房地产卓越项目运营及管控课件.ppt

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1、lProject Management房地产卓越项目运营及管控房地产卓越项目运营及管控PMP在房地产开发过程中的应用在房地产开发过程中的应用Project Management项目管理知识体系及资质简介项目管理知识体系及资质简介 项目管理知识体系大纲项目管理知识体系大纲:PMBOK（Project Management Body of Knowledge ) 美国项目管理协会美国项目管理协会:PMI（Project Management Institute )是目前国际上是目前国际上 关于关于 通用项目管理通用项目管理最权威的、应用最广泛的理论体系最权威的、应用最广泛的理论体系1渐进完善性渐进

2、完善性_ _ 性性Project Management学习项目管理的目的：学习项目管理的目的：掌握一种掌握一种“科学科学”的管理思路。的管理思路。复杂的事情复杂的事情简单简单化化简化的事情简化的事情专业专业化化专业的事情专业的事情数量数量化化量化的事情量化的事情有序有序化化l 成功的管理成功的管理有序的事情有序的事情模块模块化化Project Management项目的特征项目的特征达到特定的达到特定的 目标目标项目基本特征项目基本特征冲突性冲突性条件约束条件约束 性性21.利润 2.客户满意度Project Management项目管理的约束边界及目标项目管理的约束边界及目标质量质量目标目标

3、时间时间成本成本l 项目管理就是在一定约束条件下的项目管理就是在一定约束条件下的“目标目标管理管理”Project Managementn 我国项目管理的第一个成功案例：我国项目管理的第一个成功案例：-云南鲁布革水电站云南鲁布革水电站l 项目管理：项目管理：是一种真正的是一种真正的 科学科学 !是一种真正的是一种真正的 执行力执行力!是一种能够创造巨大价值的是一种能够创造巨大价值的！3生产力项项 目目 综综 合合管管 理理Project ManagementPMP 项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系九大知识体系九大知识体系的四个核心功能的四个核心功能范围管理范围管理 时间管理时间管理

4、 质量管理质量管理（工程书（工程书P4图图1-1）成本管理成本管理项项目目管管理理目目标标人力资源管理人力资源管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理九大知识体系的四个辅助功能九大知识体系的四个辅助功能项目管理框架项目管理框架Project Management项目综合管理项目综合管理4投入大小投入大小Project Management项目管理过程项目管理过程启动启动控制控制计划计划实施实施收尾收尾Project Management项目管理过程图项目管理过程图执行执行计划计划启动启动开始阶段开始阶段控制控制时间时间收尾收尾结束阶段结束阶段项目管理过程的交迭和投入的大小项目管理过

5、程的交迭和投入的大小5Project ManagementPDCA循环循环行动Action计划 Plan采取措施纠正问题包括调整计划总结经验和教训并在以后应用检查 Check明确目的和目标确定成功指标制定计划和工作细节（内容、顺序、时间、资源、责任等）实施 Do收集数据对比实施结果与 执行计划完成工作计划差异 找出差异原因和经验教训，以代进一步解决问题 应用最佳知识追求所确定的目的和目标Project Management启动阶段：项目决策三件事启动阶段：项目决策三件事权衡利弊及优劣项目决策协调干系人利益确立及优化目标项目干系人：指积极参与项目的组织与个体，以及由于项目干系人：指积极参与项目的

6、组织与个体，以及由于项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或负面项目的实施或项目的成功，其利益会受到正面或负面影响的组织和个体。影响的组织和个体。6Project Management权衡利弊和优劣权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）-方法方法1：“SWOT” 分析分析积极积极StrengthOpportunity内因内因Weakness行业均值行业均值Threat外因外因消极消极Project Management权衡利弊和优劣权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）-方法方法2：六帽分析：六帽分析蓝蓝冷静冷静逻辑性逻辑性思维思维跳跃跳跃创造创造 思维思维绿绿黄黄白白乐观乐观积极积极思维思维中立中

7、立客观客观思维思维项目项目慎重慎重谨慎谨慎思维思维感性感性直觉直觉思维思维黑黑红红7Project Management协调干系人利益协调干系人利益（项目决策第二件事）（项目决策第二件事） 列出列出所有主要所有主要干系人干系人 按按权重顺序权重顺序排列各排列各主要干系人主要干系人 对主要干系人对主要干系人利益利益关注点全面分析关注点全面分析 对主要干系人进行对主要干系人进行正负力道正负力道的分析的分析 综合平衡，确定综合平衡，确定优化目标优化目标Project Management确立优化的项目目标确立优化的项目目标（项目决策第三件事）（项目决策第三件事）l 应满足应满足“双向互动双向互动”原

8、则原则l 应满足应满足 “SMART” 原则原则8项目预期的结果或项目最终的产品，包括范围、进度、质量、标准、费用、利润、品牌等。Simple 简单 Measurable 结果可测 Achievable 力所能及 Relevant 符合利益 Time 时间约束的的项目总划Project Management计划阶段计划阶段l 项目的项目的独特性独特性决定了项目计划的必要性。决定了项目计划的必要性。n 计划的本质是将计划的本质是将未来未来带到带到现在现在，并对，并对未来未来事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过现在现在的行为对的行为对未来未来产生控制。产

9、生控制。l 项目计划为项目的测量和控制提供项目计划为项目的测量和控制提供基准基准。l 促进项目干系人之间的沟通，以达成促进项目干系人之间的沟通，以达成共识共识。p 计划的过程也就是计划的过程也就是事前事前管理的过程。管理的过程。Project Management计划阶段：项目的计划框架计划阶段：项目的计划框架风险风险计划时间计划供应采购计划计范围计划成本计划质量计划人力资源计划沟通计划9Project Management工程管理的几点心得工程管理的几点心得事前控制事前控制 深入理解深入理解工程特点工程特点 确定工程管理确定工程管理目标目标 有条理地进行有条理地进行施工前施工前的组织工作的组

10、织工作 制定有制定有针对性针对性的工程管理制度的工程管理制度 细化工程管理细化工程管理辅助措施辅助措施Project Management工程管理的几点心得工程管理的几点心得事中控制事中控制落实过程检查制度落实过程检查制度 明确并细化明确并细化关键控制点关键控制点 制定关键控制点的制定关键控制点的_ 切实落实关键控制点的切实落实关键控制点的_10Project Management工程管理的几点心得工程管理的几点心得团队管理团队管理 分工分工明确明确，各司其职，各司其职 了解各了解各相关相关部门或专业的情况部门或专业的情况 各专业加强各专业加强沟通沟通 守门员意识意识Project Manag

11、ement实施阶段：流程管理实施阶段：流程管理流程管理定义：流程管理定义： 管理一个或者几个流程的一种体制，把管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务责任和义务 _ _ _ 地分配给流程所有者，通过地分配给流程所有者，通过对流程的每个节点和要素进行管理对流程的每个节点和要素进行管理,以达成流程的绩效目以达成流程的绩效目标的过程。标的过程。流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性11流流程程Project Management保证目标的持续保证目标的持续实现实现提升组织的运作效提升组织的运作效率率 实现管理一致性实

