《目标管理与绩效评估精讲PPT126页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理与绩效评估精讲PPT126页（125页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 1目标管理与绩效评估目标管理与绩效评估MBO and Performance Management Programmer2 2本次课程目标本次课程目标u澄清澄清对绩效管理的效管理的认知及相关知及相关观念的念的;u了解了解绩效指效指标的分解与确定的分解与确定;u学学习绩效面效面谈的基本技巧的基本技巧;u了解了解绩效沟通与效沟通与辅导。3 3课前调查状况课前调查状况4 4贵公司员工对绩效考核的认知贵公司员工对绩效考核的认知 u对管理人管理人员的的绩效考核，缺少能效考核，缺少能够量化的指量化的指标，比如，比如说管理人管理人员的的组织能力、技能人能力、技能人员的工作能力的工作能力u在在绩效考核中有
2、效考核中有时难以克服以克服“人情人情”和和“面子面子”的影响，比如有的影响，比如有些考核的目些考核的目标涉及到其他部涉及到其他部门，不受本部，不受本部门控制，控制，对于目于目标的完的完成无法控制成无法控制u激励激励员工的手段和方法不多工的手段和方法不多u有些有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的工的积极性极性u缺乏缺乏绩效管理流程，缺乏效管理流程，缺乏绩效管理目效管理目标任任务u员工取得良好工取得良好业绩绩效的及效的及时性性u绩效考核目效考核目标无法明确判定，或确定后考核无法明确判定，或确定后考核时可可变因素太多，以因素太多，以使考核无法合理使考核无法合理进行
3、行u对能力有能力有问题的的员工的及工的及时处理和如何理和如何处理理u某些某些岗位建位建议要有要有“末位淘汰制末位淘汰制”5 5可能存在的问题可能存在的问题u对绩效管理的效管理的认知知u指指标的量化与分解的量化与分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u绩效管理制度本身效管理制度本身u如何如何应用考核用考核结果果u人情关人情关与与面子思想面子思想6 6为什么需要什么需要绩效管理效管理员工工绩效不彰的原因效不彰的原因什么是什么是绩效管理效管理绩效管理的精神与效管理的精神与难点点伯特咨询伯特咨询7 7问题讨论问题讨论1u请您从自己的您从自己的经验和感受出和感受出发，想想，想想企企业为什么需要什么需要绩
4、效管理？效管理？8 8必须澄清的三个概念必须澄清的三个概念u绩效考核效考核u绩效管理效管理u绩效效发展展9 9为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理效率效率效率效率质量质量质量质量速度速度速度速度改善改善改善改善发展发展发展发展公平公平公平公平外部外部外部外部内部内部内部内部个人个人个人个人平衡平衡平衡平衡1010员工绩效不彰的主要成因员工绩效不彰的主要成因竞竞争争力力下下滑滑人人才才流流失失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/ /欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作不良
5、本位主义本位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/ /目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展1111绩效管理的定义绩效管理的定义u绩效管理是一种效管理是一种过程，程，组织用以衡量和用以衡量和评鉴员工某一工某一时段的工作表段的工作表现，并且，并且协助助员工成工成长，其其结果可作果可作为薪薪资、职务调整的依据，提供整的依据，提供员工工作的回工工作的回馈，决定培，决定培训需求，用以改需求，用以改进与生与生涯涯规划，以及划，以及协助主管了解部属以改助主管了解部属以改进其工作其工作表表现等。等。
6、u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个展个别员工及工及团队的能力，改善人群的工作的能力，改善人群的工作绩效，来促成效，来促成组织的成功。的成功。1212绩效管理的目的绩效管理的目的u行政性目的：行政性目的： 作作为留人留人奖励与升迁的参考励与升迁的参考提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。1313绩效管理的目的绩效管理的目的u发展性目的：展性目的： 作作为个人个人发展回展回馈与与组织关系的指关系的指针提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考帮助员工对组织产
7、生认同感。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。1414自信与主动自信与主动承诺感承诺感/ /责任感责任感自我成长自我成长工作满足感工作满足感绩效管理对员工的助益绩效管理对员工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色与与职责为何何u了解了解对部部门与与组织整体运整体运作的重要性作的重要性u了解教育培了解教育培训是是为了提升了提升能力与未来能力与未来发展展u知道知道奖励与晋升是以励与晋升是以绩效效成果成果为衡量衡量标准准1515绩效管理对主管的助益绩效管理对主管的助益u指引部属努力的方向指引部属努力的方向u有有计划的培划的培
8、训部属部属u激励部属的工作潜能激励部属的工作潜能u客客观公平的公平的绩效效评估估u提升部属绩效提升部属绩效u接班人计划接班人计划/ /生涯发展生涯发展u提升部门绩效提升部门绩效u奖励调薪依据奖励调薪依据1616有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系u它使它使员工知道工知道应该做什么；做什么；u它使它使员工知道如何将工作做的更好；工知道如何将工作做的更好；u它使它使员工具有参与意工具有参与意识；u它有助于克服完成目它有助于克服完成目标的障碍和提高的障碍和提高绩效水平；效水平；u它具有公平合理的它具有公平合理的绩效效评价价标准；准；u它与激励机制相它与激励机制相统一，鼓励先一，鼓励先进。1717主管
