品管新七大手法-课件

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1、1品管新七大手法品管新七大手法2前 言v当前企业应具备质量质量意意识识、问题意识问题意识、危机危机意识意识、改善意、改善意识识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。v在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管品管七大手法七大手法”和“品管新七品管新七大手法大手法”。3第一章 老品管七大手法简介v老品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；4

2、第一章 品管七大手法简介v老品管七大手法口诀：检查检查集集数据数据柏拉柏拉抓抓重点重点（排列图）散布散布看看相关相关鱼骨鱼骨追追原因原因（因果图）分层分层作作解析解析直方直方显显分布分布控制控制找找异常异常5第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。 生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。6第二章 品管新七大手法

3、概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行推行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。7第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说 亲和图法（Affinity Diagram） 关连图法（Mutual Relation Analysis） 系统图法（End-means） 矩阵图法（Matrix Diagram） 过程决策计划图法（Process Decision Program Chart） 箭形图法（Arr

4、ow Diagram Method） 矩阵数据分析法（Factor Analysis）8第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；9第二章 品管新七大手法概述10第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特点：整理语言资料语言资料的工具 将

5、语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充实计划计划；防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有关人员了解人员了解；促使有关人员的协助协助；确实表达过程表达过程。管理工具，应用于QC以外的领域 11四、使用新QC七大手法的五项益处1.1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。2.2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。3.3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果。4.4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼。5.5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参

6、与感与认同感。第二章 品管新七大手法概述12第二章 品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的时机与理由v 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况v 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划v 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题理解、达成共识，并产生具体可执行方案v QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法v 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决 13第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成相辅相成；与品管七大手法的差异差异。14第二章 品管新七大手法概

7、述七、两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想15新旧QC手法使用范围 表表示示特特别别有有效效 表表示示有有效效的的 表表示示有有时时采采用用16第三章 脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法一、什么是脑力激荡法v 19381938年年奥奥斯斯朋朋（Dr.Alex.F.OsbornDr.Alex.F.Osborn）博博士士提提出出一一种种会会议议方方法法，这这种种会会议议是是对对某某一一主主题题尽尽量量让让大大家家在在不不加加批批评评的的气

8、气氛氛下下，提提出出构构想想，同同时时利利用用灵灵感感的的互互相相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。v 脑脑力力激激荡荡法法，有有些些人人亦亦称称为为“实实用用的的想想像像力力”是是一一切切创创造造性性解解决决问问题题方方法法的的来来源源。脑脑力力激激荡荡法法不不是是分分析析性性的的，是是对对于于新新政政策策的的寻寻求求，亦亦即即采采取取新新措措施施的的方方式式来来解解决决问问题题，其其目目的的尽尽可可能能地地提提出出新新观观念念以以备备选选择最好的。择最好的。17二、脑力激荡法的四原则：二、脑力激荡法的四原则：v拒拒绝绝任任何何批批评评：对任何观念持

9、有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。v欢迎自自由由奔奔放放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好v构构想想越越多多越越好好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质v搭搭便便车车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。第三章 脑力激荡法概述18三、脑力激荡法的规则：三、脑力激荡法的规则：v让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）

10、可以说（她）可以说PASSPASS。v持续进行轮流发言活动，直到每一个人都持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASSPASSv在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。v记录所有之意见。记录所有之意见。v鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。v轻松有趣。轻松有趣。第三章 脑力激荡法概述19四、脑力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v 脑力激荡会议准备脑力激荡会议准备 A

11、时间：30分左右，不要超过一小时。 B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉。功 C 人员五到十人； C记录员最好有二人。 D准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。第三章 脑力激荡法概述20四、脑力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v 脑力激荡法实施注意事项脑力激荡法实施注意事项 A A选择合适的主题，且不易过大选择合适的主题，且不易过大 B B不能同时有两个以上的主题目。不能同时有两个以上的主题目。 C C使使用用脑脑力力激激荡荡，会会产产出出无无数数的的创创意意，有有时时在在一一小小时时内内会会有有400400条条以以上上的的创创意意，但但这这些创意不一定均具有实用性。些创意不

12、一定均具有实用性。 D D事事后后需需要要把把许许多多想想出出来来的的创创意意，经经过过评价，以选取能解决问题的创意。评价，以选取能解决问题的创意。 E E成成员员最最好好受受过过创创造造性性思思想想训训练练，能能客客观地判断，并对问题有广泛的认识。观地判断，并对问题有广泛的认识。第三章 脑力激荡法概述21四、脑力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v脑力激荡法应避免的词句脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列之“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出之创意完全抹杀。 1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司之基本政策