12、现管理一致性通过流程管理实现流程的通过流程管理实现流程的各阶段的目标各阶段的目标，最终保证组织目标的持，最终保证组织目标的持续实现。续实现。理顺内部运作流程及流程之间的接理顺内部运作流程及流程之间的接口，减少口，减少 无序操作无序操作，实现组，实现组织内部运营及管理的一致性。织内部运营及管理的一致性。实现管理模式的实现管理模式的转变转变构建有竞争力的构建有竞争力的管理平台管理平台实现顾客的高度实现顾客的高度满意满意组织内部文化逐组织内部文化逐渐转变渐转变通过流程管理的实施将以职能为中通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式，中心的

13、管理模式， 变人治为法治变人治为法治通过流程结构和流程网络的建立，通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验求，将最优经验显性化显性化。建立以建立以顾客顾客为关注焦点的流程管为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意，并理体系，实现顾客的高度满意，并提高顾客的信任度和忠提高顾客的信任度和忠诚度。诚度。以有形的流程影响组织的内部文化以有形的流程影响组织的内部文化并带并带 动动 组织组织 文文 化的化的 转变转变 , 建立建立_知识共识，有效执行知识共识，有效执行的内部文化。的内部文化。管管理理的的好好处处Project Manage

14、ment流程管理是实现精益化生产的必然途径流程管理是实现精益化生产的必然途径规模规模/市场市场影响力影响力手工作坊粗放式规范化精细化精益化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期发展发展阶段阶段12Project Management控制阶段：项目控制的基本原理控制阶段：项目控制的基本原理绩效（成本、工期）绩效（成本、工期）时间时间Project Management收尾阶段：项目收尾的几件事收尾阶段：项目收尾的几件事 核实项目的范围、质量，项目正式验收核实项目的范围、质量，项目正式验收 清理项目合同，结清所有款项清理项目合同，结清所有款项 对项目过程及成果进行对项目过程及成果进行_

15、_ _，总结，总结_ _ _ 整理项目记录，建立项目档案整理项目记录，建立项目档案 进行项目移交，转移项目责任进行项目移交，转移项目责任 有计划地有计划地_ _项目资源，迎项目资源，迎接新的工作接新的工作13墙内墙内Project Management项目范围管理项目范围管理Project Management项目范围的形成过程项目范围的形成过程1：成成本本约约束束空空装饰性装饰性 窗窗 帘帘调调吊灯吊灯复合木地板复合木地板 网络线网络线隐式防隐式防 隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜吊吊扇扇密密封封窗窗时时间间约约束束盗门盗门抽油烟机抽油烟机抽水马桶抽水马桶质量质量 约约 束束加法思维：在确保底线的基

16、础上加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺得寸进尺。14束束资资约约源源准准总总标标量量量量约约质质束束3.Project Management项目范围的形成过程项目范围的形成过程2：项目范围项目范围总时间约束总时间约束减法思维：在追求理想的过程中减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱忍痛割爱。Project Management项目范围管理的内容：项目范围管理的内容：1. 明确并理解客户的明确并理解客户的需求内容需求内容，综合确定项，综合确定项目范围的目范围的基准基准；2. 对可交付成果及工作内容进行分解和细化，界定对可交付成果及工作内容进行分解和细化，界定项目范围的项目范围的边界边界；全过程全

17、过程控制可交付成果的内容及工作范围控制可交付成果的内容及工作范围。15Project Management如何确定项目范围的基准如何确定项目范围的基准l 明确需求、除外、基准明确需求、除外、基准需求分析需求分析业务请求业务请求交付物交付物 提出不同范围目标的提出不同范围目标的备选方案备选方案 对各备选方案的对各备选方案的投入产出效益投入产出效益进行分析进行分析综合平衡综合平衡，确定项目范围基准，确定项目范围基准Project Management如何界定项目范围的边界如何界定项目范围的边界WBS- Work Breakdown Structure (工作分解结构）工作分解结构） 所谓所谓 WB

18、S ，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素，就是一种面向项目可交付成果的项目工作元素的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必要的可交付成果，并按可交付成果做要的可交付成果，并按可交付成果做工作层次分解工作层次分解，它，它组合和定义了项目的整个范畴。组合和定义了项目的整个范畴。l WBS用用结构化结构化和和层次化层次化的方法明确规定了项目的方法明确规定了项目应该包括的工作范围及可交付成果。应该包括的工作范围及可交付成果。16基准除外Project Management大楼装修项目的大楼装修项目的WBS大楼装修项目设计设计采购采购施工

19、施工验收验收客木木自客户需求分装修设计成本核算材及胶板水电器材磁砖泥砂制品制作水电安装泥工施工检修正清户终验结析场算门框门框吊顶吊顶家具家具油漆油漆Project ManagementWBS的作用：的作用： 建立建立可视化可视化的项目可交付成果，防止可交付成果的项目可交付成果，防止可交付成果的的遗漏遗漏，明确项目责任；，明确项目责任； 帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的项目项目角色角色及工作及工作责任责任； 为项目的为项目的资源资源投入、投入、 时间时间计划计划、 成本计划成本计划的确定奠定基础；的确定奠定基础； 为绩效测量和项目控制定

20、义一个为绩效测量和项目控制定义一个_ _ _基准；基准； 有助于项目有助于项目风险风险的初步分析。的初步分析。17Project ManagementWBS- 是最基本的是最基本的!- 也是最重要的！也是最重要的！Project ManagementWBS工作分解的原则：工作分解的原则： 分解到可以明确地进行分解到可以明确地进行专业化专业化操作，操作，使该工作成为一个相对使该工作成为一个相对简单简单的劳动。的劳动。 分解到一个工作可以授权分解到一个工作可以授权一个人一个人负负责，尽管它可能需要许多人共同完成。责，尽管它可能需要许多人共同完成。 分解到一个工作可以制定精确的分解到一个工作可以制定

21、精确的 量化量化指指标，使标，使 绩效测量绩效测量没有扯皮的余地。没有扯皮的余地。18Project Managementl 范围变更的控制思路范围变更的控制思路作为执行者如何应对作为执行者如何应对计划不如计划不如 变化，变化变化，变化 不如讲话！不如讲话！ 理解项目的理解项目的 渐进性渐进性 从从客户视角客户视角考虑项目问题考虑项目问题 滚式规划规划 把变更变成把变更变成机会机会Project Managementl 范围变更的控制思路范围变更的控制思路作为管理者如何减少变更？作为管理者如何减少变更？ 在项目前期：在项目前期：质量质量 决定进度决定进度我们知道做一项策划或方案要花多少时间，可

22、我们知道做一项策划或方案要花多少时间，可以挤出多少水份，但我们却无法把握这个策划或这以挤出多少水份，但我们却无法把握这个策划或这个方案要个方案要 做多少遍做多少遍。因此：因此： 如果能够一次做对，那就是最快的如果能够一次做对，那就是最快的。19变变 是是 绝绝 对对 的，的，不不 变变 是是 相相 对对 的！的！不不 平平 衡衡 是是 永永 恒恒 的，的，平平 衡衡 是是 暂暂 时时 的！的！Project Managementl 范围变更的控制思路范围变更的控制思路引发引发成本成本变更分析变更分析批准批准范围变范围变更申请更申请引发引发工期工期变更分析变更分析引发引发质量质量变更综变更综合分

