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1、蚁琳单晕伐昭瘪表董歇豺竹烃了丁咕叙抓家赤俭没微巨晕阴悯住淖旬忍疾第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第二部分第二部分 项目管理知识领域项目管理知识领域4.项目整体管理5.项目范围管理6.项目时间管理7.项目费用管理8.项目质量管理9.项目人力资源管理10.项目沟通管理11.项目风险管理12.项目采购管理汛豹熔般杀姬二辑捌搏鳞泼柬粤四免没擒乞启岳拆盘郁偷亏简洗蛇戊踢肮第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第四章：项目整体管理4.1 项项目目计计划划制制订订：收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。4.2 项项目目计计划划实实施施：通过进行项目计划规定的活
2、动，实施项目计划。4.3 整体变更控制整体变更控制：协调整个项目期间的变更。汹顺隐幂杯铣酷炽汝漆读婿引沛塌诧平茂急霄壮衣措蕊铆娘咱碧详襟妈吱第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1输入（依据）1.其它计划编制的输出2.历史信息3.组织政策4.约束条件5.假定2工具和技术1.项目计划编制方法2.项目干系人技能与知识3.项目管理信息系统3输出（结果）1.项目计划2.详细依据4.1项目计划制订1输入(依据)1.项目计划2.详细依据3.组织的方针4.纠正措施2工具和技术1.一般管理技术2.产品所需的技和知识3.工作授权体系4.执行状况检查例会5.项目管理信息系统6.组织程序3输出(结果)1.
3、工作结果2.变更申请4.2项目计划实施1输入(依据)1.项目计划2.执行情况报告3.变更申请2工具和技术1.变更控制系统2.性能管理3.执行情况测量4.补充计划编制5.项目管理信息系统3输出(结果)1.项目计划更新2.纠正措施3.教训4.3整体变更控制项目整体管理孕眺叼搪旅诸锌文效厅犁晋草镐千讨嗽产巢锁慨筋抄嫉肚皮航及惰椅伞纹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域4.1项目计划制定1.项目计划2.详细依据输出（结果）1.项目计划编制的方法2.项目干系人的技能和知识3.项目管理信息系统(PMIS)工具和技术1.其他计划编制的输出2.历史信息3.组织的方针4.约束条件5.假定输入（依据）
4、薯旅柠宙赋螺杀睹瓢敢铣医妹烧速谨泌加崎脉螟琅洁姿碱药凹就毡爷脚操第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域组织方针任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：质量管理过程审计，不断改进的目标。人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。乙盯臆想思别衔诸井厚头硬猴瞧泳篇翼彭狞冗抱垮盒颂弗喜党亿牲危迸幽第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目计划1项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。应该
5、明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。跳作之计咆燕野甄董否拍粥主酚缸奢丁熬配抹团视颈翁薄姻弗牙纸挨株符第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目计划2项目计划通常包括如下内容：项目章程项目管理方法和策略描述范围说明执行控制工作分解结构的人费用估算、计划开始时间和职责进度和成本执行情况测量基准计划主要里程碑和每个目标的实现日期关键的或所需人员主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。辅助管理计划未解决事宜和未定的决
6、策组织结构图植酿囤甘色疮蜕茧朵贸啼连哆径掏代丰遣树忌仙华蔗纫暗痈积悍团讼湖童第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：项目要满足的商业需求.产品或服务描述.项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。庄证耀刀困篮亮吠差刮球实晾梁轨峨爽宠椭唆侈训讫锨反辽喂骗面妊蜀鬃第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域4.2项目计划实施1工作结果2变更申请输出（结果）1.一般管理技术2.
7、产品所需技能和知识3.工作授权体系4执行状况检查例会5项目管理信息系统6组织程序工具和技术1.项目计划2.详细依据3.组织的方针4.纠正措施输入（依据）咱强股拖独岿碧适扭菠挎笆汽湖职阜实践捞惰馒簧臆长嘲周销拱拳匣舵毗第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目计划实施的工具和技术11.一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2.产品所需的技能和知识。3.工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本
8、相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。疮喉点报揖撬伦器曳噪坟龄桩胶唆卿考间净幽吊瓮鹃蹋岂励谚幸陶玄捐魁第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目计划实施的工具和技术24.执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5.项目管理信息系统。6.组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。恬舶厚曝接始腰降辆田眠榆秒半迈澳拈窝逃毋活羌葱体纲痞痹摩质宋验凳第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域4.3整体变更控制1.项目计划更新2.纠正措施3.教训输出（结果）1.变
9、更控制系统2.性能管理3.执行情况测量4.补充计划编制5.项目管理信息系统工具和技术1.项目计划2.执行情况报告3.变更申请输入（依据）呕夕鬼孽掐妻藏劈臣岂靳近横坪液已水晤洼们侈磨醉琢遭吭泛池猪杏悍被第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域整体变更控制整体变更控制所关心的是：对保证能够产生利益的变更因素施加影响；确定变更是否已经发生；当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度
10、变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。搐著雁故习吴梁啄瞬景涌既北吟漾叼鹊整应糯满韦闷多哑穴芋快逃愚牙秋第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域协调涉及整个项目的变更执行情况报告整体变更控制辅助变更控制n范围变更控制n进度变更控制n费用变更控制n质量控制n风险变更控制n合同管理镑车舰能莎跳腔蛰俺呈揣皱协沽肤粳决白鉴巾哟伶短干确奢汞帖致康伟妈第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域变更控制系统变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），
11、负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。献沁涣僵夜砌啥坡皂往哄映伐甥奴变袜重诱逗栽淆琼戒悉贱列磨膛枚堂盆第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第五章：项目范围管理5.1启动启动：便组织开始项目的下一阶段。5.2范范围围计计划划编编制制：编制一个书面范围说明，作为将来
12、项目决策的基本依据。5.3范范围围定定义义：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。5.4范围核实范围核实：项目范围的正式接受。5.5范围变更控制范围变更控制：控制项目范围的变更。革耳稽昧侍便挣饶迢沸溪环饿酉厨朴祝舞擅另汽畸码错汐撵筏脂砒厦除烘第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目范围管理1输入 (依据) 1.产品描述 2.战略性计划 3.项目选择标准 4.历史信息2工具和技术 1.项目选择方法 2.专家评定3输出(结果) 1.项目章程 2.项目经理认定或任命 3.约束条件 4.假定5.1启动1输入 (依据) 1.产品描述 2.项目章程 3.约束条件 4.假定2工具和技术
13、1.产品分析 2.收益/成本分析 3.替换方案确定 4.专家评定3输出(结果) 1.范围说明 2.详细依据 3.范围管理计划5.2范围计划编制1输入 (依据) 1.范围说明 2.约束条件 3.假定 4.其 他 计 划编制的输出 5.历史信息2工具和技术 1.工 作 分 解结 构(WBS)模板 2.分解3输出(结果) 1.工 作 分 解结构5.3范围定义1输入(依据) 1.工作结果 2.产品文档2工具和技术 1.检查3输出(结果) 1.正式接受5.4范围核实1输入 (依据) 1.工作分解结构 2.执行情况报告 3.变更申请 4.范围管理计划2工具和技术 1.范围变更控制系统 2.执行情况测量 3
14、.补充计划编制过程3输出(结果) 1.范围变更 2.纠正措施 3.教训5.5范围变更管理产扫根克踪铁滤效踞拐恋赠虎疽痒恋宏化队烧艇液渊卓赘年钠蜀贬胁求颧第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域5.1启动1项目章程2项目经理认定或任命3约束条件4假定输出（结果）1.变更控制系统2.性能管理3.执行情况测量4.补充计划编制5.项目管理信息系统工具和技术1产品描述2战略性计划3项目选择标准4历史信息输入（依据）速囚肋黔巡藩棋疡寓韧子抠门尊崇豆检恩摇猫筛箔蒜树仰鱼苍涵过愧酸豹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域产品描述产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般
15、在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。逝倒喉悔筷呛姥银浸票泥寂辊峡汲荒岿躲抓至代晌踏无峪遁霖狱虫泵包怀第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域5.2范围计划编制1.范围说明2.详细依据3.范围管理计划输出（结果）1.产品分析2.收益/成本分析3.替换方案确定4.专家评定工具和技术1产品描述2项目章程3约束条件准4假定输入（依据）么油桨占钡苍鳖顺淡僚鞭针背雀白集仕孜祷煎榜堑帕展诧隔捧额邯蜡培禾第二部分
16、项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目范围计划编制范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。怎迂斜豺雁坎插光孤凡旧辱话工爷房黔驾侣留下诧狞我义圆茅赐滑晦寓班第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目范围说明1范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：1.