9、在绩效管理上的责任主管在绩效管理上的责任u根据公司根据公司战略、略、经营目目标和部和部门计划与划与员工一工一起确定起确定绩效目效目标，并，并签定定绩效表格；效表格；u通通过收集收集员工工绩效信息、双向沟通以及行效信息、双向沟通以及行为纠偏、偏、实施培施培训开开发计划等途径，确保划等途径，确保员工工绩效效目目标的完成；的完成；u按按时、客、客观、公正地、公正地对员工工绩效效进行行评价，并价，并与与员工工进行沟通；行沟通；u根据考根据考评结果，提出果，提出对员工的工的奖惩和使用建和使用建议。1818人力资源部的责任人力资源部的责任u制定制定员工工绩效管理的相关制度，并效管理的相关制度，并负责组织实
10、施；施；u提供与提供与绩效管理相关的参考效管理相关的参考资料、表格，开料、表格，开展培展培训与咨与咨询；u确保确保绩效管理符合法律要求；效管理符合法律要求；u处理理员工在工在绩效考效考评方面的申方面的申诉； u将将绩效考效考评的的结果运用到人力果运用到人力资源管理的各源管理的各个个环节中去。中去。1919员工的责任员工的责任u与主管与主管经理共同制定、理共同制定、调整个人整个人绩效目效目标及培及培训开开发计划。划。u执行行绩效效协议与开与开发计划，及划，及时反反馈与主管沟与主管沟通，按月（或季）提交通，按月（或季）提交绩效目效目标完成情况。完成情况。u积极、努力、极、努力、创造性地开展工作，保
11、造性地开展工作，保证绩效目效目标按期、高按期、高质地完成。地完成。u加加强自我学自我学习与培与培训，不断提升能力和改善工，不断提升能力和改善工作作态度。度。2020绩效管理的主要精神绩效管理的主要精神u注重事前的注重事前的规划划u注重注重过程中的定期与不定期程中的定期与不定期检查与跟踪与跟踪u同同时注重注重员工的特工的特质与工作的与工作的结果果u注重注重员工的工的发展展u结合合绩效与薪酬效与薪酬u注重双向沟通注重双向沟通2121绩效管理共同的难点绩效管理共同的难点u公平与效率的双刃剑公平与效率的双刃剑u企业文化企业文化u管理理念管理理念u观念渗透观念渗透u制度化制度化u量化指标量化指标u评价因
12、素的平衡评价因素的平衡2222一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了解，对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧，不知如何给欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间，更怕与，更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。2323绩效管理制度的效
13、管理制度的发展展绩效管理效管理作作业系系统绩效管理的流程效管理的流程2424绩效评估制度的演变绩效评估制度的演变目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动、反抗被动、反抗单一程序之完成单一程序之完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训之依据人才培训之依据传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式2525国外绩效管理制度的演进国外绩效管理制度的演进u在八十年代之前，所谈的仅仅是在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核绩效考核u八十年代
14、初期八十年代初期开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升主管与员工对绩效管理制度普遍不满u八十年代后期八十年代后期全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力u九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。接轨，走向策略管理层面。2626绩效管理系统绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计
15、划不定期绩效评估/定期评估组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整 持续评估2727绩效管理绩效管理绩效管理相关作业绩效管理相关作业目标订定目标订定职务界定职务界定绩效评估绩效评估管理制度管理制度绩效提升绩效提升回馈指导回馈指导绩效激励绩效激励2828绩效管理绩效管理的过程的过程期待期待结结果果期待行期待行为为行行动计动计划划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）2929绩效
16、管理流程绩效管理流程制定制定绩效计划绩效计划（年初）（年初）根据根据:工作描述职责重点:接下来6-12个月的业务重点-KPI课/部门目标目标设定目标设定:SMART 原则需经双方讨论且同意定期考核定期考核（年度中）（年度中）主管主管:?授权 谘商辅导评鉴面谈准备评鉴面谈准备（评估面谈前）（评估面谈前）个人准备个人准备:了解如何填写评估表(员工先完成自我评估部份) 准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备主管准备:员工的自我评估咨询上一层主管的建议 行政:规划预约时间/会议室,不受干扰 评鉴评鉴面谈面谈讨论讨论（评估中）（评估中）双方同意的结果双方同意的结果（未来改善及发展计划）（未来改善及发展计划
17、）风格风格:开放诚实过去为本展望未来专注在专注在:实际的事实/达成的证据沟通/相互的了解如何改进未来发展主要的同意结果主要的同意结果:评量 & 评比回馈给个人个人改善计划培训&发展计划行政行政:个人&主管正副本签字正本交HR存档安排下次跟催会议个人个人:执行适当提出考量点和问题3030目目标管理基本知管理基本知识关关键绩效指效指标KPI如何如何设定定绩效目效目标3131问题讨论问题讨论2u贵公司正在公司正在实施目施目标管理，管理，恳请您您针对本部本部门实施施过程中出程中出现的的问题进行行说明。明。3232打保龄球的乐趣？打保龄球的乐趣？3333目标管理的定义目标管理的定义u目标管理是应用行为科
18、学的原理目标管理是应用行为科学的原理, , 根据公司根据公司总目标总目标, , 主管与部属共同会商该部属责任范主管与部属共同会商该部属责任范围围, , 订定该部属于一定期间内应完成的目标订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准与评量标准, , 以达到激发部属潜力之目的。以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后每个人有自己的特定工作目标后, , 便可自行便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。负责计划、执行、控制、评量自己的目标。3434目标管理的优点目标管理的优点u业绩的提高业绩的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u个人能力的提升个人能力的提升u向心力的