23、析合分析变更变更否决否决变更变更变更分析变更分析o 动因、后果、对策动因、后果、对策Project Management项目管理的哲学思想项目管理的哲学思想变变 是是 绝绝 对对 的，的，不不 变变 是是 相相 对对 的！的！不不 平平 衡衡 是是 永永 恒恒 的，的，平平 衡衡 是是 暂暂 时时 的！的！20Project Management项目质量管理项目质量管理Project Management质量观点的发展历程质量观点的发展历程经济性：物美价廉经济性：物美价廉社会性：公共效益社会性：公共效益适用性：市场需求（买方市场）适用性：市场需求（买方市场）符合性：规定标准（卖方市场）符合性：

24、规定标准（卖方市场）21质质量量管管理理水水平平Project Management质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段1983 TQM：全面保证客户满意：全面保证客户满意1979 ISO-9000 ：保证体系通用性：保证体系通用性1959 QA：要素保证体系，供应链保障：要素保证体系，供应链保障1956TQC：质量持续改进的循环过程：质量持续改进的循环过程1942可靠性：从设计着手改造产品的可靠性可靠性：从设计着手改造产品的可靠性1924SQC：以统计分析法控制质量的稳定性：以统计分析法控制质量的稳定性符合性：以统一标准检验质量的符合性符合性：以统一标准检验质量的符合性19201940196

25、019802000年代年代Project Management质量管理的七项原则质量管理的七项原则1. 客户导向：目标客户导向：目标2. 领导挂帅：重视、效果领导挂帅：重视、效果-过程中的结果过程中的结果3. 全员参与：意识、考核全员参与：意识、考核4. 过程管理：每个工作环节，下游工序就是客户过程管理：每个工作环节，下游工序就是客户5. 事实依据：量化的标准、数据事实依据：量化的标准、数据6. 供方互利：互赢供方互利：互赢7. 持续改进：螺旋上升持续改进：螺旋上升22Project Management质量管理的过程质量管理的过程1. 质量计划过程质量计划过程：立法：立法2. 质量保证过程质

26、量保证过程：执法：执法3. 质量控制过程质量控制过程：司法：司法Project Management项目质量计划项目质量计划1：客户满意度分析：客户满意度分析客户满意度客户满意度=客户的客户的客户的客户的值值值值 1明确的需求明确的需求 提出的需求提出的需求 标明的需求标明的需求与顾客 交换角色与顾客 沟通交流研究顾客的 行为隐含的需求隐含的需求 的需求的需求 的需求的需求 的需求的需求23验体验期望识别客户期望值研究客户体验值Project Management项目质量计划项目质量计划2：成本收益分析模型：成本收益分析模型收益收益100%99%98%97%96%95%012345678910

27、11 12费用费用Project Management项目质量计划项目质量计划3：质量标准的：质量标准的换位思考换位思考 我们项目的质量标准是什么？我们项目的质量标准是什么？ 合作伙伴的质量标准是什么？合作伙伴的质量标准是什么？24选择合作伙伴：共识第一Project Management工程质量计划：质量管理的体系及分解工程质量计划：质量管理的体系及分解Project Management质量保证过程：质量保证过程：相当于事前控制、事中控制相当于事前控制、事中控制 对设计过程：各专业的对设计过程：各专业的统一技术措施统一技术措施、中间、中间阶段的图纸检查；阶段的图纸检查； 对施工过程：施工组

28、织设计、施工技术方案、旁站对施工过程：施工组织设计、施工技术方案、旁站监理、抽样检查、中间的检查验收、监理、抽样检查、中间的检查验收、作业指导书、实施细则、作业指导书、实施细则、制度、制度、样板先行样板先行制度；制度；25战前培训Project Management质量控制过程：质量控制过程：相当于事中控制、事后控制相当于事中控制、事后控制 对设计：图纸交底会审、设计变更；对设计：图纸交底会审、设计变更； 对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；Project Management质量控制：质量控制：质量失控原因分析（鱼刺图的应用）质量失控原因分析（

29、鱼刺图的应用）材料因素材料因素振捣设备振捣设备搅拌设备搅拌设备人的因素人的因素情绪低落情绪低落精神不集中精神不集中管理不到位管理不到位产生楼板产生楼板裂缝裂缝现场杂乱现场杂乱管线太密管线太密振捣方式振捣方式养护方式养护方式方法因素方法因素期限太紧期限太紧搅拌站太远搅拌站太远成本太低成本太低环境因素环境因素26金金 地地翠园翠园 景景 花花 园园 地地 花花 园园海海 金金Project Management质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则p 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序p 战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p 现场签证

30、管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 计划管理程序p 入伙管理程序p 客户投诉管理程序。n 设计任务书编制细则n 工程重点部位质量管理规定细则n 华南区域防水设计标准n 施工承包商考察工作细则n 华南区域防水工程管理作业指导书n 工程验收工作细则n 材料成品半成品保护工作细则n 工程管理策划制度n 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书n 外墙涂料施工控制细则。Project Management质量控制：质量控制：客户满意度调查及投诉案例分析客户满意度调查及投诉案例分析302520151050质量问题分类统计图质量问题分类统计图27漏水裂缝入户门成品保护lProject Management质

31、量控制：质量控制：质量问题解决方案（帕累托定律的应用）质量问题解决方案（帕累托定律的应用）原因原因问题问题客户投诉的工程质量问题：客户投诉的工程质量问题： 80%是由是由渗漏和裂缝渗漏和裂缝造成的造成的,其中其中80%的渗漏有都是的渗漏有都是门窗门窗部位的渗漏。那么我们就集中精部位的渗漏。那么我们就集中精力找出这两项问题的原因，并解决之。力找出这两项问题的原因，并解决之。Project Management质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则质量控制的方法和依据：程序、标准、指导书、细则p 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序p 战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p 现场签证

32、管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 计划管理程序p 入伙管理程序p 客户投诉管理程序。n 设计任务书编制细则n 工程重点部位质量管理规定细则n 华南区域防水设计标准n 施工承包商考察工作细则n 华南区域防水工程管理作业指导书n 工程验收工作细则n 材料成品半成品保护工作细则n 工程管理策划制度n 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书n 外墙涂料施工控制细则。28Project Management一个概念：一个概念：与质量相关的成本与质量相关的成本一致成本一致成本不一致成本不一致成本基本要求：基本要求：内缺陷成本外缺陷成本Project Management房地产项目质量案例房地产项目质量案

33、例工程质量案例29质量成本=一致成本+不一致成本一致成本=预防成本+评估成本Project Management保证了质量，就是控制了成本保证了质量，就是控制了成本保证了质量，就是保证了进度保证了质量，就是保证了进度Project Management项目时间管理项目时间管理30营销计工程计划的编制是一个逐步计划的编制是一个逐步_ _ _ _的过程。的过程。Project Management房地产项目的生命周期及阶段划分房地产项目的生命周期及阶段划分项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段入伙管理阶段拓展组织项目论证销售管理阶段初步产品定位组织项目

