绩效增长模式课案ppt课件

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1、绩效增长模式主讲：日期：目录1.统一思想2.目标明确3.措施方法4.评估检讨5.奖罚分明 6.执行计划 企业不缺培训缺的是训练绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法 具体动作1空杯心态总裁思想总动员目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一2制定明确的学习目标各部门参训主管制定3天明确的学习目标3 措施建立学习监督机制，明确角色定位课程整体逻辑和框架的掌握记笔记技巧（观点-案例-工具方法）课堂的现场实操分享讨论，举一反三，总结当日事，当日毕4 评估每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业每天学习改进计划5 激励与处罚参照课堂现场激励与处罚规则通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除

2、障碍利润系统潜能三大根本成本成本 人工成本人工成本原料成本原料成本房租水电房租水电物流成本物流成本竞争竞争 市场市场客户客户资源资源人才人才利润抢抢潜能潜能动动 力力能力能力执行力执行力（心）（心）（脑）（脑）（手）（手）激励机制激励机制训练训练制度制度+表格表格企业不缺培训，缺的是训练；企业不缺培训，缺的是训练；训练思维模式，解决问题的能力。训练思维模式，解决问题的能力。激励激励机制机制内在：价值、使命、文化内在：价值、使命、文化外在：收入外在：收入只有内在激励没有外在激励的叫只有内在激励没有外在激励的叫只有内在激励没有外在激励的叫只有内在激励没有外在激励的叫忽悠忽悠只有外在激励没有内在激励

3、的叫只有外在激励没有内在激励的叫只有外在激励没有内在激励的叫只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血打鸡血一、绩效管理一、绩效管理=绩效考核绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打分、收表、走形式三、打分、收表、走形式四、绩效管理就是为了发奖金四、绩效管理就是为了发奖金绩效管理的绩效管理的四大误区四大误区“对于企业经营者来说，对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是最有效的管理手段就是绩效管理绩效管理” 杰克杰克韦尔奇韦尔奇1、出发点不同。、出发点不同。 2、操作过程不同。、操作过程不同。3、结果不同。、结果不同。一、绩效管理一、绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管

4、理是一门技能，是全员管理，是一个解放绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。工程。二、绩效管理是人力资源部门的事情二、绩效管理是人力资源部门的事情人力资源部门做什么？人力资源部门做什么？高高中中基基一把手定目标，给政策一把手定目标，给政策从侠客到将军从侠客到将军10%80%10%自我职业化管理自我职业化管理1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；、太复杂，什么都想要，什么都要不到；2、重视度不够；、重视度不够；三、打分、收表、走形式三、打分、收表、走形式三抓三抓抓核心抓核心抓关键抓关键抓重点抓重点如何才能不走形式？如何才能不走形式？绩效管理是分配未来，绩效管理是分配未来，在增量上做文章。

5、在增量上做文章。四、绩效管理就是为了发奖金四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。从过去到未来。障碍与误区障碍与误区战略战略执行保障执行保障目目标标明明确确目目标标Aim 1.制定明确制定明确 的目标的目标细分责任到人细分责任到人KPI战略目标战略目标战略战略组织与组织与运营流程运营流程IT信息化信息化三方面打造企业核心竞争力三方面打造企业核心竞争力战略战略3思考思考1、公司未来在哪里竞争？、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争、公司未来如何参与竞争？3、公司何时参与竞争？、公司何时参与竞争？企业管理的企业管理的三驾马车三驾马车人人财财物物/事事人才战略、人才工厂人才战略、人才工厂人才

6、战略、人才工厂人才战略、人才工厂全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理关键指标KPI第四步 清晰的岗位职责 第三步 合理的岗位设置第二步 高效的组织架构第一步 明确的战略目标关键指标从何而来关键指标从何而来战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1 1、战略方向（愿、战略方向（愿 景）景）市政、公路基市政、公路基五年内占河北五年内占河北五年内华北第五年内华北第核心产品区域市场市场地位成为成为 公司公司市政、公路基市政、公路基行业2012年(实际）2013年2014年2015年2016年2017年年度目标公司未来公司未

7、来5 5年目标规划年目标规划（以终为始）（以终为始）目标明确了绩效管理就成功了一半好目标的四个特征：好目标的四个特征：1 1、明确性、明确性2 2、系统性、系统性3 3、挑战性、挑战性4 4、激励性、激励性1 1、明确性，、明确性，60%60%1 1）数字量化）数字量化 2 2）时间节点）时间节点3 3）责任到人）责任到人人才的四个标准人才的四个标准想想清楚清楚写写清楚清楚说说清楚清楚干干清楚清楚2 2、关联性，、关联性，10%10%上下贯穿，前后关联上下贯穿，前后关联一线的需求，是二线部门制定目标的一线的需求，是二线部门制定目标的依据之一依据之一目标是用来挑战和超越的目标是用来挑战和超越的不

8、仅只是用来完成的不仅只是用来完成的3 3、挑战性，、挑战性，10%10%三看四比三看四比三竿定位：三看定三竿，三竿定四得三竿定位：三看定三竿，三竿定四得看历史看历史看标杆看标杆看战略看战略定挑战定挑战定合理定合理定保底定保底四比四比市场市场产品产品客户客户 员工员工4 4、激励性，、激励性，10%10%优秀的公司机制：优秀的公司机制：员工制定的目标员工制定的目标公司设想的目标公司设想的目标这样的企业一定有这样的企业一定有3 3个特点：个特点：1 1、远大的梦想、远大的梦想2 2、强大的利益关联、强大的利益关联3 3、创新的方法、创新的方法年度目标制定年度目标制定9 9步法；三上三下系统：步法；

