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1、企业战略管理肖肖 海海 林林中央财经大学商学院战略与营销博士、教授hlxiao- 2021/6/41 教材：迈克尔希特、杜安爱尔兰、罗伯特霍斯基森：战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第版），机械工业出版社，2006年。孟卫东、张卫国、龙勇：战略管理：创建持续竞争优势，科学出版社，2004年。主要参考书：C.W.L.希尔，G.R.琼斯：战略管理，中国市场出版社，2005年。黄旭：战略管理：思维与要径，机械工业出版社，2007年。 2021/6/42教学目标 通过本课程的学习，学生应当：1较深刻地理解战略管理的中心问题及其对战略管理知识系统的内在规定性；2掌握战略管理的概念体系、基本原理、战略逻
2、辑、常用工具与方法；3系统了解影响企业成长的重大战略及其管理问题；4建立初步的战略思维、战略分析与战略决策能力。5. 了解战略管理的前沿动态、各种学说和观点。2021/6/43教学内容 第一部分：战略分析第一章：战略管理概论第二章：外部环境分析第三章：内部条件分析第四章：愿景、使命与目标第五章：企业战略评价与选择 第二部分：业务层战略第六章：基本竞争战略第七章：蓝海战略第八章：合作战略 2021/6/44 第三部分：公司层战略第九章：多元化战略第十章：一体化与外包战略第十一章：并购重组战略第十二章：国际化战略 第四部分：战略实施与控制第十三章：公司治理第十四章：组织结构与控制第十五章：战略领导
3、与企业家 2021/6/45教学方式讲授式：老师讲授知识点；讨论式：案例分析与讨论；研究式：情景决策模拟；互动式：学生准备并介绍案例，同学讨论，老师点评，鼓励争论；专题式：重大战略问题按专题推进。2021/6/46成绩决定方式 由部分构成，分别如下： 考勤：30分，点名5次，每次6分； 课堂讨论、案例分析及作业：20分，根据参与讨论的踊跃程度、案例分析及作业的质量给分； 期末闭卷考试：50分。2021/6/47特别说明因学生专业背景、偏好和目标差异太大，教学组织非常困难，务请：1. 点名3次未到者，整个课程按零分计成绩；2. 每个同学请假最多2次，3. 凡迟到15分以上者，视为缺课;4. 仅仅
4、是为了学分者，建议不要选修本课程。2021/6/48回答两个问题1 战略管理课程提供哪些知识与能力？“做强、做大和做长”问题；整体管理问题；整体运营问题；竞争问题；2 是否有必要学习战略管理课程？职业发展；生活质量；专业学习。2021/6/49常见的困惑感觉战略较虚、较空、较远；感觉一听似乎就明白，但又吃不透；感觉隔靴搔痒； 感觉战略并无定见；感觉书上的东西与现实常有冲突。2021/6/410第一章 企业战略管理概论一、企业战略管理的基本问题二、赚取超额利润的基本模型 2021/6/42021/6/41111一、企业战略管理的基本问题1.1 企业面临的挑战与管理主题1.2 战略管理的本质1.3
5、 战略管理的特点1.4 战略管理的层次1.5 战略管理的基本过程1.6 影响战略管理系统的因素1.7 战略管理的利益相关者1.8 战略管理者2021/6/4121.1 企业面临的挑战与管理主企业面临的挑战与管理主题题课堂讨论：企业存在的目的是什么？当今企业面临的最大挑战是什么？现代企业管理的中心问题（管理主题）是什么？2021/6/413 市场形态的转变全球化技术进步与扩散加速 选择暴力，超级竞争，企业寿命，企业管理主题的转变2021/6/4141.2 战略管理的本质战略管理的本质 战略的初始含义战略的初始含义背景：战争背景：战争主体：战争敌对双方主体：战争敌对双方目的：克敌制胜目的：克敌制胜
6、内容：用兵之道（谋略）内容：用兵之道（谋略）2021/6/42021/6/415151.2 战略管理的本质战略管理的本质 企业战略的含义企业战略的含义背景：商战（市场竞争）、环境的不确定性背景：商战（市场竞争）、环境的不确定性主体：参与市场竞争的各类企业主体：参与市场竞争的各类企业目的：生存与发展目的：生存与发展内容：充分考虑竞争和环境动荡基础上的发展内容：充分考虑竞争和环境动荡基础上的发展道路选择道路选择2021/6/42021/6/416161.2 战略管理的本质战略管理的本质 战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理.企业战略企业战略：Chan
7、dler认为，影响和决定企业的基本长认为，影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。化配置。 Steiner认为，组织基本使命、目标的形成，认为，组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法。达到组织目标的方法。2021/6/42021/6/41717中国学者的观点：中国学者的观点： 基本上是理性主义导向的，比较有代表性的企基本上是理
8、性主义导向的，比较有代表性的企业战略定义是：企业战略是指根据企业外部环境及企业内部资源业战略定义是：企业战略是指根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理：企业战略管理：Steiner认为，企业战略管理是确定企业使命，根认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动
9、态过程。落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。可以指两种情形：可以指两种情形：对企业的战略性管理和对企业战略的管理。对企业的战略性管理和对企业战略的管理。2021/6/42021/6/418181.2 战略管理的本质和焦点战略管理的本质和焦点企企业业战战略略的的本本质质在在于于持持续续满满足足利利益益相相关关者者的的不不同需求，实现企业的持续发展。同需求，实现企业的持续发展。企业战略的焦点是竞争优势。企业战略的焦点是竞争优势。2021/6/42021/6/41919你给企业战略下个定义：你给企业战略下个定义：2021/6/42021/6/42020杰克特老特:战略就是生存之道.战略就是建
10、立认知.战略就是与众不同.战略就是打败对手.战略就是选择焦点.战略就是追求简单.战略就是领导方向.战略就是实事求是.2021/6/42021/6/42121企业战略的关键要素你到底要什么：愿景你现在做什么：产品与市场范围明天你还做什么：成长方向你凭什么做好：竞争优势你和别人一起怎么做：协同作用战略管理的关键要素.tif战略管理的关键要素.tif2021/6/42021/6/422222021/6/42021/6/423231.3 战略管理的特点1总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。2长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。经验
11、表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。3指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。 2021/6/42021/6/424244现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。5竞争性：企业战略也象军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。2021/6/42021/6/425251.3 战略管理的特点（续）6风险性：企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。7创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发
12、展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。8稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。 2021/6/42021/6/426269适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。10综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。2021/6/42021/6/427271.4 战略管理的层次企业是多重结构，企业战略也是区分层次的战略管理层次.tif战略管理层次.tifG:三个层次战略的比较(1).tifG:三个层次战略比较
13、(2).tif2021/6/42021/6/428282021/6/42021/6/429292021/6/42021/6/430302021/6/42021/6/43131战略经营单位（Strategic Business Unit-SBU）一个SBU必须符合四个标准：1.有具体的任务，即能鉴别出自己的经营范围；2.有自己的市场且有同行业竞争；3.有相对的独立性，即不同SBU之间在市场、任务之间不能重叠、不能有很大的依赖性；4.其经理人员能全权控制。2021/6/42021/6/432321.5 战略管理过程模型在哪里竞争？（做什么？）External外部：General Environme
14、nt（宏观环境）Industrial Environment（产业环境）可以做什么可以做什么Internal 内部：Resources （资源）Capabilities（能力）Core competencies（核心竞争力）能够做什么能够做什么Consensus Match达成一致 匹配MISSION/VISION使命使命/愿景愿景TIMING时机时机STRATEGY战略战略IMPLEMEN-TATION and CONTROL实施与控制实施与控制 SPEED速度速度TIMING时机时机 SPEED速度速度如何竞争？（如何做？）32021/6/42021/6/433331.5 影响战略管理系统
15、的因素战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。影响战略管理系统的因素1.tif影响战略管理系统的因素1.tif影响战略管理系统的因素2.tif影响战略管理系统的因素2.tif2021/6/42021/6/434342021/6/42021/6/435352021/6/42021/6/43636三种模式 两种主要决定因素：规模与企业发展阶段1.企业家战略管理系统模式；2.计划模式；3.适应性模式。2021/6/42021/6/437371. 7 影响战略管理的利益相关者利益相关者(stakeholder)：指可以影响企业战略成果并受其影响的个人或组
16、织。资本市场：股东，资本的主要提供者(如银行)产品市场：顾客，供应商，社区，工会；组织内部：员工，管理人员等2021/6/42021/6/438381.8 战略管理者股东会董事会（董事会下的战略委员会）公司层经理中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导战战略略管管理理是是企企业业高高层层管管理理人人员员最最重重要要的的活活动动和和技能技能2021/6/42021/6/439392021/6/42021/6/44040课堂讨论1. 为什么市场上有的企业盈利能力很强，有的却很差？2. 为什么有的企业能持续盈利，有的却不能？3. 不同的行业是否存在盈利的差异？如果有，为什么？4. 为什么在同一行
17、业，有的企业很盈利，有的却不能？而且，很盈利的企业通常总是那些企业？2021/6/42021/6/44141二、战略思维模式二、战略思维模式竞争优势和竞争优势和超额利润是如何决定的超额利润是如何决定的2021/6/42021/6/44242行业组织模型基于外部环境的战略思维 1. 研究外部环境，尤其是 行业环境2. 选择潜力巨大的市场3. 找出此行业赚取超额利润 所需战略4. 培养或购买所需资产和 技能5. 利用公司优势实施战略外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境有吸引力的行业行业的结构特点预示着超额利润战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技
18、能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润2021/6/443资源基础模型基于资源和能力的战略思维1. 确定公司资源，研究自身对应 于竞争对手而言的优势和劣势2. 确定公司的能力，何种能力可 战胜对手3. 从竞争优势角度，确定公司的 资源与能力潜力4. 选择有吸引力的行业5. 选择能最大限度利用资源和能力来挖掘外部机会的战略资源企业生产过程的投入能力：将众多自愿结合起来运用来完一项任务或活动的才能竞争优势企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计与实施：采取能获取超额利润的战略行动超额利润2021/6/444整合模型整合模型基于整合和匹配基于整合和
19、匹配的战略思维的战略思维 n行业组织模型与资源基础模型的整合；n资源和能力与外部环境的匹配。2021/6/445作业n阅读两篇文献：n1 华为公司基本法；n2 唐力久：破解德隆失败五层密码（可网上下载）2021/6/446三、企业战略制定的分析框架 2.1 企业外部环境分析2.2 企业内部环境分析2.3 战略愿景、企业使命与战略目标2.4 环境、战略和能力的匹配 2021/6/447制定优秀战略的战略指导思想制定优秀战略的战略指导思想.tif制定优秀战略的战略指导思想.tif2021/6/42021/6/448482021/6/42021/6/449492.1 企业外部环境分析 2021/6/
20、42021/6/45050案例讨论如果校长指定你制定一个中央财经大学未来五年的发展规划，你怎样分析外部环境？2021/6/42021/6/451511 1宏观环境因素：宏观环境因素： 政治政治/法律法律(Political)垄垄断断法法律律；环环境境保保护护法法；税税法法；对对外外贸贸易易规规定定；劳劳动动法法；政政府府稳定性稳定性经济经济(Economic)经经济济周周期期；GNP趋趋势势；利利率率；货货币币供供给给；通通货货膨膨胀胀；失失业业率率；可可支支配配收收入入；能能源源适适用用性；成本性；成本社会文化社会文化(Social)人人口口统统计计；收收入入分分配配；社社会会稳稳定定；生生
21、活活方方式式的的变变化化；对对工工作作和和休休闲闲的的态态度度；教教育育水水平平；消费消费技术技术(Technological)政政府府对对研研究究的的投投入入；政政府府和和行行业业对对技技术术的的重重视视；新新技技术术的的发发明明和和进进展展；技技术术传传播播速速度；折旧和报废速度度；折旧和报废速度2021/6/42021/6/45252产业竞争性分析产业竞争性分析 波特的五种竞争力模型.tif波特的五种竞争力模型.tif竞争对手多不多？他们的资本雄厚不雄厚？他们是否清清楚楚地瞄准了你？供应企业是很多，让你的业务有足够的选择余地,还是只有几家，可以扼住你的咽喉？他们是充满挑衅，贪得无厌，还是
22、较为谨慎稳妥，并把客户情况的长远评价作为企业指导？客户企业数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？他们是倚持激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度？2021/6/42021/6/453532021/6/42021/6/45454产业竞争性分析产业竞争性分析(续续)潜在对手现在还没有出现，但是形势一变，他们就可能参加进来。他们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更雄厚，态度也更加强硬。替代竞争是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商务环境发生沧海桑田的变化。类似于公路运输和航空运输对于铁路运输的冲击、超级市场对小商店的冲击等。2021/6/42021/6/