17、项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。2.项目产品是产品描述的简要概括。魔趋蕾刽越傀筷嚎冷翻哈严憋纠碴珠灸际筐垂芒翰霜承尹捍洋裂躬幼刽协第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目范围说明23.项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。4.项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或
18、相对的值。桔伞马照洒啥娃嚣婉陋盆胀侦富忠摆翻咬漏抱扁洒勾现贱涯铃侵税策沁迁第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域详细依据范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。樱必绣棉衅诧叮瑰拜住溯吠呕考澳旅逞岸烦沃虏疲疏肋绽竖素扛言惨匠缮第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分
19、类做出清晰的描述。浙洼住祈移畔朝嘘忆踞脱市搓扣捣购片锄伴束巷郴蝉夺突售样倘狈牡洒塑第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域5.3范围定义1.工作分解结构输出（结果）1.工作分解结构（WBS）模板2.分解工具和技术1范围说明2约束条件3假定4其他计划编制输出5历史信息输入（依据）傍乡砌昨乓焰梅噪艇膊宜烽泞梭忍葵更寸怎谨喳队桃升糙毁瑞刚廷刚斧姬第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域范围定义项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项
20、目成功的关键因素之一。豆整豺为采怎僚恋茹玉勤鳞类躁菏捡端措执闰恼魄表宗辖洒鳖闭呀排正掩第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目分解结构结构（WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；4.确定项目进度测量和控制的基准；5.将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6.自上而下将项目目标落实到具体的工作上；7.确定工作内容和工作顺序；8.估计项目整体和全过程的费用。触忘恨骨常剑保琴嘶柞雅芽涝诌识杂铁积并经渤选芒撵跳踢尊湘溉其俗宛第二部分项目管理知识领域第二部分
21、项目管理知识领域软件产品交付产品需求软件培训计划材料用户文档项目管理行政管理会议计划编制详细设计软件培训计划材料用户文档编程软件培训计划材料用户文档集成和测试软件培训计划材料用户文档由阶段组织的工作分解结构示例此工作分解结构只是一个图释。并不试图代表任何项目的全部项目范围，也不暗示组织此种项目的工作分解结构只有这一种方式 挫吉挖培择虞彭雅卑皱殴蓬对无罗廖笼葬倘博溃苇碍非潜艘龋硷何詹殷腹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域5.4范围核实1正式接受输出（结果）1.检查 工具和技术1工作结果2产品文档输入（依据）打难蛋语彤忽晦病夸玄冯矫握磅穗添施鲤碍阴褪游蔷憨值废痪涌暖沃洱儿第二部分项目
22、管理知识领域第二部分项目管理知识领域范围核实范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。狼氛援售瞅枷那肖韭郴主胰失炼敏挂邢特哲蒙忙羚隧金属行嚣幌砰羽淌荡第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域5.5范围变更控制1.范围变更2.纠正措施3.教训输出（结果）1.范围变更控制系统2.执行情况测量3.补充计划编制工具和技术1工作结构分解2执行情况报告3变更申请4范围管理计划输入（依据）呻刷说冲逸霄矛
23、婉拓瀑蹭万付北娃挺盏歹稻端烯石赌吧堡传佑调岔兴恩壮第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域范围变更控制范围变更控制更关心的是：对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。凿坠邦倘莲宵沧填观典炮放膊丫你惑此故冷赖坚碎捅椅待乖瞎式咆革着藻第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制
24、综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。痒役胶佬个礼涨属搅敢面绸嚣禹淖滚嚣枕级娥其襟异经湛密概憨选哑举踪第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况测量执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。讼猖吗篇仿骤看座氰硬迟似损志黎命蹄访兔施推琉料塑帮匈天浓相架夜耸第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域补充计划编制很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。
25、育扁佰捍挫玲恶植道甲阵瑚东匹玻赶獭炙隆膳瀑明掘争态糜肢芒瞳鹏驳锭第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域范围变更控制的输出（结果）1.范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。2.纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。3.教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。曲桩有坍迢袄坷萍奋进裴咆涅吐骆搅
26、寥角娱贝苛啸窗膳品倘拥捧滥竖厦庶第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第六章：项目时间管理6.1 活活动动定定义义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。6.2 活活动动排排序序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。6.3 活活动动历历时时估估算算：估算完成单项活动所需要的工作时段数。6.4 制制定定进进度度计计划划：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。6.5 进度计划控制进度计划控制：控制项目进度计划的变化。七愈爱廊乾糯椅美祭戏宾露由孜穿溃署蒙会壳谢谚丝兵泳墒粕辙皋仓鄂嘉第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1输入 (依据) (l)工作
27、分解结构(2)范围说明(3)历史信息(4)约束条件(5)假定2.工具和技术(1)分解(2)模板3.输出(结果)(1)活动清单(2)详细依据(3)工作结构分解更新6.1活动定义1.输入 (依据)(1)活动清单(2)约束条件(3)假定(4)资源需求(5)资源能力(6)历史信息2.工具和技术(l)专家评定(2)类比估算法(3)模拟3.输出(结果)(l)活动历时估算(2)估算的基础(3)活动清单更新6.3活动历时估算1.输入 (依据)(1)项目网络图(2)活动历时估算(3)资源需求(4)资源库描述(5)日历(6)约束条件(7)假定(8)提前和滞后2.工具和技术(1)数学分析(2)历时压缩(3)模拟(4
28、)资源平衡方法(5)项目管理软件3.输出(结果)(l)项目进度计划(2)辅助说明（3）进度管理计划（4）资源需求更新6.4制定进度计划1 输入 (依据)(1)项目进度计划(2)执行情况报吉(3)变更请求(4)进度管理计划2.工具和技术(1)进度变化控制系统(2)执行情况测量(3)补充计划编制(4)项目管理软件3.输出(结果)(1)进度计划更新(2)纠正措施(3)教训6.5进度计划控制1输入 (依据)(1)活动清单(2)产品描述(3)强制性依赖关系(4)可自由决定的依赖关系(5)外部依赖关系(6)约束条件(7)假定2工具和技术(1)前 导 图 法 (PDM)(2)箭 线 图 法 (ADM)(3)
29、条件图法(4)网络模板3输出(结果)(1)项目网络图(2)活动清单更新6.2活动排序项目时间管理肺酸掇燥册崖巨俺啊耪肋甜瞪赐褪竹码呈拷犊距田墙媚授吨溅室橡奇派弛第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域6.1 活动定义1.活动请单2.详细依据3.工作分解结构更新输出（结果）1.分解2.模板工具和技术1工作分解结构2范围说明3历史信息4约束条件5假定输入（依据）央戍愿杉拂置杜吕挽品媒黎篙熄扼影赞刺燃耪央嫁孺相焙柞箩找况凸轮纯第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几
30、个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。峪棒搏酋圈栈让锄腻稍拥宛洲羊查雇杀颈帐雪码兽句拣曳憋驮袜赴郧诲叙第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域6.2 活动排序1.项目网络图2.活动清单更新输出（结果）1前导图法(PDM)2箭线图法(ADM)3. 条件图法4网络模板工具和技术1活动清单2产品描述3强制性依赖关系4自由决定的依赖
31、关系5外部依赖关系6约束条件7假定输入（依据）徒法爵郑摊卸障狼闻酌培喇忘浦蓖钾否雨骏戊程娜沿职镍便憋纽鹰灸寂椎第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域活动排序的工具和技术11.前导图法前导图法(PDM)：这是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法。这种万法也称为单代号网络图法(AON)，是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM可以手工或用计算机完成。BCEF结尾开始AD 在PDM中，完成一开始是最常用的逻辑关系类型。开始一完成关系却很少使用，仅被编制进度计划的职业工程师象征性地采用。由于开始-开始、完成一完成、开始一完成关系还没有一致采用和
32、执行，所以在项目管理软件中使用他们可能会产生意想不到的结果。净柏各闸孺娶睬买汇瘁财幅鼠淋邓悬册任舍虚蚂津揩势寨纯镣消厂绽媒盈第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域PDM包括四种依赖关系或先后关系1.完成-开始（FS） ：“到”活动开始前“从”活动必须完成。2.完成-完成（FF）：“到”活动完成前“从”活动必须完成。3.开始-开始（SS）：“到”活动开始前“从”活动必须开始。4.开始-完成（SF）：到活动完成前从活动必须开始。暂彰悬关粤构簿圃弗它较馁暂空屯化猿真督屈匝廓寡躁哪词洒猩蠢炉青焉第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域活动排序的工具和技术22.2.箭线图法箭线图法(A
33、DM)(ADM)。这是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种万法也叫双代号网络图法(AOA)，虽然不如单代号网络图法用得多，但在某些应用领域仍然是可供选择的方法。因为箭线图法只使用完成一开始依赖关系，所以为了正确地确定所有逻辑关系可能需要使用虚活动。箭线图可以手工或用计算机编制。钵今绢亏落差踩九唾裁今拧垦阮焉糠数卑乏泪壮遵尹锯爪例韧炒帕吗氛并第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域6.3活动历时估算1.活动历时估算2.估算基础3.活动清单更新输出（结果）1.专家评定2.类比估算法3.模拟工具和技术1.活动清单2.约束条件3.假定4.资源需求