19、提高向心力的提高u促进有效沟通促进有效沟通u有利于团队建设有利于团队建设u有效的工作管理工具有效的工作管理工具3535目标设定方式目标设定方式高高阶阶主管主管中中 阶阶 主主 管管基基 层层 主主 管管指挥式指挥式管理管理尊重式尊重式管理管理参与式管理参与式管理一一 般般 员员 工工3636目标设定过程目标设定过程企业愿景企业愿景/ /使命使命( (长期目标长期目标) )主要的成果主要的成果( (年度目标年度目标) )支持目标支持目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标定期追踪进度定期追踪进度绩效评估绩效评估自设目标自设目标共同目标共同目标咨询咨询/ /协助协助修改目标修改目标组组织织部部门门
20、个个人人3737目标的种类目标的种类-1业务目标 根据员工所在岗位根据员工所在岗位的职务、职责而设的职务、职责而设定的目标。定的目标。能力目标 明确各员工所需的明确各员工所需的能力要求，以培养能力要求，以培养这些能力为目的而这些能力为目的而设定的目标。设定的目标。3838目标的种类目标的种类-2u定量目标定量目标这类指标旨在表示这类指标旨在表示数字、百分比、比数字、百分比、比重或金额。重或金额。这类指标可用于评这类指标可用于评价财政效果、销售价财政效果、销售额、市场份额、差额、市场份额、差错率、工作时限等错率、工作时限等内容内容。u定性指标定性指标定性指标是在绩效定性指标是在绩效评价时根据经验
21、与评价时根据经验与判断对员工绩效进判断对员工绩效进行评论的指标。行评论的指标。这种评价既可以是这种评价既可以是客户的感受，也可客户的感受，也可以是评价者的感性以是评价者的感性认识。认识。3939衡量目标的四大要素衡量目标的四大要素u数量数量u质量量u时间u成本成本4040两个重要的概念两个重要的概念KRA: Key Result Area, 关关键键成果成果领领域域- - 是指是指岗岗位位职责说职责说明明书书中所定中所定义义的主要的主要职责职责，- - 也是也是对对公司公司经营经营最有价最有价值值的部份。的部份。KPI: Key Performance Indicator,关关键键业绩业绩指指
22、标- - 是从是从KRAKRA中提取出的主要工作目中提取出的主要工作目标标。- - 目目标标达成情况的衡量手段。达成情况的衡量手段。- - 也是公司用以衡量也是公司用以衡量员工工绩效的重要指效的重要指标。4141KRA与与KPI的关系的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作职责4242KPI的功能的功能u根据根据组织的的发展展规划划/ /目目标计划来确定部划来确定部门/ /个人的个人的业绩指指标u监测与与绩效目效目标有关的运作有关的运作过程程u及及时发现潜在的潜在的问题，发现需要改需要改进的的领域，并反域，并反馈给相相应部部门/ /个人。个人。uKPIKPI输出是出
23、是绩效效评价的基价的基础和依据。和依据。4343明晰的明晰的KPI体系的作用体系的作用u把个人和部把个人和部门的目的目标与公司整体的目与公司整体的目标联系起来；系起来；u对于管理者而言，于管理者而言，阶段性地段性地对部部门/ /个人的个人的KPIKPI输出出进行行评价和控制，可引价和控制，可引导正确的目正确的目标发展；展；u集中集中测量公司所需要的行量公司所需要的行为；u定量和定性地定量和定性地对直接直接创造利造利润和和间接接创造造利利润的的贡献作出献作出评估。估。4444KPI的特点的特点uKPI的特点：的特点：来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点
24、经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的4545一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好
25、转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数4646KPI示例财务类示例财务类KPI关关键绩效指效指标指指标定定义/计算公式算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本
26、总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部4747KPI示例客户类示例客户类KPI关关键绩效指效指标指指标定定义/计算公式算公式数据来源数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/
27、投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品
28、上市的实际数量销售资料4848KPI示例内部营运类示例内部营运类KPI关关键绩效指效指标指指标定定义/计算公式算公式数据来源数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件
29、企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估4949KPI示例学习成长类示例学习成长类KPI关关键绩效指效指标指指标定定义/计算公式算公式数据来源数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(
30、部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表
31、评分中心综合管理部组织评估5050问题讨论问题讨论3u如何有效如何有效设定定绩效目效目标（KPIKPI）呢？）呢？5151目标设定依据目标设定依据1.1.组织组织/ /部部门门年度目年度目标标2.2.个人个人职位位说明明书3.3.未完成的目未完成的目标4.4.特定特定问题的改善的改善5.5.跨部跨部门与部与部门内的内的项目目6.6.个人个人发展意愿展意愿5252目标设定的来源目标设定的来源u公司战略规划公司战略规划u顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要u主管目标主管目标u同事的意见同事的意见u员工意见员工意见u市场市场 / / 同行同行 / / 竞争对手竞争对手5353目标设定的目标设定的S