13、或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第三章 脑力激荡法概述22五、脑力激荡法五、脑力激荡法实施效果实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意之数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因

14、而产生了独特气氛，导致独特效果。 第三章 脑力激荡法概述23第四章 品管新七大手法v第一节 亲和图v第二节 关联图v第三节 系统图v第四节 矩阵图v第五节 PDPC图v第六节 箭条图v第七节 矩阵数据解析法24第一节 亲和图一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性(相近性)归纳归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二川喜田二郎郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。25第一节 亲和图二、应用时机v讨论未来的问题 v讨论未曾经历的问题 v针对以往不太注意

15、的问题，而从新的角度来重新评估26第一节 亲和图三、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;27第一节 亲和图四、亲和图特点v从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题发现问题；v打破现状，产生新思想产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；28第一节 亲和图五、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。29第一节

16、亲和图六、亲和图制作步骤 1 决定主题 2 针对主题来进行语言资料的收集 3 重新讨论确认，修正语言资料 4 语言资料卡片化 5 卡片的汇集、分组 6 制作亲和卡 7 卡片的配置排列 8 完成亲和图。 30第一节 亲和图1、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。v用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”，“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。31第一节 亲和图2、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集

17、意见的方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料32第一节 亲和图4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好335、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几

18、种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节 亲和图346、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假第一节 亲和图357、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图第一节 亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好统一全家对理想假统一全家对理想假期的看法期的看法确定最大的开

19、支确定最大的开支利用各种渠道研究利用各种渠道研究如何度假如何度假36第一节 亲和图六、相关注意事项v按各因素之间的相似性分类相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决问题和简单问题。v擅用“头脑风暴法”v一般不与其他 QC 手法一起用。37第一节 亲和图七、收集资料时应注意 搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法38第一节 亲和图七、收集资料时应注意1.搜集正确的资料：避

20、免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机 Where：在何处发生、地点与位置How many/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式。39第一节 亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的快快餐餐店店

21、坐堂订餐八、实例40第一节 亲和图思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料： 1 1包装错误、包装错误、2 2锅炉故障、锅炉故障、3 3机器老旧、机器老旧、4 4物料物料延误、延误、5 5产品色泽太深、产品色泽太深、6 6经常停电、经常停电、7 7停水、停水、8 8机机器保养不周、器保养不周、9 9原料贮存变质、原料贮存变质、1010设备操作不当、设备操作不当、1111人员疲劳、人员疲劳、1212工作环境差、工作环境差、1313人员不足、人员不足、1414人人员流动高、员流动高、1515订单日期太近、订单日期太近、1

22、616订单临时增加、订单临时增加、1717通知生产太迟、通知生产太迟、1818产品重量不符合产品重量不符合。41第二节 关联图一、定义:v就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住千住镇雄镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 42第二节 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题现场问题的掌握v 用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析v 用于方针管理方针管理的展开43第二节 关联图三、应用最佳时机当问题发生时，个人力量有限，因此“

23、关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。44第二节 关联图三、应用最佳时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。4.想要掌握问题的来龙去脉。45第二节 关联图四、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题；v形式自由形式

24、自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主先入为主的观念；46第二节 关联图五、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题47第二节 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题48第二节 关联图六、关联图做法：v 决定题目以标记写出主题写出主题；v 小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组；v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；v 用简明简明通俗的语言作作卡片卡片；v 连接因果关系制作关联图制作关联图；v 修正图形讨论不足讨论不足，修

25、改箭头；v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂；v 提出改善对策对策。49第二节 关联图七、制作关联图步骤v制作原因、问题卡片v排列卡片：依因果关系排列v决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图v看关联图，明确因果关系的合理性50第二节 关联图八、判别方法:v箭头只进不出只进不出是问题问题；v箭头只出不进只出不进是主因主因；v箭头有进有出有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题51第二节 关联图九、注意事项v要针对复杂复杂的因果关系；v原因查

26、找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置；v中间关键因素关键因素也要作为主因对待；52第二节 关联图十、案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明53第二节 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图

27、法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。54第三节 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施寻找最佳手段或措施的一种方法。55第三节 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；v制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合因果图结合使用；v目标、方针方针、实施事项的展开；v明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；v对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题 的创意进行展开。56第三节 系统图三、系统图的特点v很容易容易地对事项进行展开；v易于统一

28、统一成员的意见意见；v容易整理容易整理，手段又一目了然；57第三节 系统图四、系统图类型v对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的 目的手段目的手段目的手段目的手段58第三节 系统图四、系统图类型v构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段 主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素59第三节 系统图五、系统图做法v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 确定所设定目标的限制条件；v 评价手段和措施；v