9、三上三下系统：1 1、先上后下；、先上后下；2 2、是一个能力提升系统；、是一个能力提升系统；3 3、是一个人才培养的机制。、是一个人才培养的机制。1 1、预期、预期2 2、动员、动员三上三下系统三上三下系统3 3、制定目标、制定目标4 4、质询会议、质询会议5 5、意见下达、意见下达6 6、修订目标、修订目标7 7、二次质询、二次质询8 8、目标分解、目标分解9 9、签字上墙、签字上墙9 9步法步法1 1、预期：、预期：老总定向，定年度经营、管理指标老总定向，定年度经营、管理指标2 2、动员、动员1 1）分析形势，建立信心；）分析形势，建立信心；2 2）明确工作重点；）明确工作重点；3 3）

10、任务分解。）任务分解。9 9步法步法3 3、制定目标和计划（核心）：、制定目标和计划（核心）：3+23+2法则法则责责权权利利3措施措施月行动月行动计划计划2目标目标人财物的人财物的需求需求激励机制激励机制年度目标与计划年度目标与计划模板模板9 9步法步法4 4、质询会（核心）：、质询会（核心）：兵旗推演兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、听三个模块一个部门花半天。分讲、问、听三个模块讲讲谁来谁来讲讲讲什讲什么么 讲多讲多久久讲的效讲的效讲的效讲的效果果果果部门负部门负部门负部门负责人责人责人责人目标和目标和目标和目标和计划计划计划计划3+23+21.5H1.5H大家认大家认大家认大家认可可可可

11、谁来问？谁来问？相关部门相关部门副总副总老总老总问什么？问什么？目标（目标制目标（目标制定的四大关键、定的四大关键、三看四比、结三看四比、结构化分解）构化分解）措施方法措施方法人财物的需求人财物的需求激励激励计划可行性计划可行性怎么问？怎么问？一针见血一针见血一剑封喉一剑封喉问问谁来听？谁来听？要培养的要培养的人人听什么？听什么？听讲的人听讲的人如何讲如何讲听问的人听问的人如何问如何问听讲的人听讲的人如何回答如何回答怎么听？怎么听？边听边思边听边思考考听听9 9步法步法5 5、意见下达、意见下达质询会中未解决问题下达各部门质询会中未解决问题下达各部门6 6、修订目标、修订目标主要针对质询会中未

12、解决问题各部主要针对质询会中未解决问题各部门讨论修订目标，门讨论修订目标，9 9步法步法7 7、再次质询：、再次质询：第一次质询会后一周第一次质询会后一周8 8、目标分解、目标分解9 9、签字上墙、签字上墙1 1）公开化）公开化2 2）可视化）可视化3 3）承诺化）承诺化1 1、预期、预期2 2、动员、动员三上三下系统三上三下系统12月月15日日19日日12月月5日日3 3、制定目标、制定目标4 4、质询会议、质询会议12月月1日日5 5、意见下达、意见下达6 6、修订目标、修订目标7 7、二次质询、二次质询12月月26日日31日日8 8、目标分解、目标分解9 9、签字上墙、签字上墙1月月10

13、日日1月月5日日关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理KPIKPI指标设定指标设定思维：思维：3 3大法则大法则KPIKPI指标设定的指标设定的4 4个原则个原则思维：思维：3 3大法则大法则1 1、人事分离；、人事分离；2 2、控制过程，缔造成果；、控制过程，缔造成果；3 3、透过指标做管理。、透过指标做管理。1 1、人事分离；、人事分离；1)1)企业要分人才评估系统和绩效系企业要分人才评估系统和绩效系统；统；2 2）九宫格管理好人才。）九宫格管理好人才。九宫格管理好人才九宫格管理好人才BB+AB-BB+CB-B待改进待改进事事/业绩业绩 人才人才一般一般优优待改进待改进一般一般优

14、优A A、20%20%；B B、70%70%；C C、10%10%。抓两头，带中间抓两头，带中间A A、20%20%；B B、70%70%；C C、10%10%。升官升官升官升官/ /发财发财发财发财事业、荣誉、股权事业、荣誉、股权事业、荣誉、股权事业、荣誉、股权电网电网电网电网正激励正激励正激励正激励负激励负激励负激励负激励古代用人智慧：古代用人智慧：给德高者以高位，给功多者以褒奖给德高者以高位，给功多者以褒奖 人才评估：人才评估：1 1、频率：半年一次，一年两次。、频率：半年一次，一年两次。2 2、规则：大众法则。、规则：大众法则。3 3、方法：发放无记名投票。、方法：发放无记名投票。九宫

15、格在阿里巴巴的运用九宫格在阿里巴巴的运用B、野狗、野狗（有业绩、没（有业绩、没合作精神）合作精神）A、猎犬、猎犬（业绩好、团（业绩好、团队精神强）队精神强）C、毒瘤、毒瘤（没业绩、不（没业绩、不合作）合作）B、小白兔、小白兔（有合作精神、（有合作精神、没业绩）没业绩）差差事事/业绩业绩 人才人才优优差差优优A A、20%20%；B B、70%70%；C C、10%10%。 KPI + KPI + 制度管理制度管理20%的重的重要的事要的事80%的日常的日常事务事务少少多多2 2、控制过程，缔造成果、控制过程，缔造成果成果成果+过程过程-目标层层分解员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解

16、部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：3 3、透过指标做管理、透过指标做管理企业的两大流企业的两大流财务流（血液系统）；财务流（血液系统）；信息流（神经系统）信息流（神经系统） 数据库营销数据库营销案例：木木夕木目心案例：木木夕木目心KP

