办，以红包的方式发放，不知道为什么给我这么多，也不知道别人是多少，高兴一两天，就忘了”问题与现象问题与现象原因分析原因分析奖金的发放参考了考核结果考核结果与奖金挂钩机制不透明，没有起到直接对业绩的激励作用。考核重能力、态度，不突出业绩，得分高的不一定业绩很突出，也造成了考核结果与奖金直接挂钩的困难奖金某部副部长50000某技术骨干32700
126、某新大学毕业生1000某生产管理人员8100某生产工人30002003年奖金表数据来源：公司资料，访谈-126-管理制度执行不力制度落实不严，执行力差，管理更倾向“人治”是员工认为公司目前存在的三大主要问题之一营销“我原来1年能做8、900万，占公司的40-50%，但是制度没有兑现，如果兑现的话，每年我能拿几百万。”项目“第一年工程总包，公司核算的，与项目经理在现场说，三七开，红头文件都发了，现在干完，公司不认帐了”薪酬方案“去年做了34稿的人力资源，但都没有落实下来”问题与现象问题与现象分析分析制度的不规范和制度执行的随意性，严重损害了高层在员工心中的诚信度，损伤员工的积极性。在公司规模不大
127、时，问题会被业绩所掩盖，但当公司规模逐渐变大，这些问题会被充分放大，最终影响到公司的生存和发展。数据来源：访谈，调查问卷-127-三大主要原因是朝令夕改、制度缺少公信力，领导自己不遵守，人治现象比较多制度的制订要有一贯性，才会具备公信力制度的制订者如果不执行，对制度的破坏力最大制度有一定的刚性，与例外管理如何结合是管理的艺术，但例外太多，就会产生人治现象。分析分析数据来源：调查问卷制度不能有效执行的主要原因：-128-后果是严重挫伤了员工的积极性，凝聚力制度是组织运行的规则，健全制度是天澄企业发展过程的必然要求公司在发展中，领导层要靠公司业绩的提高、制度的有效执行逐步树立自己的权威制度的权威性
128、与公信力是员工的凝聚力的重要保证制度中渗透着企业的价值观，制度执行得不到保障，那么渗透在制度中的管理理念也就无法深入人心，优秀企业文化的尽快形成丧失了制度的严肃性影响了领导层的权威性降低员工凝聚力损害了公司文化严重后果严重后果分析分析“原来说什么大家还信，现在都不关心了，心不在这了”你们这次来，我们不抱太大希望，大家不太关心了“数据来源：访谈-129-文化管理诊断的逻辑结构业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构企业文化与发展战略息息相关，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，战略的调整要求文化做出修正，强势文化甚至影响战略的选择企业文化与组织管理密切相关，文化靠组织传递，靠制
129、度保证，好的文化会提升组织效率物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现天澄的使命，统一天澄人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向优秀的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间相互利益关系说明管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度公司战略公司战略企业文化企业文化-130-天澄企业文化存在的主要问题v行业、地域、自身的文化特征中消极的一面影响了企业员工的态度与行为v天澄员工的工作士气低落，工作效率低下，存在消极、悲观情绪v天澄员工缺乏成本
130、意识、创新意识、危机意识v企业内部缺少一个良好的企业文化氛围和沟通机制，小团体现象严重主要问题主要问题-131-天澄公司在成立之初就非常重视企业文化的建设，取得了一定的成就2001年企业在成立之初就开始了企业文化建设设计了天澄公司标志确 立 了 天 澄 公 司 企 业 理 念 ： 环 境 为 本 ， 技 术 领 先 ， 锐意创新，全程服务确立了天澄公司企业精神：敬业创新，诚信合作确立了企业口号：主：天澄环保，澄天下之尘次：天澄环保，科技刷新蓝天！印制了员工手册，制订了一系列制度对外，获得了一系列资质、中标“863项目”，建成多个国家示范工程，编写了多个行业标准，完成了200多个工程项目，在市场
