02项目组织项目经理

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1、第二章项目管理组织1讲课内容n组织与项目组织n项目组织结构n项目组织结构的选择2【案例案例】 某市政工程分为四个施工标段某市政工程分为四个施工标段. .某监理单某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务位承担了该工程施工阶段的监理任务, ,二标段二标段工程先行开工工程先行开工, ,项目监理机构组织形式如图项目监理机构组织形式如图: :3 一、二标段工程开工半年后一、二标段工程开工半年后, ,三、四标段三、四标段工程相继准备开工工程相继准备开工, ,为适应整个项目监理工作为适应整个项目监理工作的需要的需要, ,总监理工程师决定修改监理规划总监理工程师决定修改监理规划; ;调整调整项目监理机构组织形

2、式项目监理机构组织形式, ,按四个标段分别设置按四个标段分别设置监理组监理组, ,增设投资控制部、进度控制部、质量增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门控制部和合同管理部四个职能部门, ,以加强各以加强各职能部门的横向联系职能部门的横向联系, ,使上下、左右集权与分使上下、左右集权与分权实行最优的结合。权实行最优的结合。问题：问题：1 1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2 2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图出该组织结构示意图 4总监理工程师总监理工程师投资投

3、资控制部控制部质量质量控制部控制部进度进度控制部控制部合同合同管理部管理部一标段监理组一标段监理组二标段监理组二标段监理组三标段监理组三标段监理组四标段监理组四标段监理组5( (一一) )相关概念相关概念: :建筑工程项目管理组织和项目经理建筑工程项目管理组织和项目经理6一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排。设机构设人实施能实现目标吗？定制度授权分层次定责任确定项目目标设事NOYES建立项目组织步骤7“组织组织”一词是指人们为了达到一项共同一词是指人们为了达到一项共同目目标而建立的机构，内容包括对组织机构中标而建立的机构，内容包括对组织机构中

4、的全体成员分配职位，明确职责，交流信的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。息，协调工作等。 组织与项目组织8项目组织的概念项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。会终结。 9二、组织的基本概念二、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织

5、有两重含义：组织机构、组织行为。n组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。而构成的有机整体。n组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。进行合理配置。10项目组织的特点n项目组织具有生命周期n项目组织具有柔性n项目组织具有适应项目一次性的特点n项目组织讲求专业化n项目组织注重权威和统一指挥11三、组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项

6、目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。12 组织与目标的关系组织与目标的关系目 标 组 织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员13组织与目标的关系组织与目标的关系目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素14控制项目目标的主要措施组织措施经济措施技术措施管理措施1

7、5工程项目管理组织的作用工程项目管理组织的作用从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。16工程项目管

8、理组织结构的确定工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：系：n一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；n二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。17 1 . 管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系 （1 1）管理层次管理层次n 根据项目目标的层次性，任何一个项目根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次的管理都可以分为多个不同的管理层次.n n 管理层次是指从公司最高

9、管理者到最下层管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。实际工作人员之间的不同管理阶层。n 管理层次按从上到下的顺序通常分为决管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。策层、协调层、执行层和操作层。18总目标子目标子目标. . . （决策层）（协调层）（执行层）（操作层）19n决策层决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；决策，为项目负责；n协调层协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管

10、理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；n执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。n操作层操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下

11、。20（2）管理跨度）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。会减少管理层次。21部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，低下，部门太少也

12、会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。影响工作质量。22 ( (二二) )建筑工程项目管理组织设置的原则：建筑工程项目管理组织设置的原则： 1 1目的性原则目的性原则 2 2管理跨度原则：管理跨度原则： （1 1）管理跨度：也称管理幅度）管理跨度：也称管理幅度 指一名上级管理人员所直接管理的下级人数指一名上级管理人

13、员所直接管理的下级人数 （2 2）邱格纳斯公式：）邱格纳斯公式：C=NC=N（2 2N-1N-1+N-1+N-1） 3 3系统化管理原则系统化管理原则 4 4精简原则精简原则 5 5类型适应原则类型适应原则 ( (三三) )建筑工程施工企业项目管理组织的模式建筑工程施工企业项目管理组织的模式建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织23项目组织结构的类型项目组织结构的类型(1)(1)职能式职能式(2)(2)项目式项目式 (3)(3)矩阵式矩阵式 ( (强、弱、平衡）强、弱、平衡）(4)(4)事业部式事业部式 24组织结构组织结构反映了：n 公司对项目管理的重视程度n 项目经理的制度化授权程度n