23、45555案例讨论 微软凭籍哪些途径建立长久的垄断竞争地位的？2021/6/42021/6/456563.行业经济特性与成功关键因素一、行业组织行业组织是经济学的研究对象，涉及企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。二、行业经济特性行业中主要的经济特性包括：市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模、顾客、纵向整合的程度、行业进入和退出的难易程度、技术和革新的发展趋势、产品特性、规模经济、经验曲线效应、行业的获利能力、行业需求的稳定性、行业增长的潜力及行业的演变。 2021/6/42021/6/457
24、57 经济特性企业战略市场规模小市场一般吸引不了大的/新的竞争者；大市场常常能引起公司的兴趣，因为他们希望购并在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者市场增长率快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争对手出局生产能力过剩或紧缺过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率行业获利水平高利行业吸引新进入者；行业环境萧条往往导致企业退出进入/退出障碍壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍对购买者来说，产品是一个高价位商品追寻低价的购买者增加标准化的产品购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者技术变革迅速提高了
25、风险因素；投资的技术设施/设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”资本条件资本需求往往使投资决策成为一个关键因素；时间框架成为一个重要因素；成为一个进入和退出的障碍纵向整合提高资本需求；在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往会产生竞争差异及成本差异规模经济具有成本竞争力所必需的产量和市场份额提高产品革新迅速缩短产品寿命周期；因为存在交替“执牛”的机会，所以风险会增加2021/6/42021/6/45858三、行业成功关键因素分析（一）基本原理成功关键因素：在行业中占优势地位、对行业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析可在企业、行业、经济或社会政治环境三个层次进行。 企
26、业分析：采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素； 行业分析：集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素； 宏观环境分析：永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观环境因素。2021/6/42021/6/459594产业内部结构分析战略集团产业内部结构分析战略集团 战略集团战略集团：指产业内在同一战略要素上采指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。取相同或相似战略的一组企业。战略集团图战略集团图.tif战略集团图战略集团图.tif 2021/6/42021/6/460602021/6/42021/6/461615. 竞争对手分析竞争对手分析竞争对手
27、的分析模型竞争对手的分析模型2021/6/42021/6/462622021/6/42021/6/463635. 竞争对手分析竞争对手分析战略布局图战略布局图:了解竞争对手的战略重点，开创蓝海。2021/6/42021/6/464642021/6/42021/6/465652021/6/42021/6/46666作业：房地产调控如何影响房地产企业的行为 ？如果你是一家房地产开发企业的老总，你该如何调整本企业的战略行为？2021/6/42021/6/467672.2 企业内部环境分析 我们最大弱点是不能清醒我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己而尖锐地看待自己2021/6/42021/6/468
28、682.2 企业内部环境分析 1. 企业的资源分析企业的资源分析 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为以分为有形资源和无形资源有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为可分为流量资源和存量资源流量资源和存量资源2021/6/42021/6/469692.2 企业内部环境分析(续)2. 企业能力分析企
29、业能力分析财务能力财务能力G:G:雷达图雷达图. .tiftif营销能力营销能力生产能力生产能力组织效能组织效能企业文化企业文化2021/6/42021/6/470702021/6/42021/6/471712. 企业能力分析企业能力分析财务能力财务能力 营销能力营销能力生产管理能力（蒙牛、秦池）生产管理能力（蒙牛、秦池）组织效能组织效能企业文化企业文化 （海尔）（海尔）2021/6/42021/6/47272企业文化从管理学的角度上讲，企业文化是企业为取得在商品竞争中的地位，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体
30、文化氛围，员工对这种文化氛围进行体会和认识之后所表现出来的行为等（陈维政、张丽华、忻榕，2005：10）海尔案例海尔案例 2021/6/42021/6/473732.2 企业内部环境分析(续)3. 企业核心能力分析企业核心能力分析 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的判断标准核心能力的判断标准：有价值的有价值的独特的独特的难以模仿的难以模仿的不可替代不可替代核心能力四项标准及组合核心能力四项标准及组合.tif核心能力四项标准及组核心能力四项标
31、准及组合合.tif核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵.tif核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵.tif 2021/6/42021/6/47474核心能力四项标准及组合核心能力四项标准及组合2021/6/42021/6/47575核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵2021/6/42021/6/47676核心能力案例2021/6/42021/6/477772.2 企业内部环境分析(续)4. 价值链分析迈克尔波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。2021/6/42021/6/478782021/6
32、/42021/6/47979价值网价值链活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，其中最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。这些联系对企业活动的成本和效益产生影响。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会2021/6/42021/6/48080研究与讨论根据资源、能力理论，分析“资本雇佣劳动”论在现代市场竞争条件下的正确性。2021/6/42021/6/48181推荐两篇文献1 .吴伯凡：“核心竞争力”：福音与诅咒，新华文摘2007年第3期。2 .李东红：从“资源“到”能力”，新华文摘2007年第3期。2021
33、/6/42021/6/48282案例分组讨论o蒙牛现被誉为“中国成长最快的企业”，如果把时间倒推到其创立之时的1999年，并假定你是牛根生，你怎样分析外部环境和内部条件，决定你的创业方案:为什么进入牛奶行业？如何进入？如何生存下来？如何快速崛起？如何实现持续发展？2021/6/483 第四章：战略愿景、企业使命与战略目标 案例： 华为公司基本法华为公司基本法第一章第一章 公司的宗旨公司的宗旨 一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。(愿景) 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。（使命）
34、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系 ，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。(愿景)2021/6/42021/6/48484第四章：战略愿景、企业使命与战略目标 案例： 华为公司基本法华为公司基本法第一章第一章 公司的宗旨公司的宗旨 二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 第十条我们的目标是
35、发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。2021/6/42021/6/48585第四章：战略愿景、企业使命与战略目标 战略愿景（发展方向）：公司将去向何方？公司未来的技术产品顾客的重点是什么？我们究竟想发展成为一个怎样的公司？年内我们想在行业中取得怎样的地位？对这些问题的基本观点和结论，就构成了公司的战略愿景。战略愿景为什么重要.tif战略愿景为什么重要.tif 2021/6/42021/6/486862021/6/42021/6/48787企业使命：说明企业当前的业
36、务范围“我们是谁？我们做什么？”其目的之一是为企业确定自己特定的身份、企业当前的业务重点，将自己与竞争对手区别开来原景与使命陈述案例.tif愿景与使命陈述案例.tif2021/6/42021/6/488882021/6/42021/6/48989企业使命陈述要诀企业使命陈述要诀A.表述应以表述应以“需求导向需求导向”而非而非“产品导向产品导向”：立足立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。和服务，获得新的发展机会。B.表述范围既不
37、能太宽也不能太窄表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，又不至
38、于失去具体的业务方向。又不至于失去具体的业务方向。2021/6/42021/6/49090公公 司司“产品导向产品导向”陈述陈述“需求导向需求导向”陈表述陈表述玛丽化妆品公司生产女士化妆品创造魅力和美丽美国电话电报公司生产电话设备提供信息沟通工具埃克森公司出售石油和天然气提供能源迪斯尼公司提供娱乐场所组织娱乐休闲活动使命陈述比较使命陈述比较: “需求导向需求导向”与与“产品导向产品导向”2021/6/42021/6/49191在现有需求水平上提高在现有需求水平上提高12档水平陈述使命档水平陈述使命公公 司司不适宜的表述不适宜的表述适宜的表述适宜的表述制笔公司提供信息传递服务（太宽）提供信息记录
39、手段电影公司制作影片（太窄） 提供文化娱乐服务（注：如可向电视音像方面发展）2021/6/42021/6/49292战略目标战略目标目标体系的建立是将战略愿景转化成具体目标体系的建立是将战略愿景转化成具体的业绩目标的业绩目标战略目标所追求的是：战略目标所追求的是：获取足够的市场份获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新压额，在产品质量、客户服务或产品革新压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，建立技成本，提高公司在客户中的声誉，建立技术上的领导地位等术上的领导地位等2021/6/42021/6/49393任何一家公司都既
40、需要有战略目任何一家公司都既需要有战略目标，又需要有财务目标标，又需要有财务目标战略目标实例战略目标实例.tif战略目标与财务目战略目标与财务目标实例标实例.tif战略目标设定常见错误举例战略目标设定常见错误举例.tif战略战略目标设定常见错误举例目标设定常见错误举例.tif2021/6/42021/6/494942021/6/42021/6/49595战略目标设定常见错误举例战略目标设定常见错误举例.tif战略战略目标设定常见错误举例目标设定常见错误举例.tif2021/6/42021/6/49696愿景愿景（Vision）对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。共同愿景（Sh
41、ared vision）指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。企业愿景是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。2021/6/497使命 企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。2021/6/498目标 企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。 2021/6/
42、499平衡计分卡财务与非财务、长期与短期、结果性与动因性、内部群体与外部群体、领先与滞后指标的平衡。 财务学习与创新 客户 流程平衡计分卡平衡计分卡2021/6/4100推荐阅读文献（美）约翰科特：变革，机械工业出版社，2005年。詹姆斯C考林斯、杰瑞I波拉斯：构建公司的愿景规划，载变革，中国人民大学出版社，2004年，第22-55页。 2021/6/42021/6/4101101环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力三者的关系环境、战略、能力三者的关系 2021/6/42021/6/41021022021/6/42021/6/4103103环境、战略、能力的匹配环境、战
43、略、能力的匹配(续续)SWOT分析矩阵分析矩阵S：Strengths，优势，公司擅长的工作或能给公司带来独特能力的特征；W：Weaknesses，劣势，公司所缺乏的或者表现糟糕的方面；O：Opportunities，机会，对公司有利的外部发展或者环境条件；T：Threats，威胁，对公司财富和生存的危险。2021/6/42021/6/41041042021/6/42021/6/4105105SWOT分析是一种识别和分析公司成长机会的正式框架。运用这一框架的好处是使战略管理分析人员关注到这个事实：公司成长的机会来自于组织内部能力（明显地表现为优势和劣势）与环境机会和威胁所反映的外部环境之间的适应
44、性。2021/6/42021/6/4106106 第五章：战略评价与选择1. 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法BCG矩阵矩阵2021/6/42021/6/41071072021/6/42021/6/41081082. 行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法 G:GE矩阵矩阵.tif 2021/6/42021/6/4109109 战略测试的主要标准战略测试的主要标准 适应性；适应性；竞争优势；竞争优势；公司业绩公司业绩2021/6/42021/6/4110110课堂讨论1. 美国GE公司是多元化企业,还是专业化企 业? 遵循了何种产业战略逻辑?2. 海尔产业战略的逻辑?3.