32、MART原则原则uS S (Specific) (Specific) 具体明确的具体明确的uM (Measurable) M (Measurable) 结结果可衡量的果可衡量的 (Motivating) (Motivating) 具有激励作用具有激励作用uA (Achievable)A (Achievable) 双方同意的，双方同意的，可达成的可达成的uR R (Relevant) (Relevant) 现实的的与主要工作与主要工作职责职责相关的相关的uT T (Time-Based ) (Time-Based ) 有有时间时间限制的限制的5454简单的目标设定公式简单的目标设定公式动词动词明
33、确的业务明确的业务KPI目标值目标值/数量数量时间（期限）时间（期限）权重权重获得获得增加增加降低降低提高提高缩短缩短开发开发.销售收入销售收入顾客满意度顾客满意度顾客抱怨度顾客抱怨度生产质量生产质量作业流程作业流程新顾客新顾客/新技能新技能.RMB 1亿亿从目前从目前 8% 到到 4%.截止截止2季度末季度末截止截止12月末月末.30%20%15%.例如：例如：5555目标的设定练习目标的设定练习u请根据自己的工作内容自己写出根据自己的工作内容自己写出3个目个目标，并与小，并与小组内其他伙伴内其他伙伴讨论。u时间：35分分钟5656XXX公司目标管理卡公司目标管理卡5757与绩效目标相关的表
34、格与绩效目标相关的表格uHRD年度年度绩效效计划划u目目标设定工作表定工作表5858个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课, , 我学到了什么我学到了什么? ?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上? ?我的立即行动是我的立即行动是: :5959绩效指效指标KPI的分解的分解案例分享：某公司目案例分享：某公司目标管理分解表管理分解表6060KPI指标体系建立流程指标体系建立流程6161KPI体系的建立体系的建立公公 司司 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标6262Step 11 1分解企分解企业战略目略目标，分析并建
35、立各子目，分析并建立各子目标与主与主要要业务流程的流程的联系系u企企业的的总体体战略目略目标在通常情况下均可以分解在通常情况下均可以分解为几几项主要的支持性子目主要的支持性子目标，而，而这些支持性的更些支持性的更为具体具体的子目的子目标本身需要企本身需要企业的某些主要的某些主要业务流程的支持流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完上需要完成以下工作：成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 6363战略目标的分解
36、图战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 6464战略目标分解示例战略目标分解示例某电信企业某电信企业的战略的战略目标目标市场拓展与服务市场拓展与服务流程流程大力大力开拓开拓市场市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投资项目计划与投资项目计划与控制流程控制流程网络运营与维护网络运营与维护保证流程保证流程人力资源管理人力资源管理流程流程6565Step 22 2确定各支持性确定
37、各支持性业务流程目流程目标u在确在确认对各各战略子目略子目标的支持性的支持性业务流程后，需要流程后，需要进一步确一步确认各各业务流程在支持流程在支持战略子目略子目标达成的前达成的前提下流程本身的提下流程本身的总目目标，并运用九，并运用九宫图的方式的方式进一一步确步确认流程流程总目目标在不同在不同维度上的度上的详细分解内容。分解内容。6666确认流程目标示例确认流程目标示例 流程总目标流程总目标: :低成本快速满足客低成本快速满足客户对产品质量户对产品质量和服务要求。和服务要求。组织目标要求组织目标要求( (客户满意度高客户满意度高) )产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货
38、率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客客户户要要求求质量好产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时6767Step 33 3确确认各各业务流程与各流程与各职能部能部门的的联系系u本本环节通通过九九宫图的方式建立流程与工作的方式建立流程与工作职能之能之间的关的关联，从而在更微，从而在更微观的部的部门层面建立流程、面建立流程、职能与指能与指标之之间的关的关联，为企企业总体体战略目略目标和和部部门绩效指效指标建立建立联系。系。 6868确认业务流程与职能部门联系示例确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产流程：新产品开发品开发各
39、职能所承担的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念新产品概念选择选择市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估产品概念测产品概念测试试市场测试技术测试产品建议开产品建议开发发费用预算组织预研6969Step 44部部门级KPI指指标的提取的提取u在本在本环节中要将从通中要将从通过上述上述环节建立起来的流程建立起来的流程重点、部重点、部门职责之之间的的联系中提取部系中提取部门级的的KPI指指标。 7070部门级部门级KPI指标提取示例指标提取示例1部门部门KPIKPI：新产品开发新产品开发关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）维度）维度指标测量主体测量
40、对象测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量销售管理部销售过程收入总额销售收入7171KPI的抽取与分解示例的抽取与分解示例2业务重点重点技技术市市场品品质人人员客客户服服务利利润增增长ITIT企企业KPIKPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络的有效性3.企业/产品品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度727