34、策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理入伙事务管理设规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和设计及销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容.：代表关键里程碑

35、：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输：配合专业的任务。出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。Project Management三级计划管理体系三级计划管理体系计划名称形式编制时间编制时间内容内容用途用途表示各工作阶段的进控制性节点控制性节点计划计划项目总体开项目总体开发进度计划发进度计划实施性进实施性进度计划度计划横道图横道图横道图横道图网络图网络图横道图横道图网络图网络图项目策划项目策划阶段阶段设计前期设计前期阶段阶段设计后期设计后期施工阶段施工阶段度：开发、各设计阶段、采购、施工、验收、营销、入伙将进度规划中各阶段划分为较详细的工作分项将总进度计划中各工作分项进一步分解至工序规划性

36、的规划性的粗控制性的粗控制性的控制进度的控制进度的执行执行计划的编制是一个逐步计划的编制是一个逐步_ _ _ _的过程。的过程。31项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：Project Management项目计划的几个重要观点：l 计划要尽早确定并及时计划要尽早确定并及时滚动细化和更新滚动细化和更新 ，有计划才能有控制和管理的基础有计划才能有控制和管理的基础l 计划是为了实现计划是为了实现 总目标总目标 。l 计划根源于计划根源于实践实践，并应考虑各种可能的，并应考虑各种可能的风险风险。Project Management项目计划的几个重要观点：l 计划制定：计划制定：有有 决策权

37、决策权的人参与的人参与有有实施经验实施经验的人参与的人参与能分解成每能分解成每一个责任一个责任人人的工作计划的工作计划l 项目计划是为了实现项目计划是为了实现总目标，也是为了预测和演练项目，总目标，也是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备，因此：计划的做好准备，因此：计划的过程过程比计划更重要。比计划更重要。32Project Management项目时间管理的几个概念项目时间管理的几个概念 工序的自由时差：工序的自由时差：不影响不影响紧后紧后工序的自由浮动时间；工序的自由浮动时间； 工序的总时差：

38、工序的总时差：不影响不影响总工期总工期的自由浮动时间；的自由浮动时间； 项目的关键路径：项目的关键路径：总总时差为零的线路；时差为零的线路；n 缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点？缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点？1.赶工赶工 （加班）（加班）2.增加资源增加资源 （加人、加设备）（加人、加设备）3.快速跟进快速跟进 （使后一工序提前、与前一工序部分重叠；来缩短总工期的方法）（使后一工序提前、与前一工序部分重叠；来缩短总工期的方法）Project Management单代号网络图示例单代号网络图示例施工总进度计划PROJECT工程进度甘特图示例工程进度甘特图示例PROJECT进度计划及控

39、制图33Project Management时间储备的原则：时间储备的原则：q每一项工作计划应尽量每一项工作计划应尽量精确精确q总工期中应有总工期中应有_ _ _ _ 的的_ _储备储备q关键工序的时间不能关键工序的时间不能_ _Project Management时间成本曲线：时间成本曲线：资资源源工期工期34成本曲线HG追加资源由于浪费时间而增加成本最低时间界限 最小成本点 Project Management个人时间管理：个人时间管理： 计划：计划：明确总目标和分目标，并据此给自己确定一个明确总目标和分目标，并据此给自己确定一个 短、中、长期相结合计划。短、中、长期相结合计划。 优化：优

40、化：每天列出要做的所有事情，按轻重缓急安排。每天列出要做的所有事情，按轻重缓急安排。重要性重要但不紧迫重要但不紧迫不重要且不紧迫不重要且不紧迫重要且紧迫重要且紧迫不重要但紧迫不重要但紧迫紧迫性Project Management个人时间管理：个人时间管理： 两个工具：两个工具：计划表、记录表计划表、记录表 重要事情：重要事情：1.计划，按重要性排序计划，按重要性排序 2.规章制度规章制度-游戏规则游戏规则 3.外部沟通（客户、政府、银行）外部沟通（客户、政府、银行） 4.团队建设（招聘、授权对象）团队建设（招聘、授权对象） 5.素质素质 6.休闲休闲35优先授权完成Project Manage

41、ment项目风险管理项目风险管理Project Management项目管理中最大的问题是什么？项目管理中最大的问题是什么？36是没有发现问题Project Management项目风险的定义：项目风险的定义：项目风险是指由于项目受所处的环境和条项目风险是指由于项目受所处的环境和条件的件的不确定性不确定性和和不稳定性不稳定性 ，以，以及团队不能准确及团队不能准确预见预见或或控制控制的因素影的因素影响，使项目的最终实施结果与响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值干系人的期望值产生偏离，并造成损失的可能性。产生偏离，并造成损失的可能性。l 风险管理的目标是什么？风险管理的目标是什么？Projec

42、t Management项目风险的变化趋势项目风险的变化趋势37增加积极实践的概率和影响，降低消极实践的概率风险发生概率立项计划实施/控制收尾风险发生概率风险危害程度Project Management项目风险管理的三阶段：项目风险管理的三阶段：潜伏阶段潜伏阶段管理内容：管理内容：识别 并量化风并量化风 险险规避 或转移或转移 风险风险开发风险应对预案开发危机处理预案发生阶段发生阶段管理内容：管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案权益措施缓解风险缓解风险补救措施抵消损失抵消损失后果阶段后果阶段管理内容：管理内容：选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档总结培训l 风险管理哪

43、个阶段最重要？风险管理哪个阶段最重要？Project Management风险与收益的量化：风险与收益的量化：风险预期值计算风险预期值计算EMV（风险预期值）（风险预期值）=P（风险概率）（风险概率）X （风险影响值（风险影响值) )P：风险概率，事件发生的可能性、频率。：风险概率，事件发生的可能性、频率。：风险影响值，风险发生后的收益或损失。：风险影响值，风险发生后的收益或损失。EMV：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。酒店开发酒店开发 EMV= ？成功率成功率P=80%, 收益收益 I = +3 亿亿失败率失败率P=20%, 损失损失 I =

44、 -5 亿亿38Project Management风险预期值在决策中的应用风险预期值在决策中的应用- 双指标评估模型双指标评估模型_高高低低行业均值行业均值_高高低低Project Management项目的概率树决策法：项目的概率树决策法：-风险预期值的应用风险预期值的应用普通住宅普通住宅EMV=4.4居住地产居住地产EMV=4.4高级公寓高级公寓EMV=？贷款独立开发贷款独立开发EMV=4.4融资合作开发融资合作开发EMV=3.45贷款独立开发贷款独立开发EMV=3.0融资合作开发融资合作开发EMV=2.6成功率成功率P=80%, 收益收益I = 6.0失败率失败率P=20%, 损失损失

45、I= -2.0成功率成功率90%, 收益收益 4.0失败失败10%, 损失损失 -1.5成功率成功率50%, 收益收益 10失败失败50%, 损失损失 -4.0成功率成功率60%, 收益收益 6.0失败失败40%, 损失损失 -2.5391. 各方所承担风险程度与所得各方所承担风险程度与所得 要要相适应；相适应；2. 由由 的那方承担的那方承担该风险；该风险；3. 由管理和控制某风险由管理和控制某风险 的那方承担该的那方承担该风险。风险。Project Management风险的应对策略风险的应对策略u规避：修改范围、增加资源、采用成熟规避：修改范围、增加资源、采用成熟 做法控制时间做法控制时