45、 格兰仕产业战略的逻辑?2021/6/42021/6/4111111第二部分 中小企业的战略抉择三、战略营销四、蓝海战略2021/6/42021/6/4112112三、战略营销 3.1 如何把握市场机会？3.2 如何进行市场定位？3.3 如何形成竞争优势？3.4 如何打造强势品牌？2021/6/41133.1 如何把握市场机会英特尔：Andrew S. Grove 对公司战略转折点的识别，内存芯片 微处理器GE：退出底端产品生产、“三圆圈”战略的决策。戴尔：直销模式、定制化生产模式的建立亚玛逊：贝佐斯在网上建立书店的构想海尔：在其他企业都搞多元化时，海尔只做冰箱产品，推行品牌战略 。格兰仕：贴
46、牌生产战略的确立2021/6/42021/6/4114114把握市场机会（续）沃尔玛战胜凯玛特：从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步。IBM对个人电脑发展趋势的错误判断，使公司一度陷入困境，从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。 瀛海威：看到了网络产业的前景，但过早地进入网络产业，不知道盈利点在哪里华为与德隆。盛大网络。2021/6/42021/6/4115115把握市场机会（续）机会越来越少，机会越来越多；机会稍纵即逝，时间竞争，抢占先机；机会是福，机会是祸。过去：稍不留神就赚钱；现在：一不小心就亏损。 能否及时把握机会，将决定企业能否开创新领域，能否抓住战略转型点，能否建立领先优势
47、，能否避免企业衰退，能否基业长青。 2021/6/42021/6/4116116定义 市场机会是指由于环境变化而产生的具有一定规模和开发价值的客户需求。2021/6/42021/6/4117117分析机会的角度把握趋势，洞察机会；发现因素，组合机会；反弹琵琶，寻找机会；勇于实践，创造机会2021/6/42021/6/4118118是信号还是噪声弄清市场机会的基本成因 首要的是确定对某行业、某产品具有重要影响并容易引发市场机会的主要因素。 比如：新增的住宅需求是一个显而易见的市场机会。这个机会的环境因素一是人们收入的提高，二是房屋的建造成本（价格），三是银行的贷款政策。 在此基础上再分析：住房的
48、设计水平、市民的生活习惯、住房的购买方式、房屋的售后物业服务（延伸）、小区的环境居民的构成等。从各个角度分析。2021/6/42021/6/4119119是信号还是噪声识别10倍速因素 在所有的环境因素的变化中，如果某个因素在短期内势力迅猛增加，就会改变商业运作的本质，这就是10倍速因素。竞争力量的10倍速变化；技术上的10倍速变化；顾客作用的10倍速变化；供应者和互补企业作用的10倍速变化；规章的建立和清除带来的10倍速变化。 如：互联网电子书店、电子期刊； 微处理器与芯片PC进入家庭。2021/6/42021/6/4120120将市场机会转换为公司机会准确地回答下列三个问题，可以帮助管理者
49、确定特定的市场机会能否有效转换为公司机会： 我们能做什么？ 我们能将什么做得最好？ 我们必须做什么？2021/6/42021/6/4121121分析有吸引力的市场机会我们能做什么？我们能做什么引出了市场机会这个概念。市场机会的表现： 未满足的或变化了的消费者需求； 不满的顾客群体和向潜在购买者传递价值的新技术和新手段的出现。2021/6/42021/6/4122122分析有吸引力的市场机会我们能做什么？（续）请注意： 绝大部分市场机会属于显现的、但尚没满足的消费需求，它们已经被众多厂商所发现并正在挖掘。这些市场机会并不是分析的重点，需要发现、识别和把握的市场机会主要是指潜在的、隐性和非直接的需
50、求。这些市场机会是尚未被发现的，也是更重要的和更有价值的。2021/6/42021/6/4123123认清公司的独特能力我们能将什么做得最好？ “我们能将什么做得最好”这个问题引出了组织能力或独特能力的概念。 独特能力公司所具有的独特的优势与素质，能为企业带来竞争优势的要素，包括能将自己与其它企业有效区分开来的技能、技术和资源。 比如：哈根达斯的冰激凌操作规程。 麦当劳的标准化操作工艺。2021/6/42021/6/4124124认清公司的独特能力我们能将什么做得最好？（续） 如：戴尔电脑的直销模式。 吉列公司的安全事业部，其独特能力分布在三个方面：不断创新的剃须科技与开发；精密金属和塑料产品
51、的大规模制造；大规模分销的营销能力。2021/6/42021/6/4125125把握导致成功的关键因素我们必须做什么？“我们必须做什么”引出了一个产业或市场中的成功要求这个概念。成功要求是组织在某市场或产业中成功竞争所必须从事的基本任务。任何一项市场机会转化为公司的机会，能直接为企业的发展带来实质的推动力，一定有关键因素起作用，如化妆品行业里分销和库存是关键因素，而个人电脑行业里，关键因素是低成本生产能力、分销渠道和在软件开发上的不断创新。2021/6/42021/6/4126126把握导致成功的关键因素我们必须做什么？（续）P&G进入中国市场，占领了70以上的洗发水市场，其成功的关键是占据了
52、消费者的核心需求。联想电脑成为中国电脑业的巨头，其成功的关键是低成本的生产能力和广泛的分销系统。2021/6/42021/6/4127127把握导致成功的关键因素我们必须做什么？（续）家电业的佼佼者格兰仕走的是低成本的道路，占领了微波炉80的市场份额。TCL走的是多元化战略，靠的是广泛使用的、高效的分销网络。2021/6/42021/6/4128128注意市场机会、独特能力和成功要求三者之间的关系决定了公司机会是否存在。对成功要求清晰的表述可以用来协调公司独特能力与成功要求之间的关系。如果“必须做什么”与“能做什么”不一致，公司的成长机会将很难实现。经常有企业忽视了这些内在联系去追求表面上看似
53、可以获利但从开始就注定要失败的市场机会。 例：埃克森石油公司用了10年时间、投资5亿美元开发办公用品市场，最终还是失败。2021/6/42021/6/41291293.2 如何进行市场定位 2021/6/42021/6/4130130 2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯瑞夫斯的USP、大卫奥格威的品牌形象、也不是菲利普科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，不是迈克尔波特的竞争价值连理论，而是艾斯里斯与杰克特劳特提出的“定位”理论。 他们的“定位的时代”系列文章发表后，引起了营销学界的轰动。经作者之手送出去的文章就达12万份之多，由此开创了营销理
54、论全面创新的时代。2021/6/42021/6/4131131什么是定位定位（Positioning）就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。艾斯里斯（Al Ries ）与杰克特劳特（Jack Trout）：定位起始于产品，产品可以是一种商品、一项服务、一家公司、一所学校甚至是一个人。 但是，定位并非是你对产品本身做什么行动，而是你针对预期客户要采取的行动。即要将产品在预期客户的心目中定一个适当的位置。2021/6/42021/6/4132132什么是定位（续） 请注意：定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，把
55、那些早已存在的联系重新连接到一起。 定位是一种逆向思维。它不是从你自己开始，而是从预期客户脑子里的观念开始。 2021/6/42021/6/4133133为什么要进行定位?我们身处在信息大爆炸和信息大流失的时代。 媒体爆炸： 电视：商业、有线、付费； 报纸：晨报、晚报、日报、平日版、周日版； 杂志：通俗类、高雅类、癖好类、商业类、行业类，等等； 产品爆炸： 广告爆炸：医生、律师、牙医、会计师、教会、政府等都开始做广告了。普通人的大脑已经是满得滴水的海绵，只有挤调已有的内容才能吸收新的内容。人们只有对最早进入大脑的、对不同的信息才留有深刻影响。在这个传播过度的丛林里，获得大成功的唯一希望是要有选
56、择性，缩小目标，分门别类。简言之，就是“定位”。 2021/6/42021/6/4134134“一句话”战略公司“一句话”战略3M给顾客创新之作苹果电脑妙趣横生的思想工具宝马极致汽车Body Shop个性化的绿色化妆品戴尔电脑取消中间商迪斯尼全家人的娱乐与想象联邦快递24小时送达福特贫民化汽车通用汽车每一个阶层的汽车本田世界上最好的发动机宜家年轻家庭的低价时尚家具必胜客比萨两块比萨一块价钱2021/6/42021/6/4135135组合式定位策略 市场领先者定位定位的捷径争当第一。 第一个独自飞越大西洋的人查尔斯林德博格，第二个呢？ 第一个飞越黄河的是柯受良，第二个呢？ 中国的第一个实现太空飞