17、IKPI指标指标设定的四设定的四个原则个原则1、成果、成果导向导向2、KPI要数字要数字化化3、系统、系统性，整性，整体平衡体平衡4、奖罚、奖罚挂钩挂钩1 1、成果导向、成果导向一线部门一线部门多、快、好、省多、快、好、省 二线部门二线部门2张白纸法张白纸法 一线部门建立绩效指标的工具建立绩效指标的工具产品合格率 客户满意度 废品率 客户退货率 营业额/利润 产品产量 拜访客户的数量 市场开拓数量 实际费用和预算比 支出费用额度 库存数量时间接点 效率数量（多）数量（多） 质量（好）质量（好）成本（省）成本（省） 时间（快）时间（快）依据公司策略，确定以上四个指标的顺序依据公司策略，确定以上四

18、个指标的顺序你要什么就考什么，你要什么就考什么，你考什么，就奖罚什么。你考什么，就奖罚什么。二线部门做好了价值大于一线部门。二线部门做好了价值大于一线部门。临界点：临界点：10亿规模亿规模二线部门二线部门价值决定价格，作为决定地位价值决定价格，作为决定地位二线部门建立绩效指标的工具建立绩效指标的工具二线部门的两项任务二线部门的两项任务服务一线服务一线管理管理一线一线10亿亿财务部账房先生账房先生：编制财务编制财务报表报表 、制定制度、会、制定制度、会计核算、资产管理、计核算、资产管理、税务处理、内部控制税务处理、内部控制管理一线管理一线10亿亿服务一线服务一线总会计师式：全面预算、总会计师式：

19、全面预算、融资管理、资金管理、融资管理、资金管理、成本控制；成本控制；财务幕僚：财务幕僚：财务战略、资本财务战略、资本运营、绩效管理、企业的财运营、绩效管理、企业的财务风险管理和控制、公司治务风险管理和控制、公司治理、管理沟通，是公司战略理、管理沟通，是公司战略的参与者和执行者的参与者和执行者人力资源部服务一线服务一线管理管理一线一线选选育育用用留留2 2、KPIKPI要数字化要数字化如果工作不能被量化，那么它的有效性就如果工作不能被量化，那么它的有效性就值得怀疑。值得怀疑。你不能量化它，你就不能管理它。你不能量化它，你就不能管理它。KPIKPI数据数据1、建表单、理流程；、建表单、理流程；通

20、过流转单的设计来获取数据。通过流转单的设计来获取数据。2、如果通过建表单、理流程还解决不、如果通过建表单、理流程还解决不了，只能换了，只能换KPI，把这个指标换成关注，把这个指标换成关注指标而非考核指标；指标而非考核指标；3、一定要确保、一定要确保KPI 指标的获得，准确、指标的获得，准确、可靠。可靠。3、整体平衡、整体平衡销售销售采购采购财务财务生产生产4 4、奖罚挂钩、奖罚挂钩挂钩方法：挂钩方法：1、增量提成；、增量提成；2、节约分成；、节约分成；3、万能公式：、万能公式：工资工资=底薪底薪+绩效奖金绩效奖金KPIKPI达标率达标率绩效指标（KPI）权重目标值序号指标名称计算公式数据来源K

21、PI1KPI2KPI3 岗位岗位KPIKPI指标与薪酬挂钩方式指标与薪酬挂钩方式月薪=底薪+绩效奖金KPI达标率KPIKPI2KPI3月薪=备注：该岗位每月薪酬=基本工资+（绩效工资KPI1KPI1达标率绩效工资KPI2KPI2达标率）备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？薪酬挂钩方式方法与措施方法与措施【要点】标准标准 流程流程 时间时间 +达成目标的关键动作达成目标的关键动作伟大的目标从简单的动作开始伟大的目标从简单的动作开始常规的方法只能带来常规的业绩常规的方法只能带来常规的业绩创新的方法才能带来突破性增长创新的方法才能带来突破性增长大思维个工具大思维个工具负负 正正外外 内内成果成果

22、3鱼骨图鱼骨图 部部门门时间圆饼图时间圆饼图 个人个人流程图流程图 企企业业足疗（足疗（家门店）家门店）家直家直营营家加家加盟盟案例案例全部直营全部直营目标目标门店业绩门店业绩往上走往上走、门店每个、门店每个平方平方、经营关键点：床位、时间、经营关键点：床位、时间、营业时间：、营业时间：10:00-24:00，14个小时；个小时；营业旺季：营业旺季：14:00-17:00，19:00-23:00，共个小时。共个小时。策略：策略：、分时消费：针对闲时长，、分时消费：针对闲时长，对老人做优惠套餐；对老人做优惠套餐；、员工分级，按级定价，、员工分级，按级定价，实行实行“星级服务星级服务”；、商业模式

23、混搭，体检理疗。、商业模式混搭，体检理疗。创新从哪里来？创新从哪里来？相信员工都是智慧的相信员工都是智慧的, ,一切方法都在员工当中一切方法都在员工当中! !要创新一定要有创新的氛围？要创新一定要有创新的氛围？大思维，大工具大思维，大工具大思维大思维、从负向思维转向正向思维，、从负向思维转向正向思维，从从“不可能不可能”到到“找方法找方法”；、从外向思维到内向思维；、从外向思维到内向思维；能力怪圈能力怪圈能力怪圈能力怪圈、解决问题难度越高，能力成长速度越快解决问题难度越高，能力成长速度越快员工：员工：主动积极，主动积极，主动找方法主动找方法员工：员工：等、靠、等、靠、要，要，能力越来越小，谁造