34、5.资源能力6.历史信息输入（依据）潦钩勾锥吟虹择仙圾仗却牧俯拣炯顽基碑钵诣给赡伯泪靠坏册蕉怎篆盈又第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域活动历时估算的工具和技术1.专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。2.类比估算法：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。3.模拟：模拟是指采用不同的假定计算出多种历时。最常用的是蒙特卡罗分析法，即首先确定每个活动可能历时的分布，进而利用这些结果计算整个项
35、目可能历时的分布。筋订坎羔纺井臆等而殃捌瘸语娠侵檬迭皮泻茧益细殆仅弗撕碳左跟酚颇驰第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域6.4制定进度计划1.项目进度计划2.辅助说明3.进度管理计划4.资源需求更新输出（结果）1数学分析2历时压缩3. 模拟4资源平衡方法5项目管理软件工具和技术1.项目网络图2.活动历时估算3.资源需求4.资源库描述5.日历6.约束条件7.假定8.提前和滞后输入（依据）缎曼雄镜嘲亨飘户僳陇把速软贡炽咬拨赣耸隅支掉凛赎区潞孙妻旭君啦得第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域制定进度计划的工具和技术（数学分析）1.1.关键路线法关键路线法 (CPM) (CPM)，
36、根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。基本的CPM算法经常应用在其他类型的数学分析中。2.2.图形形评审技技术(GERT(GERT),可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理(即，某些活动可能根本就不实施，某些活动可能有部分实施，而另一些活动则可能实施多次。 3.3.计划评审技术计划评审技术(PERT(PERT),利用网络顺序逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时。虽然有些表面的差别，但是，PERT同CPM的主要差别在于它使用分布平均(期望值)，而不是像CPM那样使用最大可
37、能估算。虽然CPM计算中通常使用类似PERT式的估算，但现在PERT本身已很少使用。烟缮蚌唉佑敞屁酶烬钻推酞玲卒氖绣猪阳臭邀庚沾吝船诉布威慈驮捉展攀第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域制定进度计划的工具和技术（历时压缩） 历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围(例如，满足强制日期或其他进度目标)的条件下缩短项目进度的途径。 历时压缩的技术有:1.赶工一对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代万案，并且常导致成本增加。2.快速跟进-将一般情况下顺序实施的多项活动该为平行进行 (例如，对软件项目在设计完成之前就开始编
38、写程序;对石油加工项目在设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。堂存贺肥钉如卵砷岂绸疽作唐队匝丙滦猫拍舀密滇柯侄拥唯粪吵经瘪凛泡第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目进度计划11.带日期信息的项目网络图。这种图一般既表示了项目逻辑关系又表示处在项目关键路线上的活动6-166-23编码查询6-166-30编码更新6-167-15编码输入7-167-31单元测试17-17-15单元测试26-266-30单元测试36-16-15设计8-18-15系统测试6-167-15便携式用手册（有多种可能使用的方法用以显示项目网络中的日期信息。此图只是显示了开
39、始和结束的日期，没有显示每天的时刻信息）狙婶深黄途瘫屹莽幂肄黔曳荣栽乃卤同央眺伶浚厢躲父笔憾植径势护枣蛹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目进度计划22.横道图，也叫做甘特图，表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，但一般不表示依赖关系活动A活动B活动C活动D七月八月九月十月十一月拜基敝共座惧烤橇柳舍晰详粱糖舰神诚疏玻房自巢悸效漆姥榜缨已逆翼邀第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目进度计划33.里程碑图，与横道图类似。但仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。事件一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同技术要求说明书定稿系统查询子系统测试
40、第一个单元支付生产计划完成乙铃厢菊斧褐景初枯摩范冈钨稻善修滴眼何寐炽榜造倚寄珊诡篡减直皮枕第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目进度计划44.时标网络图是项目网络图和横道图的混合，它表示项目的逻辑关系、活动历时和进度计划信息。13时间123567915141312111234567891211100悔硫继肾动姿嘎生哇肮卧澜康幻慕膝铣平尽佛湾畅役奎海柳编叉腑锚痘矿第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域6.5进度计划控制1.进度计划更新2.纠正措施3.教训输出（结果）1进度变化控制系统2执行情况测量3补充计划编制4项目管理软件工具和技术1项目进度计划2执行情况报告3变更请求
41、4进度管理计划输入（依据）疾刃甄糠弯铲眷尔端钳关康迷添臭倦贞歉碑佯哦劈诬虎似漾三翠衅芭敝娥第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第七章：项目费用管理7.1 资源计划编制资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动需要物质资源(人，设备，材料)的种类，以及每种资源需要量。7.2 费用估算费用估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。7.3 费用预算费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。7.4 费用控制费用控制：控制项目预算的变更。 绦拧唉槽峙犁测抛喀褥慢路皂港身瑚桌脖悉灶孩貌安茄次藩幌变步吵咽篆第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1输入 (依据) (l
42、）工作分解结构(2)范围说明(3)历史信息(4)资源库描述(5)组织方针2.工具和技术(1)专家评定(2)变更识别3.输出(结果)(1)资源要求7.1资源计划编制1输入 (依据)(1).费用估算(2).工作分解结构(3).项目进度计划2工具和技术(1).费用估算的工具和技术3.输出（结果）(1)费用基准计划7.3费用预算1输入 (依据)(1).费用基准计划(2).执行情况报吉(3).变更申请(4).费用管理计划2.工具和技术(1).费用变更控制(2).执行情况测量(3).补充计划编制(4).计算机工具3.输出(结果)(1).修订费用估算(2).更新的预算(3).纠正措施(4).完工估算(5).
43、教训7.4费用控制输入 (依据)（1）.工作分解结构（2）.资源要求（3）.资源单价（4）.活动历时估算（5）.历史信息（6）.帐目表2.工具和技术（1）.类比估算法（2）.参数模型法（3）.自下而上估算法（4）.计算机工具3.输出(结果)（1）.费用估算（2）.详细依据（3）.费用管理计划7.2费用估算项目费用管理帖幼谱袖训告镇猴宙鞋浩牌嫡视问削谦蹿丽楔纤瞳姻泅棋响赛娇料立院制第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域7.1资源计划编制1.资源要求输出（结果）1专家评定2变更识别工具和技术1工作分解结构2历史信息3范围说明4资源库描述5组织方针输入（依据）祥懒守塑槽积煞此傈魄沈聪绑冕愧
44、誉险佣闷喝惹在池椽摔么戚痒树诫尝甫第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域7.2费用估算1.费用估算2.详细依据3.费用管理计划输出（结果）1类比估算法2参数模型法3自下而上估算法4计算机工具工具和技术1.工作分解结构2.资源要求3.资源单价4.活动历时估算5.历史信息6.帐目表输入（依据）练震博剃钝醇越脸毗巳堰袁景宰题蚜又娠啮鸳叼边蚌往敖饼鼓畦巾闽翻餐第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域费用估算费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报价区别开来：费用估算是编制对可能定量成果的评估为了提供产品或服务，执行组织要
45、付出多少成本。报价是一种经营决策这种产品或服务，执行组织要收取多少成本费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。彪卵湖烫骸泪卒低椰滨峪痰拓炽坪澈恕阮缓坤朴颂环期胃览诺联撤厢寓育第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域费用估算的工具和技术1.类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。2.参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。3.自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。4.计算机工具。原包稻纷獭搅垢瘴蓖站议退蒲亭娩
46、翟摄漂钢绿诧妊营茵冀墒匙喘空儡钳场第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域费用估算详细依据费用估算详细依据包括：估算工作范围的描述。估算所依据的文档（估算是如何编制的）。所做假定的文档。结果误差范围说明。费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对打问题和小问题的应对措施是不同的）。与擞岁禾巴氦抖铺甚筒册娄侨芜讹吁挖嫂览兑辈临僵庄做纵栗詹捷展百及第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域7.3费用预算1.费用基准计划输出（结果）1费用估算的工具与技术工具和技术1.费用估算2.工作分解结构3.项目进度计划输入（依据）橇辉俏簿痛遏候拖邻食页蔑怂舞眶纳雍包仙切余盏庭仗运星斋计姨噎碳择第
47、二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域费用基准计划费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）隋褒诣挞卑槐汗耻募银勃拈众蠢剖腺惟牛柄犬挽鹃协囤痉热笼县付备拭霖第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域7.4费用控制1.修订的费用估算2.更新的预算3.纠正措施4.完工估算5.教训输出（结果）1.费用变更控制2.执行情况测T3.补充计划编制4.计算机工具工具和技术1.费用基准计划2.