46、间u转移：保险、履约单、保修期、担保、固定价合同转移：保险、履约单、保修期、担保、固定价合同u减轻减轻u接受接受Project Management风险分担和管理的原则风险分担和管理的原则1. 各方所承担风险程度与所得各方所承担风险程度与所得回报回报要要相适应；相适应；2. 由由对某风险最优控制力对某风险最优控制力的那方承担的那方承担该风险；该风险；3. 由管理和控制某风险由管理和控制某风险 成本最低成本最低的那方承担该的那方承担该风险。风险。40Project Management算术题的启示算术题的启示90%90%90%90%90%=59%Project Management项目采购管理项

47、目采购管理41Project Management房地产项目采购的定义房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购材料设备采购工程采购工程采购咨询服务采购咨询服务采购Project Man

48、agement项目采购管理的全过程项目采购管理的全过程供应管理供应管理决策决策自制决定外购决定外租决定外包决定制定采购制定采购计划计划品种价格批量供期供方条件标准流程实施实施采购计划采购计划交易实施管理实施询价谈判签署合同合同跟进合同跟进收尾收尾签约分权合同跟踪合同收尾文件归档42Project Management项目采购管理的根本决策：自制项目采购管理的根本决策：自制外购外购 质量因素质量因素 成本因素成本因素 工期因素工期因素n相对分工优势相对分工优势-做自己最擅长的（麦当劳、万科）做自己最擅长的（麦当劳、万科）Project Management采购的谈判技巧采购的谈判技巧1. 合作合

49、作诚意诚意2. 主场主场做东做东3. 少说少说多听多听4. 黑白黑白换脸换脸5. 步步步步为营为营6. 影子影子权威权威7. 围魏围魏救赵救赵8. 最后最后通牒通牒43Project Management采购的批量与成本、风险的矛盾？采购的批量与成本、风险的矛盾？v 解决的最佳办法？解决的最佳办法？ 批量批量大大、零零库存、成本库存、成本低低； 灵活度灵活度高高、风险、风险低低； 节省了项目节省了项目招标招标工作，提高了集团工作，提高了集团管理效率管理效率； 质量保证性质量保证性强强； 建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现

50、品牌知名度，实现双赢双赢 。- 适用于可通用的、标准化的部品适用于可通用的、标准化的部品Project Management合同管理：工程项目管理的核心合同管理：工程项目管理的核心工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下，通工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下，通过过 承包合同这个纽带承包合同这个纽带 ，来完成合同规定的义务。合同管理作为工，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、质量标程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、质量标准的综合体现。准的综合体现。工期：工期要求、进度工期：工期要求、进度

51、计划、延误赔偿计划、延误赔偿范围：范围：工作内容边工作内容边界、变更管理界、变更管理合同合同质量：措施、规范、质量：措施、规范、图纸、奖罚图纸、奖罚成本：合同价格、成本：合同价格、支付、结算支付、结算44Project Management项目采购的合同计价方式及利弊项目采购的合同计价方式及利弊卖方卖方风险风险 低低风险风险高高成本成本补偿补偿风险风险 浮动浮动价格价格固定固定单价单价风险风险 固定固定总价总价买方买方Project Management成本补偿的三种计价方式成本补偿的三种计价方式 核定成本核定成本+比例利润：比例利润： （成本时空成本时空）总价总价=核定成本核定成本*（1+利

52、润比例）利润比例） 核定成本核定成本+固定利润：固定利润： （缺少积极性缺少积极性）总价总价=核定成本核定成本+定额利润定额利润 实际成本实际成本+奖励提成：奖励提成： （争取双赢争取双赢）总价总价=实际成本实际成本+固定劳务费固定劳务费+（估算成本（估算成本-实际成本）实际成本）*奖励提成率奖励提成率45Project Management项目采购合同的四种情景项目采购合同的四种情景一、花一、花别人别人的钱，为的钱，为别人别人办事办事l 结果结果:质量、进度、成本均不可控（设计、施工、监理合同）质量、进度、成本均不可控（设计、施工、监理合同） 对策：工程采购、设计、成本对质量、进度、成本对策

53、：工程采购、设计、成本对质量、进度、成本 进行全面管理。进行全面管理。二、花自己的钱，为自己办事二、花自己的钱，为自己办事l 结果结果:成本可控，质量、进度不可控成本可控，质量、进度不可控 对策：对质量进行管理，对进度关注对策：对质量进行管理，对进度关注Project Management项目采购合同的四种情景项目采购合同的四种情景三、花别人的钱，为自己办事三、花别人的钱，为自己办事l 结果结果:质量可控，进度基本可控，成本不可控质量可控，进度基本可控，成本不可控 对策：重点关注实施成本、是否在可控范围内，同时对策：重点关注实施成本、是否在可控范围内，同时 对其实用性及进度加以关注。对其实用性

54、及进度加以关注。四、花自己的钱，为自己办事四、花自己的钱，为自己办事l 结果结果:成本、质量、进度可控成本、质量、进度可控 对策：对财务进行监管对策：对财务进行监管46Project Management采购合同策划的核心思路是采购合同策划的核心思路是 想方设法与合作方向第四种情况靠拢，想方设法与合作方向第四种情况靠拢，赚则双赢，亏则同损赚则双赢，亏则同损Project Management项目人力资源管理项目人力资源管理47Project Management组织结构：组织结构：ppp职能型组织职能型组织项目型组织项目型组织矩阵型组织矩阵型组织美国研究表明，成功项目的首要因素是要具有合理的组

55、织结构。Project Management职能型组织职能型组织：总经理总经理职能部门职能部门A职能部门职能部门B职能部门职能部门C.C5C6.项目联络员、经理助手、无决策权项目联络员、经理助手、无决策权481.专业化程度较专业化程度较 ，给各成员提供职业和技能上，给各成员提供职业和技能上 的工作环境；的工作环境；2.技术专家可同时被技术专家可同时被 的项目所使用；的项目所使用；3.职能部门可作为保持项目技术职能部门可作为保持项目技术 性的基础；性的基础；4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“ ” 的感觉的感觉；5.职能部门可为本部门专业人员

56、提供正常职能部门可为本部门专业人员提供正常 途径。途径。1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到到 考虑，考虑， 客户并不是活动和关心的客户并不是活动和关心的 。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向方式必须面向 。3.经常会出现没有一个人承担项目经常会出现没有一个人承担项目 的现象。的现象。4.对客户要求的响应比较对客户要求的响应比较 ，因为在项目和客，因为在项目和客户之间存在多个户之间存在多个 。5.项目常常得不到很好的项目常常得不到很好的 。6.调配给项目的人员