41、2部们级部们级KPI分解到人力资源部分解到人力资源部2-1企企业KPIKPI员工素工素质员工工满意意人力人力资源系源系统部部门KPIKPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工稳定性1.预期人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理制度的有效性4.HR信息系统的完整状况7373Step 55目目标、流程、流程、职能、能、职位目位目标的的统一一u根据部根据部门KPI、业务流程以及确定的各流程以及确定的各职位位职责，建立企建立企业目目标、流程、流程、职能与能与职位的位的统一。一。 7474KPI进一步分解到职位示例进一步分解到职位示例 流程：新产品流程：新产品开发
42、流程开发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度7575某公司某公司2005和和2007年度整体目标年度整体目标KPIs年度收入年度收入纯利润纯利润/每股盈余每股盈余地区具竞争力的分销地区具竞争力的分销客户客户客户满意
43、度客户满意度新产品收入新产品收入竞争能力竞争能力w 30%w 3% (纯利润纯利润)w 3.5 (预期每股盈余预期每股盈余)w 1-2家处于前列的绩家处于前列的绩优分销客户优分销客户w 80%以上以上w 10%w 业绩优秀的员工流动业绩优秀的员工流动率低于率低于5%2007年年KPI值值w 30%w 5% (纯利润纯利润) w 5 (预期每股盈余预期每股盈余)w 保持上年水平保持上年水平w 92%以上以上w 30%w 保持上年水平保持上年水平2005年年KPI值值展开到展开到下页下页7676采取什么办法达到团队的采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责谁对这个方案负责团队团队KPIs
44、达成因素达成因素 绩效目标绩效目标为了要达到这为了要达到这个个KPI,该做些什么该做些什么?顾客满意度达顾客满意度达顾客满意度达顾客满意度达8080交货交货交货交货 质量质量质量质量 价格价格价格价格展开到展开到下页下页7777工作表工作表A: 达到团队达到团队KPIs的促成因素的促成因素顾客满意度顾客满意度4. 4. 客户服务客户服务3. 3. 价格价格2. 2. 质量质量1. 1. 交货交货责任部门责任部门 达成因素达成因素绩效目标绩效目标95%, 5 days年度不良率年度不良率95%接單生產 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品
45、直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑: 91.47979一个难点一个难点u跨功能部跨功能部门的目的目标设定定8080处理跨功能责任归属的流程处理跨功能责任归属的流程u如果你如果你KPIKPI的达成的达成须须依依别别部部门门或功能的人的或功能的人的绩绩效而定效而定, ,可用以下流程可用以下流程: :1. 1. 提高到功能或部提高到功能或部门门最高主管最高主管2. 2. 确定其它功能或部确定其它功能或部门门同意同意这这共同的共同的KPI.KPI.3. 3. 同意同意这这共同共同KPIKPI的加的加权权数数4. 4. 找相关人找相关人员组员组跨功能跨功能团队团队, ,并有一明确的并有一明确的负责负责
46、人人5. 5. 建立沟通建立沟通协调协调的的协议协议8181目标目标责任部门责任部门/单位单位备注备注跨功能部门职责距阵分解图跨功能部门职责距阵分解图: 高度责任高度责任; : 中度责任中度责任; :低度责任低度责任8282目标目标KPI：责任部门责任部门/单位单位客户满意度客户满意度参与参与/执行度执行度品质品质品质品质价格价格价格价格. 备注备注财务经理财务经理主导主导跨功能部门职责距阵分解图（示例）跨功能部门职责距阵分解图（示例）: 高度责任高度责任; : 中度责任中度责任; :低度责任低度责任财务财务生产生产研发研发原物料原物料资金资金HR/行政行政8383上海某外资企业上海某外资企业
47、目目标管理分解表管理分解表从从总经理的目理的目标如何分解到教育培如何分解到教育培训课u公司公司总经理目理目标u人力人力资源部目源部目标u教育培教育培训课目目标8484绩效追踪与面效追踪与面谈影片影片观摩：摩：可怕的可怕的绩效效评估估如何如何进行行绩效效评估面估面谈8585绩效管理绩效管理的过程的过程期待期待结结果果期待行期待行为为行行动计动计划划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期初）（期初）绩效评估（期末）绩效追踪绩效追踪（期中）（期中）8686绩效追踪与面谈的流程绩效追踪与面谈的流程事前准备进行讨论获得共识期初
48、目标设定期中绩效追踪期末绩效面谈8787绩效追踪绩效追踪(期中期中)目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）回馈指导激励指正记录绩效8888绩效追踪目的绩效追踪目的u主管主管须掌握部属平掌握部属平时表表现，以，以回馈指导员工的绩效鼓励良好的表现指正不佳的表现将绩效做成记录8989绩效追踪的技巧绩效追踪的技巧u回回馈馈u认认同同u指指导导u去除阻力去除阻力u强强化化团队团队互互动动u增加增加职责职责u提供提供发发展机会展机会u必要的指正必要的指正u记录绩记录绩效表效表现实现实9090绩效评估绩效评估(期末期末)评估面谈绩效提升绩效奖励目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）919
49、1问题讨论问题讨论4你的你的绩效效评估面估面谈经验u你你认为什么是什么是绩效效评估面估面谈? ?u你主持最糟糕的你主持最糟糕的绩效效评估面估面谈经验为何何? ?u你被面你被面谈的最糟糕的最糟糕经验为何何? ?9292影片观摩：绩效面谈影片观摩：绩效面谈u小小组讨论：3分分钟如果您是片中的主管，您会如何如果您是片中的主管，您会如何应对？从从这一一节短片中你学短片中你学习到什么？到什么？您将如何改善您将如何改善过去面去面谈中的需要提升的中的需要提升的地方？地方？u每个小每个小组将将选出出1人人对每一每一节短片短片发表本小表本小组看法。看法。时间：2分分钟9393评估面谈的目标评估面谈的目标u对绩效