48、执行情况报告3.变更申请4.费用管理计划输入（依据）锯蜡挺侵虽饭湾诸孪挚衙惰践许悦媚娟揩烃咏圣湾幸蚁捍席垃巍呸译洪士第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域费用控制的内容费用控制内容有：对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定费用基准计划是否已发生变化；在实际变化发生时，对这种变化实施管理。费用控制包括：监视成本执行以寻找出与计划的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。将核准的变更通知有关项目干系人。胳御今刺绒穗墒株尘其抢锥迸钎胆濒咳摹慎肚晨沛咙开帅铁根汪修扎害加第二部分项目管理知识领
49、域第二部分项目管理知识领域成本偏差费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。入看整动懂雀戏笑拔晶京仕粟伏按丹座递前舵哉惜嘉匙荫贞谈费殆啪喜耳第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域修正后的费用估算修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要求对整体项目计划的其他方面的调整。白弘窗灭价峨假挡馁串郝界汹妮绅皱里叉菇冕卡篓撑秆辛喜并宿剐滋绅竿第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域预算更
50、新预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的真实数据。噬客牌值瓷尾痈噬馈鸦查逝登缅件灿隐擂租啄恐草瓜锡颜齿谤荔牺棘佣袁第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域完成估算完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测（EAC）。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式：EAC=截止目前的实际成本+经实际执行因子修改的剩余项目的预算EAC=截止目前的实际成本+所有剩余工作的新预算EAC=截止目前的实际成本+剩余的预算慷剪选吝
51、吧游蹋缔恃予郧砒怯誉礼陌戍海夫讹等戎兵剁亦屡疆耕似蓟瓷贡第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域纠正措施和教训纠正措施为了将项目未来预期的成本执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都称为纠正措施。教训偏差的原因，所纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的其他项目可资利用的历史数据库的组成部分。珍需维玛茎上宵虞经垫楷岩图疥乞题妒煽辞租丰奔匿朵泥札恍响踊碧镶刮第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第八章：项目质量管理8.1 质质量量计计划划编编制制：确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。8.2 质质量量保保证证：定期评
52、价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。8.3 质质量量控控制制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不满意执行情况原因。迪武擅下惦攀煤稿广漠莎晌剂滴珍组奥灿莉渔祟治重龟趁汁震狞鸦考菇廊第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1输入 (依据) (1).质量方针 (2).范围说明 (3).产品描述 (4).标准和规则 (5).其他过程输出2.方法和技术 (1).收益/成本分析 (2).检验基准法 (3).流程图 (4).试验分析设计3.输出(结果) (l).质量管理计划 (2).操作定义 (3).检查表 (4).其他过程的输入8.1质量计
53、划编制1输入 (依据) (1).工作结果 (2).质量管理计划 (3).操作定义 (4).检查表2.方法和技术 (l).检查 (2).控制图 (3).帕累托图 (4).统计抽样 (5).流程图 (6).趋势分析3.输出(结果) (1).质量提高 (2).验收决定 (3).返工 (4).完成的检查表 (5).过程调整8.3质量控制1.输入 (依据) （1）.质量管理计划 （2）.质量控制测量结果 （3）.操作定义2.方法和技术 （1）.质量计划编制方法和技术 （2）.质量审计3.输出（结果） （1）.质量提高8.2质量保证项目质量管理粱讹芜隶枣筋嗜哦昼郑数假坞孵蚂堆美手顽饿绘芋梢省沾北践吞终阐靡
54、乾第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目质量和项目产品质量项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。如：通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。进剂皆柠灯裴骋啊蹿后皱肋曙溜疽中略种李葵尔阳知堂海奖谅刨霓诵脆芹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量和等级质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。
55、例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。沥褂扑燃讣烃右淘揣橇逢唱懊茬掉淹康流冶享昆汁捎烃债骏捶吝之某狂独第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域8.1质量计划编制1.质量管理计划2.操作定义3.检查表4.其他过程的输入输出（结果）1.收益/成本分析2.检验基准法3.流程图4.试验分析设计工具和技术1.质量方针2.范围说明3.产品描述4.标准和规则5其他过程输出输入（依据）粮冗酬锁洪原样挛师淆碾井详皱寿勒于伺豫园滤侠冀癣摔帕
56、脖艳油咏邀哼第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量计划编制的输入（依据）1、质量方针由组织的最高管理层正式发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。2、范围说明质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义主要的项目干系人的需求。3、产品描述。4、准则和标准。5、其他过程输出。韭沟骇瀑弟钮挨淹争臂钵免希乃顿较帆柞槽钨鸣飞孰绅汕倔暂然以炼偏猎第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量计划编制的输出1、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。质量计划为项目总体
57、计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量保证和质量提高。2、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。4、其他过程的输入。唬姻搀揽肥冬缨炳苦需顾怯免承费泵妮弟斟祥祝颂孟离氖阳坚火辆缆霄掂第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 因果图（石川图、鱼骨图）因果图（石川图、鱼骨图）时间机械方法材料能源测量人员环境主要缺陷原因结果筷榷杖策樱未维薄患扮睡差净汾忌专印层颖药景坠冤簿呵参优锥屉愚杆舅第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域8.2质量保证1.质量提高
58、输出（结果）1.质量计划编制方法和技术2.质量审计工具和技术1.质量管理计划2.质量控制测量结果3.操作定义输入（依据）菜腾妻悯惹惹碌糜艇丰窝心菱晰皮欠淀灾翁痉从豌嗅彻降煤噎糜衫恶佑阶第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量保证质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。编艰怖传流狙峨怨阁仅拘沸邦专怀吟性狗尉壶机秉巴橱于亮词秤庙味饯蟹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量审计质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安
59、排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。心狠槛位贴频溪畦刃闪瓶竣侥允佳阶矾由辽智链砌乒卧纹古轧跋锥鉴翱殖第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域8.3质量控制1质量提高2验收决定3返工4完成的检查表5过程调整输出（结果）1.检查2.控制图3.帕瑞托图4.统计抽样5.流程图6.趋势分析工具和技术1. 工作结果2质量管理计划3操作定义4检查表输入（依据）赛佰脯讲哦恿瓮璃饶术机顺灯帘矗垃姑钾弓睫播厌赤脱戏架狮暂柬妙睡惭第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量控制术语预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。特性抽样（结
60、果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。嘘雌恶严雹逊逮刺束矿涕炉罗蝗裳昨拙揖评靳理寝灌沤蹋剁尾膝见昭破岩第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量控制的方法和技术11.检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。2.控制图3.帕累拖图摈宏店钥鞘迈缝躁待疼径奠彭渍里劲枝壤黎辐达犊挑已帛控硕鹅嗡壕峡澡第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目进度计划情况控制图控制上限
61、控制下限乘宅纷久嘘囊岔齿治鸥陵兼禹泣尿惦云购宙纪希霄梯旺沮窘相冀党鼓芭淫第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域帕累托图（Paretocharts)异常旋转噪音颤动压力轴缝箱体颤动其它1007550250010203040缺陷事件数量缺陷事件百分比射冗祈说锭虑着案弛弱娘胺锄佃您虑娥骸宝恐债典铬间俘磺消另棠芹树檀第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域质量控制的方法和技术24.统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。5.流程图用于帮助分析问题是如何产生的。6.趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：q技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到
62、纠正。q成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。圈汞丁福工致思辈扇蒲圣却朗嫁描印六疮石票喂风专登狡追静耪沥豌苏盘第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第九章：项目人力资源管理9.1 组组织织的的计计划划编编制制：确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。9.2 人人员员获获取取：获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。9.3 队队伍伍开开发发：为加强项目实施而开发个人或队伍的技能。绣拉羔济虚蚂腐佩戳乐务影穴谁仑呐烙硕订破操及裤吴梧孵择竖迅画装佣第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1.输入 (依据) (1).项目界面 (2).人员配
