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1、供应链运作参考模型供应链运作参考模型(SCOR)综述综述供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送 内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上SCOR SCOR 模型模型模型模型退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货SCOR范围界限SCOR 涵盖范围涵盖范围:所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、
2、软件等。.所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成。退货SCOR范围界限（续）SCOR不包括:销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计、开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义:培训质量信息技术管理(非供应链管理)SCOR的流程范畴的流程范畴需求需求/供应计划供应计划评估企业整体生产能力、总体需求计划评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设制造或采购决策的制
3、定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等产品线的管理等。 基础设施计划的管理基础设施计划的管理计划计划此SCOR的流程范畴的流程范畴寻找供应商寻找供应商/物料收取物料收取获得、接收、检验、拒收与发送物料获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理件管理、采购零部
4、件的规格管理原材料仓库管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理原材料运送和安装管理运输管理、付款条件管理以及安装进运输管理、付款条件管理以及安装进度管理度管理采购支持业务采购支持业务采购业务规则管理、原材料存货管理采购业务规则管理、原材料存货管理采购采购生产生产SCOR的流程范畴生产运作生产运作申请及领取物料、产品制造和测试、包装出申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。货等。工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等场设备管理等在制品运输在制品运输生产支持业务生产支持业
5、务制造业务规则管理，在制品库存管理制造业务规则管理，在制品库存管理SCOR的流程范畴订单管理订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等等产品库存管理产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物产品运输安装管理产品运输安装管理运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安运输方式安排、出货运费条件管理
6、、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行排、进行安装与产品试运行配送支持业务配送支持业务配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务握和产品的进出口业务配送配送SCOR的流程范畴的流程范畴原料退回原料退回退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。件资料以及物料实体的返还及运送。产品退回产品退回接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接
7、受和处理同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理退货退货#层次层次l示示 意意 图图注注 释释1234配置层配置层流流 程程 种类种类 流程元素层流程元素层分解流程分解流程)计计 划划配配 送送r生生 产产采采 购购一个企业的供应链可以从大约一个企业的供应链可以从大约24种流程来按种流程来按定单配置第二层定单配置第二层公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司通过其特有的供应链配置实施运营战略公司在第三级供应链上对其运营战略进行微公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调调第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括：能力并包括： 流程元素定
8、义流程元素定义 流程元素信息的输入和输出流程元素信息的输入和输出 流程性能指标流程性能指标 最佳运作方式最佳运作方式, 哪些地方适用哪些地方适用 要求系统能够支持最佳运作行为要求系统能够支持最佳运作行为实施层实施层分解流程元素分解流程元素)公司在这个层次上实施具体的供应链管理运公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作作第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境势和适应不断变化的商业环境Supply Chain Operations Reference model第一层第一层 流流 程程 类类 型型定义了供应链运作参考模型的范围和内容，
9、定义了供应链运作参考模型的范围和内容，不不 包包 括括in描描 述述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR详细的分为三层并确定了企业竞争性能目标的基础并确定了企业竞争性能目标的基础客客户户供供应应商商P1计划供应链计划计划计划计