24、成的？能力越来越小，谁造成的？上级主管上级主管一请示汇报，上级就帮解决；一请示汇报，上级就帮解决；问题的提出者，就是问题的解决者。问题的提出者，就是问题的解决者。每个问题带两个解决方案。每个问题带两个解决方案。、成果思维、成果思维控制过程缔造成果控制过程缔造成果让员工学会自我管理。让员工学会自我管理。鱼骨图分析鱼骨图分析鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法、（鱼头）锁定目标：、（鱼头）锁定目标：）数字量化；）数字量化；）时间节点）时间节点）责任到人）责任到人鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法、短期聚焦、短期聚焦短期：一半一次花半天，短期：一半一次花半天，2-32-3小时；小时；聚焦：个核心聚焦：个核

25、心、头脑风暴、头脑风暴三不原则：不打击、不否定、不评价三不原则：不打击、不否定、不评价鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法、由大到小、由大到小大的点，小的方法、措施；大的点，小的方法、措施；、寻根究源、寻根究源要眼睛一亮的感觉，要眼睛一亮的感觉，要找到根源性的问题、方法。要找到根源性的问题、方法。鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法、分析归类、分析归类合并删减，控制在个以内；合并删减，控制在个以内；、落实行动、落实行动落实到落实到行动计划表行动计划表行动计划表行动计划表序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助运用鱼骨图的注意点运用鱼骨图的注意点、鱼骨图、鱼骨图目标分解目标分解是一个找方法、措

26、施的工具是一个找方法、措施的工具、鱼骨图、鱼骨图自由讨论自由讨论、鱼骨图、鱼骨图自由讨论自由讨论）要有个主持人）要有个主持人调动氛围调动氛围抓住议题抓住议题引导讨论引导讨论目标的责任人就是主持人目标的责任人就是主持人、鱼骨图、鱼骨图自由讨论自由讨论2 2）白板文化）白板文化3 3）预先准备）预先准备时间：提前天发通知；时间：提前天发通知；人员安排人员安排、鱼骨图、鱼骨图自由讨论自由讨论）数量要求）数量要求一个讨论小组人数一个讨论小组人数 人；人；）重结果，不重形式）重结果，不重形式）鱼骨图分两种，一定要同时使用）鱼骨图分两种，一定要同时使用重问题重对策。重问题重对策。工具二工具二:鱼骨图分析法

27、鱼骨图分析法成本控制鱼骨图分析成本控制鱼骨图分析成成本本控控制制目目标标在预算基础在预算基础上下降上下降15%在预算基础上下降在预算基础上下降5%替代材料替代材料供应商比价制度供应商比价制度现场浪费控制在现场浪费控制在5%以内以内生产总计划、月度计划、生产总计划、月度计划、周计划准确率周计划准确率99%生产管理流程制定、培训生产管理流程制定、培训财务费用控制在财务费用控制在5% 以内以内建立以项目为中心的建立以项目为中心的资本支出审批流程资本支出审批流程取消加班制度取消加班制度采用计件工资制度采用计件工资制度在预算基础上降低在预算基础上降低1%销售合同预审制销售合同预审制应酬费用报销管理应酬费

28、用报销管理在预算基础上降低在预算基础上降低5%办公用品领用制度办公用品领用制度汽车管理汽车管理 电话、水电管理电话、水电管理采购成本采购成本60%生产部生产部 现场浪费成本现场浪费成本20%财务费用财务费用8%加班成本加班成本2%销售成本销售成本5%办公成本办公成本5%办公费用控制管理鱼骨图办公费用控制管理鱼骨图 汽车管理汽车管理办公耗材、领用办公耗材、领用电脑、电脑、IT管理管理其他费用管理其他费用管理电话费用管理电话费用管理水电管理水电管理办公费用办公费用成本在预成本在预算基础上算基础上降低降低5%每每100公里油耗核定公里油耗核定统一定期保养统一定期保养派车制度派车制度定人定量领用定人定

29、量领用计入部门成本计入部门成本耗材招标采购耗材招标采购统一外包服务统一外包服务办公室接待费用办公室接待费用公司票务统一管理公司票务统一管理手机电话费手机电话费固定电话费固定电话费 办公室片区管理，办公室片区管理， 部门主管责任人部门主管责任人汽车使用管理汽车使用管理 派车申请单派车申请单事由地点项目合同编号出发时间返回时间用车部门出发公里数返回公里数用车人部门经理签字驾驶员签字派车人签字时间小计公里小计车型过路费停车费费用小计：年 月 日时间圆饼图分析时间圆饼图分析12936工具二工具二:时间圆饼图分析法时间圆饼图分析法卖场销售一天工作活动的分析（白天）卖场销售一天工作活动的分析（白天） 12

30、39612:00-13:00 午餐，轮流换班午餐，轮流换班就餐休息就餐休息13:00-14:30 清理现场，产品重新清理现场，产品重新陈列，陈列， 核对核对14:30-17:00 分成分成3组，电话销售，组，电话销售，上门销售，店面销售上门销售，店面销售17:00-17:30 夕会，总结当天目标完成情夕会，总结当天目标完成情况，差距，原因分析，对策况，差距，原因分析，对策9:15-12:00 批发销售高峰，分批发销售高峰，分成成3组分区销售服务组分区销售服务 8:45-9:15 货品整理、陈列、货品整理、陈列、 为销售做准备为销售做准备8:30-8:45 晨会，调整情绪，晨会，调整情绪， 当天

31、营业目标确认当天营业目标确认白天白天00:00休息8：158：30晨读8：309：00晨会9：009：15二次晨会9：1510：30巡园10：3012：00客户沟通、园区事务处理12：0012：0013：30午休13：3014：30文件审核、报批14：3016：00巡园16：0017：00园区事务处理、员工沟通交流17：3018：00夕会休息项目目经理每天工作理每天工作时间圆饼图高层时间越规律，高层时间越规律，公司管理越规范公司管理越规范! !工具三工具三:流程图分析法流程图分析法流程图分析案例流程图分析案例时间标准时间标准关键流程关键流程动作流程动作流程 洁肤洁肤 祛角质祛角质 按摩按摩 上