14、商业性质25(1)(1)职能式职能式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调26职能型组织的优点 优点： 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径27优点（续）n层次清晰，每个团队成员有明确的上司；n充分利用公司内部资源，避免浪费；n有利于提

15、高专业技能；n团队在项目结束后的职业生涯有保障。28职能型组织的缺点n缺点： 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高29缺点（续）n团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；n沟通较难；n当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。30(2)(2)项目式项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员

16、Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调31项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究研究与开发与开发生产生产营销营销财务财务人事人事32Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经

17、理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁33项目型组织优点n 优点： 项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作34n优点（续）项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。35项目型组织缺点 缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长

18、：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障36(3)(3)强矩阵强矩阵式式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjec

19、tmanager项目经理CProjectmanager37矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.53138矩阵式组织结构优点. 具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目. 项目可以分享多个部门的技术人才储备. 项目组成员对项目结束后的忧虑减少. 项目的组织有很大的灵活性39n矩阵式优点（续）：矩阵式优点（续）：n组织结构灵活，快速响应客户的要求；组织结构灵活，

20、快速响应客户的要求；n有利公司资源共享；有利公司资源共享；n团队成员不用担心日后的生计。团队成员不用担心日后的生计。40矩阵式组织结构缺点 没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则41n矩阵式缺点（续）：n对项目经理的能力要求较高；n团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。42(4)(4)弱矩阵弱矩阵式式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员

21、Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调43(5)(5)平衡矩阵平衡矩阵式式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调44职职能能经经理理权权限限纯职能型纯职能型 弱矩阵式弱矩阵式 平衡矩阵式平衡矩阵式 强矩阵式强矩阵式 纯项目型纯项

22、目型项项目目经经理理权权限限大大 渐小渐小 渐小渐小 大大 组织结构的变化45(6)(6)事业部事业部式式总经理Chief Executive设计部设计部设计部项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场人事财务咨询部财务部生产部市场部人事部财务部生产部市场部人事部财务部生产部46混合式组织结构n在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。n复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾47混合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理

23、主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调48主要项目组织结构的特征主要项目组织结构的特征组组 织织 形形 式式职职 能能 式式项项 目目 式式强强 矩矩 阵阵 式式事事 业业 部部 式式项目经理项目经理权限权

24、限很很 少少 或或 没没 有有很高甚至很高甚至全权全权从从 中中 等等 到到 大大大大全全 职职 人人 员员 % %几几 乎乎 没没 有有85-10085-10050-9550-95100100项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半半 时时全全 时时全全 时时全全 时时项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目经理项目经理/ /项项目协调员目协调员项目经理项目经理/ /计划经理计划经理项目经理项目经理/ /计划经理计划经理事业部经理事业部经理行政人员投行政人员投入项目时时入项目时时少少 量量全全 时时 部部 分分时时 间间全全 时时49讲课内容n组织与项目组织n项目组织结构n项目组织结构的选择5

25、0选择合适的项目组织结构n组织层次，考虑两个问题：项目管理对企业成功的重要性可用的资源n项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权51影响项目组织结构选择的因素7个因素：n项目大小n战略价值n创新愿望n参与部门综合需要n环境复杂性n预算和时间的限制n资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多，就需要采用项目式或矩阵式组织结构。52表： 项目组织结构选择考虑的关键因素 组织结组织结构构职职能型能型项项目型目型矩矩阵阵型型因素因素项项目目风险风险程度程度小小大大大大项项目采用的技目采用的技术术标标准准创创新性新性强强复复杂杂项项目复目复杂杂程度程度小

26、小大大适中适中项项目持目持续时间续时间短短长长适中适中项项目投目投资规资规模模小小大大适中适中客客户户的的类类型型多多单单一一 一般一般对对公司内部的依公司内部的依赖赖性性弱弱强强适中适中对对公司外部的依公司外部的依赖赖性性强强弱弱适中适中53讨论与练习1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个跨国管理咨询公司的咨询项目。54案例分析n海尔的组织结构海尔的组织结构.pptn乐百氏组织结构调整乐百氏组织结构调整案