10、划P2计划采购P3计划生产P4计划配送 采购采购采购采购生产生产生产生产配配配配 送送送送S1 采购库存产品采购库存产品M1 库存生产库存生产M2 定单生产定单生产M3 定单定制定单定制D1 配送库存产品配送库存产品 D2 配送定单生产产品配送定单生产产品D3 配送定单定制产品配送定单定制产品S2 采购定单生产产品采购定单生产产品S3 采购定单定制产品采购定单定制产品SCOR流程定义P5计划退货支持支持原料退货原料退货SR1- 缺陷产品退货缺陷产品退货SR2- 维修品退货维修品退货SR3- 多余产品退货多余产品退货Return DeliverDR1- 缺陷产品退货缺陷产品退货DR2- 维修品退
11、货维修品退货DR3- 多余产品退货多余产品退货 支持元素支持元素 计划计划 采购采购 生产生产 配送配送 退货退货1规则的建立规则的建立和管理和管理 TBD2)性能评估性能评估 TBD3) 数据管理数据管理 TBD4) 库存管理库存管理 TBD5) 资产管理资产管理 TBD6) 运输管理运输管理 TBD7) 供应链配置管理供应链配置管理 TBD8) 守法守法管理管理 TBD9) 流程具体元素流程具体元素 将供应链计划将供应链计划 与供应商与供应商 与财务相结合与财务相结合 合作合作支持元素TBD：待议：待议流程元素流程元素计划元素计划元素调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡
12、以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业执行元素执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。支持元素支持元素(前期基础前期基础)计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。5.0版本使用结构结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号标志符号计划(P),采购(S),生产(M),配送(D)使能要与所对应流程元素密切相关(e.g.EP)用数字和小数点标记层次P1.2=P(计划)1(供应链).2(明确,评估和综合供应链资源P1.1-1.4S1
13、.1-S1.5M1.1-M1.6,etc.P1-5S1-3M1-3D1-3R1-3P1SCOR5.0版本的流程表格流程编号：流程编号： EP.1流程分类:为计划流程管理业务规则流程分类定义流程分类定义为供应链计划流程建立、维护和强化决策支持标准。计划是为业务实施制定规则，例如，整个供应链中开发维持客户和渠道的运作性能评测标准，包括服务水平、供应链利益关系者/商业伙伴的服务要求。业务规则要将计划流程策略和企业的战略、目的和目标相结合性能属性性能属性性能指标性能指标成本供应链总成本供应链可靠性N/A资产/利用N/A最佳作业活动最佳作业活动特征特征综合一体化的业务和供应链计划流程中有助于业务规则建立
14、的多功能信息输入业务供应链性能测量表示能力输入输入计划采购生产配送信息来自执行流程并与使能元素相对应ES.1thruES.8EM.1thruEM.8ED.1thruED.8服务要求Readingthe5.0graphicsRouteShipmentsD1.6PlanandBuildLoadsD1.5ReserveInventoryandDetermineDeliveryDateD1.3Receive,Enter&ValidateOrderD1.2ProcessInquiry&QuoteD1.1ReceiveProductD1.8PickProductD1.9LoadVehicleGenerat
15、eShipDocs&ShipD1.10Receive&VerifyProductatCustomerSiteD1.11InstallProductD1.12Invoice&ReceivePaymentD1.13 RoutingGuide(carrier) RatedCarrierData(Carrier) ScheduledDeliveries(P) (P2)SupplyPlans (P3)ProductionPlans (P4)DeliverPlans (S)(M)(D)Inventory (M)ScheduledOutput (Customer)CustomerOrder (Custome
16、r)DeliverContractTerms (Customer)CustomerReplenishSignal (S)(M)ScheduledReceipts ShippingDocuments(carrier,cust,gov.) DeliveredEndItems(cust) (Customer)Inquiry ValidatedOrder DeliveryCommitDateConsolidateOrdersD1.4 DailyShipmentVolumeSelectCarriersandRateShipmentsD1.7FromMakeorSource (D)Inventory (D
17、)Inventory (D)ConsolidatedProduct (D)AdvancedShipNotice PaymentAlpha公司介绍工作组业务问题Alpha公司背景公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品)。公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10%由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值Alpha成功的关键要素在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场(直接面对消
18、费者市场)上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能Alpha财务表现Alpha公司关键商业难题关键商业难题引入新市场(直接面对消费者)的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预期相同每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标)，销售预测也较准确，利润却在减少组织机构图Alpha CompanyMaterial FlowMaterial FlowSCOR Level 1Operat