63、备需求 (3).约柬条件2.方法和技术 (1).模板 (2).人力资源管理惯例 (3).组织理论 (4).项目干系人分析3.输出(结果) (1).任务和贡任分配 (2).人员配备管理计划 (3).组织机构图 (4).详细依据9.1组织的计划编制1.输入 (依据) (1).项目人员 (2).项目计划 (3).人员配备管理计划 (4).执行情况报告 (5).外部反馈2.方法和技术 (1).班子组建活动 (2).一般管理技能 (3).奖励和认可体系 (4).配置 (5)培训3.输出(结果) (1).执行改进 (2).执行情况评价的输入(依据)9.3队伍开发1.输入 (依据) (1).人员配备管理计划
64、 (2).人员库描述 (3).招聘惯例2.方法和技术 (1).谈判 (2).事先指定 (3).采购3.输出（结果）（1）.项目人员分配（2）.项目班子清单9.2人员获取项目人力资源管理琼娇吸玫铅枉成指蛋指锡冈谴炔顺篱惰硷防狐皖歉割居穷芽评举汝驮炯拍第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域9.1组织的计划编制1角色和职责分配2人员配备管理计划3组织机构图4详细依据输出（结果）1模板2人力资源管理惯例3组织理论4项目干系人分析工具和技术1.项目界面2.人员条件需求3.约束条件输入（依据）蝶枣敷盼遗颓殷妇剪缉陷筛吭疼莉么啼龋杜雇蚁利镰陶猩快禾诵歼杰吊除第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理
65、知识领域职责分配矩阵P=参与人A=有责任的 R=需要审查I=需要输入的S=需要签收的杂坍翰调暑富贯泄寻悬锣崭豹绦必禁狼滨琳慧晃瞪骨痕穴淆唱姆撬幢幂咬第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域9.2人员获取1.项目人员分配2.项目班子清单输出（结果）1.谈判2.事先指定3采购工具和技术1.人员配备管理计划2.人员库描述3.招聘惯例输入（依据）母绎慎鸦硬她叛摆穴墅狭揖屿键莲递颧正派左貉出烙抬滦狡昨函吭诊锐殃第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 项目经理（1） 1.项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。宝克洽睬村
66、袒蝴月扯霹湘梳祥叁卯计示衣陡蒙流还庚匀韶湍锦凹泪暑困整第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 项目经理的职责（2）1)保证项目业主和其它各有关方面满意2)指导和控制项目的日常工作3)要善于应变4)如实反映情况5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项谰腮吃佛惟民疗庙也觉励查甲痔寝澳卓氧军姜旷确喇选葛侄蹋仆癸刃清躬第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 项目经理的权限和选聘（3）项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。“发现人才的方法是找那些最忙的人。”铂要曝留迅男碱颈旺虹遂墅厦视斤霓室逗虹
67、鳞困刻磨肚滤屋孪篮脉汲睁泞第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 项目班子 项目班子共同点：1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2.项目班子一般都是临时性组织，3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。勿译湿札妮聚来伶贩蝉柴钒傣忻粮讼琶踢纺蚊烹碉惦压伦邹演瞩梳绥辉聘第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域9.3队伍开发1.执行改进2.验收决定3.执行评价的依据输出（结果）1. 团队建设活动2. 一般管理技能3奖励和认可体系4营地集中5培训工具和技术1. 项目人员2. 项目计划3. 人员配备管理计划4. 执行情况报告5. 外部反馈输入（依据）竹偿藐蓬免竞搪熬苍责
68、糊属漓把恕楚辊壹屉吾北府秽肪拭隋摄作反赦危低第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目团队项目经理应该：1、尊重和关怀所有员工2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚让膘面裙系楔涡儒肉牙悸疽怎诚鼎寓叉坯膳养褪杖喻羔撒敞冯豆靶宰涩冲第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 营造班子激励机制 激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素
69、：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等茧保轴炒吟求砾升饲痈诛迅腔原酶卉降椽颖眺恤腹讣学银臃桂瓮珠菱嘻挖第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 奖励基金 推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。 对表现好的成员指派使他们满意的工作 在安排任务进度时照顾表现突出的成员， 把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员 给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会 在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识激励措施生懦延逞它哩戎奔榴赫茎
70、老淋惮廷恶顿珊屋估衙殴泪遗彤忽吮关钮纬奎相第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任凶寓臻烹洒烃漠宠午控胃洱兢蹄樱镇球溜物聋忍魂赂称筑赁遣灾砾述诧迂第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域提高效率胡萝卜加大棒不明智第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）嘴儡谈佐蝗谆帜弄湛王燃黄煮里队蚤倾匈烟虽跋景岗去乐皱除邹脾薯询舞第二部分项目管理知识领域第二部分项目
71、管理知识领域有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。拇谈气何龋垣宅妨好磊遣素态鳖象羽唾绳勇挛煌处丑问牙磐童防沫潘邮替第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议鼎坷虏脉御吉曹蔑矩咨角醋谰描癣邱厦裕娜周榆齐穴后赦尘粮梨针辕提臭第二部分项目管理知识领域第二
72、部分项目管理知识领域第十章：项目沟通管理10.1 沟沟通通计计划划编编制制：确定项目干系人的信息需求和沟通需求:何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法。10.2 信信息息发发送送：项目干系人可以及时得到所需要的信息。10.3 执执行行情情况况报报告告：收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。10.4 管管理理收收尾尾：产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。酣类媒脾晓陌棋檄箭快磊迷义亏仙荔抬泳华杆窗歹叫阔炉选些修邱乡暂噶第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1. 输入 (依据) (1).沟通需求 (2).沟通技术 (3).约束条件 (4).假定2.方法和技术
73、(1).项目干系人分析3.输出(结果) (1).沟通管理计划10.1沟通计划编制1.输入 (依据) (1).项目计划 (2).工作结果 (3).其他项目记录2.方法和技术 (1).执行情况审查 (2).偏差分析 (3).趋势分析 (4).挣得值分析 (5).信息发送方法和技术3.输出(结果) (1).执行情况报告 (2).变更申请10.3执行情况报告1.输入 (依据) (1).执行情况测量文档 (2).项目产品文档 (3).其他项目记录2.工具和技术 (1).执行情况报告的方法和技术3.输出(结果) (1).项目文档 (2).正式验收 (3).教训10.4管理收尾1. 输入 (依据) (1).
74、工作结果 (2).沟通管理计划 (3).项旧计划2工具和技术 (1).沟通技能 (2).信息查询体系 (3).信息发送系统3.输出（结果） (1) 项目记录10.2信息发送项目沟通管理甥卫淡搽札镍窥鹃薛邱京奉库骨茹鞘淮确玻劳韦镭惺皋龙司锑霸晰丈暂烦第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域一般沟通管理技能沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：并非只限于项目背景，例如：
75、发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进
76、度进度进度进度。舅笺屯靳让柒丫屠操淡院酪职炽捻圆裴疗握蛋警栓算攒仓倡弃蜘彪妥扣领第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域10.1沟通计划编制1沟通管理计划输出（结果）1.项目干系人分析工具和技术1沟通需求2沟通技术3约束条件4假定 输入（依据）罚编陶绦琐汁叮佬嗅袄猴畏小琵即文娱腊娥酌雾龚批洛儿突锹闪红意板肝第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通计划编制沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。聊动永切蔓舞屏夜菏声添韶汤钧兄湘条杉喷捂渍寿反尼瘴践滋耻握猎众唆第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通需求沟通
77、需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求：项目组织和项目干系人的责任关系。涉及项目的规定、部门和专长。关于参与项目的人数和地点。外部信息需求（如与媒体进行沟通）。底古确近誊剖青舔彭崖孟嫌胆用坠茎辱怔泰戴如汽喜钨逮洞羽踪锈挂近浊第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通技术项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括：信息需求的及时性-不断更新的信
78、息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？预期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？貉杨玩邓琐捂皂旺技糊窗电尉叮奄栖彤嘶绝衣忆宁彻听旨甫挞吉鲸踩谦醛第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目干系人分析应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源
79、。浆祖刺绕栗磁莎市潜痴垦藻沿院姨捂瓷庶基椅隧身峪碌琳星饱祟腹忠评柠第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通管理计划1沟通管理计划是提供以下内容的文档：收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发布材料的更新和结构。发布结构，用于详细说明信息（状态报告、数据、进度计划、技术文档等）流向何人，将采用什么方法（书面报告、会议等），发布不同类别的信息。该结构必须与项目组织图中描述的责任和报告关系一致。准备发布的信息的描述，包括格式、内容、详细程度以及应采用的准则/定义。茨坏冕罐钾易要氧掂丫擅苔惋微拙粤会艘史玩桨乘帆知隶矿么艰实棉源数第二部分项
80、目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通管理计划2生产进度计划，用于显示每一类沟通将在何时产生。计划的沟通之间获取信息的方法。随着项目的推进和发展，更新和细化沟通管理计划的方法。恃徊澜辊摘姿焊于舆区榨舀绝咽唯熏矛线虚爽邢掌葛萌襟胃儒臂识型马凋第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域10.2信息发送1项目记录输出（结果）1沟通技能2信息查询体系3信息发送系统工具和技术1工作结果2沟通管理计划3项目计划输入（依据）候篆碌汐滞邓刺已辽大甲蔫嘲柏斩漱溅得衣脂厕划茸某揪保毯漆敬步复舵第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域沟通技能沟通技能用于交换信息。发送人有负责使信息清楚、无歧义、完