57、，其积极性往往不是调配给项目的人员，其积极性往往不是 。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作， 的交流沟通较困难。的交流沟通较困难。Project Management职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点1.专业化程度较专业化程度较高高，给各成员提供职业和技能上，给各成员提供职业和技能上交流进度交流进度 的工作环境；的工作环境；2.技术专家可同时被技术专家可同时被不同不同的项目所使用；的项目所使用；3.职能部门可作为保持项目技术职能部门可作为保持项目技术连续连续性的基础；性的基础；4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有在人员

58、的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家家” 的感觉的感觉；5.职能部门可为本部门专业人员提供正常职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升晋升途径。途径。Project Management职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到到优先优先考虑，考虑， 客户并不是活动和关心的客户并不是活动和关心的焦点焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向方式必须面向问题问题。3.经常会出现没有一个人承担项目经常会出现没有一个人承担项目全部责

59、任全部责任 的现象。的现象。4.对客户要求的响应比较对客户要求的响应比较迟缓和艰难迟缓和艰难，因为在项目和客，因为在项目和客户之间存在多个户之间存在多个管理部门管理部门。5.项目常常得不到很好的项目常常得不到很好的对待和重视对待和重视。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是调配给项目的人员，其积极性往往不是很高很高 。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门跨部门的交流沟通较困难。的交流沟通较困难。49总经理总经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研研 生生 营营 财财 人人究究 产产 销销 务务 事事与与开开发

60、发研研 生生 营营 财财 人人究究 产产 销销 务务 事事与与开开发发1.项目经理对项目项目经理对项目 ，仅需向公司高层管，仅需向公司高层管理者理者报告；报告；2.项目组所有成员项目组所有成员 对项目经理负责；对项目经理负责；3.项目从职能部门分离，项目从职能部门分离， 变得简洁；变得简洁；4.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于于 ，团队精神能充分发挥；团队精神能充分发挥；5.权力集中使决策权力集中使决策 ，能对客户需求和高，能对客户需求和高层管层管理意图作出理意图作出 ；6.命令源的命令源的 ，管理简单，管理简单 。Project Ma

61、nagement项目型组织：项目型组织：总经理总经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研研 生生 营营 财财 人人究究 产产 销销 务务 事事与与开开发发研研 生生 营营 财财 人人究究 产产 销销 务务 事事与与开开发发Project Management项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点1.项目经理对项目项目经理对项目全权负责全权负责，仅需向公司高层管理者，仅需向公司高层管理者报告；报告；2.项目组所有成员项目组所有成员直接直接 对项目经理负责；对项目经理负责；3.项目从职能部门分离，项目从职能部门分离， 沟通途径沟通途径变得简洁；变得简洁；4.项目目标单一，项目

62、成员能够明确理解并集中精力项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于于项目目标项目目标，团队精神能充分发挥；，团队精神能充分发挥；5.权力集中使决策权力集中使决策速度加快速度加快，能对客户需求和高层管，能对客户需求和高层管理意图作出理意图作出 ；6.命令源的命令源的唯一性唯一性，管理简单，管理简单 。501.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的的 。2.项目经理往往会将关键资源项目经理往往会将关键资源 ，造成浪费。，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的易造成在公司规章制度上的 。4.不利于项目与外界的不利于项目与外界的 。5.对项

63、目成员来说，缺乏一种事业的对项目成员来说，缺乏一种事业的 ，没有没有“ ”的感的感觉。觉。总经理总经理大项目经理大项目经理研究与开发部研究与开发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部人事部人事部Project Management项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的的重复配置重复配置。2.项目经理往往会将关键资源项目经理往往会将关键资源预先储备预先储备，造成浪费。，造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的易造成在公司规章制度上的不一致性不一致性。4.不利于项目与外界的不利于项目与外界的沟通交流沟

64、通交流。5.对项目成员来说，缺乏一种事业的对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障连续性和保障 ，没有没有“ ”的感觉。的感觉。Project Management矩阵型组织：矩阵型组织：总经理总经理大项目经理大项目经理研究与开发部研究与开发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部人事部人事部A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理511. 项目是工作的项目是工作的 ；2. 项目可以项目可以 各部门的技术人各部门的技术人才储备；才储备；3. 项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有能部门，有“ ”的感觉；的感觉；4

65、. 对对 和公司组织和公司组织 的要求都能的要求都能 作出反映；作出反映；5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司程中保持与公司 ；6. 可以可以 ，以保证各个以保证各个项目都能完成各自的进项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。度、费用及质量要求。1.命令源的命令源的 ，管理，管理 ；2.资源在不同项目中的分配比较资源在不同项目中的分配比较 ，容易引起项目经理，容易引起项目经理之间的之间的 ， 目标而非目标而非 目标成为项目经目标成为项目经理考虑的核心；理考虑的核心；3.对项目经理与职能经理的对项目经理与职能经理的 提出非常

66、高的要求。提出非常高的要求。Project Management矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1. 项目是工作的项目是工作的焦点焦点 ；2. 项目可以项目可以分享分享各部门的技术人各部门的技术人才储备；才储备；3. 项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有能部门，有“ ”的感觉；的感觉；4. 对对客户客户和公司组织和公司组织内部内部 的要求都能的要求都能快速快速作出反映；作出反映；5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过度执行过程中保持与公司程中保持与公司一致性一致性；6.

67、 可以可以平衡资源平衡资源，以保证各个以保证各个项目都能完成各自的进项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。度、费用及质量要求。Project Management矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1.命令源的命令源的非唯一性非唯一性，管理，管理 复杂复杂 ；2.资源在不同项目中的分配比较资源在不同项目中的分配比较 困难困难，容易引起项目经理，容易引起项目经理之间的之间的争斗争斗， 项目项目目标而非目标而非整体整体目标成为项目经目标成为项目经理考虑的核心；理考虑的核心；3.对项目经理与职能经理的对项目经理与职能经理的 协调协调提出非常高的要求。提出非常高的要求。52项目型组织结构项目型组

68、织结构Project Management不同组织结构特点比较不同组织结构特点比较项目组工作人员项目组工作人员职能部门工作人员职能部门工作人员弱弱强强职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型特征特征组织形式组织形式职能型职能型弱矩阵弱矩阵矩阵型矩阵型平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目型项目型项目经理的权限项目经理的权限全职工作人员的比率全职工作人员的比率项目经理任务项目经理任务项目经理常用头衔项目经理常用头衔项目管理行政人员项目管理行政人员很少或没有几乎没有兼职项目协调员兼职有限0-25%兼职项目协调员兼职小到中等15-60%全职项目经理兼职中等到大50-95%全职项目经理全职很高甚至全权85-10

69、0%全职项目经理全职Project ManagementXX集团组织结构集团组织结构投资决策委员会投资决策委员会项目决策委员会项目决策委员会董事长董事长总裁总裁外部行业专家顾问外部行业专家顾问营销顾问团营销顾问团投资决策中心投资决策中心监事长监事长财务总监财务总监技术总监技术总监营运副总裁营运副总裁副总裁副总裁行政管理部行政管理部人力资源部人力资源部企业发展部企业发展部财务管理部财务管理部技术管理部技术管理部经营管理部经营管理部地产项目地产项目北京北京XX房地产开发有限公司房地产开发有限公司上海上海XX房地产开发有限公司房地产开发有限公司深圳深圳XX房地产开发有限公司房地产开发有限公司武汉武汉