19、ions Operations StrategyStrategyAnalyze Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCORProjectRoadmap竞争力的绩效要求竞争力的绩效要求绩效考核指标绩效考核指标供应链供应链SCOR卡卡SCOR卡差距分析卡差距分析项目计划项目计划地图现状地图现状流程图现状流程图现状设计说明书设计说明书将来的流程图将来的流
20、程图将来的地图样式将来的地图样式Informationand Work Flow第二第二，三，三，四级供应链的现状四级供应链的现状断开连接断开连接设计说明书设计说明书未来的第二未来的第二，三，三，四级供应链四级供应链Develop, Test, and Roll Out组织机构组织机构技术技术流程流程人员人员SCOR Level 3定义供应链供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定界定产品组合地理位置利润中心/成本中心组织形式客户供应商供应链描述目标目标模型用于支持：模型用于支持：理解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作
21、性能获取足够的信息用以支持制定决策获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方案提供依据为供应链的改善方案提供依据以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程应用标准术语和符号将具体作业与性能衡量指标相结合供应链建模流程绘制选择要建模的供应链选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流具体生产线图解实际的地理位置图解实际的地理位置绘制物料流程图绘制物料流程图将将SCOR第第2层配置到各个地理位置层配置到各个地理位置 绘制每条产品线绘制每条产品线设置计划业务设置计划业务设置供应链计划业务设置供应链计划业务案例1:地理位置与流程绘制Alpha公司,成熟生产线:当前地理位置图绘制绘制执行流
22、程图技巧:从某个地方开始，通常是你自己的设备。从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。计划流程元素配置ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商分销商分销商ALPHA确定P1(供应链计划流程)作业活动ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原料供欧洲原料供应商应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha 区域仓库区域仓库原料供应
23、商原料供应商分销商分销商ALPHAP1P1P1P1确定P1(供应链计划流程)作业活动P2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原其它主要原料供应商料供应商S1Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客户客户ALPHAP1P1流程绘制S2欧洲原材料欧洲原材料供应商供应商其它主要原料其它主要原料供应商供应商Alpha 区域仓库区域仓库原料供应商原料供应商客户客户ALPHAS1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1S2M2M1M2.1M2.2M2.3M2.4M2.5M2.6
24、D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S2.1S2.2S2.3S2.4S2.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5S1.1S1.2S1.3S1.4S1.5M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6S1S1S1M1M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6D1D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.12D1.13D1.1D1.2D1.3D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10D1.11D1.1
25、2D1.13D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10D2.11D2.12D1D1D2供应链建模性能/绩效衡量（衡量指标）衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作必须结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作要有可重复性。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动衡量一定要适于所评测的流程活动。同一层次同一层次性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链性能特征与第一层衡量指标结合面向客户面向客户SC
26、OR 第一层第一层供应链管理供应链管理资产资产/利用利用供应链供应链可靠性可靠性费用费用反应反应能力能力配送性能配送性能 完成率完成率 定单的完好履行定单的完好履行 定单完成提前期定单完成提前期 供应链响应时间长度供应链响应时间长度 生产的柔性生产的柔性 供应链管理的总成本供应链管理的总成本 货品卖出的成本货品卖出的成本 增值生产力增值生产力 产品保证成本或退货处理成本产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间现金周转时间 供应库存总天数供应库存总天数 净资产周转次数净资产周转次数 面向内部面向内部第一层第一层 性能指标性能指标 柔性柔性配送性能配送性能定单完成率定单完成率在客户要求时间之前原定