57、行的航天员是杨利伟，第二个呢？ 照相业的柯达、计算机业的IBM、普通复印机的施乐、可乐业的可口可乐、电器业的GE等等。 第一名的属性： 最好的质量、最好的价格、最高的价值、最好的服务、最快、最准、最安全、最舒适、最先进等等。总之，要在某一属性上获胜。 比如，北京大学是中国高校中的第一品牌，在科研经费、高水平人才、国家重点学科等关键指标上均列中国高校领导地位。 2021/6/42021/6/4136136组合式定位策略 市场领先者定位（续） 领先者的好处：占有最大市场份额的公司，通常它的利润率也大大高于平均水平。 份额 净利 GM 49 6.1% Ford 34% 4.4% 克莱斯勒 15% 1
58、.0% 美国汽车公司 2% 0.4% 第一个进入人们大脑的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍、第三品牌的3倍，而且不会轻易改变。2021/6/42021/6/4137137组合式定位策略 市场领先者定位（续） Campbells; Carnation; Coca-Cola(可口可乐);Colgate(高露洁); Crisco; Del Monte; Eveready; Gilllette（吉列）;Gold Medal; Goldyear（固特异）; Hammermill; Hersheys; Ivory; Kelloggs（家乐士）; Kodak（柯达）; Jife Savers;
59、Lipton（立顿）; Manhattan（曼哈顿）; Nabisco（纳贝斯克）; Palmolive（棕榄）; Price Albert; Sherwin-Williams; Singer（胜家）; Swift; Wrigleys。 以上品牌1923均位居第一，77年后，只有Eveready， Manhattan 和 Palmolive丢掉了领先地位。2021/6/42021/6/4138138组合式定位策略 市场领先者定位（续） 要想成为领导者，你必须进行市场细分，设法第一个进入预期客户的头脑，并不断地维护领导地位。 维护方法主要有： 不断强化最初的印象，如可口可乐要不断强调“真东西”，
60、意味着其它品牌都是仿效品； 在消费者头脑中树立产品阶梯，把自家的品牌固定在唯一的产品层次上； 在竞争对手的同种产品还没有在预期客户的头脑中扎根之前就去拦截它。比如，强生公司在布里斯托尔迈尔斯公司还没有就Datril的价格打出广告，就降低了泰诺的价格，使后者在推出Datril时付出巨大代价，一切努力付之东流。 2021/6/42021/6/4139139组合式定位策略组合式定位策略 市场领先者定位（续）市场领先者定位（续）用多个品牌拦截对方。改变既定定位是难上用多个品牌拦截对方。改变既定定位是难上加难的事。从长远看，推出一个新品牌可加难的事。从长远看，推出一个新品牌可能代价更低、效果更好，即使你
61、最终不得能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。不彻底清除一个现成的老品牌。 宝洁：宝洁：Ivory是肥皂品牌，之后没有推是肥皂品牌，之后没有推出出Ivory洗衣粉、洗碗剂，而是汰渍洗衣粉、洗衣粉、洗碗剂，而是汰渍洗衣粉、Cascade洗碗剂。洗碗剂。2021/6/42021/6/4140140组合式定位策略 跟随者定位对领导者有效的东西不一定对跟随者有效。跟随者应在人们的头脑中找到一个没有被别人占领的“空挡”或空子，效仿领导者现在的做法往往是危险的。趁局势不明之机发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。 如何在预期客
62、户的头脑中打开一个缺口：威廉本顿：“在大公司的业务结构中寻找薄弱环节”。法国人在营销上采取了一种战略：找空子。找出空子，然后填补上去。 2021/6/42021/6/4141141组合式定位策略 跟随者定位（续）如何找空子：逆向思考。如果人人都朝东走，看看能不能找到一个空子往西走。关键取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空挡。 尺寸上的空子： 甲壳虫：车身又短又宽，丑陋不堪，与传统的促销方法背道而驰。 大众汽车：大多数人想要比邻居大的汽车，但大众提出“往小里想”。其好处是抓住了人们头脑里“小”的概念的欠缺。高价上的空子： “只有一种快乐（Joy）世界上最贵的香水。” “你干吗不买一只皮亚杰（P
63、iaget）世上最昂贵的手表？” 2021/6/42021/6/4142142组合式定位策略 跟随者定位（续） 高价战略不仅对奢侈品有效，对平常物也有效，如雷登巴赫公司售价89美分一筒的“美食爆米花”从价格只及其一半的品牌那里夺走了一半的市场。 注意：注意：第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则，高价只会把预期顾客吓跑。价格的真正作用是，把你的品牌明确地定位在某个价格档次里。2021/6/42021/6/4143143组合式定位策略 跟随者定位（续）低价上的空子： 对于传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空子往往是一个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是
64、在试试运气。“如果它不好用，我也没赔多少。”其它有效空子： 性别：万宝路，男性香烟；佛吉尼亚细枝，女性香烟；沙尔利，世界第一个男性香水品牌。 年龄：“寿星”牌营养液。 经销方式：莱格丝第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌，销量数以亿计。 总之，同行业的人都朝一个方向发展，空子却在相反的方向上。2021/6/42021/6/4144144组合式定位策略 跟随者定位（续）找空子的陷阱从公司内部而不是人们的头脑里找空子。 例：福特公司的埃德塞尔采取的是内部定位，旨在填补“福特”和“水星”与“林肯”之间的空挡，而市场上该类汽车早已挤得满满的，汽车购买者的脑子里根本没有第二辆镀得铮明瓦亮的中价轿
65、车的位置。 流行的错误： 各公司习惯于把精力放在产品而非品牌。产品是在工厂里制造的，而品牌是在人的大脑里制造的。要想成功，你必须制造品牌而不是产品，而且要通过定位战略来制造品牌。2021/6/42021/6/4145145组合式定位策略 补缺者定位 市场补缺者市场补缺者：是指精心服务于市场的某些细小部分，是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。G:G:补缺者补缺者战略战略.tif.tif最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特定顾客专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化产品或产品线专
66、业化地理区域专业化地理区域专业化客户订单专业化客户订单专业化质量价格专业化质量价格专业化服务项目专业化服务项目专业化分销渠道专业化分销渠道专业化2021/6/42021/6/4146146组合式定位策略给竞争者重新定位 创造空子创造空子 最基本的营销战略给竞争对手重新定位，即要想使一个新理念或新产品进入人们的头脑，你必须首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉。 一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单之极。 案例： 泰诺为阿司匹林重新定位：泰诺广告：“为千百万不应服用阿司匹林的人着想，如果您的胃容易不舒服 ，如果您患有胃溃疡 ，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教
67、一下医生。阿司匹林会刺激胃黏膜，引起哮喘、或过敏反应，造成胃肠道隐形微量出血。幸好还有泰诺。”今天，泰诺成了镇痛药的第一品牌。 2021/6/42021/6/4147147组合式定位策略给竞争者重新定位（续） 创造空子 汉堡王的“想怎么吃就怎么吃”，传递的信息是：一方面，汉堡王说你可以在它们店里吃到按你的要求制作的汉堡王，另一方面暗示，麦当劳的服务之所以迅速，是因为其 产品是标准化的，而同一个标准是不能满足所有顾客的差异化需求的。 五谷道肠:我不吃油炸食品. 传媒业就像个长舌妇，它靠坏消息而不是好消息为生。2021/6/42021/6/4148148组合式定位策略多重差异定位 如：沃尔沃的最安
68、全最耐用；高露洁的更坚固更洁白；昂立多邦的抗疲劳保肝脏降血脂。但是差异太多，反而降低可信度。2021/6/42021/6/4149149组合式定位策略根据利益定位把产品定位在某一稳定利益上。如：新飞冰箱定位于耗电最省。昂立一号定位于清除体内垃圾。2021/6/42021/6/4150150组合式定位策略根据属性定位技术、原料、产地、历史等等 如： 瑞士军刀、泸州老窖、黄山毛峰等强调产品的产地定位。 如： 白猫洗衣粉超浓缩特性定位； 汰渍超白净特性定位。2021/6/42021/6/4151151组合式定位策略根据产品档次定位如照相机：奥林巴斯中、高档定位；海鸥中、低档定位。2021/6/420