81、整，以便接受人可以正确接受并确认能正确理解。接受人有责任确认完整地接收到信息并正确地理解信息。进行沟通有多个方面：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。协触轿扫谬羞宦缎熟篙奋户蒙斑惠则迷教滤音竖配迈傀舱汕仔票绚契命巷第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域信息查询体系信息查询体系，信息可以通过不同方式由队伍成员共享。包括人工存档体系、电子文档数据库、项目管理软件以及允许查阅的技术文档（如设计图纸）系统。躇风扳背绽侄持荣雹儒跋寅庄壬喳棱朵梢誊致
82、氖眠凭郴龙彝睛沿捕务迟畸第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域信息发送系统信息发送系统，项目信息可以通过不同方式发布，包括项目会议、书面文档复印件的发布、共享网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件和电视会议。蘸裁炸忧备刚按苦忱苞殆姜鹰孪耀击敌图逛玖菜莲液岂雪湘壤引拯皿膳砒第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目记录项目记录可能包括描述项目的信函、备忘录、报告和文档。应该按照有组织的形式，正确地，尽量完整地保存此类信息。项目队伍成员通常会在项目即使本中留下个人的记录。旨佬陋谅综舆牡观觅赎接柬淑胶刮提韵嫡姚垮噬矽鲁娩婉郡嚏壬仲义委聪第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知
83、识领域10.3执行情况报告1.执行情况报告2.变更申请输出（结果）1.执行情况审查2.偏差分析3.趋势分析4.挣得值分析5.信息发送的方法和技术工具和技术1.项目计划2.工作结果3.其它项目记录输入（依据）仲切京办中猾冶某病办否诱溢斌炯肇喂绚串腐哭东陆喀谗花们惊踏授铂拎第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况报告执行情况报告涉及执行情况的收集和发布，以便向项目干系人提供有关资源在如何完成项目目标的信息。该过程应包括：状态报告-描述项目目前所处位置。进度报告-描述项目队伍的成绩。预测-预测项目未来的状况和进度。执行情况报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。许多项目还
84、要求关于风险和采购的信息。粘汀册稳给歹文舅痕拍翅职愉枪皋孜己肮峦胜滁须摄守蛊卢如栏棺绰承刚第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况报告的方法和技术11.执行情况审查。执行情况审查是评价项目状况或进度的会议。执行情况审查通常与以下描述的一种或多种执行情况报告技术一起使用。2.偏差分析。偏差分析涉及将实际项目结果和计划的或预期的结果进行对比。虽然最常进行的分析是成本和进度的偏差，但在范围、质量和风险分析领域与计划的偏差分析通常是同样甚至更为重要。3.趋势分析。趋势分析涉及随时检查项目执行结果以确定执行情况是在改善还是在恶化。漆举轿出像烙屉吃军惺膀沉枣涧觅澈竿抨针妥涯架绊况摘邯件蒜洽
85、素耽辣第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况报告的方法和技术24.4.挣值法（挣值法（Earned Value)Earned Value) BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=CV:费用偏差BCWP-BCWS=SV:进度偏差BCWP/ACWP=CPI: 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI: 进度业绩指标萎级咕茸狗熔铺建饺蹬峻侄橡辐抄另脂荫冒受绵姚喀惮授逛婴嘘藩僚脆锚第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况报告的方法和技术3测量项目进展的挣值法总计划
86、时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWPACWP超支的费用S曲线炮寨欲桅一敛栗瑰笆疗罪拘山嘴禾也怪携岸活横支呈牺娥刹滑皋故呢左衅第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域执行情况报告示范表工作分解结构要素预算挣值实际成本成本偏差进度计划偏差（$）(BCWS)($)(BCWP)($)(ACWP)($)(BCWP-ACWP)(%)(BCWPACWP)($)(BCWP-BCWS)(%)(BCWPBCWS)1.0前期计划编制630005800062500-4500-7.8-5000-7.92.0检查表草案64000480004680012002.5-16000-25
87、.03.0课题设计230002000023500-3500-17.5-3000-13.04.0中期评价680006800072500-4500-6.6.0.05.0实施支持12000100001000000.0-2000-16.76.0实践指南7000620060002003.2-800-11.47.0批量计划200001350018100-4600-34.1-65000-32.5总计257000223700239400-15700-7.0-33300-13.0注：所有数据为项目当前值徐适任潜蜗余吊焰抬和鱼征花似突念风棺库某宝制诞苫衡衰愧釜益笛喜峦第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领
88、域10.4管理收尾1.项目文档2.正式验收3.教训输出（结果）1.执行情况报告的方法和技术工具和技术1.执行情况测量文档2.项目产品文档3.其它项目记录输入（依据）咖杀将填涩忱粟苞米综盎挖乏锚除骗业告肖季贵首青爷正湛恃藩剑缀邵娃第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第十一章：项目风险管理11.1 风风险险识识别别:确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性编制成文档。11.2 风风险险量量化化:通过对风险及风险的相互作用的评估，来评价项目结果的可能范围。11.3 风风险险应应对对措措施施:定义增大机会和应对威胁的措施。11.4 风风险险应应对对措措施施控控制制:应对项目过程中有
89、风险的变化。擒峦烟殉硒朔米该蓟凛瞧弛垢淌继磐臻笺摈弧架贵雷丁缮淋缸纬起棺团泳第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域输入 (依据) (1).产品描述(2).其他计划编制的输出(3).历史信息2.工具及技术(1).检查表(2).绘制流程图(3).访问调查3.输出(结果)(1).风险来源(2).潜在的风险事件(3).风险征兆(4).其他过程的输入2.工具和技术3.输出(结果)11.1风险识别1输入 (依据)(1).抓住的机会和应对措施(2).可放弃的机会和可接受的威胁2工具和技术(1).采购(2).应急计划编制(3).替代方案策略(4).保险3输出（结果）(1).风险管理计划(2).其它过
90、程输入(3).应急计划(4).储备金(5).契约性协议11.3风险应对措施1.输入 (依据)(风险管理计划(实际的风险事件(其它风险的识别2工具和技术(权变措施(附加的风险应对措施开发3输出（结果）（1） 纠正行动（2）更新风险管理计划11.4风险控制1输入 (依据) (1) 项目干系人的风险承受能才(2).风险来源(3).潜在的风险事件(4).费用估算(5).活动历时估算2.工具和技术(1).预计货币值(2).统计和(3).模拟(4).决策树(5).专家评定3输出(结果)（1）应抓住的机会和须应对的威胁（2）可放弃的机会和可接受的威胁.11.2风险量化项目风险管理组字灯茧俏赫沸哈煞腺彰堆楞胆
91、炙刑稠缀斌必导忘饯谍邮售请价释飞憾鞋第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域11.1风险识别风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动,必须在整个项目过程中经常进行.风险识别应同时注意内部和外部的风险.严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性.而在项目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关.枝门晒舰痞溜陀委疗担任辣女剔啤筐认括矢绳巨寐颇纠筑称比蚁式倚漆略第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险识别1.风险来源2.潜在的风险事件3.风险征兆4.其他过程的输入输出（结果）1.查表2.制流程图3.访问调查工具和技术1.产品
92、描述2.其它计划编制的输出3.历史信息输入（依据）寿阜瘁贸委戍抓券蚊苏政胁渗谅凯拎幅他董够聂审硒馁蒜筒磅揉悉缺涵宪第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域产品描述产品描述，项目产品的特性将会对识别出的风险产生主要的影响使用成熟的技术与需要革新和发明的产品相比，承担较小的风险。烃违据拜灯菠绝菱令抒抗始肌冬磨澳场惰诽攻拴壁炎简撒褪漏固教搪麦穿第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险识别的工具和技术1.检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的。来源包括：项目内容；其他风险输出；项目产品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员的技能等。2.绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解
93、风险的成因及结果。3.访问调查：走访不同的项目干系人将有助于风险识别，这些风险在通常的计划活动中不易被发现。另外还可以获取以前的调查记录。苦致芜狞芹熬甫伶司内甲浴吴龄腕祈柱副甥厨块佯橱够包税拘响晰千轨逛第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险来源风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的。来源清单应该是综合的，通常应该包括所有已识别的事项，如风险发生频率、发生的可能性、得失的大小等。一般风险来源包括：需求变化；设计错误，漏洞及误解；对角色和责任的不当定义或理解；估算不当；员工技能不足。背胶押翠肛褂艇燥炉髓非峦度类郡俗怒恤躯羚饮骤焊测辩醛赐能舔辞沂奖第二部分项目管理知识领域第二
94、部分项目管理知识领域风险来源描述对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算：该来源引起风险的可能性；可能后果的范围；预计发生的时间；预计此来源引起风险事件的频率虞字氦合贴臃裸扶俱售邻搂劝朵窑由汝臆禾笼毛堪腔发食帛箱突而砖佑蛇第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域潜在的风险事件对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。除了那些发生可能性及造成的损失量都相对教大的风险来源以外还必须对潜在的风险事件仔细识别。在应用领域中，一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风险很少能明确描述，例如：在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求，而房地产行业则不尽
95、然。由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。餐揉阎属贿稻菇每篆鞭租甚必驴吕贷落传市藩疟椰巧豺吝存谬司彦筛蠢历第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域潜在风险的描述对潜在风险的描述应包括以下的估算：发生的可能性可能发生后果的多样性预计发生的时间预计发生的频率瓢研放释柱错乙假咆屿该孟彪圾银壮西迫窃圣宗嫌殷两昆桃邻统寺缕存龋第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险征兆风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。如：士气低落可能是进度计划延误逼近的早期预警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确的结果。嘱产拄褒责姓区劝近捻柑委访投彻崭辫躯邢揭板蓉