27、或承诺日期之前内容内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的所有定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比计算计算按时或提前完成定单/定单总数利润和损失影响利润和损失影响收入资产负债表影响资产负债表影响应收帐款供给率供给率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款计算收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数订单的完好履行订单的完好履行满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素所有的项目和数量满足用户定义的准时文档资料包装单，装货单，发票计算及时足额运送的订单数文档资料有错误的订单有运送损坏的订单/全部订
28、单损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款履行订单的提前期提前期从客户授权到收货的一贯能做到的平均实际提前期要素订单签收订单接收到订单登记完成订单登记完成到开始构建到可以装船运输可以装船运输到送达送达到安装完成计算订单运输的实际提前时间/运送订单的总数损益影响收益资产负债表的影响应收帐款注意按订单生产的衡量供应链响应时间供应链整体上对反常(重大)需求变化的反映时间损益的影响收益COGS(costofgoodssold)SGA(salesandgeneraladministration)计算订单履行提前期+原材料周转时间资产负债表的影响库存生产柔性生产柔性向上的柔性在无事先计划下增产20%的所需
29、要的天数向下的柔性在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比约束条件内部的生产能力直接劳动力的可获得性关键器件与原材料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存全部供应链管理费用全部供应链管理费用全部与供应链相关的成本包括:MIS财务和计划库存运转材料采购订单管理计算成本总数/收益损益的影响COGSSGA全部供应链管理费用的要素全部供应链管理费用的要素MIS产品管理FG需求/供应计划资源/材料采购制造计划和执行订单管理物流和配送渠道管理现场服务/支持电子商务(少量销售)财务计划库存运转材料采购财务和计划供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A/R合计需求/供应
30、计划费用预测FG计划需求/供应协调(平衡)全部供应链管理费用的要素(续)库存运转费用机会成本资金成本x净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场服务备件损失材料获得费用材料管理和计划供应商资源合同协商采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接收和材料储存入库检查材料处理和元件工程加工全部供应链管理费用的要素全部供应链管理费用的要素 (续续)订单管理新产品发布,逐步采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同/渠道管理安装计划订单履行配送运输,送货运费,税金安装客户发票/记帐商品销售费用与购买原料及生产产品有关费用包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用)计算(查询)损
31、益的影响COGS增值生产率总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数(折合成全职人员)计算（总收入总材料采购费）/总雇员数担保费用材料、劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA取决于在什么地方处理计算(查询)资产负债表的影响库存供应的库存天数不计超额储存与过期的库存标准总值.损益的影响利息资产负债表的影响库存计算库存总值/COGS/365现金流转时间供应库存天数+产品销售而未收到款的天数应付款天数损益的影响利息t资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产计算供应库存天数+产品销售而未收到款的天数应付款天数供应库存天数库存总值/年COGS/365产品销售而未收到款的天数总应收帐款/年总收入
32、/365应付款天数总应付款/年材料采购额/365资产周转资金占用的总周转次数总数=固定+流动流动=AR+INV-AP损益的影响利息资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产计算产品销售总额/总资产净值产品销售总额/总流动资金供应链Scorecard和差距分析供应俩供应俩 Scorecard v. 5.0性能性能/ /竞争者数量竞争者数量衡量指标概述SCOR 的一层指标目前的l一般较好较好高级r改进后所获效益按承诺准时配送的百分比完成率外外 部部完好定单履行定单完成提前期 柔 性 响 应生产柔性SCM管理总成本t内内 部部成 本担保成本担保成本增值生产 供应的库存成本资产资金周转时间 净资产周
33、转率(运营资本)供应链反应时间供应链可靠性第一层性能指标计算供应链供应链 Scorecard v. 5.0OverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualDeliveryPerformancetoCommitDateFillRatesEXTERNALSupply ChainReliabilityPerfectOrderFulfillmentOrderFulfillmentLeadtimesFlexibilityResponsivenessProductionFlexibilityTotalSCMManagementCostINTERNALCostWarrantyCo
34、stValueAddedEmployeeProductivityInventoryDaysofSupplyAssetsCash-to-CashCycleTimeNetAssetTurns(WorkingCapital)SupplyChainResponseTime案例2:SCOR第一层性能指标计算计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标，用损益表中的报告，当年数据标杆和设立“硬”目标可能的资料来源SCC的标杆伙伴表现衡量，Group,LLC.贸易协会客户调查合同表现标准“首选供应商”供应商调查内部标杆损益描述(样本)收入收入$1,000.0 MM直接成本直接成本$600.0 MM60