131、上树立了天澄公司科技领先、开拓进取的品牌形象对内，采用各种形式和方法贯彻了公司理念、丰富了员工生活：如统一着装、挂牌上岗、文明用语,生日蛋糕、阅览室、健身房、文娱活动、总结表彰先进、出简报、局网报刊电视宣传等等。 在企业的业务拓展中加强了文化的建设数据来源：访谈，调查问卷-132-但员工调查显示，企业文化建设还需要基于企业战略进行实时调整员工对当前企业文化的看法：企业文化最重要的不是知，而是行。制订了一整套企业文化方案不等于具备了好的企业文化公司的企业文化还处于初建阶段，面对强大的传统课题组文化与外界文化冲击还处于弱势公司在发展过程中，战略也在逐步清晰，组织管理也在逐步调整，需要企业文化更务实
132、、更高效，更发挥出导向与凝聚作用分析分析数据来源：调查问卷-133-优秀的企业文化是企业实践过程结合行业文化背景、地域文化特征，在企业家的带动下不断提炼出来的文文化化外外部部分分析析n传统文化的影响n国有企业的影响n地域文化的影响n行业文化的特征 文文化化内内部部分分析析n历史的沿革n发展战略的要求n企业家气质带动n核心价值观体系n哲学命题n经营理念系统 n组织理念 n人力资源管理理念 n内部控制理念 n质量理念 n企业文化建设的基本阶段目标n企业文化的定位 n企业文化建设的切入点 -134-如，联想的文化建设上编上编 联想文化创新篇联想文化创新篇v第一章联想电脑公司文化的发展第一节联想电脑公
133、司的沿革第二节公司核心价值观的形成第三节联想文化的建设与发展v第二章公司文化的多维观照v第三章IT产业的公司文化中编中编 联想文化管理篇联想文化管理篇v第四章联想电脑公司文化与规范管理第一节内部管理与公司文化第二节管理制度的建立与实施第三节严格文化的焦点分析v第五章联想电脑公司文化与领导风格第一节元庆与联想电脑公司文化第二节人力资源管理与开发第三节亲情文化的焦点分析v第六章联想电脑公司文化与经营目标第七章联想电脑公司文化与战略创新下编下编 联想文化发展篇联想文化发展篇v第八章公司文化的国际比较v第九章联想电脑公司文化的新发展v第十章联想电脑公司文化案例精粹有行业的文化背景：有行业的文化背景：I
134、T行业智慧、竞争、服务的特征体现了联想自身文化发展历史：体现了联想自身文化发展历史： 创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向起步期（1994-96）：强调组织适应，导入严格文化发展期（1996-99）：强化规范管理，导入亲情文化新创业期（2001-）：战略规划、文化推进，业务创新受企业家气质的影响：受企业家气质的影响：从柳传志的儒商、官商气质到杨元庆的职业经理人气质确立了诚信、精准、共享、创新的核核心心价价值值；服务、效率、承诺、创业文文化化理理念念，提倡客户体验、互动参与、协同发展的服务文化服务文化不断通过典型案例总结、提炼，以传达和巩固不断通过典型案例总结、提炼，以传达和巩固
135、分析分析-135-如，横店集团的文化企业的使命企业的使命我们将非常用心地聚集、配置、使用各种资源，并通过创造、调控、发展并拥有生机勃勃、回报丰厚的企业实体来保证一流的投资回报率；我们关心员工的长期发展，关注他们内心的希望，让他们从企业的成长中得到个人的充分发展和丰厚的收入回报；我们采用系统的方法努力把握客户的需要，努力为客户提高增益，并以最快的速度对客户的各种需要做出回应；我们重视企业对于社会的责任，珍惜资源和环境，帮助企业所在地区的经济发展，真心诚意地与社会分享企业的成功；企业的愿景企业的愿景 横店集团的未来，将是产业链大整合的未来。我们将继续通过投资、并购、合作等方式，在所涉及的行业领域中
136、，在合理的市场和区域布局下，形成强大的国际化产业链。 横店集团的未来，将是以他特有的气魄和博大的胸怀拥抱来自世界各地的管理、技术、经营和人文等领域的精英，展现一个国际化人才精彩纷呈的未来。 横店集团的未来，将是依据横店集团创始人徐文荣主席，高瞻远瞩地提出的“三次创业目标”，实现“国际化的横店”和共创光明的未来。企业口号企业口号共创光明未来企业的核心价值观企业的核心价值观 共创、共有、共富、共享企业的愿景企业的愿景 创一流企业，造人间天堂体现了地域文化体现了地域文化：闯荡、勤俭、顾家、亲情体现了横店自身文化发展历史：体现了横店自身文化发展历史： 一次创业期（1975-84）：注重整合资源，市场导