29、第一次展开，讨论出达成目的的手段v 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；v 制作实施手段的评价表v 绘制措施卡片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划，确定进度、责任人。 60第三节 系统图六、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；v针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要提出实施提出实施 对策和计划对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、 实现性、等级实现性、等级考虑；61第三节 系统图七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统

30、图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。62第三节 系统图七、系统图优点1.图形一目了然。 2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾。 3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。 4.思考具逻辑性，不会偏离主题。63第三节 系统图八、案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作64第三节 系统图思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、教

31、养、整理、整顿、清扫、清洁清扫、清洁。65第四节 矩阵图一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关行与列的关系或相关程度的大小程度的大小，探讨问题点的一种方法。66第四节 矩阵图二、适用范围: 所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于： 1.探讨多组资料群间的相互关系时。2.需要将对策事项做多元性评估时。3.参与者评估复杂事件时。67第四节 矩阵图二、适用范围v明确各机能与各单位间各机能与各单位间

32、的关系;v明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系;68第四节 矩阵图三、矩阵图特点v在短时间短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成 情形69第四节 矩阵图四、矩阵图种类v L 型矩阵图70第四节 矩阵图四、矩阵图种类v T 型矩阵图71第四节 矩阵图四、矩阵图种类vY 型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c372第四节 矩阵图四、矩阵图种类v X 型矩阵图73第四节 矩阵图四、矩阵图种类v C 型矩阵图74第四节 矩阵图四

33、、矩阵图种类v P 型矩阵图(多角、多边形)75第四节 矩阵图五、矩阵图做法：1、确定事项：印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群： 1）不良现象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图764、讨论确定各组要素的组成5、绘制矩阵图 1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素 2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用 “”表示两个因素之间存在密切关联关系， “”表示两个因素之间存在一般关联关系， “”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。第四节 矩阵图776、对隶属

34、于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。 第四节 矩阵图787、解释矩阵图特征： 通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。第四节 矩阵图798、数据统计寻找着眼点 对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题；就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图；以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。9、制订针对问题根源的纠正措施10、验证所采取的措施有效性第四节 矩阵图80第四节 矩阵图六、

35、应用矩阵图的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。4.避免太过详细或抽象的表现方式。81第四节 矩阵图七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全获得全体参与讨论者的同意体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。82第四节 矩阵图演练各种原材料特性比较矩阵图:最佳:良好:好:稍差:差83第五节 PDPC法一、定义：v为了完成某个任务任务或达到某个目目标标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。v日本国立公害研究所

36、所长近藤次近藤次郎郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。84第五节 PDPC法二、应用时机v事项进展中给予预测，判断各种问题v为避免重大事故发生v充实计划，以免措手不及 85第五节 PDPC法三、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；v制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定。86第五节 PDPC法四、PDPC法的特点vPDPC法是动态动态的手法；vPDPC

37、法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性；vPDPC法能提高目标的达成机率达成机率；vPDPC法利于负责人对整个局势整个局势的掌握；vPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽 情的发挥；87第五节 PDPC法五、PDPC法分类：v顺向进行式 (类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn88第五节 PDPC法五、PDPC法分类：v逆向进行式 (类型)A0A1A2AnZ89第五节 PDPC法六、顺向进行式PDPC法做法：v确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；v提出达到理想状态的手段、措施、步骤；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和

38、方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；v决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。90第五节 PDPC法七、逆向进行式PDPC法做法：v确定课题，明确初始状态和最终预期结果；v充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故v列出图标，描述可能发生重大事故的经过；v针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；v研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；v在

39、实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。91第五节 PDPC法八、注意事项：v随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进随时改进图形。v和系统图区别v和箭条图混淆v错用关联图92第五节 PDPC法九、案例: 防止产品搬运过程中倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运93第五节 PDPC法演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.94第六节 箭条图一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计

40、划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。95第六节 箭条图二、箭条图记号名称：1.1.A A作业完成才可开始作业完成才可开始B B作业作业2.2.A A为先行作业，为先行作业，B B为后接作业为后接作业3.3.B B与与C C为平行作业为平行作业4. 4. 示结合点或起点或终点示结合点或起点或终点5. 5. 示须花时间之作业示须花时间之作业6. 6. 示不须花时间之作业示不须花时间之作业7.7.圈内之数字示作业顺序圈内之数字示作业顺序8.8.一个作业只能用一个箭头一个作业只能用一个箭头9.9.不得有回路不得有回路13524ABC12ABC135249