35、.0%间接成本间接成本$270.0 MM27.0%运营收入运营收入 $130.0 MM13.0%运营收入运营收入$75.0 MM7.5%经济效益经济效益$56.0 MM5.6%Source: Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study损益描述(样本)收入收入$1,000.0 MMCOGS$600.0 MM60.0%SGA$270.0 MM27.0%OI$130.0 MM13.0%NOI$75.0 MM7.5%EP$56.0 MM5.6%销售管理费用明细样本定单定单管理管理$50.0 MM5.0%原材料原材
36、料采购采购$20.0 MM2.0%销售费用销售费用$50.0 MM5.0%管理费管理费$50.0 MM5.0%人工费人工费$100.0 MM10.0%供应链记分卡和差距分析Supply Chain Scorecard v. 5.0Performance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDelivery Performance to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%9
37、6%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Leadtimes 7 days5 days3 daysFlexibilityResponsivenessProduction Flexibility30 days25 days20 daysTotal SCM Management Cost13%8%3%INTERNALCostWarranty CostNANANAValue Added Employee Productivity$156K$306K$460KInventory Days of Supply55 d
38、ays38 days22 daysAssetsCash-to-Cash Cycle Time 80 days46 days28 daysNet Asset Turns (Working Capital8 turns12 turns19 turnsSupply Chain Response Time82 days55 days13 daysSupplyChainReliability经营战略与供应链绩效的联系于经营环境中识别经营战略.资源:SWOT分析优势（S）,弱势（W）,机会（O）,威胁（T）使命的陈述战略计划经营/生产线计划竞争表现要求：成熟的和新的生产线高级高级图例图例优势优势同等同等
39、品质表现品质表现成熟的成熟的新的新的表现表现 vs. 竞争竞争响应响应供应链管理费用供应链管理费用供应链管理资产利用供应链管理资产利用柔性柔性递送可靠性递送可靠性案例研究3:确定竞争的要求对于新旧产品线，写出竞争表现要求，表述Alpha公司的未来表现技巧:设计未来时不要受现状局限认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样，因此，达到同等的表现可能意味着相当的投资，所以决定更高水平业绩时要谨慎选择。新生产线的表现要求选择表现衡量准则从每一类中挑一个“最适合”可靠性柔性响应成本资产对P1“指定”衡量准则(规划供应链)分解准则为新线记分卡选择性能驱动器完美的订单履行订单履行提前期供应链响应时间全
40、部供应链管理费用现金流转周期50%$30MRevenue$30MIndirectCost37days97 days0%63%Supply Chain SCORcardPerformance Versus Competitive PopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplySupplyChainChainReliab
41、ilityReliabilityPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFulfillmentLeadtimes7days5days3daysFlexibilityResponsivenessProductionFlexibility30 days25 days20 daysTotalSCMManagementCost19%13%8%3%INTERNALCostWarrantyCostNANANANANAValueAddedEmployeeProductivity$122K$156K$306K$460KNAInventoryDaysofSupply119day
42、s55 days38 days22 daysNAAssetsCash-to-CashCycleTime196days80days46days28daysNetAssetTurns(WorkingCapital)2.2turns8 turns12 turns19 turnsNASupplyChainResponseTime82 days55 days13 days45 days$7MCapitalChargeKeyenablertocostandassetimprovements$30MRevenue供应链记分卡和差距分析新生产线ConsumerRM SuppliersS1D1S1M2S2D2M
43、1D1S1S2D1M1S1Cycle TimeScheduleAchievementPerfect OrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentSupplier on time deliveryPerfect Order FulfillmentOn TimeIn FullDocsDamageOn TimeIn FullDocsDamageRevenueAccounts ReceivableCash FlowPerfect Order Fulfillment Actual