32、膜上膜-3分钟分钟2分钟分钟20分钟分钟10分钟分钟话术：帮你清洁皮肤，可以打开毛孔话术：帮你清洁皮肤，可以打开毛孔 有利于产品更好的吸收有利于产品更好的吸收行为：腰部清洁到位行为：腰部清洁到位话术：这可以去除你的老化角质，话术：这可以去除你的老化角质， 使皮肤更光泽润滑，还可以使皮肤更光泽润滑，还可以 使产品更好的吸收和渗透使产品更好的吸收和渗透 行为：手法柔和行为：手法柔和话术：它不但可以改善你的肾虚症话术：它不但可以改善你的肾虚症 状，状，还可以改善亚健康呢。还可以改善亚健康呢。行为：力度适中，着重按摩腰部行为：力度适中，着重按摩腰部话术：做一年肾护可延缓五年衰老呢话术：做一年肾护可延缓

33、五年衰老呢!行为：外加理疗灯。行为：外加理疗灯。 流程图分析流程图分析时间标准时间标准关键流程关键流程动作要求动作要求-凡是以下，一定要梳理流程凡是以下，一定要梳理流程汇款率；汇款率；准交；准交；库存；库存；评估与检讨评估与检讨【要点】沟通沟通 会议会议 表格表格 +讨论方案讨论方案解决问题解决问题达成共识达成共识传达要求传达要求收集方案收集方案团队动员团队动员岗位责任书岗位责任书目标分解表目标分解表措施过程分析表措施过程分析表评估表评估表员工不会做你期望的事员工不会做你期望的事; ;员工只会做你检查的事员工只会做你检查的事! !绩效评估的正确观念绩效评估的正确观念传统传统 考核评估考核评估科

34、学科学 考核评估考核评估关注过去关注过去看过去，重未来看过去，重未来针对人，评价性格针对人，评价性格针对事，评估行为针对事，评估行为气氛严肃气氛严肃气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信感到突然感到突然评估系统的延续性评估系统的延续性缺乏资料、数据缺乏资料、数据注重资料的积累、数据充分注重资料的积累、数据充分凭主观印象凭主观印象凭事实凭事实单向（上下沟通）单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果双向沟通，员工有权了解结果我是上级我是上级顾问式顾问式下达目标下达目标了解员工想法，共同制定目标了解员工想法，共同制定目标月目标周目标与计划日目标与计划每日检查每周目标检查每月目标检查年度目标每年目标评估会议表

35、格沟通传达要求传达要求通告目标通告目标 传达任务传达任务 宣布政策宣布政策搜集方案搜集方案汇报方案汇报方案 分享经验分享经验团队动员团队动员激励激励会会 议议会会 议议评估工具一评估工具一 传达要求传达要求 搜集方案搜集方案 团队动员团队动员会议的种类会议的种类 晨会和夕会晨会和夕会 周业绩目标会议周业绩目标会议 月业绩目标会议月业绩目标会议 半年度业绩目标会议半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议年度业绩目标会议每日绩效检查：晨会和夕会每日绩效检查：晨会和夕会评估评估方式方式责任责任人人评估评估内容内容参加参加对象对象及时及时间间晨会和夕会晨会和夕会部门主管部门主管每天工作目标、完成每天工作目

36、标、完成目标的方法、完成情目标的方法、完成情况、经验的分享况、经验的分享 各部门员工和部门各部门员工和部门主管主管每天上班前半个小每天上班前半个小时下班后半个小时时下班后半个小时三每三对照三每三对照周业绩目标会议周业绩目标会议评估评估方式方式责任责任人人评估评估内容内容参加参加对象对象及时及时间间周业绩目标会议周业绩目标会议总监总监上周业绩目标的完成上周业绩目标的完成情况、差距、原因、情况、差距、原因、改进措施和对策改进措施和对策 下周业绩目标、完成下周业绩目标、完成目标的措施和方法、目标的措施和方法、需要公司的支持需要公司的支持 各部门员工各部门员工每周一早上每周一早上月业绩目标会议月业绩目

37、标会议评估评估方式方式责任责任人人评估评估内容内容参加参加对象对象及时及时间间月业绩目标会议月业绩目标会议总经理总经理公司各部门主管公司各部门主管每月最后一周每月最后一周总结业绩完成情况总结业绩完成情况 找差距、分析原因找差距、分析原因 调整策略调整策略 表彰业绩优秀团队和个人表彰业绩优秀团队和个人 了解下月业绩目标的措施了解下月业绩目标的措施 搜集需要公司解决的问题、建议搜集需要公司解决的问题、建议 对客户满意度的反馈和改进要求对客户满意度的反馈和改进要求半年度业绩半年度业绩 目标会议目标会议评估评估方式方式责任责任人人评估评估内容内容参加参加对象对象及时及时间间半年度业绩目标会议半年度业绩

38、目标会议总经理总经理总结业绩完成情况总结业绩完成情况 找差距、分析原因找差距、分析原因 调整策略调整策略 表彰业绩优秀团队和个人表彰业绩优秀团队和个人 考核中层管理考核中层管理 对客户满意度的反馈和改进要对客户满意度的反馈和改进要求求总经理、公司各部门总经理、公司各部门主管，事业部各岗位主管，事业部各岗位主管（主管（7月份）月份）年度业绩年度业绩 目标会议目标会议评估评估方式方式责任责任人人评估评估内容内容参加参加对象对象及时及时间间年度业绩目标会议年度业绩目标会议总经理总经理总结年度业绩目标完成情况总结年度业绩目标完成情况 分析差距的原因，经验教训分析差距的原因，经验教训 表彰业绩优秀团队、