69、21/6/4152152组合式定位策略根据产品质量性能比定位如：优质高价海尔；质高价低格兰仕；低质低价早期的义乌市场。又如：MBA、EMBA市场的多种定位。2021/6/42021/6/4153153组合式定位策略根据使用者类型定位如：花王碧柔男士洗面乳。又如：各种培训市场的定位。2021/6/42021/6/4154154公司必须避免的各种定位错误定位过低：公司低调如市，定位偏低有利于对市场进行渗透，扩大市场占有率。但偏低的定位形成定势后很难拔高。如：六神沐浴露。定位过高：如果消费者对产品认识并不如企业期望的那么高，很难形成市场优势。如：清妃香水。2021/6/42021/6/4155155
70、公司必须避免的各种定位错误 定位混乱： 产品形象模糊，主题太不清晰，或定位交换频繁。 如：老少皆宜、包治白病等定位。 例：美国GM公司曾拥有50的市场份额，目前已降到29。问题出在品牌的定位上、雪佛莱是什么样的，即大又小、既便宜又昂贵的汽车。 定位怀疑： 消费者不认同公司的定位，尽管公司做了大量宣传，但顾客仍不接受。如：定位时的“更多”二字出现，就很难见效。2021/6/42021/6/4156156问题讨论要使定位成功,你应该关注哪些问题?2021/6/42021/6/4157157使定位获得成功必须关注的六个问题你处在什么位置上？我们现在的处境如何？视野要宽，综观全局，不能只见树不见林。你
71、想拥有什么样的位置？如果你想去适应所有的人，到头来会什么也不是，还不如把自己的专长集中于某一点上，成为拥有独一无二地位的专家。谁是你必须要超过的？要花同样多的时间从对手的角度来考虑形势。2021/6/42021/6/4158158使定位获得成功必须关注的六个问题（续）你有足够的资金吗？市场上充斥着嘈杂声，你如果没有足够的钱去超出这些噪音，你将无济于事。最好的办法是，缩小你面临的问题的地理范围，即一个市场一个市场地推出新产品或新概念，而不是一下子在全国或全球范围里铺开。你能坚持下去吗？定位是一个累计的概念,是一种注重广告长期特性的思想.除了极少数的例外，企业应该几乎从不改变自己的基本定位战略，改
72、变的只是战术，即那些用以实施长期战略的短期策略。你与你自己的地位相称吗？创新精神本身毫无价值可言，它只有在为定位目标服务的时候才能发挥其效应。2021/6/42021/6/4159159课堂讨论你如何评价战略的定位理论?你的企业是如何定位的?2021/6/42021/6/41601601. 以低成本战略建立竞争优势 菲利浦科特勒： 在市场上，常常以比对手低一元钱的价格，把对手的优势化为乌有。 低成本战略： 企业在提供价格相同的产品或服务时，使其成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的一种竞争战略。2021/6/42021/6/4162162低成本造势的主要策略通过建立高效率、高产出的规模经
73、济生产系统来形成低成本优势。严格控制各项生产、销售成本，以管理的高效性来取得低成本优势。加强市场导向的目标管理，以倒逼成本法取得低成本优势。2021/6/42021/6/4163163低成本造势的主要策略（续）通过不断地提高技术水平、改进工艺、加强设备利用率、减少废品率来取得低成本优势。通过生产的协作取得配套，以专业化生产取得低成本优势。 实行低成本战略的前提是： 有资金、技术、人才的保证，具有可维持性和相对先进性。2021/6/42021/6/41641642. 以差异化战略形成竞争优势 如果说低成本战略侧重于企业内部建立起竞争优势的话，那么差异化战略则是侧重于企业外部来确立的竞争优势。 差
74、异化： 公司设计一系列有意义的差异以使本企业的产品或服务同竞争对手的产品或服务明显区分开来的行动。2021/6/42021/6/4165165问题差异化能带来哪些战略利益?实现差异化的手段有哪些?2021/6/42021/6/4166166差异化的战略利益差异化的战略利益能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的
75、能力；供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。2021/6/42021/6/4167167差异化造势的主要手段差异化造势的主要手段产品差异化产品差异化特色差异：特色差异： 奔驰奔驰高贵；高贵； 宝马宝马舒适；舒适； 沃尔沃沃尔沃安全安全性能差异：注重价格性能比。性能差异：注重价格性能比。 一致性一致性各种
76、产品高度一致；各种产品高度一致； 耐用性耐用性如菲利浦灯泡比普通灯泡寿命长如菲利浦灯泡比普通灯泡寿命长3倍；倍； 可靠性可靠性如日本电器产品可靠性很高，很少退货；如日本电器产品可靠性很高，很少退货； 可维修性可维修性GE公司推行电话指导，顾客自行维修。公司推行电话指导，顾客自行维修。风格差异：苹果电脑的彩色外壳。风格差异：苹果电脑的彩色外壳。 2021/6/42021/6/4168168差异化造势的主要手段服务差异化订货：如东方航空公司推出24小时订票热线；运货：如梅林正广和的送货系统；安装：如空调免费安装的及时性；顾客咨询：维修服务、产品担保、贵宾卡等。 服务差异化对饱和的市场、技术精密产品
77、如汽车、计算机、复印机等上特别有效。2021/6/42021/6/4169169差异化造势的主要手段人员差异化公司对员工进行严格培训使其表现出高于同行企业的素质。 表现在： 必须的技能知识； 对顾客意见的处理能力； 信息传达的准确性； 对顾客热情、友好、周到、诚信的服务等。 2021/6/42021/6/4170170差异化造势的主要手段渠道差异化如：戴尔电脑的直销带来的竞争优势。2021/6/42021/6/4171171差异化造势的主要手段企业形象差异化 通过树立公司形象或品牌形象来体现差异化，是企业在全方位、广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次的差异化优势。 如： 文字与视听：“娃哈哈
78、果奶：甜甜的、酸酸的”儿歌； 标志：鹰牌洋参丸记住这只鹰，真材实料有保证； 事件：农夫山泉赞助中国奥运体育代表团，“冠军的滋味有点甜。”2021/6/42021/6/41721723. 以目标集中战略形成竞争优势 集中化战略集中化战略: :是指将企业的经营活动集中于某是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。一种战略。2021/6/42021/6/4
79、1731733. 以目标集中战略形成竞争优势（续） 目标目标集中战略集中战略何时具有吸引力何时具有吸引力:集中战略何时具有吸引力集中战略何时具有吸引力.tif.tif集中战略何时具有集中战略何时具有吸引力吸引力.tif.tif具体集中战略：具体集中战略：产品集中；产品集中；用户集中；用户集中；地区集中；地区集中；市场占有率集中市场占有率集中2021/6/42021/6/41741743. 以目标集中战略形成竞争优势（续） 即使实施集中战略的厂商可能比较小即使实施集中战略的厂商可能比较小, ,但仍可但仍可能拥有相当的竞争力能拥有相当的竞争力, ,因为他们在满足特定小市场因为他们在满足特定小市场上
80、顾客的需求方面所推出的产品具有吸引力、拥上顾客的需求方面所推出的产品具有吸引力、拥有深厚的专业知识和能力基础有深厚的专业知识和能力基础. .2021/6/42021/6/4175175迈克尔波特对基本竞争战略的阐述G:波特对三种基本战略的阐述.tif三种基本战略的风险G:三种基本战略的风险.tif2021/6/42021/6/41761764. 以顾客满意战略形成竞争优势 无论是低成本造势，还是差异化造势，公司最终的竞争优势还是在于顾客满意。因为从长期购买来看，顾客将从那些他们认为能够为自己提供顾客让渡价值的公司购买产品。 2021/6/42021/6/4177177以顾客满意造势总顾客价值=
81、产品价值服务价值人员价 值形象价值总顾客成本=货币成本时间成本体力成本精力成本顾客让渡价值=总顾客价值总顾客成本2021/6/42021/6/4178178以顾客满意造势（续） 满意：是指一个人通过一件产品（服务、事项、行为）的可感知的结果（效果）与他的期望值相比较后，形成的一种愉悦或失望的感觉状态。顾客满意度：满意是一种感觉状态，而感觉是动态的、因人而异的，是结果与期望相比较 产生的。在满意与不满意之间有一个程度的问题，这就产生了顾客满意度。有顾客满意才有顾客的忠诚，有了顾客的忠诚，企业就有了长期的竞争优势。2021/6/42021/6/4179179 5. 以核心能力建立持续竞争优势 6.