44、 - 85%Perfect OrderFulfillmentGoal 95%ScheduleAchievementActual 95%Perfect Order Fulfillment Actual 90%DeliveryPerformance Actual 99%Supplier on time deliveryActual 85%MetricsConflictInventoryUnder-performanceProcessSystemsUnder-performanceProcessSystems业绩度量Alpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsum
45、erALPHAEuropean RM SupplierKey Other RM SuppliersLevel2逐级分解的关联的衡量准则Schedule AchievementMake Cycle TimeUnit CostWIP Days of SupplySupplier On Time DeliverySource Cycle TimeMaterial Acquisition CostRM Days of SupplyDays of PayablesFaultless InvoicesOrder Management Cycle TimeOrder Management CostFinis
46、hed Good InventoryDays Sales OutstandingP1P2P4P3D?S?M?Perfect Order FulfillmentOrder Fulfillment Lead TimeSupply Chain Response TimeTotal SCM Management CostCash-to-Cash Cycle采购实际表现Supplier On Time Delivery 70%Source Cycle Time 90 daysMaterial Acquisition Cost 3.2% $32M RM Days of Supply 72 days $10
47、7MP1P2P4P3D?S?M?生产实际表现P1Schedule Achievement70%Make Cycle Time 30 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 days $26M P2P4P3D?S?M?递送商实际表现P1Faultless Invoices 0%Order Management Cycle Time 1 dayOrder Management Cost 11.3% $113M Finished Good Inventory 30 days $44M Days Sales Outstanding 107 days $292M P2P4
48、P3D?S?M?未来的设计说明书-Level1新产品线P2P4P3D?S?M?Perfect Order Fulfillment0%to 90% (SUP)Order Fulfillment Lead Time37 to 5 days (ADV)Supply Chain Response Time97 to 55 days (ADV)Total SCM Management Cost19%to 13%(PAR)$189M to $130MCash-to-Cash Cycle196 to 80 days (PAR)$446M to $195MP1Supplier On Time Delivery
49、 70%to 97%Source Cycle Time 90 to 2 daysMaterial Acquisition Cost 3.2% to 2.2% $32M to $22MRM Days of Supply 72 to 15 days $107M to $22MP1Schedule Achievement70% to 97%Make Cycle Time 30 to 3 daysUnit Cost WIP Days of Supply 17 to 25 days $26M to $37MFaultless Invoices 0% to 97%Order Management Cycl
50、e Time 1 day to 2 hoursOrder Management Cost 11.3% to 9.3% $113M to $93MFinished Good Inventory 30 to 15 days $44M to $22MDays Sales Outstanding 107 to 55 days $292M to $151MP2P4P3D?S?M?构思详细说明第二层次新生产线Material FlowMaterial FlowSCOR Level 1Operations Operations StrategyStrategyAnalyze Basisof Competit
51、ionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practices, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCORProjectRoadmapCompetitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ScorecardScorecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesig
52、n SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand Work FlowAS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 MapsDevelop, Test, and Roll OutOrganizationTechnologyProcessPeopleSCOR Level 3SCOR实施识别所需性能的详细说明识别可能的机会地理上的(物料/服务流)断裂过程分离确认第四层次的机会对功能性组织机