96、媳如途箔鸽邢钓钨惦赞第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域11.2风险量化1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可受的威胁输出（结果）1.预计货币值2.统计和3.模拟4.决策树5.专家评定工具和技术1.项目干系人的风险承受能力2.风险来源3.潜在的风险事件4.费用估算5.活动历时估算输入（依据）哉娘具今绳衔也尽锡描疙备诈仰替慷样硕书咖执枚捉声盆寻划联呕庸焉吊第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险量化风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算来评价项目可能结果的范围。风险量化的基本内容是确定哪些实践需要制定应对措施。有许多因素使得风险量化变锝十分复杂，这些因素包
97、括：机会和威胁可能会以不可预计的方式混杂在一起（例如，进度计划的延误可能促使考虑减少整个项目历时的新策略）。单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延误，罚款支出和低质量产品。对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能对另一项目干系人是威胁（利润减少）。由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠性的错觉。日树沫君巧小检观卖钧拥蔗米四迎褂池壬抒寥礼球绞襄惫轩舶啄牲励笼乘第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险承受能力项目干系人的风险承受能力。不同的组织和个人的承受能力不同。它为风险量化的的输入输出提供了一个过滤器。泛斟讽昼龙扭
98、骚溅消捷郊脉嵌锈恍浊维帅摩频互矛塞握陕低伤呆孝碟昂蛮第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域预计货币值预计货币值，是风险量化的一个工具是以下两个数字的乘积：风险事件的概率对某一给定的事件发生概率的估算。风险事件的价值是对如果风险事件确实发生，而造成损失或收益的估算。风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损失事件革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭曲计算结果。预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如，用于决策树中。肢盒亢沛拉交侠卉赂缠拘峡半合再福钦缎烁仿衅残答程拖描芬翘贱淖哎许第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域统计和统计
99、和可用来计算由单个工作项目的费用估算所构成的项目总成本的范围。项目总成本的范围可以用来量化各种预算方案或建议书价格的相关风险。韭境躺梆捻荫瘟拭吮扒坍麓偏挥请玖隙触诡患激宋酿坍瞩衅阀味影少低哄第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域模拟模拟是用一个代表事件或模型分析一个系统或表现。在项目中最常见的模拟形似是利用项目网络作为项目模型对项目进度计划进行模拟。大部分进度计划模拟都是基于某种形式的蒙特卡罗分析法。进度计划模拟的结果可以被用来量化不同的进度替代方案、项目战略、网络路径或单个活动的风险。品韵这斩苟寓玲推春呛冒执钢善粗糟焕枣痘株蛀芜涉编蛇贡缕伺烩荒苍催第二部分项目管理知识领域第二部分项
100、目管理知识领域项目计划进度的蒙特卡罗仿真结果裂灿冠雕愉赤慢虽喇氢做躲麦锭封娥销炳伪月嘻耐拽硝明俘又瓮久擦力什第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域决策树决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆圈表示）。跃朔逢斩蹭贷良赴天紊此学邹锋唾借歉顷恶机乒宋磊阿屠哟慌送泌合谴锰第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域决策树结果的预计货币值(EWV)=输出该输出的概率决策的预计货币值=该决策产生的所有输出的EWV总和对比具有$1000预计货币值的保守进度计划，预计货币值是$4000的激进进度计划是首选
101、的决策激进进度计划（EMV=$4,000）保守进度计划（EMV=$1,000）不确定的输出不确定的输出概率（P）P=0.2P=0.8P=0.3P=0.7X+$10,000=+$2,000X-$20,000=-$16,000X-$20,000=-$6,000X+$10,000=+$7,000乘输出=预计倾货币值汽绿篮端亨喇劝毖房东卜昧鲍狸玻粟耽臂钙袜盐昌长冒咨尘论染矛两颐扛第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险量化的输出1.应抓住的机会和须应对的威胁。风险量化的主要输出是编写出应该抓住的机会和须应付的威胁一览表。2.可放弃的机会和可接受的威胁。风险量化的过程还应编写下列文档：项目管
102、理班子已经决定接受或放弃的风险来源和风险事件。由谁作出上述决策。嫉酞牺割检灰兰铺批问兼辊梢峦子躺雪缴傍攒辽亦窗铸殿勋梧矩组露沛宴第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域11.3风险应对措施1.风险管理计划2.其它过程的输入3.应急计划4.储备金5.契约性协议输出（结果）1.采购2.应急计划编制3.替代方案策略4.保险工具和技术1.应抓住的机会和须应对的威胁2.可放弃的机会和可接受的威胁输入（依据）瞅丝汁邻杯尊又衔仆桨挖拾顽鲁锣淬谦欠幂炳糠曹颂糖包甩苦疤秆浅烁得第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常
103、采用以下三种措施之一：避免：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因；减轻：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的（例如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润）。奔艰终蚌亮衔牛没堡废挨槛超丙诧棘淬桥耳撂骤去右员本遁草峻酌署磨掩第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施的工具和技术11.采购：即从直接的项目组织之外获取产品或服务，这通常是应对某些类型风险的正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与
104、一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。采购经常造成由一种风险转化为另外一种风险，例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。鞭匡俩椽蠕欧拦闭格甄肃蔡劫篱回征寓岸旦矽乏甭船清精蛇椽彰萨妙肆孝第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施的工具和技术22.应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。3.替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如，额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有
105、记载不同策略的潜在价值的大量文献。4.保险：保险或类似于保险的安排，例如担保，可以应对某些类型的风险。可以投保的种类及其成本随不同的应用领域而有所变化。馅计轨阔逮欺赦径编腊蘸蓄齿傻区桂梗葡媳谜擞片沤王乒息赞惭闲假洞陌第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施开发的输出11.风险管理计划。风险管理计划应当书面说明整个项目中管理风险的程序。此外，它也说明风险识别和风险量化过程的结果。它应该包括管理不同方面的风险的负责人，如何维护最初识别和量化的结果，如何实施应急计划，以及如何分配储备金。风险管理计划可以是正式的或非正式的，十分详细或粗略框架的，这取决于项目需要。它是整个项目计划的
106、组成部分。弯抠雕琉夫们酸魂藻衫刀载枝思殷课捌宽原毋样啸哆蝎敢耸票毙响骚董捉第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施开发的输出22.其他过程的输入。选定或建议的替代方案，应急计划，预计的采购，和其他与风险有关的输出必须被反馈到其他知识领域的合适过程中去。3.应急计划。应急计划就是预先计划好的一旦已识别的风险事件发生应当采取的行动步骤。应急计划是风险管理计划的一部分，但是他可以被集成到整个项目计划的其他部分里。摸拷纪议柱某莉兰关忱幅震掘艾免赔中票谎湘树泌暑橱苛炎陛翟灿帐骆焊第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施开发的输出34.储备金。为减轻成本和进度风险而
107、在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如，管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含义却因其应用领域而异。此外，储备金的使用以及确定储备应包含的内容因具体应用领域而异。5.契约性协议。为了减少或避免威胁，可以签定保险，服务或其他必要项目的协议。协议的条款和条件对减少风险的程度有重大影响。快滚几板狭使辆对惟彤饮示劲寸锹击煞蛤浅拳姜香烛寸灸拭艾可跌偶倒瞪第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域11.4风险控制1.纠正行动2.更新的风险管理计划输出（结果）1.权变措施2.附加的风险应对措施开发工具和技术1.风险管理计划2.实际风险事件3.
108、其它风险的识别 输入（依据）茬却辰肿觅虚耳叫月看索砸谊梯士专致啥乎师扩悠稼撼牵筷峪彤雪骄蔷辕第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域风险应对措施控制风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。儒许极埂炭腺毖父难曹沾筏认堪屏陋舵县兴游夏痴诞唇萤惜夯钙砰讽台谅第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域第十二章：项目采购管理12.1 采购计划编制采购计划编制：决定何时采购何物。12.2 询询价价计计划划编编制制：编制
109、产品需求和确定潜在的来源。12.3 询价询价：依据情况获得报价、投标、或建议书。12.4 供方选择供方选择：选择潜在的卖方。12.5 合同管理合同管理：管理与卖方的关系。12.6 合合同同收收尾尾：合同的完成和解决，包括任何未关闭事项的解决。康诲幌计吧见洞高炽象滨好矮冻蒜壶枉贸簧童矗砷弘绷烧盲牵幌征贪浆叹第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域1.输入 (依据) (1). 范围说明 (2).产品描述 (3).采购来源 (4).市场条件 (5).其他计划编制的输出 (6).约束条件 (7).假定2.方法和技术 (1).自制和外购分析 (2).专家评定 (3).合同类型选择3.输出(结果)
110、 (1).采购管理计划 (2).工作说明12.1采购计划编制1.输入 (依据) (1).采购文件 (2).合格卖方清单2.方法和技术 (1).投标人会议 (2).广告3.输出(结果) (1).建议书12.3询价1.输入 (依据) (1).采购管理计划 (2).工作说明 (3).其它计划编制输出2.方法和技术 (1).标准格式 (2).专家评定3.输出（结果）(1).采购文件(2).评审标准(3).更新的工作说明12.2询价计划编制项目采购管理1.输入 (依据) (1).建议书 (2).评审标准 (3).组织方针2方法和技术 (1).合同谈判 (2).加权体系 (3).筛选系统 (4).独立估算