70、XX房地产开发有限公司房地产开发有限公司经营中心经营中心深圳市深圳市XX物业管理有限公司物业管理有限公司深圳市深圳市XX置业顾问有限公司置业顾问有限公司项目型组织结构项目型组织结构53矩阵型组织结构矩阵型组织结构Project ManagementXX区域公司组织结构区域公司组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构Project Management任务分工表任务分工表区域公司各职能部门与项目部职责区域公司各职能部门与项目部职责划分划分项区域公司职能部门项目部WBS说明目管理中项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理部行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表心概念设计研究组织概

71、念设计方案综合评审项目策编制项目经营策划报告划阶段组织集团评审会编制项目控制性总体计划编制项目发展成本目标规划设计阶段编制规划设计任务书规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案组织区域公司规划设计评审会组织集团规划设计评审会设计管理阶段组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认方案设计阶段编制方案设计任务书确定方案设计单位组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织集团和政府部门评审会54Project ManagementWBS说明区域公司职能部门项目部项目管理项目开发设计管理市场营销成本管理财务管理行政人事项目总经营销经理设计代表工程经理成本代表中心部部部部部部理方案报建深化方

72、案设计办理建设用地规划许可证景观概念设计销售包装设计编制经济分析报告第二稿初步确定施工图设计单位初步设计编制扩初设计任务书确定扩初方及施工图设计单位设计管理阶段主要设备、材料选型意见初步确定交楼标准设计方案交底组织总图、单体深化设计评审组织结构、设备初步设计评审初步设计报建景观方案深化设计地质详勘组织政府评审深化扩初方案编制经济分析报告第三稿Project ManagementWBS说明区域公司职能部门项目部项目管理项目开发设计管理市场营销成本管理财务管理行政人事项目总经营销经理设计代表工程经理成本代表中心部部部部部部理施工图设计阶段主要材料设备选型编制施工图设计任务书建筑、结构、设备条件图审

73、设计查管理阶段组织外部专家审查征询政府部门意见审图公司审查施工图报建编制设备材料清单施工准备编制工程管理指导书工程物资采购工程管理阶段组织总包单位招投标组织监理单位招投标施工条件确认场地三通一平确定土方、支护或桩基施工队伍办理施工许可证施工图图纸会审及交底施工组织设计审核监理规划审核55Project Management项目工程管理阶段职能分工表项目工程管理阶段职能分工表区域公司区域公司项目部项目部WBS说明说明区域区域 工程工程 项目管项目管 设计设计 市场市场 成本成本 财务财务 项目项目 营销营销总经理总经理 总监总监 理中心理中心 管理部管理部 营销部营销部 管理部管理部 管理部管理

74、部 总经理总经理 经理经理设计设计代表代表工程工程经理经理成本成本代表代表施工准备施工准备编制编制工程管理策划书工程管理策划书工程物资采购工程物资采购组织总包单位招投标组织总包单位招投标CCCPDDCPDPEPEPPPEPE工程管工程管理阶段理阶段组织监理单位招投标组织监理单位招投标施工条件确认施工条件确认场地三通一平场地三通一平确定土方、支护或桩基施确定土方、支护或桩基施工队伍工队伍办理办理施工许可证施工许可证CCPCPDCDCPPDCPDEPEEPEPE施工图图纸会审及交底施工图图纸会审及交底施工组织设计施工组织设计审核审核DCDCCCCECPEPEPE监理规划监理规划审核审核工程管理阶段

75、管理职能分工表示例工程管理阶段管理职能分工表示例DCP-规划规划E-执行执行PED-决策决策C-检查检查Project Management授权原则与职责范围的比例关系：授权原则与职责范围的比例关系：例外的事情：例外的事情：报最高领导决策报最高领导决策边缘性非常规事情：边缘性非常规事情：由项目总经理、职能总监授权处理由项目总经理、职能总监授权处理超出流程或控制程序范围的常规事情超出流程或控制程序范围的常规事情由现场主管、经理按制度授权处理由现场主管、经理按制度授权处理大量日常的规范化的重复性工作：大量日常的规范化的重复性工作：按照公司流程或控制程序由基层员工处理按照公司流程或控制程序由基层员工

76、处理562%8%20%70%Project Management考评指标的权重分配：考评指标的权重分配：图：客观与主观标准在各部门的比重图：客观与主观标准在各部门的比重三线三线 部门部门70%70%20%10%二线二线 部门部门30%40%30%一线一线 部门部门10%工作态度工作态度20%工作能力工作能力70%工作业绩工作业绩Project Management二十一世纪啥最贵？二十一世纪啥最贵？57?：Project Management知识知识+技能技能+贡献贡献 =树人重于树楼树人重于树楼Project Management人才的五要素人才的五要素 责任心责任心 进取心进取心 团队合作

77、团队合作 学习能力学习能力 管理能力管理能力对公司忠诚，对自己负责；对公司忠诚，对自己负责；积极的心态，有持续的目标和行动；积极的心态，有持续的目标和行动；成就源于团队，主人翁意识；成就源于团队，主人翁意识；人与人的核心竞争力就是：持续的人与人的核心竞争力就是：持续的自我学习、吸收和完善的能力；自我学习、吸收和完善的能力；能完成能完成 1+12 的任务；的任务；58Project Management如何变成如何变成人才人才 ？l 员工有的愿望、计划；员工有的愿望、计划；l 在实践中打磨，增强自己的在实践中打磨，增强自己的关键关键能力；能力；l 自我进行自我进行优劣优劣分析，寻找恰当的定位；分

78、析，寻找恰当的定位；l 帮助员工找到帮助员工找到胜任胜任的感觉。的感觉。Project Management激励理论：激励理论：l 马斯洛需求理论马斯洛需求理论自我价值自我价值荣誉自尊荣誉自尊社会认可社会认可安全保障安全保障生理满足生理满足临时工临时工正式工正式工骨干层骨干层管理层管理层决策层决策层把人放在一个把人放在一个层次层次上，并关注其需求和期望。上，并关注其需求和期望。59Project Management激励理论：激励理论：l 篮板效应理论篮板效应理论 任务指标比能力任务指标比能力 奖励比心理预期奖励比心理预期 处罚比忍受程度处罚比忍受程度l 期望值理论：期望值理论：人们相信他们积

79、极的努力，会获得成人们相信他们积极的努力，会获得成功的结果和期望的回报，并因此获得激励。功的结果和期望的回报，并因此获得激励。Project Management激励理论综合应用：激励理论综合应用： 马斯洛层次需求理论：马斯洛层次需求理论：掌握掌握员工的期望值。员工的期望值。 篮板效应理论：篮板效应理论：设定合理目标，设定合理目标，引导引导员工的期望值。员工的期望值。 期望值理论：期望值理论：引导引导员工通过努力员工通过努力达到达到领导期望的领导期望的成果，并给予他所期望的成果，并给予他所期望的回报回报并获得并获得激励激励。授人以授人以“鱼鱼”授人以授人以“渔渔”授人以授人以“欲欲”60高一点