53、构绘制处理过程图股东识别体制识别断裂识别设立侯选机会管理投资分析的收益典型的地理机会购入、运出、内部运输不足仓库定位(没有工作仓库)提前期典型的过程机会为库存生产与为订单生产战略的不配合不当供应商的表现供应商太多最好的经验供应商管理库存协调的计划与预测电子商务实施者计划过程和执行过程的协调增加，修改或去除一些特定过程用授权过程取代执行过程为功能性组织机构计划工作程序确定流程的责任执行者访谈追踪文件流程ISO9000信息系统体系结构“至关重要的事务”对供应商的购买订单销售预测客户运输元件订货要求客户订单材料清单供应商发票供应商运输客户付款与供应商的协议客户发票制造计划设计说明书向供应商付款单位预
54、测客户价格组织结构图财务财务市场市场销售销售运作运作R & D供应商供应商HR供应商协议供应商协议向供应商付款向供应商付款, 采购定单采购定单购货发票购货发票供应商运输供应商运输销售预测销售预测客户运输客户运输客户定单客户定单部件定单需求部件定单需求单位预测单位预测客户发票客户发票生产计划生产计划材料清单材料清单客户付款客户付款设计说明书设计说明书客户价格客户价格客户客户法律法律ConsumerEuropean SupplierP2P3P1M1D1D2P4P4S2S1P1D1S1P2P4ALPHAZoom into level 3第二层次示意图新生产线其它供应商,Alpha,Alpha区域仓库
55、,和客户LogisticsCustomer ServiceS & M S2.1P2.2D1.1D1.2D1.3MaterialsQualityProductionOperationsS2.3S2.2M1.1M1.2M1.3M1.4M1.5M1.6P1.1P1.2P1.3P1.4P2.1P2.3P2.4P3.1P3.2P3.3P3.4P4.1P4.2P4.3P4.4D1.4D1.5D1.6D1.7D1.8D1.9D1.10FinancePurchasing第三层次现状示意图新生产线AlphaP1,P2,P3,P4,S1,M1,Alpha区域仓库D1LogisticsServiceARCustom
56、erPurchasingCustomer ServiceOperationsCustomerSupplierPlace OrderDocument OrderConfirm MaterialScheduleEnter Order on SystemProcess OrderTransmit OrderReceive and Validate TransmissionProcess Order“PurchaseAgreement”PRICE,QTY,P/N,DATEFax,Voice,EDI,EmailDateStampedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEForm2829Booke
57、dOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationEDITransmissionPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystemValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystem第四层次现状示意图新生产线D1.2定单接收,录入,及确认物流物流物流物流SCOR Level 1运作策略运作策略运作策略运作策略分析竞争的基分析竞争的基础础SCOR Level 2供应链配置供应链配置评估绩效评估绩效, 实务实务, 和和系统系统实施供应链过程和实施供应链
58、过程和系统系统SCOR项目路标Competitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ScorecardScorecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic Map信息和工作流信息和工作流AS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsT
59、O BE Level 2, 3, and 4 Maps开发开发, 测试测试, 及及实施实施OrganizationTechnologyProcessPeopleSCOR Level 3P1P2P4P4P3D2S1D1M2P1S1Key Other RM SuppliersConsumerAlpha RegionalWarehousesRM SuppliersConsumerALPHA未来的流程图新生产线ConsumerEuropeanALPHAP2P3P1M2D1P4P4S1S1P1D2未来的第二层次示意图新生产线欧洲,Alpha,和客户未来的第三层次示意图新生产线AlphaP1,P2,P3,
60、P4,M2,D2TOBELogisticsMaterialsQualityProductionDemand Supply PlannersOperationsS & MP1.1P1.2P1.3P1.4P2.1P2.3P2.4P2.2M2.1 M2.2M2.3M2.4M2.5 M2.6P3.1P3.2P3.3P3.4P4.1P4.2D2.1D2.2D2.3D2.4D2.5D2.6D2.7D2.8D2.9D2.10P4.3P4.4FinanceQualityCustomerPurchasingSupplier未来的设计说明书-第三层次新生产线-D2.2定单接收,录入,以及确认Faultless I
61、nvoices to 97%Order Management Cycle Time 2 hoursOrder Management Cost Faultless Orders Processed/personFinished Good Inventory Days Sales Outstanding ATP 100% for all ordersP4D2D2.2未来的第四层次示意图新生产线D2.2Receive,Enter,andValidateOrderLogisticsServiceARCustomerPurchasingCustomer ServiceOperationsCustomer