41、6第六节 箭条图三、适用范围v用于新品开发新品开发计划和管理;v用于产品改进产品改进计划制订和管理;v试生产阶段试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移工厂迁移计划及管理;v工程安装、修缮工程安装、修缮计划和管理;v各种事务事务的统筹.97第六节 箭条图四、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊有条不紊。98第六节 箭条图五、箭条图做法：v明确主题v确定必要的作业和必要的作业和( (或或) )日程日程v按先后排列先

42、后排列各作业v考虑同步作业同步作业，排列相应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线，要经线，计算要经线日程99第六节 箭条图六、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到平行作业，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路100第六节 箭条图七、案例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：101第六节 箭

43、条图七、案例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线： 最快完成时间为75分钟1234102第六节 箭条图演练：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 103第七节 矩阵数据解析法一、定义:v矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量数据定量化化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵用数据表示的矩阵图法图法，叫做矩阵数据分析法。104第七节 矩阵数据解析法v数据矩阵分析法的主要方法为主成分分主成分分析法析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少少数综合变

44、量数综合变量的一种多元统计方法。 二、主要方法:105第七节 矩阵数据解析法三、应用时机1.大量的数据进行要因解析2.复杂因子变量分析3.品质对复杂的要因交络重叠的工程解析4.品质工程评价106第七节 矩阵数据解析法四、适用范围v新产品开发新产品开发的企划;v复杂的品质评价品质评价 ;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因解析不良要因; v牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析;107矩阵数据解析法屋屋 顶顶天花板天花板房房 间间左左 墙墙右右 墙墙地地 板板地下室地下室108第七节 矩阵数据解析法 上图的矩阵数据解析法

45、也称之为质量功能展开，又称质量屋（或称质量表）：是由顾客要求质量（左墙）、质量要素（天花板）、关系矩阵（房间）、设计质量（地板）、相关矩阵（屋顶）、市场评价与质量策划（右墙）、技术能力评价（地下室）等要素构成的形似房屋的图形。109110第七节 矩阵数据解析法五、矩阵数据解析法的做法v收集资料 v确定因素对事件影响程度v求相关系数 r v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值 及固有向量值 v作出矩阵图 v下判断 111第七节 矩阵数据解析法六、注意事项 新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析

46、，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。 在使用“矩阵数据分析法”时应注意： 1.正确判断所取得的资料是有效的； 2.如何确保有效处理收集的资料。112第七节 矩阵数据解析法七案例 下图是一个X-Y的矩阵图，其中a、b、c、d、e为输入因素；A、B、C、D、E为输出因素；A因素的影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2； a、b、c、d、e输入因素分别对A、B、C、D、E的影响为7、8、6、3、4、7、9，具体见下图，请确定a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。113第七节 矩阵数据解析法输入输出ABCDERank56

47、4721a72b83c634d475e9X-Y矩阵图输入与输出关系114第七节 矩阵数据解析法输入因素影响程度%1a57=3516.06 %2b68=4822.02%3c56+43=4219.27%4d44+27=3013.76%5e79=6328.89%小计218100%结论：由上表计算结果可知：e、b、c三个因素对输出因素影响最大115第七节 矩阵数据解析法演练：A公司生产的车床立轴的加工过程影响度分析如下表，试确定主要加工过程的影响度加工过程输出平面度圆度挠曲度影响度评分876车立环8车光轴6钻孔2铣键槽36精车102116第五章 品管手法灵活应用v特性要因分析图和系统图联用v系统图与矩

48、阵图联用v亲和图和关联图联用v关联图、系统图与矩阵图联用117特性要因分析图和系统图联用118系统图与矩阵图联用119亲和图和关联图联用120关联图、系统图与矩阵图联用121关联图、系统图与矩阵图联用122QCC CASE STUDTYQCC实例： 降低包装作业的不良率一、前言二、选定主题略问题点评价矩阵图123QCC CASE STUDTY组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、活动计划活动计划箭条图124QCC CASE STUDTY四、现状分析（一）、不良现象分析(

49、关联图)印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错唛头错误型别取错未看清楚125QCC CASE STUDTY（二）、数据解析资料来源：QA每周报表包装作业不良现象排列图126QCC CASE STUDTY利用系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系。五、改善目标由2486PPM降至820PPM六、要因再分析七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认127QCC CASE STUDTY影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不专心字太小盖反没有设位置

50、架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误原因现象分析(系统图)128QCC CASE STUDTY将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策实施(系统图)129QCC CASE STUDTY效果推移图130QCC CASE STUDTY九、成果比较以柏拉图来比较累积影响度 谢谢参加！Q&A