82、 以蓝海战略甩脱现有竞争2021/6/42021/6/41801803.4 打造强势品牌菲利浦科特勒：区别专业营销者的最佳方式，也许是看他们是否拥有对品牌的创造、维持、保护和扩展的能力。2021/6/42021/6/4181181阿尔里斯、劳拉里斯： 营销已经变得太复杂、太混乱，并充斥着太多的喳喳声。在大多数公司，营销工作都是由许多不同的职能部门完成的。比如广告、产品开发、产品设计、消费者研究、销售促进和公共关系等等。 协调和整合这些职能部门已经成为公司的主要工作。如果营销就像指挥军队那样的话，那么营销过程本身就必须简化。换句话说，就是聚焦。 营销过程中的一个最重要的目标是什么？是什么把广泛的
83、营销职能紧密地联系在一起？ 我们认为就是打造品牌的过程。 2021/6/42021/6/4182182阿尔里斯、劳拉里斯（续） 营销就是在顾客的心目中建立一个品牌。如果你能打造一个强势品牌，你就会成功。如果你不能打造一个强势品牌，那么，世界上所有的广告、奇特的包装、销售促进和公共关系，都无法帮助你达成你的目标。 如果整个公司是营销部门，那么整个公司就是一个品牌打造部门。 在一个时期中，营销概念本身将会变得成旧，被一个叫着“品牌化”的新概念所取代。2021/6/42021/6/4183183阿尔里斯、劳拉里斯（续）作为一种职业和一项职能，推销就像泰坦尼克号一样缓缓下沉。而今，大多数产品和服务是被
84、买走的，而不是被卖出去的。而打造品牌极大地推动了这一过程。打造品牌向用户“预售”了产品和服务。品牌化完全是一种更高效的出售物品的方法。在超市或者杂货店中，各种品牌排列在货架上。当顾客在不同品牌之间挑选时，大量的购买发生了。但是，推销活动在哪里呢？推销活动包含在品牌中。2021/6/42021/6/4184184什么是品牌？菲利浦科特勒： 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌传达了质量的保证，反映了产品的特性，代表了一定的利益，体现出自身的价值，象征了一种文化，归属
85、于某一类顾客。中国中央电视台： 品牌是信任，品牌是朋友。2021/6/42021/6/4185185品牌形象的树立在消费者心智中注册树立品牌形象，就是要在消费者心中树立起最宝贵、不可替代的形象，完成心智注册。（因为消费者会选择性记忆，在大量的信息中只能留下少数有用的信息。）各种有形资产，却像钢筋、水泥一样，是建立在心智认知上的，而心智资源则是地皮和产权，没有地皮的钢筋、水泥、建材是没有意义的。如：红塔集团曾花了33亿进军木板事业，以红塔山460亿的品牌资产主打木板市场，但没有成功，因为消费者不认同。2021/6/42021/6/4186186品牌形象的树立在消费者心智中注册（续）又如，宝洁之所
86、以成功，是因为几乎垄断了所在行业中各种主要的心智资源。海飞丝去头屑，广告万变不离其宗；飘柔柔顺、飘洒；潘婷营养头发。但宝洁忽视了黑头发这一块中国人的心灵资源，就有了奥妮的成功，“黑头发，中国货”。但奥妮后来自己放弃了，追求飘洒的心智。于是，黑头发这块地皮被夏士莲拿去了，“夏士莲黑芝麻，真正的黑头发”,大获成功。2021/6/42021/6/4187187品牌形象的树立在消费者心智中注册（续）宝洁模式的启示： 品牌的阶梯不在企业内部，而在消费者心智之中。 2021/6/42021/6/4188188打造品牌的若干法则廓清品牌管理的基本思路2021/6/42021/6/4189189扩展法则：一个
87、品牌的力量和它的规模成反比。 为了推动明天的商品销售，今天你建立品牌了吗?或者，为了销售今天的商品而扩展了你的品牌，然后看着明天的销售下降？雪佛兰：10种独立的车型，大型的、小巧的、便宜的、昂贵的的汽车或者是卡车，从1986年的172万辆到1998年的不足100万辆；美国运通信用卡：1988年27的市场份额到1998年18。李维斯特劳斯牛仔服：7年时间市场份额从31降到19。佳洁士牙膏等。 2021/6/42021/6/4190190收缩法则：当收缩你的重点时，你的品牌才会更强大。当你收缩你的品牌而不是扩展你的业务时，就会出现好的局面。 为什么很少有营销人员想要聚焦他们的品牌？为什么大多数营销
88、人员想要扩展它们的品牌？因为人们看到了成功的公司而被误导。你如果想拥有一家成功的公司，你必须去做成功的公司在它们成功之前所做过的，而不是看它现在做什么。案例：海尔品牌化战略2021/6/42021/6/4191191攻关法则：品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告。大多数营销人员搞混了品牌建设和品牌维持。一个巨额广告预算可以维持一个知名品牌，像麦当劳和可口可乐，但一般而言，通过广告建立新品牌是不切实际的。最好的方法是通过公共宣传说明它是第一个，即努力在一个新品种里成为第一品牌。如：邦迪：第一个胶粘绷带。 喜力：第一个进口啤酒。 英特尔：第一个微处理器。2021/6/42021/6/4192192
89、攻关法则：品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告。（续）上海新天地、广东格兰士微波炉等几乎均没有做广告，均是依靠强有力的公关获得巨大成功。公关点燃品牌之火，广告是火起之后的鼓风机。2021/6/42021/6/4193193词汇法则：一个品牌应当力争在消费者心目中形成一个词汇。联邦快递：联邦快递依靠把它的焦点集中于第二天交货而获得了成功，因此，它在航空货物用户脑海中拥有了“通宵”的词汇。联邦快递成为通宵快递的同义词。梅塞德斯汽车：昂贵的、德国的、工艺先进的、可靠的，但核心的区别还是声望。兰林宝斯是昂贵的，奥迪是德国的，本田是工艺先进的，丰田是可靠的，但它们没有一个能传出梅塞德斯的“声望”。 一旦
90、一个品牌拥有了一个词汇，对于一个竞争者而言，从该品牌夺走这一词汇几乎是不可能的。 沃尔沃：安全的轿车； 梅塞德斯：安全性不比沃尔沃差，但在消费者心中没拥有“安全”这一词汇。2021/6/42021/6/4194194词汇法则：一个品牌应当力争在消费者心目中形成一个词汇。（续）最常犯的错误：一旦某一品牌在消费者心中代表某一种词汇，公司通常都会寻找多种方法来扩充基地，进入其他市场，夺取其它属性。真正有用的不是扩展品牌，而是扩展市场。联邦快递：应该扩展其第二天交货货运的市场，而不是把其业务范围从通宵服务转到23天的货运。2021/6/42021/6/4195195信誉法则：任何品牌成功的关键因素是其
91、诉求的真实性。 许多公司在管理品牌计划时几乎没有可行性。 如某产品广告： 口感良好，省钱，洁白牙齿，安装容易，更大的，更小的，更轻的，更快的，更便宜的。用众多的益处吸引潜在顾客的兴趣时，由于缺乏可信度，它们反倒被忽略了。“广告都是这样说的！” 如果这些益处是由品牌的信誉方面的内容构成时，它就会更有说服力。 如可口可乐： 1942年，可口可乐做了一个广告：“可口可乐是独一无二的，它是个原创。”在1970年，人们反复使用“原创”这个口号。 信誉度是建立你的品牌绩效的担保品。当你拥有良好的信誉时，你的前景可能会使人们几乎相信你所说的关于你的品牌的任何事。2021/6/42021/6/4196196质
92、量法则：质量是重要的，但是品牌的创建不仅仅依靠质量。劳力士比天美时走时更准确吗？梅塞德斯比凯迪拉克更不易出机械故障吗？可口可乐比百事可乐的味道更好吗？新可乐为何失败/实证研究表明：在市场中取得成功与品牌的比较测试中取得成功之间是没有什么联系的。美国16个小型汽车品牌的排名：质量第一，销量第十二；质量第二，销量第九；质量第三，销量最少。 质量，准确地讲是对质量的认知是存在于购买者的头脑里。如果你想建立一个强大的品牌，你必须在头脑里建立一个强大的质量认知。最好办法是遵循品牌的收缩法则。比如专家就比通才具有更高的质量认知。2021/6/42021/6/4197197类目法则:一个领导品牌应该促进该类
93、目的发展，而不仅是品牌自身。当你将目标缩小到这个品牌不再有任何细分市场的程度，潜在的最佳情形就出现了，你所创造的将会是引进一个全新的商品领域的机会。 梅塞德斯奔驰之前，高档轿车市场几乎为零。 大众汽车之前，廉价汽车市场几乎为零。 多米诺比萨之前，家庭比萨专送市场几乎为零。打造品牌的最有效的、最具生产力的、最有用的方面是创造一个新的商品类目。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。2021/6/42021/6/4198198类目法则:一个领导品牌应该促进该类目的发展，而不是品牌自身。（续）要在一个尚不存在的商品类目里创建一个品牌，公司应立即做以下两件事： 要给人以这样的感觉，你的品牌
94、是第一个，是领先的，是先锋，或是独创的。不可避免地，你应从这些词汇里选一个来形容你的品牌。 然后，你促销这个新的商品类目。 这样，企业就既创造了一个强有力的品牌，又开创了一个快速发展的市场。 如：卡拉卫的高尔夫产品就比排在其后三个品牌合在一起还卖得多。 与流行观点相反，有助于领导品牌成功的因素是竞争。即使领导者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对该商品类目的兴趣。领导品牌应该扩张该商品类目，而不是品牌自身。2021/6/42021/6/4199199命名法则：从长远的观点来看，对于一个品牌来说，最重要的是名字。不要将是什么使一个品牌在短期内获得成功与是什么使一个企业在长期获得成功
95、混淆起来。 短期：品牌需要独特的创意或概念。 长期：创意或概念渐渐消失，被记住的是你的品牌名称与竞争对手的品牌名称的不同。 施乐：在普通复印机里，产品的差异小，人们记住的是产品的名称 2021/6/42021/6/4200200命名法则：从长远的观点来看，对于一个品牌来说，最重要的是名字 (续) 。 过激的产品线延伸是东亚企业的普遍实践。几乎每一个东亚的公司都采用了一种大品牌、主导品牌、产品线延伸战略。 三菱、松下、三井、现代等。 美国和日本：前100家企业销售总额均超过28000亿美元，但平均利润占销售额的比例，美国6.3% ,日本1.1%。 韩国1997年25家最大公司平均0.8%。 里斯
96、：东亚并不存在金融问题、财务问题、货币问题，或者政治问题。 东亚存在品牌问题。2021/6/42021/6/4201201延伸法则：毁灭一个品牌的最容易的方法就是把这个品牌用在所有的事物上。现在的市场情形是：在不需要品牌的领域内到处都是产品线延伸，而在需要的领域内却没有品牌。2021/6/42021/6/4202202伙伴法则：为了建设一个商品类目，一个品牌应该欢迎其他的品牌。贪婪是正确判断的最大障碍。选择刺激了需求。在一个商品类目中，竞争增加了声音的高度，并促使销售量增加。 如：百事可乐和可口可乐公司之间的竞争使顾客对可乐两个字产生了浓厚的兴趣，两种产品的消费量都上升了。 当允许品牌聚焦一点
97、时，竞争还可以扩展整个类目。 如：可口可乐：年纪大的顾客；百事可乐：年轻人。 2021/6/42021/6/4203203伙伴法则：为了建设一个商品类目，一个品牌应该欢迎其他的品牌(续)。 百事可乐总裁：百事的成长要感谢可口可乐的竞争。 是什么造就了领导品牌，当然是跟随品牌。领导品牌不应把竞争对手赶出市场，它需要它们来形成一个产品类别。 宝丽莱：犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场，结果是两败俱伤。2021/6/42021/6/4204204伙伴法则：为了建设一个商品类目，一个品牌应该欢迎其他的品牌。（续）顾客们对竞争有反应是因为选择被看作一项重要的利益。如果没有选择，顾
98、客就会怀疑：也许某种商品有缺点？也许价格太高？如果没有另外一个品牌用来比较，谁会去购买一个品牌？零售商店的扎堆效应。 对于每一个类目来讲,有两个主要的品牌是理想的。 例如：可乐市场：可口可乐和百事可乐； 胶片市场：柯达和富士； 电子游戏市场：任天堂和游戏站； 电子仪器市场：德洛赛和劲力。2021/6/42021/6/4205205单一法则：一个品牌最重要的特性就是它的单一性雪佛兰是什么？一辆大的，小的，便宜的，昂贵的小汽车或卡车。美乐是什么？一种标准的，清淡的，半生的，便宜的，昂贵的啤酒。麦金托奇（苹果机的一种）是什么？一台家用的，办公用的，便宜的，昂贵的个人计算机或个人计算机操作系统。 这些
99、都是因为丧失了单一性而导致面目全非的一些品牌。2021/6/42021/6/4206206单一法则：一个品牌最重要的特性就是它的单一性（续） 品牌是什么？一个可以用来代替一个公共用词的适当的名词。代替一种进口啤酒，你可以说要一杯喜力。代替一块昂贵的瑞士手表，你可以说要一只劳力士。代替一辆安全的小汽车，你可以说要一辆沃尔沃。 品牌是什么？你所拥有的在潜在顾客心目中的单一的看法或概念。 它是如此的简单又是那样的艰难。2021/6/42021/6/4207207四、 蓝海战略4.1 开创蓝海开创蓝海4.2 分析工具和框架分析工具和框架4.3 制定和执行蓝海战略的六项原则制定和执行蓝海战略的六项原则4