80、高一点低一点Project Management沟通管理沟通管理Project Management沟通技能沟通技能 VS 技术技能技术技能61高低沟通技能技术技能团队成员 团队领导 主管 经理 执行官Project Management沟通的意义沟通的意义p一个人沟通的品质决定了他一个人沟通的品质决定了他生活生活的品质的品质p一个人沟通的能力是他一生中一个人沟通的能力是他一生中最昂贵最昂贵 的能力的能力p一个优秀的项目经理在沟通上所花的时间应一个优秀的项目经理在沟通上所花的时间应该占该占 75%-90%Project Management项目经理的角色：沟通的项目经理的角色：沟通的焦点焦点合

81、作单位合作单位弱势职能经理弱势职能经理客户客户老板老板 项目经理项目经理团队成员团队成员政府部门政府部门强势职能经理强势职能经理供应商供应商 项目经理最重要的的能力就是项目经理最重要的的能力就是沟通协调沟通协调的能力的能力62Project Management沟通计划沟通计划 沟通计划首先要明确项目的沟通干系人，及各自的沟通计划首先要明确项目的沟通干系人，及各自的权重权重 ； 完成完成沟通计划表。沟通计划表。Project Management沟通的几个注意事项沟通的几个注意事项p积极的积极的“情绪情绪”影响结果的统计影响结果的统计: 表情、目光、手势、姿态等非语言占表情、目光、手势、姿态等

82、非语言占55 %； 音量、语速、语调、停顿等副语言占音量、语速、语调、停顿等副语言占38 %； 语言内容占语言内容占7 %。p两个词：两个词：多说多说“我们我们”，少说，少说“你你”、“你们你们”多说多说“我我认为认为”，少说，少说“认为认为”63Project Management沟通的几个注意事项沟通的几个注意事项p沟通的沟通的“媒介媒介”要用对方要用对方 看得懂看得懂的表达方式的表达方式 平面图、立面图平面图、立面图 改为效果图、模型改为效果图、模型 DWG文件文件 PDF、JPG文件文件 PROJECT文件文件 横道图横道图 专业理论及术语专业理论及术语 图形、数据、大白话图形、数据、

83、大白话Project Management沟通的几个注意事项沟通的几个注意事项p沟通的过程沟通的过程1. 聆听：获取信息聆听：获取信息2. 发问：明确信息发问：明确信息3. 区分：辨别目标区分：辨别目标4. 反馈：回应看法反馈：回应看法沟通过程应是沟通过程应是闭合闭合的，具有的，具有双向双向性性64Project Management沟通的几个注意事项沟通的几个注意事项p沟通的五要素沟通的五要素准备准备比过程重要比过程重要姿态姿态比内容重要比内容重要倾向倾向比表达重要比表达重要共识共识比对错重要比对错重要行动行动比结论重要比结论重要Project Management沟通中的冲突处理沟通中的冲

84、突处理p 冲突来源 进度安排的冲突 项目工作顺序的冲突 人力资源的冲突 技术观点的冲突 项目程序的冲突 成本、费用的冲突 个性的冲突策划策划设计设计施工施工成本成本营销营销65 强迫(强制) 撤退(回避) 接受(安抚、容纳) 妥协（讨价还价) 面对（解决问题):寻找共同 ，解决，解决 ,达到达到 Project Management沟通中的冲突处理沟通中的冲突处理p 解决冲突的五种方法 强迫(强制)：效率高，影响关系，留下隐患。 撤退(回避)：设有解决问题，适合降温期。 接受(安抚、容纳)：对方实力强，不得已的办法 妥协（讨价还价)：可以解决部分问题，方法消极 面对（解决问题):寻找共同利益利

85、益 ，解决，解决矛盾矛盾 ,达到达到双赢双赢Project Management项目成本管理项目成本管理661.2.Project Management房地产企业的赢利如何产生？房地产企业的赢利如何产生？收入（销售收入、出租收入等）收入（销售收入、出租收入等）开发成本：土地成本开发成本：土地成本+建造成本建造成本+资本化利息资本化利息3.4.5.6.7.8.销售税金销售税金销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用所得税费用所得税费用营业外收支营业外收支Project Management各项成本及费用所占比例各项成本及费用所占比例l 土地成本：土地成本：20%-60%l 建造成本：建造

86、成本：20%-50%l 销售税金：销售税金：10%-17%l 销售费用：销售费用：3%-4%l 管理费用：管理费用：2%-3%l 财务费用：财务费用：5%-10%l 企业所得税：企业所得税：4%-6%67Project Management成本管理的现状成本管理的现状 控制与控制与约束约束成本成本 项目项目后期后期的投入远远大于的投入远远大于前期前期的投入的投入成本管理的目标成本管理的目标 全方位全方位 投入产出比最小投入产出比最小成本管理的思路成本管理的思路管理重点管理重点 前移前移Project Management成本管理的范围成本管理的范围l 价值分析价值分析l 资源配置资源配置 客户

87、视角客户视角 回家的路、看楼的路回家的路、看楼的路 震撼法则、敏感性递减法则、震撼法则、敏感性递减法则、 成本成本 PK 营销营销 外部资外部资源源l 风险分析风险分析68Project Management成本管理的几个概念成本管理的几个概念u 学习曲线学习曲线通过培训、实践、总结和固化来降低项目成本，通过培训、实践、总结和固化来降低项目成本，使之接近临界值。使之接近临界值。成成本本熟练度熟练度(技术技术管理管理环境环境)Project Management成本管理的几个概念成本管理的几个概念u 收益递减法则收益递减法则把握好资源投入与收益的比值。（价值工程）把握好资源投入与收益的比值。（价

88、值工程）收收益益资源资源69临界点Project Management成本管理案例成本管理案例Project Management成本管理案例成本管理案例v XX项目电梯类型的选择及判断项目电梯类型的选择及判断n 选用普通电梯还是选用无机房及小机房电梯？选用普通电梯还是选用无机房及小机房电梯？l分析：分析：无机房无机房/小机房电梯的机房建筑面积比普通电梯节省小机房电梯的机房建筑面积比普通电梯节省8平方米平方米（建安成本一万元）（建安成本一万元）70耗电大耗电小，维护费用比普通电梯节省4620元/年Project Management成本管理案例成本管理案例 铝合金推拉门的优化铝合金推拉门的优化

89、成本成本=型材、玻璃、五金型材、玻璃、五金常规四扇推拉门铝合金含量常规四扇推拉门铝合金含量Project Management成本管理案例成本管理案例v XX项目的水景、会所及恒温泳池项目的水景、会所及恒温泳池l 分析：分析：71项项 目目 综综 合合管管 理理Project ManagementPMP 项目管理的九大知识体系项目管理的九大知识体系九大知识体系九大知识体系的四个核心功能的四个核心功能范围管理范围管理 时间管理时间管理 质量管理质量管理（工程书（工程书P4图图1-1）成本管理成本管理项项目目管管理理目目标标人力资源管理人力资源管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理九大知识体系的四个辅助功能九大知识体系的四个辅助功能项目管理框架项目管理框架Project Management 多多 快快 好好 省省“多快好省多快好省”综合满意值综合满意值721.更新的技术，2.提升管理水平