50、表效表现达成共达成共识u界定界定员工表工表现的的优点点u界定界定绩效需改效需改进重点重点u拟定定绩效改效改进的的计划划u拟定下定下阶段工作目段工作目标9494评估时的偏误行为评估时的偏误行为u月月晕晕效果效果u近期效果近期效果u集中集中趋势趋势u极端极端趋势趋势u偏偏见见9595避免绩效评估偏误的方法避免绩效评估偏误的方法u经常常评估部属的表估部属的表现u熟悉所欲熟悉所欲评估的行估的行为u与部属取得工作内容的共与部属取得工作内容的共识u协协助助员员工工u让部属一同参与如何部属一同参与如何评估表估表现的的过程程9696绩效考核面谈主管绩效考核面谈主管事前准备工作事前准备工作u详阅公司绩效管理制度
51、相关规定详阅公司绩效管理制度相关规定u请员工事先填写自我评估表请员工事先填写自我评估表u仔细检视与员工在这一仔细检视与员工在这一“考核期考核期”所作有关绩效讨所作有关绩效讨论的所有重要资料论的所有重要资料u填妥绩效考核相关表格填妥绩效考核相关表格u征询次高阶主管意见征询次高阶主管意见u安排并通知员工面谈时间与地点安排并通知员工面谈时间与地点u准备面谈时的开场白与面谈重点准备面谈时的开场白与面谈重点u计划考核面谈的方式与结论计划考核面谈的方式与结论u确认面谈不受干扰确认面谈不受干扰9797绩效考核面谈绩效考核面谈进行讨论进行讨论/ /反馈的原则反馈的原则u以积极、开诚、正向态度与员工交流以积极、
52、开诚、正向态度与员工交流u清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见u给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现作相关的结果与行为表现u考评的重点是：考评的重点是： - - 最后的结果，而非努力的程度最后的结果，而非努力的程度 - - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判u多倾听，不要随便打岔多倾听，不要随便打岔u维持融洽气氛，避免正面冲突维持融洽气氛，避免正面冲突u以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意
53、愿以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿9898双方达成共识双方达成共识u说明并明并强调精神精神u厘清厘清绩效的衡量方法效的衡量方法u拟定定绩效改善效改善计划划u说明个人明个人发展展计划划u评估者在估者在绩效效评估表上估表上签字字u被被评者于次日前将者于次日前将员工意工意见栏填填毕u交由次高交由次高级主管复主管复评u将完成之表格正本交至人力将完成之表格正本交至人力资源部源部u评估者与被估者与被评者各保留一份复印件者各保留一份复印件9999处理理绩效不佳的效不佳的员工工100100u无法做到合理品无法做到合理品质/ /数量数量标准的准的员工工u影响其它影响其它员工的工的负面面态度度u
54、违反企反企业行行为准准则或工作或工作规则u基本上不基本上不认同公司价同公司价值体系体系u其它的不当行其它的不当行为，如，如: : 经常常迟到、早退或到、早退或无故无故旷职等等谁是绩效不佳的员工谁是绩效不佳的员工?101101u时机是很重要的机是很重要的: :要及早指出要及早指出应改改进之之处，并及并及时处理理u应彻底且客底且客观地深入了解地深入了解u给予予员工适当的工适当的劝告和改告和改进机会机会u整个整个处理理过程，要适当地加以程，要适当地加以记录u在采取在采取纪律行律行动前前，需事先与高需事先与高阶管理管理阶层和人力和人力资源部源部门咨商咨商处理绩效欠佳员工的基处理绩效欠佳员工的基本原则本
55、原则102102直属主管的角色和责任直属主管的角色和责任u早日找出低绩效表现者早日找出低绩效表现者u透过辅导透过辅导/ /咨商咨商/ /改正改正帮助员工个人改进帮助员工个人改进其绩效其绩效u安排绩效考核面谈安排绩效考核面谈, ,将员工考等评定为将员工考等评定为“未未达成绩效目标达成绩效目标”u和上一层主管及人力资源部门共同审视这和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案个个案u和当事人设定未来一至三个月改善计划和当事人设定未来一至三个月改善计划u执行适当的改正或解雇行动执行适当的改正或解雇行动103103次高级主管的角色和责任次高级主管的角色和责任u复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工复核其所
56、属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料的考绩资料u在整个个案处理过程中在整个个案处理过程中, ,给予其所属第一线给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性的公正性与公平性u在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈事人面谈u必要时与更高阶主管沟通必要时与更高阶主管沟通104104人力资源部门的角色和责任人力资源部门的角色和责任u负责绩效管理制度与流程的建立、维持及负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新更新u提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导u确保流程按照既
57、定的指导原则适当地执行确保流程按照既定的指导原则适当地执行u协助处理员工申诉案件协助处理员工申诉案件105105如何拟定改善计划如何拟定改善计划u简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）u找出明确找出明确、可测量的绩效目标可测量的绩效目标u说明时限说明时限( (通常在通常在3 3个月之内个月之内) )u有双方同意的改善行动有双方同意的改善行动u清楚说明下次检视的时间清楚说明下次检视的时间u清楚说明达不到绩效目标清楚说明达不到绩效目标 可能的后果可能的后果u双方签名双方签名 ( (主管和当事人主管和当事人) )u为了协助当事人达到目标为了协助当事人
58、达到目标, ,主管在必要时将提供所需主管在必要时将提供所需的协助与支持的协助与支持u做好文件记录做好文件记录, ,双方各留一份备查双方各留一份备查106106该做的事该做的事u不管他们的贡献度如何不管他们的贡献度如何, ,用同理心和关心公平地对待所有的员工用同理心和关心公平地对待所有的员工u透过持续进行的绩效检讨及咨商透过持续进行的绩效检讨及咨商, , 早日发现绩效不甚满意的员工早日发现绩效不甚满意的员工u及时处理绩效不佳员工及时处理绩效不佳员工. . 必要时必要时, ,寻求高层主管或人资部门的建议寻求高层主管或人资部门的建议和协助和协助u着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击着重在个人产