100、.4 蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的可持续性及更新2021/6/42084.1 开创蓝海开创蓝海红海：红海：现今存在的所有产业，已知的市场现今存在的所有产业，已知的市场空间。越来越拥挤，利润和增长的前途越空间。越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡。产品成了货品。残酷的竞争使来越暗淡。产品成了货品。残酷的竞争使红海变得越发鲜血淋漓。红海变得越发鲜血淋漓。蓝海蓝海：当今还不存在的产业，未知的市场：当今还不存在的产业，未知的市场空间。代表着创造新需求，代表着高利润空间。代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。在蓝海中，竞争无从谈起，增长的机会。在蓝海中，竞争无从谈起，因为竞争的规则还未制定。
101、因为竞争的规则还未制定。2021/6/42021/6/4209209开创蓝海的作用开创蓝海的作用现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上。聚焦于红海，就是接受战争的限制性海战略上。聚焦于红海，就是接受战争的限制性因素。结果是，产品和服务加速货品化，价格战因素。结果是，产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。一些研究表明，就愈演愈烈，利润率不断下降。一些研究表明，就主要的产品和服务类别而言，总的来说，各种品主要的产品和服务类别而言，总的来说，各种品牌已经变得越来越相似，使得人们越来越基于价牌已经变得越来越相似，使得人们越来越基于价
102、格作出选择。在过度拥挤的产业中，经济无论是格作出选择。在过度拥挤的产业中，经济无论是好转还是衰退，品牌脱颖而出越来越难。好转还是衰退，品牌脱颖而出越来越难。20世纪世纪大多数战略和管理方法的演化发展所处的商业环大多数战略和管理方法的演化发展所处的商业环境正在加速消失。境正在加速消失。2021/6/42021/6/4210210从从“企业企业”和和“产业产业”到到“战略行动战略行动”无论企业还是产业，都不是研究获利增长无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位。战略行动才是最佳分析的最佳分析单位。战略行动才是最佳分析单位，才是把开创蓝海的成功者和失败者单位，才是把开创蓝海的成功者和失败者
103、区分开的一贯因素。区分开的一贯因素。战略行动：战略行动：指那些推出新的产品和服务、指那些推出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动，包含着推出一桩开辟市场大飞跃的行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。和决定。2021/6/42021/6/4211211价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石在价值创新的战略逻辑下，不把精力放在打败竞争对手上，在价值创新的战略逻辑下，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由而是放在全力为
104、买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争强的市场空间，彻底甩脱竞争。此开创新的无人争强的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新价值创新=价值价值+创新，对两者同样重视。创新，对两者同样重视。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增
105、加和创造产业未提供的元素，提升了买方价值。又通过增加和创造产业未提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。济，从而使成本进一步降低。2021/6/42021/6/4212212红海战略与蓝海战略的比较红海战略与蓝海战略的比较红海战略与蓝海战略比较红海战略与蓝海战略比较.tif红海战略与蓝红海战略与蓝海战略比较海战略比较.tif 红海战略的假设：结构主义的观点；红海战略的假设：结构主义的观点；蓝海战略的假设：重建主义的观点。蓝海战略的假设：重建主义的观点。2021/6/42021/6/
106、42132134.2 分析工具和框架分析工具和框架 1. 战略布局图：战略布局图：例：美国葡萄酒业例：美国葡萄酒业G:战略布局图战略布局图.tif既是诊断框架也是分析框架，使你捕捉住既是诊断框架也是分析框架，使你捕捉住已知市场的竞争现状，明白竞争对手正把已知市场的竞争现状，明白竞争对手正把资金投向何处，在产品、服务、配送几方资金投向何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。到了些什么。 2021/6/42021/6/42142141. 战略布局图战略布局
107、图(续续) 绘制战略布局图成就三件事：绘制战略布局图成就三件事：第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以第一，它清楚地标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。廓展现出来。第二，它展现了现有和潜在竞争者的战略轮廓，第二，它展现了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。指出他们对哪些元素予以战略性投资。第三，它展现了企业自身的战略轮廓，或价值曲第三，它展现了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。将怎样投资。
108、2021/6/42021/6/42152152. 四步动作框架：四步动作框架： 四步动作框架.tif四步动作框架.tif黄尾的战略布局图.tif黄尾的战略布局图.tif2021/6/42021/6/42162163. “提出提出减少减少增加增加创造创造”坐标坐标格格坐标格.tif坐标格.tif2021/6/42021/6/4217217良好战略的三个特点良好战略的三个特点重点突出、另劈溪径、主题令人信服，否则，一重点突出、另劈溪径、主题令人信服，否则，一个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、个企业的战略就容易变得糊涂混乱、随波逐流、难以表达，成本过高。这三个特点可被用作蓝海难以表达，成本过
109、高。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。当一个企业的创意的商业可行性最初的试金石。当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另劈稀径时，一个企业的战略就是曲线不能另劈稀径时，一个企业的战略就是“我也我也是是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买方信服的主题句时，它就可能是以企业内部条买方信服的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商件和需求为先导，这正是为
110、创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。业潜力和自然增长能力的典型例子。2021/6/42021/6/42182184.3 制定和执行蓝海战略的六项原制定和执行蓝海战略的六项原则则 战略制定原则战略制定原则 各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素重建市场边界重建市场边界 找寻的风险找寻的风险注重全局而非数字注重全局而非数字 规划的风险规划的风险超越现有需求超越现有需求 规模的风险规模的风险遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序 商业模式的风险商业模式的风险 战略执行原则战略执行原则 各原则降低的风各原则降低的风 险因素险因素克服关键组织障碍克服关键组织障碍 组织的风险组织的风险将战略
111、执行建成战略的一部分将战略执行建成战略的一部分 管理的风险管理的风险2021/6/42021/6/42192191. 重建市场边界重建市场边界 六种流行的根本性假设（六种常识成规）的误区：六种流行的根本性假设（六种常识成规）的误区：人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念，并努力争取分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群芳。在各自的战略集团中技压群芳。只关注单一的买方群体，要么是购买者（比如在办公室设备产业中）、只关注单一的买方群体，要么是购买者（比
112、如在办公室设备产业中）、要么是使用者（比如服装业）、要么是施加影响者（比如制药业）。要么是使用者（比如服装业）、要么是施加影响者（比如制药业）。以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。接受产业现有的功能或情感导向。接受产业现有的功能或情感导向。在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。 六条路径框架：六种重建市场边界的基本法则六条路径框架：六种重建市场边界的基本法则2021/6/42021/6/4220220路径一：跨越他择产业路径一：跨越他择产业替代品：形式不同但功能或核心效用相同替代品
113、：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务。的产品或服务。他择品：功能与形式都不同而目的却相同他择品：功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。的产品或服务。产业间的空间往往为价值创新提供了契机。产业间的空间往往为价值创新提供了契机。2021/6/42021/6/4221221路径二：跨越战略集团路径二：跨越战略集团 “曲线美曲线美”健身俱乐部建立在美国健身业的健身俱乐部建立在美国健身业的两个战略集团两个战略集团传统健康俱乐部和家庭传统健康俱乐部和家庭健身计划健身计划的关键优势上，同时剔除或的关键优势上，同时剔除或减少了其他元素。减少了其他元素。 G:曲线美健身俱乐部战略布局图.tif2021
114、/6/42021/6/4222222路径三：跨越买方链路径三：跨越买方链诺和诺德公司通过把产业对医生的关注转诺和诺德公司通过把产业对医生的关注转移到使用者身上，即病人身上，而摆脱竞移到使用者身上，即病人身上，而摆脱竞争、开创蓝海。诺和诺德公司的蓝海战略争、开创蓝海。诺和诺德公司的蓝海战略改变了产业景框，使企业自身由胰岛素生改变了产业景框，使企业自身由胰岛素生产商变为糖尿病治疗公司。产商变为糖尿病治疗公司。 2021/6/42021/6/4223223路径四：跨越互补性产品和服务产品路径四：跨越互补性产品和服务产品在多数产业中，相互竞争的企业都不约而在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于
115、产业自身的产品和服务项目。同地局限于产业自身的产品和服务项目。互补性的产品和服务常常蕴藏着未经发掘互补性的产品和服务常常蕴藏着未经发掘的需求。的需求。例：电影院例：电影院航空业中的地面客运航空业中的地面客运2021/6/42021/6/4224224路径五：跨越针对卖方的功能与路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向情感导向产品或服务的吸引力通常只是企业以某种方式竞产品或服务的吸引力通常只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为不断强化顾客这种期望，的定向期望。企业的行为不断强化顾客这种期望，久而久之，以功能为导向