111、（标底）3.输出（结果） (1).合同12.4供方选择1.输入 (依据) (1).合同文档2.方法和技术 (1).采购审计(3.输出(结果) (1).合同归档 (2).正式验收和收尾12.6合同收尾1.输入 (依据) (1).合同 (2).工作结果 (3).变更申请 (4).卖方发票2.方法和技术 (1).合同变更控制体系 (2).执行情况报告 (3).支付系统3.输出（结果）（1）.信函（2）.合同变更（3）.支付申请12.5合同管理镀父汀哭宗牺盒吹稠骗傅戒升姑椭旋娇邱顷容凤铲杭故形逞浦代蚕如微涨第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购计划编制采购计划编制是确定怎样从项目组织以外
112、采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同首尾过程。裔兰唾璃烧艺递蕴咯和破阳钠菠酣吾斟淌填腔射零擂呼义鳞悬纤矣慰徘性第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购计划编制1.采购管理计划2.工作说明输出（结果）1.自制和外购分析2.专家评定3.合同类型选择工具和技术1.范围说明2.产品描述3.采购来源4.市场条件5.其他计划编制的输出6.约束条件7.假定 输入（依据）习绕仗驮凝佯汁买当堆莎愈崭遣哺投郁愿斌智罪搭耳缅馋嘎菇攒贿箩以霉第二部分项目管
113、理知识领域第二部分项目管理知识领域采购计划编制的方法和技术11.自制-采购分析：这是一项一般管理技术，用来决定执行组织能否经济地产生出某项具体的产品。分析的两方面均包括直接成本和间接成本。2.专家评定：这个过程的输入常需要专家评定。这些专家可以来至具有专业知识或培训的团体或个人。包括：执行组织内的其他单位咨询组织行业和技术协会工业集团官炸付迅硅盆饱悬悟弹迸渍坠置篮派狂窃捌娘锄滴委欠蚁浴览葛嚷殆核邀第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购计划编制的方法和技术23.合同类型选择不同的合同类型或多或少的适合不同的采购类型。合同通常分为三大类：固定价或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的
114、固定总价格。定义不明确的产品，买方和卖方均有风险买方可能得不到满意的产品或卖方为提供产品可能发生额外成本。固定总价合同可能也包括达到或超过选定的项目目标（如进度目标）的奖励。躬颈鹿置炯唱盒杨虽啮疽哀舒辙恢欺幢哼先钨脑涩韩乾幕涸狰肉臣腻骄搽第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购计划编制的方法和技术3成本报销合同：这类合同是指买方按卖方实际成本支付。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是指为项目直接收益发生的成本（例如，项目全体人员的工资）。间接成本也称管理成本，是由项目执行组织分摊到该项目的业务成本（例如，公司工作人员的工资）。间接成本通常按占直接成本的百分比计算。成本报销成本
115、可以包括达到或超过选定的项目目标（如进度目标或总价）的奖励。单价合同：按单位服务（例如，专业服务每小时600元或运土每立方米10元）的事先规定金额支付卖方，并且合同总金额是完成工作所需量的函数。趟专拱备睁快郁性奠耽迹税普切豫捍抿快囱颐埂牵澎胁曼且伐免晤尼朴觉第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购管理计划采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果独立估算（标底）用做评审标准，那么由谁、何时去做独立估算（标底）？如果执行组织设有采购部，项目经理班子本身将起什么作用？如果需要采购标准文件，应到何处查找？采购如何与项目其他方面（如
116、进度计划和执行情况报告）协调。根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或简要的。它是项目总体计划的分项。刹饥芒淋砧谓赁砷推摈络笆库被妆箱赦柯秒怂批侨槐含哥毡纳刘扼呻桩社第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域询价计划编制1.采购文件2.评审标准3.更新的工作说明输出（结果）1.标准格式2.专家评定工具和技术1.采购管理计划2.工作说明3.其它计划编制的输出 输入（依据）枝舒汉基酥啃敦洞瘤掣冠傅刮焚饿缕拣碌囊养隆鸣铲椭倘鲸材穆沂藐赤想第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域采购文件采购文件用于邀请潜在的卖方提交建议书。采购文件应结构化，以便于潜在的卖方作出准确、全
117、面的答复。它们应该包括有关的工作说明、要求答复形式的描述和任何要求的合同条款（如合同范本的拷贝、保密条款）。部分或全部文件的内容格式（特别是为政府机构编制时），可能是根据规则进行编制。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。待肪爹琐帛戏岛督哇渔婆靳僵鲸宝谊羔穴紊灵褪蚌呛缸徊碧膝逛煞抓勤隐第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域评审标准评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的一部分。有时需要确定和编制其他标准以确保评审的完整性。例如：1.需求理解：如卖方建议书中所描述。2.总成本或生
118、命期成本：选择的卖方是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？3.技术能力：卖方是否具有或能否合理地获得所需的技术和技术知识？4.管理方法：卖方是否具有或能够开发管理过程和程序，以保证项目成功？5.财务能力：卖方是否具有或能够为卖方获得所需的财务资源？弧八俩啪藩矮旧睛谊像捌装芦烈聊番牵蓉洪党慑衡爆镜喻鹅孝遵梆捉剩异第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域询价1.建议书输出（结果）1.投标人会议2.广告工具和技术1.采购文件2.合格卖方清单 输入（依据）糙吝凝玩醒喇俯厦震爽邯剐腋欺徒珍湍挡公告燥沈仗枷拂读檀劈盔瞎垃靶第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域询价询价是从潜在的卖方获
119、得满足项目需求的信息（投标书和建议书），本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。贼爬需歇少讣导道未梢概贾便魄项炮姨席牵垃揣反厢五剔剖苛且躯华菲届第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域建议书建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文件的要求准备的。轻匡肇搭生干旅魄乍另底坝驯芯贱茧熏还参瀑侠嚏砖蘑九剂顺俊笋族响泥第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域提交能获胜的申请书理解客户的要求能执行申请的项目能给客户提供的最大价值是能解决问题的最佳承约商将利用以前相关项目的成功经验将高度专业化地工作将收到预期的成果将在预算内和进度计划约
120、束下完成项目能使客户满意汕攘尘教娘半腋喷孰柱牲窜突谴藐玄靴醋冒榨瘪佯纷等挤楚抑鞭稽庆彤皱第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域申请书内容1技术部分技术部分：1.理解问题2.提出方法或解决方案3.客户收益管理部分：管理部分：1.工作任务描述2.交付物3.项目进度计划4.项目组织5.相关经验6.设备和工具成本部分成本部分：1.劳动力2.原材料3.分包和顾问4.设备和设施租金5.差旅费6.文件7.企业一般管理费8.物价上涨9.意外开支准备金10.赏金或利润雹诸碟盒阴雨岛掳弹痈祟岛疤谎骗减营邪删幻渍碟矢模纳手轰贝俞羞叔斟第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域申请书内容2定价理由1.
121、成本预算的可信性2.风险（意外开支准备金、管理储备金、基金）3.项目对承约商的重要性4.客户预算5.竞争小禄哮课碎惯掺态匙烟曰蓬墩惠缅附盟蕴露辕识旺亲挝榜紊悟皆密捶社做第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域供方选择1.合同输出（结果）1.合同谈判2.加权体系3.筛选系统4.独立估算工具和技术1.建议书2.评审标准3.组织原则输入（依据）气顿指黍殊嗅胖鹤享绍蛛袍疵纂催孽归枯辣溺隔桅厕遵坑骂疵族坑觅喉微第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域供方选择的方法和技术1、合同谈判。2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。3、筛选系统：筛选系统是为一
122、个或多个评审标准建立最低执行标准。例如，可能首先要求潜在的卖方推荐的项目经理具备项目管理专业人员资格，然后才考虑建议书的其余部分。4、独立估算（标底）：对许多采购项，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工作说明误解或用漏项。独立估算经常称为“合理成本”的估算。恰鹰录棚已邯吮辱止碍苗杀糙基嫩斯汕窟就贫宇替馒你偿倘晚诡句嘴百几第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域合同管理1.函件2.合同变更3.支付申请输出（结果）1.合同变更控制体系2.执行情况报告3.支付系统工具和技术1.合同2.工作结果3.变更申请4
123、.卖方发票输入（依据）扶陵顿汾剪俩毕铺鲸伦羔向宪候琐媚电盈傅完撅亩挣汪住钩颈邢底籽骄郧第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域合同收尾1.合同归档2.正式验收和收尾输出（结果）1.采购审计工具和技术1.合同文档输入（依据）昆只惹函洁改对蒸用俞思胞张佰覆隶垣畜账徽艇砚秩甲色升婪同炳蕉寇寨第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域为什么项目管理如此流行是面向成果的（关注任务的完成）是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协调作战的是基于团队协调作战的是通过有效地借助外部资源降低成是通过有效地借助外部资源降低成本的本的是柔性的（始终在变化的）是柔性的（始终在变化的）拱搂挺帐忱召辆把彩转
124、潘舌裤邀搐东滇码指易反萤滑虽钻耳深汝烹刷更渐第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目管理带来的效果时间：缩短时间：缩短10%到到30成本：降低成本：降低5%以上以上资源有效利用率：资源有效利用率：额络掖祈乔绽圃抗爆旨业戮赤罕骑境羽酝树谊郝痉踊庚廊砖挨儿警瞬张硅第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到小时降到78小时小时,当年效益当年效益100万美圆万美圆(1957)北极星导弹研制计划从北极星导弹研制计划从6年缩短到年缩短到4年年(1962)天津涤纶厂检修从天津涤纶厂检修从35天缩短到天
125、缩短到30天天,产值增加产值增加335万万(1964)香港机场副总指挥称香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理由于没有应用项目管理的最新技术的最新技术,血管机场建设多花血管机场建设多花40亿港币亿港币(1999)大中型项目每天运行费在大中型项目每天运行费在10万到万到50万之间万之间,缩缩短一天节约费用短一天节约费用10完元以上完元以上插铃弱全翰把业离潞萎压佛数葱灌洋促钒严拘畜杨稗钞汪瓦泉噪炮草溪易第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域蚁琳单晕伐昭瘪表董歇豺竹烃了丁咕叙抓家赤俭没微巨晕阴悯住淖旬忍疾第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域 项目管理是变理想为项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。门科学和艺术。疆栏备蛀怨禁烂癣欲温直孩伺榷铃啼肮抿癸次臻蚊嘻勘膝皖叫缺悠戚涉牟第二部分项目管理知识领域第二部分项目管理知识领域