59、生的结果及其对运作或组织的冲击, ,而不是针对当事而不是针对当事人是怎么样的一个人。人是怎么样的一个人。u应该给予员工公平的机会改进应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标清楚界定目标, ,合理的完成日期合理的完成日期, ,并提供必要的协助并提供必要的协助. .u在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督u态度要客观且坚定态度要客观且坚定u进入纪律行动阶段时进入纪律行动阶段时, ,所有采取的行动都必须有文件纪录所有采取的行动都必须有文件纪录u如果一直无法达到可接受的标准如果一直无法达到可接受的标准, ,这个员工应该被解雇这个员工应该被解雇绩效不佳员工的管理
60、绩效不佳员工的管理伯特咨询伯特咨询107107不该做的事不该做的事u在找出和处理绩效不满意的员工时在找出和处理绩效不满意的员工时, ,用主观用主观判断代替事实依据判断代替事实依据u处理绩效不佳者时敏感度不够处理绩效不佳者时敏感度不够u没有觉察到保密的重要性没有觉察到保密的重要性u问题迟迟不决问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳选择逃避来面对绩效不佳的员工的员工u没有事先做好适当的准备没有事先做好适当的准备u采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门源部门绩效不佳员工的管理绩效不佳员工的管理108108绩效沟通与效沟通与辅导109109绩效沟通的正确态度绩
61、效沟通的正确态度u尊重尊重u欣赏欣赏u发自内心的喝彩发自内心的喝彩110110绩效沟通原则绩效沟通原则u互相尊重，互相信任互相尊重，互相信任u体体谅他人的困他人的困难u欣欣赏别人的人的长处u尊重他人的人格尊重他人的人格u激励激励别人去达到目人去达到目标u正直、正直、处事客事客观111111辅导是帮助个人改善绩效的一种方法辅导是帮助个人改善绩效的一种方法u指出不足之处指出不足之处, 指导其克服困阻指导其克服困阻u给予建设性回馈给予建设性回馈u教导新观念和技巧教导新观念和技巧u帮助心智模式帮助心智模式/态度的改变态度的改变;u在后续追踪行动上提供协助在后续追踪行动上提供协助何谓辅导？其目的何在何谓
62、辅导？其目的何在?112112员工辅导核心技巧员工辅导核心技巧u观察观察u积极倾听积极倾听u同理心同理心u回馈回馈u支持支持/肯定肯定u询问询问/探索探索/澄清澄清u自我揭露自我揭露 (帮助建立信任帮助建立信任)u当面质疑当面质疑u示范示范u摘要重述并建立共识摘要重述并建立共识113113员工辅导的流程员工辅导的流程辅导前：辅导前：* - - 建立互信建立互信建立互信建立互信我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事* 观察和分析观察和分析辅导进行中辅导进行中:* 目标设定目标设定* 检视现实状况检视现实状况* 选择方案选择方案* 未来的行动计划未来的行动计划* 结束结束辅导后辅导后
63、:* 提供练习或改正的机会提供练习或改正的机会* 再次检视并给予回馈再次检视并给予回馈114114员工辅导前员工辅导前: 建立互信建立互信* * - - - - 建立互信建立互信建立互信建立互信我们每天必须做的最重要的事我们每天必须做的最重要的事; ;没有互信的信任和尊重没有互信的信任和尊重, , 工作辅导将只会被定位是工作辅导将只会被定位是“上级命令上级命令”技巧技巧建立支持融洽关系建立支持融洽关系运用同理心运用同理心称赞好的表现称赞好的表现表示了解和肯定表示了解和肯定必要时使用自我揭露必要时使用自我揭露观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索
64、/ /澄清澄清帮助建立信任帮助建立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范115115员工辅导前员工辅导前: 观察和分析观察和分析* * - - - - 观察和分析观察和分析观察和分析观察和分析深入了解绩效表现程度深入了解绩效表现程度, ,需改进之处需改进之处, ,并分析根本原因并分析根本原因步骤和技巧步骤和技巧步骤和技巧步骤和技巧了解员工所采取行动的详细情形了解员工所采取行动的详细情形正确的知道什么样的结果发生了正确的知道什么样的结果发生了清楚的知道在什么样的情形下才清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果得到这样的结果观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支
65、持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 ( (帮助帮助建立信任建立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范116116员工辅导中员工辅导中: GROW* * * * Goal Goal Goal Goal 陈述目标陈述目标陈述目标陈述目标步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧说明会谈目的说明会谈目的让当事人处在轻松的状态让当事人处在轻松的状态建立双方融洽气氛建立双方融洽气氛观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑
66、摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范117117员工辅导中员工辅导中: GROW* * * * Reality: Reality: Reality: Reality: 检视现况检视现况检视现况检视现况步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧让当事人描述已采取的行动让当事人描述已采取的行动, ,所得到的结果所得到的结果, ,及影响结果的情境及影响结果的情境陈述陈述/ /澄清对结果的期待澄清对结果的期待讨论遗漏点讨论遗漏点, ,找出原因找出原因取得共识或处理借口取得共识或处理借口观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露