137、向二次创业期（1985-01）：强调发展，规范化三次创业期（02-）：国际化，亲情文化、战略规划受企业家气质的影响：受企业家气质的影响：从徐文荣的敢闯、进取、为公性格，到徐永安的开放、精明的性格受到战略调整的影响受到战略调整的影响从自己培育多个产业到外部整合产业链，从内向发展到国际化分析分析过去的文化理念过去的文化理念当前的文化理念当前的文化理念-136-天澄的文化建设，摆脱不了传统的研究院课题组文化的影响正面影响正面影响负面影响负面影响独立自主性强；科研生产成果难以量化，绩效考核、评估难；课题组任务导向；自我管理意识强；课题、技术差异较大，各专业不易交流，技术垄断；不重视基础研究与创新以课题
138、为主，时间节点意识强；以包代管，公司整体控制力下降；没有形成公司基础资料的积累；任务导向，按照时间节点完成科研、设计、生产任务；不遵守规章制度，自由散漫，不能令行禁止；当其受到重视时，能够参政议政，积极工作；自尊心，自我实现意识强。评论别人时，头头是道，不易看到自身弱点；不受重视时，消极抵触。脑力劳动为主个体独立性强松散式管理承包式管理知识分子特点-137-对课题组承包文化对公司的影响，54%的员工持肯定态度，36%的员工持否定态度从中可以看出传统课题组文化在员工中的深刻影响工程管理人员与部分技术人员多属于技术骨干，在过去的课题承包时期是受益群体，对新的公司发展中激励不足，行为受到更多制约，会
139、有些“恋旧”。管理层与职能部门员工对新的公司文化接受快一些，在新的工作岗位更容易体会到旧文化的负面影响。分析分析工程管理人员与部分技术人员在调查中，更倾向于肯定课题组文化的影响，中层与职能管理员工略持否定意见。数据来源：访谈，调查问卷课题组文化对现在公司文化的影响：-138-同时，还会受到湖北地域文化的一些影响与冲击积极：创业、创新、开放、合作积极：创业、创新、开放、合作消极：保守、自满、务虚、短视消极：保守、自满、务虚、短视“抚夷属夏”的开放精神“止戈为武”的和合精神“筚路蓝缕”的创业精神“一鸣惊人”的创新精神“深固难徙”、封闭、保守、小富即安的心态“重说轻做”、“贪小失大”、“你争我斗”、
140、“龙头蛇尾”湖北地域的“荆楚文化”有浓厚的创业、创新的、开放、合作的精神底蕴与承传。但工业化以来，特别是建国后几十年，开放度不够，带来了很多内向、封闭性的文化特性。最终形成了含有内在矛盾的湖北区域性的文化特性。自满与短视的一面对创业期的企业文化负面影响最大。如，很多骨干既能勇于自立创业，又有先赚一笔再说的心态，就是这种文化的具体体现。分析分析湖北地域文化的特征湖北地域文化的特征-139-公司在成立的三年来也形成了自身的一些文化特征成立三年、人员磨合、建章立制、员工期望值很高，带有创业企业的特色在富有远见卓识，有开拓精神，锐意改革，管理风格细致的企业领导人的带动下，业务不断创新，不断进行管理变革
141、刻苦钻研、吃苦耐劳、朴实、认真等员工良好的传统作风，也带到的企业的各项目工作中品牌、信誉、资质、优秀工程、首席专家等宝贵的企业无形资产成为公司的骄傲积极积极员工期望值过高，受挫后消极情绪严重，创业承受力不足管理风格细致导致授权不足，决策善变，影响了公信力外向开拓、市场导向的创业意识、态度、氛围不足依赖、满足于过去成绩、忽略市场的变化与竞争对手的成长，消极消极-140-行业、地域、自身的文化特征中消极的一面影响了企业员工的态度与行为v课题组文化如何转化为规模化运作的企业文化，企业的价值取向不明确，历史传承的文化因子与现有的经营思路不合偕，再加上没有严格制度约束，企业行为失去默契，陷入混乱v“小富
142、即安”、“重说轻做”的地域文化的不良影响，阻碍了员工的开拓进取精神v高层管理者忽视了继承发扬课题组企业文化良好的元素，决策的反复影响了领导层的公信力和员工的凝聚力；部分中层管理者积极性不高，不能起到有效传递企业文化的作用v企业的核心竞争力没有得到提炼，企业的发展战略没有明晰与实施，导致一些核心员工失去方向感分析分析-141-天澄员工的工作士气低落，工作效率低下，存在消极、悲观情绪对公司发展前景的看法：制约公司发展的主要因素：“对公司的发展不报什么希望，技术人家都有，吃闲饭的人太多，管理成本太高”“没人真正负责，一个事都在推”“原来还有人提意见，现在没人说了，心凉了”数据来源：访谈，调查问卷-1