39、优秀员工表彰业绩优秀团队、优秀员工 年终竞职上岗年终竞职上岗 传达公司战略、业绩目标传达公司战略、业绩目标 全员汇报全员汇报总经理、公司各部门总经理、公司各部门主管，事业部主管主管，事业部主管 （每年年底）（每年年底）会而不议会而不议议而不决议而不决决而不行决而不行存在的问题存在的问题行而无果行而无果如何开好月度绩效评估会议如何开好月度绩效评估会议一个会议制度一个会议制度5 5个一工程个一工程一个汇报模板一个汇报模板一个会议定向一个会议定向一个执行跟进一个执行跟进一个会议纪要一个会议纪要1个会议个会议制度制度1份汇报份汇报模板模板会前会前1、1个会议个会议定向定向2、上月决、上月决议落实情况议

40、落实情况3、工作汇、工作汇报报4、相关部、相关部门质询门质询5、怕板决、怕板决策策6、会议要、会议要点复述点复述会中会中6步步1份会议纪份会议纪要要1个执行跟个执行跟进进会后会后要么完成，要么未完成要么完成，要么未完成按价值链流程汇报按价值链流程汇报能拍就拍，不能拍开专题会解决能拍就拍，不能拍开专题会解决2424小时内下发，小时内下发，4848小时内会签归档小时内会签归档一个好的会议制度的一个好的会议制度的5定原则：定原则：1 1、定时：一般在月初进行、定时：一般在月初进行2 2、定点：会议地点、定点：会议地点3 3、定人、定人 1 1）主持人，）主持人，2 2）决策人）决策人 3 3）参与人

41、，）参与人，4 4）记录人）记录人4 4、定责、定责5 5、定量：每个人汇报多长时间、定量：每个人汇报多长时间一个会议制度一个会议制度公司绩效会议管理制度公司绩效会议管理制度 （示例）（示例）1目的 分析、评估目标完成情况和重点工作进度，对问题和差距制定解决措施和方法，推动公司经营目标的实现，并促进公司目标体系和绩效的持续改善。2参加人员参加人员 董事长、公司高管和各部门部长。3职责职责人力资源部负责会议议程安排、会议纪要整理等工作，办公室负责会议场地和设施的准备。4会议的制度保障会议的制度保障4.1 会议时间：每月第一个星期六上午9：0012：00；4.2 会议主持人：总经理；4.3会议记录

42、：绩效专员；4.4本会议不得请假，如有特殊情况，须授权部门一个职务代理人参会；4.5缺席会议者每人100元赞助，迟到者乐捐10元；5绩效评估表绩效评估表5.1各部门于会议前一天16：30完成绩效评估表，统一交给总经理，电子版本发送到人力资源部；5.2该表格为绩效管理循环表格，对照目标，对照过程，对照结果，循环往复。一个汇报模板一个汇报模板见模板（示例）见模板（示例）绩效评估表 年 月份 部门： 负责人： 目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标本月（未）完成业绩的原因与得失分析下月完成绩效目标的对策和方法需要公司解决的问题合理化创新建议一个汇报模板一个汇报模板主持人来做：1

43、、态度定向：三大思维2、流程定向3、规则定向一个会议定向一个会议定向一个会议定向一个会议定向1会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法等；会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法等；2不找借口、永远找解决问题的方法和措施；不找借口、永远找解决问题的方法和措施；3不争辩，不针对人；不争辩，不针对人；4所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限；所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限；5. 公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和督促；绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和

44、督促；6每个部门发言时间不超过每个部门发言时间不超过8分钟。分钟。发言顺序：财务中心、营销部、商务部、客户服务部、生产部、发言顺序：财务中心、营销部、商务部、客户服务部、生产部、质量管理部、物流部、设备动力部、研发部、人力资源部、办质量管理部、物流部、设备动力部、研发部、人力资源部、办公室。公室。7.缺席会议者负激励缺席会议者负激励100元，未按时提交元，未按时提交绩效评估表绩效评估表和迟到和迟到负激励负激励10元，马上兑现。元，马上兑现。一个会议纪要一个会议纪要绩效会议决议会议时间：2009-10-10参会人员：董事长、张春强、初晓君、孙怡、沈宏策、刘彬、段晓磊、毛卫宁、李晓丽、姬生斌、翟永

45、威、刘晋、张桂芳、王晋武、叶芳、李玉书、于汉磊记录人：吕顺 序号主要事项采取措施责任部门协调部门完成进度分管领导1用户投诉处理及时率九月份用户投诉处理及时率太低，查找原因并解决质管部客户服务部生产部2009-11-6张总2绩效目标不明确绩效评估表内容与格式会后与分管领导沟通确认物流部2009-10-14初总3成本费用控制目标增加成本费用控制目标物流部财务中心2009-11-6初总4三车间灌装出袋口排风装置的安装设备动力部牵头，完成三车间灌装出袋口排风装置的安装工作设备动力部生产部物流部2009-10-31张总5设备故障率九月份灌装机故障率过高，十月份控制降低0.5%设备动力部生产部2009-1

46、1-6张总6维修费用控制指标增加维修费用控制指标设备动力部2009-10-13张总7费用控制细分将现有的费用控制条目再细分，加上各部门费用控制目标财务中心2009-11-6刘总8对账结果将37家医院对账结果通报营销部财务中心2009-11-6刘总一个执行跟进一个执行跟进月度业绩评估表月度业绩评估表行动日志行动日志周业绩评估表周业绩评估表表格表格表表 格格评估工具三评估工具三 岗位责任书岗位责任书 目标分解表目标分解表 措施过程分析表措施过程分析表 评估表评估表 目标月 份月 份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司