67、帮助帮助建立信任建立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范118118员工辅导中员工辅导中: GROW* * * * O O O Options ptions ptions ptions 选择方案选择方案选择方案选择方案步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧问当事人有何建议问当事人有何建议讨论优缺点讨论优缺点提出自己的建议提出自己的建议讨论优缺点讨论优缺点取得共识取得共识必要的话必要的话, ,示范如何做才能达到预示范如何做才能达到预期的表现期的表现观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 (
68、 (帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范119119员工辅导中员工辅导中: GROW* * * * The Way forward: for actions The Way forward: for actions The Way forward: for actions The Way forward: for actions 拟定未来行动计划拟定未来行动计划拟定未来行动计划拟定未来行动计划步骤步骤步骤步骤 或或或或 技巧技巧技巧技巧运用试探技巧，看当事人了解多少运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取
69、适当行动鼓励当事人采取适当行动重述重述你所期望的目标你所期望的目标和可能的和可能的后果后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 ( (帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范120120员工辅导中员工辅导中* * * * 结束技巧结束技巧结束技巧结束技巧对当事人过去的努力或贡献表示感谢对当事人过去的努力或贡献表示感谢就会谈重点做一总结，强调采取改善就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性行动的重要
70、性再次提醒可能产生的结果再次提醒可能产生的结果 ( (特别是令特别是令人不满意的绩效表现人不满意的绩效表现) )订定跟催方法订定跟催方法, ,并决定下次检视日期并决定下次检视日期表示对当事人改善现况的信心表示对当事人改善现况的信心观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 ( (帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范121121员工辅导后员工辅导后 提供练习或改正机会提供练习或改正机会提供练习或改正机会提供练习或改正机会步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧步骤或技巧确定在工作辅导过
71、程之后能尽快行动确定在工作辅导过程之后能尽快行动必要的话，先提供低风险的工作试试看必要的话，先提供低风险的工作试试看如果不能提供尝试练习的地方如果不能提供尝试练习的地方, ,帮助当事帮助当事人设定清楚的绩效指标人设定清楚的绩效指标, ,以确定并鼓励当以确定并鼓励当事人达成预定目标事人达成预定目标观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 ( (帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范122122员工辅导后员工辅导后再次检视并给予回馈再次检视并给予回馈再次检视并给予回馈再次检视并
72、给予回馈根据双方同意的绩效指标，对根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若最后产生的结果及导致结果的若干行为方式干行为方式, ,给予认真的检视给予认真的检视. .同时利用这个机会询问当事人同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法对员工辅导及其进行过程的看法, ,它真的有帮助吗它真的有帮助吗? ?什么地方可以改什么地方可以改进进? ?观察观察积极倾听积极倾听同理心同理心回馈回馈支持支持/ /肯定肯定询问询问/ /探索探索/ /澄清澄清自我揭露自我揭露 ( (帮助建帮助建立信任立信任) )当面质疑当面质疑摘要及建立共识摘要及建立共识示范示范123123工作辅导的该做与不
73、该做事项工作辅导的该做与不该做事项u当你可以倾听的时候当你可以倾听的时候, ,最好不要开口说话最好不要开口说话u当你可以提问题的时候当你可以提问题的时候, ,最好不要告诉对方怎么做最好不要告诉对方怎么做u当你可以与对方讨论时当你可以与对方讨论时, ,最好不要下指令最好不要下指令u注意对方的行为注意对方的行为, ,而不是个性而不是个性u注意发掘事实注意发掘事实, ,而不是给予主观判断而不是给予主观判断u把心胸放开阔把心胸放开阔, ,而不要持防卫态度而不要持防卫态度u以诚待人以诚待人, ,而不要耍政治把戏而不要耍政治把戏u把事情弄得更清楚把事情弄得更清楚, ,而不要模棱两可而不要模棱两可u指导对方
74、去解决他们自己的问题指导对方去解决他们自己的问题, ,而不是以你的方法去而不是以你的方法去解决他们的问题解决他们的问题u采取具体行动去改善绩效采取具体行动去改善绩效, ,而不仅仅是去了解问题而不仅仅是去了解问题/ /现况现况124124个人行动计划表个人行动计划表这堂课这堂课, 我学到了什么我学到了什么?我将如何应用到工作上我将如何应用到工作上?我的立即行动是我的立即行动是:125125结束赠言：绩效管理的成功要素结束赠言：绩效管理的成功要素u每位主管每位主管员工都必工都必须重重视u各各级主管主管应主主导整个整个过程程u部属部属应全程配合参与全程配合参与u员工工应参与目参与目标设定定u员工需工需负责绩效改善效改善u是一持是一持续合作的合作的过程程u目的在目的在绩效改善与效改善与员工工发展展u设定目定目标与如何达成是同等重要与如何达成是同等重要u重点是在人身上重点是在人身上, ,而非文件而非文件u多方搜集信息去多方搜集信息去评估与改善估与改善绩效效u不要不要过度度强调与重与重视“平等平等”与与“评等等”u达成部属、主管、达成部属、主管、组织三三赢目目标