62、SupplierPlace OrderDocument OrderConfirm MaterialScheduleEnter Order on SystemProcess OrderTransmit OrderReceive and Validate TransmissionProcess Order“PurchaseAgreement”PRICE,QTY,P/N,DATEFax,Voice,EDI,EmailDateStampedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEForm2829BookedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationValidated
63、OrderPRICE,QTY,P/N,DATEOEApplicationEDITransmissionPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystemValidatedOrderPRICE,QTY,P/N,DATEWMSSystem检验变化模拟纸和笔文件追踪Material FlowMaterial FlowSCOR Level 1Operations Operations StrategyStrategyAnalyze Basisof CompetitionSCOR Level 2Configuresupply chainAlignPerformance Levels, Practic
64、es, and SystemsImplementsupply chain Processes and SystemsSCOR项目路项目路线图线图Competitive Performance RequirementsPerformance MetricsSupply Chain ScorecardScorecard Gap AnalysisProject PlanAS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic MapInformationand W
65、ork FlowAS IS Level 2, 3, and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2, 3, and 4 MapsDevelop, Test, and Roll OutOrganizationTechnologyProcessPeopleSCOR Level 3实施中的问题SCOR实施目标和范围的变化新领域配送的分析计划的改进变革的管理COTS-咨询师选择如何进行投资收益（ROI）评价高级管理人员的支持与中级管理者的抵制项目中的计划表标杆执行工具实施中的问题在可选方案中选择如何进行投资收益（ROI）评价高级管理人员的
66、支持相对中级管理者的抵制项目的计划表标杆执行工具ATT无线固定无线运营Suppliers SupplierSuppliersAssemble/ PackageDistribution CentersGeo Ports of EntryAmericas-Europe-Asia-使用EasySCOR的Intel现状模型F404EngineHPRotorAssySR2DR2NASCVNADEPNAVICPDSCS1S2(carcass)M2D2S1D1S1M2ServiceableRotorAssyUnserviceableRotorAssyS1D1D2SelfLockingNutS2(carcas
67、s)UnservEngineModuleD1SvcEngineFairchildFasteners164 Days32 Days98 days60% ofRequirement Accepted,90% of that Completed on time77%SMA25%On-TimeF/A18Serviceable Modules 188% of Requirement, Svc Engines 112% of RequirementCarterHoltHarvey致力于最好水平/变革管理Best practice achievedPractice adoptedPractice not y
68、et adoptedCOTS / COTS / 咨询师的评价咨询师的评价咨询师的评价咨询师的评价工具SCOR并不要求自动化的工具，可是熟练的用户会发现使用自动化工具能够加快工作。编辑过程图数据挖掘和衡量准则分析(尤其是对于已经投资ERP的用户)对于分散的工作组/扩展的供应链，基于网络的协作“静态”模型IDSScheerEasySCOR(ARIS)MiServicesGroupSCORWizardPhiosProcessRespositoryCobreGroupHelpMateProformaProvisionWorkbenchIntellicorpLiveSCOR(withconsulting
69、)“动态”模型GensymE-SCOR“分析”模型BusinessObjectsExtendedSupplyChainBusinessAnalyticsSCIPO-供应链记分卡Pragmatek项目方法Analyze Basis of CompetitionConfigure Supply ChainImplement Supply Chain Changes3-4 Months6+ Months1-2 WeeksOpportunityStrategySolutionPrototypeInstallAlign Performance Levels, Practices & SystemsSCO
70、R Project RoadmapSupport1 WeekWorkshopsExecutive BriefingsCustomized TrainingSCOR 项目路标项目路标Gintic的SCOR实施方法重新配置重新配置供应链(项目)选择SCOR实施多数公司采用SCOR方法-“自上而下”，从战略到战术遵守自上而下的评价与规划:寻找“低层”成果发展渐进的方法不断改进第二层次一些“入门”样板多数公司集中注意于企业自身基线过程与表现发展能激发联盟公司积极性的战略影响影响实施案例实施案例Low-hanging fruits高高低低困难困难容易容易SCOR项目主要负责人(代理人)规划，发展，和形成一个队伍去支持一个新的生产线（全部）基于全公司（7个部门）的供应链过程再造在全公司范围内实施SCOR过程第一层次的衡量准则作为执行评价标准把物流团队重新组织为计划、采购、制造、递送（完成）SCOR项目适度发展采购与客户服务的合同手段、战略措施、制度保证供应商管理库存连续补给先进计划系统能力的开发/协调计划与预测的协调SKU的合理化