47、解决的问题：合理化创新建议：1. 2.讨论方案讨论方案达成共识达成共识解决问题解决问题沟沟 通通沟沟 通通评估工具一评估工具一 讨论方案讨论方案 解决问题解决问题 达成共识达成共识有效的绩效沟通有效的绩效沟通鼓励下属的参与鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见关注下属的成长关注下属的成长谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度保持平和的态度是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断不做假设和提前判断沟沟 通通视频案例：视频案例：CCTV13：走基层蹲点日记：走基层蹲点日记 评估与检讨的实质评估与检讨的实质 是建立一种反馈沟通

48、机制是建立一种反馈沟通机制沟通+会议系统+表格+坚持改进统一思想统一思想执行保障执行保障 奖奖罚罚分分明明奖罚分明奖罚分明员工业绩员工业绩 = 能力能力激励机制激励机制 激励激励【要点】荣誉激励系统荣誉激励系统物质激励系统物质激励系统薪酬+荣誉+电网奖要奖得心花怒放奖要奖得心花怒放罚要罚得胆战心惊罚要罚得胆战心惊四个经典的激励机制理论四个经典的激励机制理论马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论麦格雷戈麦格雷戈 XY理论理论赫兹伯格赫兹伯格 双因素理论双因素理论亚当斯亚当斯 公平理论公平理论荣荣 誉誉 奖奖 励励奖牌奖励奖牌奖励 绩效公布绩效公布 荣誉激励荣誉激励1、奖多还是奖少？、奖多还是奖少

49、？建议：多类别的少数人。建议：多类别的少数人。建议：奖励一个人，带动千千万。建议：奖励一个人，带动千千万。2、奖与罚哪个更难做？、奖与罚哪个更难做？3、奖错了，罚错了，哪个影响更大？、奖错了，罚错了，哪个影响更大？建议：奖要奖得心花怒放，罚要罚建议：奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。得胆战心惊。如何才能奖得好？如何才能奖得好？1、标准要公开透明，并且要事前公开，、标准要公开透明，并且要事前公开，越早越好；越早越好；2、要形成良性、要形成良性PK；3、形式要隆重，在意料之外而又在情、形式要隆重，在意料之外而又在情理之中，不能走形式；理之中，不能走形式；4、要感动、感恩公司。、要感动、感恩公司。

50、猎狗奖、骆驼奖、骏马奖猎狗奖、骆驼奖、骏马奖每月最可爱的人每月最可爱的人当月绩效第一名当月绩效第一名年度销售冠军年度销售冠军年度回收款产生的毛利第一名年度回收款产生的毛利第一名年度冠军团队奖年度冠军团队奖贴心服务奖贴心服务奖客户客户0 投诉；员工满意度投诉；员工满意度90%以上以上创新奖创新奖年资奖年资奖荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期本公司的荣誉激励本公司的荣誉激励物质激励物质激励升官升官发财发财升官三部曲升官三部曲搭梯子搭梯子设条件设条件勤考察勤考察1、设计晋升通道、设计晋升通道2、中高层：大步慢跑、中高层：大步慢跑3、中基层：小布快跑、中基层：小布快跑1、用好九宫格、用好九宫格2、设

51、定岗位等级标准、设定岗位等级标准1、设定、设定13个月试个月试用期用期2、用好半年、用好半年360评估评估以岗定级，体现差异以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献以绩定奖，突出贡献通过薪酬激励，建立绩效差异通过薪酬激励，建立绩效差异区域岗位岗位工资（元/月）绩效达标最低标准销量（吨）回收款（万元） 上海销售总监销售经理销售代表 宁波销售总监销售经理销售代表 杭州销售总监销售经理销售代表案例一：集团销售部-岗位工资岗位工资设计每半年评估一次，业绩达到什么标准，享受什么待遇每半年评估一次，业绩达到什么标准，享受什么待遇案案 例例销售额S（万元）s22s33 s 4

52、4 s 66销售提成02%2.2%2.5%4%提成区域0400-600660-8801000-15002400模拟薪酬7001100-13001360-15801700-220031001.底薪700元（省会城市店长比地级市店长的工资高300元） 2.提成（全店总营业额）店店 长长 3.出差补助 4.福利 5.奖金前前 台台1.底薪400元（省会城市店长比地级市店长的工资高100元） 2.提成（全店总营业额）销售额S（万元）s22s33 s 44 s 66销售提成00.85%0.93%1.06%1.69%提成区域0170-255279-372424-6361115模拟薪酬400570-6556

53、79-772824-103615153.出差补助 4.福利 5.奖金美容师美容师1.底薪（350+50）2.提成（个人业绩）销售额S（万元）s0.30.3s0.60.6s 11销售提成3%5%0.93%10%提成区域0-90150-300279-3721000模拟薪酬400-490550-700679-77214003.工作量提成 4.出差补助 5. 福利 6.奖金1个工作量=全店总业绩（除特色）4%总工作量个数发财两条路发财两条路升官升官业绩业绩KPI低底薪高绩效低底薪高绩效30% 底薪底薪30% 绩效工资绩效工资70%绩效绩效 工资工资70%底薪底薪营销人员营销人员行政人员行政人员月薪=底

54、薪+绩效奖金KPI达标率KPIKPI2KPI3月薪=备注：该岗位每月薪酬=基本工资+（绩效工资KPI1KPI1达标率绩效工资KPI2KPI2达标率）备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？薪酬计算方式股份、股权激励注意事项股份、股权激励注意事项1、门槛：以功臣为主，以忠臣为辅；面、门槛：以功臣为主，以忠臣为辅；面向未来，兼顾过去。向未来，兼顾过去。2、分红条件：要建立在绩效基础上、分红条件：要建立在绩效基础上3、增资、扩股：后来人怎么办？同比例、增资、扩股：后来人怎么办？同比例稀释法则稀释法则4、退出条件：法律、离职、变现的定价、退出条件：法律、离职、变现的定价机制机制电网机制电网机制天网天网