143、42-天澄员工缺乏成本意识公司的员工缺乏的意识营销人员管理制度缺乏项目经理责任制没有建立，项目成本核算不完善员工业绩与奖金没有直接挂钩以上因素是员工缺乏成本意识的主要原因。分析分析“与东方比，人家关键是成本低”“项目节余部分，开始时倒三七开，提走10%以后，节余部分70%归项目组，没有执行，现在没人关心成本，项目做一个亏一个”“最近几个项目做下来都是亏的，制度没落实，成本可控的地方也没人管了”数据来源：访谈，调查问卷-143-天澄员工的创新意识比较缺乏依赖性创新意识和能动性“工程设计跟不上外界的变化，有些术语，我们都不知道”“产品设计，抄老图。”“大灰斗，坚持要求，过了两个项目，才改”员工留在
144、公司的主要原因：42%的人认为公司的员工缺乏创新意识创新意识在公司员工缺乏的诸多意识中列第二位63%的员工留在公司是看中了工作的稳定性，求稳心理，依赖意识较强数据来源：访谈，调查问卷-144-天澄员工缺乏危机意识危机意识在公司员工缺乏的诸多意识中列第三位，但仅有34%的员工认同这一点仅有30%的员工认为制约公司未来发展的主要因素是市场竞争激烈、竞争对手成长太快。大部分员工是做技术出身，习惯于埋头拉车，不习惯于抬头看路，对市场的变化与竞争对手的成长不敏感，多数人看到了天澄的优势，但对在市场上天澄的弱项分析的不够，危机意识不强。公司发展的业绩没有层层分解，压力也没有层层下达，导致员工不急，老板急的
145、现象分析分析慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是很少有人想：技术优势在流失、市场份额在减少，天澄如何生存？“现在是大锅饭，还不如以前，课题组时没接到活也真着急，现在就几个人急”“竞争对手，如江苏张家港、无锡东方、我不是做市场的不是很了解。但我听说威胁很大”问题与现象问题与现象数据来源：访谈，调查问卷-145-随意的管理风格，破坏了制度的执行力与员工的凝聚力机构设置机构的设置和职责的分配缺乏客观标准，随心所欲，出现很多职责不清、因人设岗的现象。问题得不到解决时，就采取打补丁方式将问题暂时性掩盖，逐步侵蚀组织的竞争力。主观、随意的管理风格主观、随意的管理风格控制系统由于基础管理工作的不
146、足，缺少必要的管理、业务信息，管理控制手段依赖于个人的自觉性。制度权威制度不完善或存在问题，在执行中产生各种问题，往往采取临时性的手段，制度权威性受到挑战。83%的员工认为天澄制度不够规范。多数员工对公司执行力持否定态度，说明目前的制度未有效执行，继承的良好企业文化失去了导向性和约束力，企业文化的凝聚力已经接近失效，企业的经营活动缺乏通过文化来统一思想分析分析企业文化必须由企业高层管理者倡导，从制度上给予保障，并以自身行为进行表率，企业文化离不开高层对外表现的一致性做验证中层对企业发展的判断存在较大不一致，态度决定了工作热情不会高，工作效率不会高，传递文化健康因子的程度不会高天澄的员工对企业价
147、值取向分歧很大，各自理解不同，行为必然多样化分析分析制度不能严格有效执行的三大主要原因：朝令夕改、制度缺少公信力领导自己不遵守人治现象较多数据来源：调查问卷-146-企业内部缺少一个良好的企业文化氛围和沟通机制企业内部缺少一个良好的企业文化氛围和沟通机制员工对公司战略的了解情况：员工对企业文化没有清晰的认识和理解，不了解企业愿景，也就没有形成共同努力实现企业愿景的凝聚力公司越级沟通情况：数据来源：调查问卷-147-小团体现象严重，影响了公司文化的建设公司内部“小团体现象：公司传统课题组文化中有很深的小团体文化基因，必然带到公司新文化建设中来小团体文化在任何一家公司都会存在，关键在于公司的主流文
148、化如何引导相当比例的员工认为小团体现象严重，对公司发展有致命危害，需要在工作中引起重视。引导员工思考“小团队与大团队”“课题组运作与公司化运作”，同时加强控制，防止技术客户的流失。分析分析数据来源：调查问卷-148-基于企业的发展战略，要求公司逐步建立开拓、合作、诚信、高效为核心理念的企业文化核心理念体系：创业与开拓团队与组织诚信与互利人本与业绩重质与求实始终要思考辨识：个人价值与组织价值短期利益与长期利益单兵做战与团队合作艰苦创业与享受成功内在资源能力外在市场环境企业战略定位工程设备文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸-149-持续建设天澄公司的企业文化