27、例分析.ppt55第三章 项目经理n项目经理n项目经理选择n项目经理行为准则n如何培养合格的项目经理56项目经理n项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。n一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。n但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。n项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够

28、激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。57项目经理的类型n业主项目经理业主项目经理n咨询机构的项目经理咨询机构的项目经理n设计单位的项目经理设计单位的项目经理n施工单位的项目经理施工单位的项目经理58项目经理的特点项目经理的特点n项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。n在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。n在解决问题方面，应具备系统、综合的能力59一个重新设计航空器一个重新设计航空器机翼的人研发项机翼的人研发项目的项目经理目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集

29、成多种信息和电信领导一个集成多种信息和电信技术的技术的6060人人ITIT咨询企业的项目咨询企业的项目经理经理60项目经理角色的转变项目经理角色的转变挑战挑战!技术专家技术专家角色的转变角色的转变项目经理项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？61项目经理的职位权利来源n强制权（职位）n奖励权（职位）n法定权（职位）n专长权（知识）n个人影响权（资历、人品、感情）62项目经理的作用项目经理的作用 1)1)领导作用领导作用2)2)沟通作用沟通作用3)3)组织作用

30、组织作用4)4)计划作用计划作用5)5)控制作用控制作用6)6)协调作用协调作用63项目经理选择：项目经理的重要特征项目经理选择：项目经理的重要特征n受到良好的教育；n善于倾听、沟通；n善于教练、激励；n善于发掘他人的专长，作一个促进者；n有亲和力；n信任他人，同时也赢得信任；n丰富的行业知识和经验；n要有激情。64项目经理选择：项目经理选择：项目经理的能力要求n总体把握项目目标的能力n全局观n项目各个目标的平衡n项目相关各方的期望的平衡n获得项目资源的能力资源整合的能力n组织和建设项目团队的能力n应对危机和解决冲突的能力n谈判和沟通能力n领导和管理能力n行业和技术的概念能力65项目经理与团队

31、举办一次演出举办一次演出 ：有始有终：有始有终需要一个团队需要一个团队 ：目标一致，各尽所：目标一致，各尽所长，协同作长，协同作奉献给观众奉献给观众乐理知识乐理知识 ： 统一的沟通语言，默契合作的统一的沟通语言，默契合作的基础；基础；乐谱乐谱 ：协调各方的项目计划；：协调各方的项目计划；乐手乐手 ： 各有专长的项目组成员各有专长的项目组成员 指挥指挥 ：项目经理领导和组织：项目经理领导和组织指挥棒指挥棒 ：项目管理的方法和技巧：项目管理的方法和技巧66项目团队组建项目团队组建 1)1)项目团队组建的原则项目团队组建的原则 目的性原则目的性原则 管理跨度和层次性原则管理跨度和层次性原则 权责对等

32、原则权责对等原则精干高效原则精干高效原则 弹性原则弹性原则 67项目团队组建项目团队组建 2)2)项目团队组建的程序项目团队组建的程序 (1)(1)项目成员的培训项目成员的培训 (2)(2)项目成员的激励项目成员的激励 (3)(3)团队建设团队建设 68优秀的项目管理成员优秀的项目管理成员n3E3EnEthic, Ethic, 敬业敬业nEnsemble, Ensemble, 整体观念整体观念nEducation, Education, 不断成长不断成长n3C3CnCorporation, Corporation, 精诚协作精诚协作nCommunication, Communication,

33、信息共享信息共享nCommitment, Commitment, 认真负责认真负责69项目经理行为准则（一）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题70项目经理行为准则（二）n提问并寻求当前假设下所隐含的信息n考虑新的可能性并在合适时进行改变n时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定n随时向管理

34、层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威n建立积极的冲突解决方法和过程n解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据n随时让团队了解项目现状以及相关信息n不但关注细节，也要注意全局n建立预警机制71如何培养合格的项目经理如何培养合格的项目经理n项目经理的培养n如何选择项目经理？n何谓合格项目经理？n不懂技术能做项目经理吗？n应该以何方式对项目经理进行任命？n中西方项目经理差异。n -PMPn -实践国内:技术+PMP=PM国外:MBA+PMP=PM72案例分析小李是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公

35、司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。73 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公

36、司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 74n问题：n1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？n2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？n3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 75 Thank you76