116、的产业就变得越来越重久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。当企业愿意挑战产业现有的功能与情感吸引力。当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时，往往能发现新的市场空间。导向时，往往能发现新的市场空间。快美发屋战略布局图快美发屋战略布局图.tif快美发屋战略布局图快美发屋战略布局图.tif2021/6/42021/6/4225225路径六：跨越时间路径六：跨越时间从商业角度洞悉外部潮流将如何改变顾客从商业角度洞悉外部潮流将如何改变顾客所获得的价值所获得的价值,如何影响企业的商业模式如何影响企业的商业模式
117、. 有哪些潮流很可能影响到你所在的产业有哪些潮流很可能影响到你所在的产业,而而且是不可逆转且是不可逆转,并按一条清晰的轨迹演变的并按一条清晰的轨迹演变的? 这些潮流将如何影响你所在的产业这些潮流将如何影响你所在的产业?在这种在这种情况下情况下,你怎样才能为顾客开启前所未有的你怎样才能为顾客开启前所未有的效用效用? 例例: 湖南卫视湖南卫视2021/6/42021/6/4226226总结：构想新市场空间构想新市场空间.tif构想新市场空间.tif从硬碰硬的竞争到开创蓝海.tif从硬碰硬的竞争到开创蓝海.tif2021/6/42021/6/42272272. 注重全局而非数字注重全局而非数字协调你
118、的战略规划过程，使你不至于投入大量协调你的战略规划过程，使你不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动。海行动。 注重全局注重全局:通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营上而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。战略布局图成就三件事的细节纠缠不清。战略布局图成就三件事.战略布战略布局图的要求：重点突出、另劈溪径、令人信服的局图的要求：重点突出、
119、另劈溪径、令人信服的主题。主题。2021/6/42021/6/4228228绘制战略布局图的方法绘制战略布局图的方法战略视战略视觉化觉化战略视角化的四个步骤.tif战略视角化的四个步骤.tif2021/6/42021/6/42292293. 超越现有需求超越现有需求使蓝海最大化，降使蓝海最大化，降低规模的风险低规模的风险通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模的风险。新市场所涉及的规模的风险。企业需要挑战两种常规战略做法：只关注现有顾企业需要挑战两种常规战略做法：只关注现有顾客；追求市场细分，满足顾客间的细微差异。客；追求市场细分，
120、满足顾客间的细微差异。企业需要反其道而行之：不应只把视线集中在顾企业需要反其道而行之：不应只把视线集中在顾客上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差客上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点。别，而应基于顾客强烈关注的共同点。非顾客的三个层次非顾客的三个层次.tif非顾客的三个层次非顾客的三个层次.tif案例案例: 牙齿增白牙齿增白2021/6/42021/6/42302304.遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序建立强劲的商业模式，显著地减少建立强劲的商业模式，显著地减少商业模式的风险商业模式的风险企业需要按买方效用、价格、成本和接受企业需要按买方效用、价格、
121、成本和接受的顺序建构蓝海战略的顺序建构蓝海战略 G:蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序.tif G:蓝海战略的利润模式蓝海战略的利润模式.tif2021/6/42021/6/42312314.4 蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿设置的壁垒：蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿设置的壁垒：企业常规逻辑对创新不以为然企业常规逻辑对创新不以为然蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突自然垄断：市场无法支持第二家企业自然垄断：市场无法支持第二家企业专利或法律许可证阻断了模仿专利或法律许可证阻断了模仿高销量为价值创新带来成本优
122、势，令跟从者不敢进入市场高销量为价值创新带来成本优势，令跟从者不敢进入市场网络外溢效益另模仿者望而却步网络外溢效益另模仿者望而却步模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者何时再次启动价值创新：何时再次启动价值创新：当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，就该努力寻求另一片当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，就该努力寻求另一片蓝海了。蓝海了。2021/6/42021/6/4232232课堂讨论你如何评价蓝海
123、战略?2021/6/42021/6/4233233第三部分 健康企业的战略管理五、战略与企业家行为 六、企业战略管理的控制系统2021/6/42021/6/4234234健康企业以持续发展为目标并实施持续发展型管理的企业.2021/6/42021/6/4235235五、战略与企业家行为 5.1 悲情英雄 5.2 企业家的职能转型：从一维到三维 5.3 案例：华为总裁任正非的企业家行为2021/6/4236问题你认为在战略制定与执行中,企业家应具有怎样的行为?2021/6/42021/6/42372375.1 悲情英雄 唐万新、陈九霖、宋朝第、宋如华、吴柄新、史玉柱, 等等2021/6/4202
124、1/6/42382385.2 企业家的职能转型：从一维到三维1. 企业管理维度的转变持续发展管理的基本维度.tif持续发展管理的基本维度.tif2021/6/42021/6/42392395.2 企业家的职能转型：从一维到三维(续) 2. 企业家特殊地位企业家居于企业的管理高层，拥有重大决策权，一旦企业选定了企业家，企业家的价值观、思维模式、行事风格、道德修养等就可以逐步外化为和改变企业的价值观、思维模式、行事风格和道德伦理等，从而对企业的发展产生决定性的、系统性的影响。因此，企业家具有制度和文化的特征，属于强控制要素。 2021/6/42021/6/42402405.2 企业家的职能转型：从
125、一维到三维(续)3. 企业家行为与职能的转型宏观经济发展中的企业家职能微观企业发展中的企业家职能效率型创新型效率型风险规避型（独眼龙型）（三只眼型）2021/6/42021/6/42412415.3 案例：华为总裁任正非的企业家行为 1. 作为创新家的任正非 2. 作为效率型(强力执行型)企业家的任正非 3. 作为风险规避型企业家的任正非2021/6/42021/6/4242242六、企业战略管理的控制系统6.1 控制的转型: 西蒙斯的理论6.2 健康企业的三叶草控制6.3 文化的三维功能: 海尔案例 6.4 健康企业的三维控制系统: 华为案例2021/6/42436.1 控制的转型: 西蒙斯
126、的理论 尽管组织和战略理论研究取得了较大进展,但管理控制方法却仍在走20世纪60年代的老路.指挥与控制的重点发生了变化:旧理论新理论自上而下制定战略标准化按计划循规蹈矩服从顾客/市场导向战略定制化不断创新满足客户需求授权2021/6/42021/6/42442446.1 控制的转型: 西蒙斯的理论 (续)自由与效率,授权与责任,自上而下的命令与自下而上的创新,尝试与效率.迈克尔詹森(1993): 让公司的内部控制系统发挥作用是经济学家和管理学者在20世纪90年代所面临的重大挑战.2021/6/42021/6/42452456.1 控制的转型: 西蒙斯的理论 (续) 四种控制标杆: G:四种控制
127、标杆.tif信念系统:鼓励和指导探寻新的机会;边界系统:为探寻机会的行为确立界限;诊断控制系统:推动监控和奖励某一特定目标所取得的绩效;交互式控制系统:激发组织不断进取并促进新创意、新战略的诞生.2021/6/42021/6/42462466.2 健康企业的三叶草控制 G:三页草控制.tif任何企业是一个控制系统,不同结构的企业控制系统具有不同的功能产出,从而形成不同的企业命运.健康企业的控制系统= 创新型控制系统+效率型控制系统+风险规避型控制系统2021/6/42021/6/42472476.3 企业文化的三维功能：海尔案例G:海尔文化的解析(1).tifG:海尔文化的解析(2).tif2
128、021/6/42021/6/42482486.4 健康企业的三维控制系统: 华为案例 控制要素控制要素 控制因子控制因子 功能产出功能产出产权安排 竞争力导向：按生产要素贡献。 IPEPRP 企业文化 愿景：实现顾客的梦想，世界级领先企业，世界一流设备供应商。 IP 竞争与战略观：顾客满意度是衡量一切工作的准绳； IPEPRP 质量（产品与服务）是华为的自尊心； IPEPRP 发展拥有自主知识产权的世界领先的技术支撑体系； IP RP 世界一流设备供应商，永不进入信息服务业； RP 以顾客价值为前提，只进入资源共享业务领域； EP+RP 进占战略市场和大市场。 EP+RP 生产要素价值观：劳动
129、、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 IPEPRP 人力资本增值优于财务资本增值。 IPEPRP 企业成长观：可持续发展； IP EPRP 达到和高于行业平均和主要竞争对手的增长速度； IP EPRP 合理的利润率和利润目标，不单纯追求利润的最大化。 EP+RP2021/6/42021/6/4249249控制要素 控制因子 功能产出组织模式 市场驱动型组织：顾客价值牵引，一流设备供应商。 IP 能力导向型组织：进入能力相关（资源共享）业务领域。 EPRP 学习型组织：以世界先进企业为标竿。 IPEPRP 战略中心型组织：重大决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策。EP+RP 企业家 身兼创
130、新家、执行者和高度风险规避者的任正非 IPEPRP 企业道德 工作态度 RP 归属意识 RP绩效体系 公司可持续发展目标； IP EPRP 竞争力导向：能力、责任、贡献和工作态度； IPEPRP 向优秀员工倾斜； IP EPRP 末位淘汰。 IP EPRP知识产权 核心技术专利权 EP+RP核心能力 每年10的销售收入用于研发经费 IP TQM； EP 市场整体响应能力。 EP+RP 品牌 定位：一流电信设备供应商 EP RP 运营原则：做实与做势的协调 EPRP2021/6/42021/6/4250250控制要素 控制因子 功能产出组织模式 市场驱动型组织：顾客价值牵引，一流设备供应商。 I
131、P 能力导向型组织：进入能力相关（资源共享）业务领域。 EPRP 学习型组织：以世界先进企业为标竿。 IPEPRP 战略中心型组织：重大决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策。EP+RP 企业家 身兼创新家、执行者和高度风险规避者的任正非 IPEPRP 企业道德 工作态度 RP 归属意识 RP绩效体系 公司可持续发展目标； IP EPRP 竞争力导向：能力、责任、贡献和工作态度； IPEPRP 向优秀员工倾斜； IP EPRP 末位淘汰。 IP EPRP知识产权 核心技术专利权 EP+RP核心能力 每年10的销售收入用于研发经费 IP TQM； EP 市场整体响应能力。 EP+RP 品牌 定位
132、：一流电信设备供应商 EP RP 运营原则：做实与做势的协调 EPRP2021/6/42021/6/4251251控制要素 控制因子 功能产出顾客资产 普遍客户原则； EPRP 利益共同体。 EPRP战略联盟 自控自主知识产权； EPRP 与世界一流企业合作。 IPEPRP 信息系统 IT网络 IPEPRP供应链 以客户为中心的集成供应链 EP预算 全面预算体系：全部经营活动的依据 EP流程 顾客满意度：业务流程各环节考核指标体系的核心。 EP IPD（集成产品开发） EP ISC（集成供应链） EP成本体系 基于价值链的目标成本 EP会计 财务四统一：流程，制度，监控，编码； EPRP 海外财务会计架构。 RP审计体系 计划、统计与审计的闭合循环 RP危机中心 危机意识； RP 预警系统； RP 快速反应机制。 RP2021/6/42021/6/4252252谢谢谢谢!祝大家事业发达祝大家事业发达!2021/6/4253部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！