149、天澄文化建设应该是与时俱进的先进文化建设，从梳理历史积淀到挖掘新文化元素，要有继承也要包含发展和变革的机制，体现竞争。天澄文化建设应该具有天澄的特点，尊重天澄的历史，符合天澄的现状。兼具环保行业和科技型企业的文化特征：团队精神、奉献精神、科技先导、实干精心；兼具不同地域文化的特征：考虑天澄纵横南北、驰骋东西的业务布局，企业文化应具备开放、兼收并蓄的包容力和应变力。天澄文化建设应体现“以人为本”，对外得到客户、合作者、竞争者的尊重，对内得到员工的尊重。分析分析-150-构筑天澄的愿景体系天澄文化建设首要的是构筑天澄的愿景体系构筑天澄的愿景体系，包括发现和提炼企业核心价值观、核心宗旨，提出未来的阶
150、段性目标，并生动描述达成目标的结果。天澄文化建设将是一项工作量很大，费时很长的系统工程，需要企业高层提倡，全体员工共同努力，关键在于持之以恒地实施。关键在于持之以恒地实施。核心价值观是企业的一种核心价值观是企业的一种“德德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制核心价值观也标志着一种选人用人机制组织的精神氛围决定了员工的主观精神组织的精神氛围决定了员工的主观精神企业的使命与追求是企业存在的理由和价值。企业的愿景是企业渴求的未来状企业的使命与追求是企业存在的理由和价值。企业的愿景是企业渴求的未来状态状态，员工的主观精神状
151、态决定了员工的主观能动性态状态，员工的主观精神状态决定了员工的主观能动性分析分析-151-天澄文化建设从实施凝聚力工程开始因此，知识（科技）型企业要靠文化、观念和气氛管理，所谓“得人心者得天下”企业的员工80%以上从事的是研究、创造的知识工作，就是知识（科技）型企业知识（科技）工作者相对体力工作者有更多的 “士为知己者死”的观念知识（科技）型企业内的工作者难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力-152-第一、文化体系的进一步梳理提炼第一、文化体系的进一步梳理提炼挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导
152、亲力、聘请外脑、全员参与企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护要点要点-153-第二、文化影响的推广传播第二、文化影响的推广传播完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手
153、册、传播渠道、师资培养、学习培训全体员工全体员工参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范制度强化、行为规范学习、自律学习、自律要点要点-154-第三、企业文化的潜移默化第三、企业文化的潜移默化树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化使广大员工自觉实践企业文化的内容使广大员工自觉实践企业文化的内容使用户知晓公司的企业文化、信任公司的企业文化使用户知晓公司的企业文化、信任公司的企业文化要点要点-155-最终通过文化管理实现凝聚人心，实现企业的愿景用双赢文化凝聚人心用双赢文化凝聚人心用现
154、代机制驾驭人性用现代机制驾驭人性用大道行简的业务流程落实战略用大道行简的业务流程落实战略通通过过企企业业文文化化建建设设提提高高企企业业核核心心竞竞争争力力，营营造造合合谐谐氛氛围围，吸吸引引凝凝聚人心，激发团队潜能，树立天澄品牌，建设百年基业。聚人心，激发团队潜能，树立天澄品牌，建设百年基业。-156-天澄公司加强管理的建议与展望业务管理模式业务管理模式组组织织结结构构逻辑结构建议与展望管管理理流流程程人人力力匹匹配配管管理理制制度度公司战略公司战略企业文化企业文化天澄公司处于一个很有发展前景的行业，公司拥有技术、人才、行业背景等优势，有了一定的市场经验、工程经验，有了初步的管理基础如果能理清并坚定不移的执行战略思路，制订并坚决执行关键制度，弥补管理上的短板，激发核心人员积极性，一定能获得更大的发展，实现公司“澄天下之尘”的宏伟愿景！-157-公司管北理大縱橫詢諮谢谢！谢谢！-158-159-附录：天澄的客户结构分析q天澄的客户范围较广泛，2001年为37家，2002年为31家,2004年截止9月为27家。q客户集中度较高，前5位大客户提供了近50%的合同额，且趋势递增q前10位客户90%以上都集中在钢铁行业q对鞍钢依赖度较大q除鞍钢外的其它大客户，不固定客户结构分析客户结构分析数据来源：公司统计、纵横分析