55、自动退出机制自动退出机制行为规范行为规范中度电网中度电网高压线高压线轻微电网轻微电网障碍：障碍：1、有网不敢电；、有网不敢电； 2、没网、没网小结小结底薪底薪改善生活改善生活维持生活维持生活给生活希望给生活希望绩效绩效晋升通道晋升通道给未来给未来股权激励股权激励让生活有激情让生活有激情荣誉激励荣誉激励让生活有底线让生活有底线电网电网统一思想统一思想执行保障执行保障执执行行计计划划知道是不会有成果的知道是不会有成果的 相信并做到才会有成果相信并做到才会有成果执行三招执行三招 简单、有效、容易上手简单、有效、容易上手一堂培训课一堂培训课 一套模版一套模版 一块绩效榜一块绩效榜 +岗位：绩效专员岗位

56、：绩效专员绩效专员绩效专员关键岗位职责关键岗位职责针对企业战略目标建立公司绩针对企业战略目标建立公司绩 效管理体系效管理体系负责绩效体系导入的培训、沟通、负责绩效体系导入的培训、沟通、辅导辅导对绩效导入过程进行监控对绩效导入过程进行监控对绩效导入结果进行评估、汇报对绩效导入结果进行评估、汇报KPI关键绩效指标关键绩效指标绩效专员目标绩效专员目标绩效导入目标绩效导入目标绩绩效效培培训训目目标标绩绩效效沟沟通通目目标标绩绩效效导导入入目目标标员员工工满满意意度度目目标标绩效专员绩效专员岗位目标责任书岗位目标责任书绩效专员绩效专员岗位目标责任书岗位目标责任书公司：部门：岗位：绩效专员员工姓名：员工编

57、号：责任期限：关键岗位职责描述：针对企业战略目标建立公司绩效管理体系 负责绩效体系导入的培训、沟通、辅导 对绩效导入过程进行监控 对绩效导入结果进行评估、汇报关键绩效目标以及达标标准关键指标导入率员工满意度目标达标标准权重70%30%计算公式本月导入岗位数量/公司总的岗位数量每月相关部门满意度评估反馈表数据来源各相关部门各相关部门评估周期每月每月目标经过双方确认并达成一致，目标考核的结果将与薪酬挂钩。公司： 责任人：时间： 时间：绩效专员措施绩效专员措施根据实际情况制定导入计划组合相关培训课程合理规划培训日程实施培训计划组织课后分享建立绩效培训课程档案绩效培训目标达成绩效专员评估绩效专员评估员

58、工满意度调研表员工满意度调研表您好！ 感谢您对绩效管理导入工作的支持，为进一步提高和改善我们的工作品质，需占用您两分钟时间，请您帮助我们填写“绩效管理导入服务反馈”，以便我们为您提供更好的绩效管理支持。满意度评估项目具体内容培训培训的内容品质1 2 3 4 5 6 7 8 9 10培训的组织安排1 2 3 4 5 6 7 8 9 10培训的收获1 2 3 4 5 6 7 8 9 10沟通沟通的态度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10沟通的主动性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10发现问题，解决问题的能力1 2 3 4 5 6 7 8 9 10导入是否提升管理能力1 2 3 4 5 6

59、7 8 9 10是否提升业绩1 2 3 4 5 6 7 8 9 10导入过程中障碍解决能力1 2 3 4 5 6 7 8 9 10更好的建议1 2 3 4 5 6 7 8 9 10绩效专员薪酬激励绩效专员薪酬激励70%底薪底薪 + 30%绩效奖金绩效奖金岗位基本工资（元）绩效奖金考核要求考核关键指标绩效专员导入率（70%）员工满意度（30%）备注：1. 每月考核，绩效奖励=考核工资考核关键指标完成率2. 员工满意度，每月考核一次绩效专员荣誉激励绩效专员荣誉激励隆重的颁奖仪式隆重的颁奖仪式鲜花鲜花奖杯奖杯神秘的红包神秘的红包绩效系统执行总进度计划建议绩效系统执行总进度计划建议阶段关键事项达成成果

60、目标第一阶段（准备）制定绩效管理详细推进方案，中高层达成共识公司红头文件下发绩效管理推进总进度计划明确分工、职责成立绩效管理委员会第二阶段（转训）绩效总动员破冰，统一全员思想中层管理转训主管掌握绩效管理逻辑和全套方法第三阶段（职责目标分解确认）梳理岗位职责+KPI指标岗位职责清晰目标细分到个人KPI指标和目标层层分解薪酬与激励机制制定模拟薪酬第四阶段（模拟运行）模拟运行测算KPI的合理性，以及与薪酬合理性总结检讨修正指标与薪酬梳理流程，建立标准公司完整的绩效管理系统第五阶段（正式运行）正式导入新的绩效管理体系签订岗位目标责任书建议：1. 绩效管理最重要先把员工的目标、考核KPI指标细分到位，并且薪酬机制匹配 2. 关于流程的梳理与标准的建立，是需要企业持续改进，运用所掌握的工具方法，每天 进步一点点。 3. 企业可以将此项工作作为工作专项项目，制定详细的计划，由各个部门负责人负责本 部门的流程、标准、流程流转单的设计工作； 4. 为了达成成果，各企业可以根据实际情况，确定关键事项的责任人、参与人、完成的 时间、成果输出的标准等细节。 5. 全员参与制定激励机制和员工参与的形式，真正做到“快乐绩效” 知道是没有成果的相信并做到才有成果