售前技巧培训【稻谷书店】

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1、售前技巧培训售前技巧培训议程议程议程议程PART 1: SSM 销售方法销售方法PART 2: 销售沟通技巧销售沟通技巧 PART 4: 展示技巧展示技巧PART 3: 售前活动流程售前活动流程PART 5: 讨论交流讨论交流PART 1: SSM 销售方法销售方法各个行业全球通用的销售七个步各个行业全球通用的销售七个步骤模式骤模式标准的销售方法论标准的销售方法论销售工具箱销售工具箱为所有合作伙伴采用为所有合作伙伴采用何为何为IBM的的Signature Selling Method (SSM):何为何为Signature Selling Method (SSM):对销售活动理解的基本立场对销

2、售活动理解的基本立场1.销售是一门科学，意味销售活动的结果销售是一门科学，意味销售活动的结果是可以重复的。是可以重复的。2.某些人天生就算销售员，某些人不是。某些人天生就算销售员，某些人不是。但是，通过适当的技巧培训，所有的人但是，通过适当的技巧培训，所有的人都可以成为成功的销售员。都可以成为成功的销售员。3.总结前人高效、行之有效的销售方法和总结前人高效、行之有效的销售方法和模式是销售活动成功的关键。模式是销售活动成功的关键。n对各种资源强有力的支配。对各种资源强有力的支配。n理解客户业务的长短期目标和所面临的挑理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。战。n对客户的查询和要求迅速的反应。对客

3、户的查询和要求迅速的反应。n让别人感觉你有强烈的责任心让别人感觉你有强烈的责任心。和高层管理人员打交道要求和高层管理人员打交道要求:和他们站在同一阵线和他们站在同一阵线采取行动前总是有详细计划采取行动前总是有详细计划你不是在卖东西，是在提供价值你不是在卖东西，是在提供价值全面的解决方案全面的解决方案通过通过SSM，让客户在你身上看到，让客户在你身上看到:解决客户疑难，推动作出决定选定解决方案评估可供选择分析需求制定启动战略实施解决方案及评估1 2 34 5 67客户对结果和进展的满意度客户对结果和进展的满意度确认评估获得认可提案赢得合同了解客户业务和IT环境制定符合客户业务动机的计划引导建立客

4、户购买动机阐明能力，使客户认同作为合格供应商的能力制定详细解决方案完满结束销售监控实施，保证预期目标实现业务环境评估销售的七个步骤销售的七个步骤技巧技巧: 发掘客户业务动机发掘客户业务动机了解客户的重要渠道了解客户的重要渠道建立互信的重要方式建立互信的重要方式鼓动客户透露更多其业务的信息鼓动客户透露更多其业务的信息推动销售进程向前发展的重要方式推动销售进程向前发展的重要方式发掘客户的业务动机发掘客户的业务动机简洁的由两部分组成的表述简洁的由两部分组成的表述描述客户如何能达到其业务目的描述客户如何能达到其业务目的描述客户所需投入和可量度的预期结果描述客户所需投入和可量度的预期结果描述未来描述未来

5、12-36个月内客户最关注的几个月内客户最关注的几个方面个方面在客户最关心的东西和解决方案要点之在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁间建立联系的桥梁对客户动机的理解表示您能够向客户解对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。释如何能协助客户达到其目的。发掘客户的业务动机的方法发掘客户的业务动机的方法业务动机描述例子业务动机描述例子第一部分说明客户企图达到什么目的第一部分说明客户企图达到什么目的第二部分说明客户如何达到其目的第二部分说明客户如何达到其目的两个部分之间用两个部分之间用“通过通过”连接连接加快产品投入市场的速度加快产品投入市场的速度通过通过优化市场部

6、、销售部、生产优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作部和储运部之间的共同协作业务动机描述要点业务动机描述要点所期待的结果计划采取的措施可量度的可量度的可操作的可操作的针对主要的突出问题针对主要的突出问题通过通过以措施为核心以措施为核心尽量有弹性，避免过分限制性尽量有弹性，避免过分限制性针对行业特征针对行业特征业务动机描述范例业务动机描述范例业务动机描述业务动机描述是否构成潜在机会是否构成潜在机会?通过建立合资公司，扩大在中国通过建立合资公司，扩大在中国的业务。的业务。Yes通过提高公司网站的易用性和改通过提高公司网站的易用性和改善信息编排，提高公司网站的访善信息编排，提高公司网站的访

7、问量。问量。No通过实施一套新的库存管理系统，通过实施一套新的库存管理系统，减少易腐烂物品在仓时间。减少易腐烂物品在仓时间。Yes通过裁减通过裁减50%的职位，降低成的职位，降低成本。本。No业务动机描述反面范例业务动机描述反面范例A) 通过升级一台新通过升级一台新AS/400机器，降低成本。机器，降低成本。B) 把主要把主要IT维护工作外包维护工作外包C) 通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。业务动机描述反面范例的修改业务动机描述反面范例的修改A)通过升级一台新通过升级一台新AS/400机器，降低成本机器，降低成本 通过优化组合、现代化改造理顺

8、作业流程，提高生产效率通过优化组合、现代化改造理顺作业流程，提高生产效率B)把把IT维护工作外包维护工作外包 通过把非核心业务外包，集中精力在提高作业效率和核心业务通过把非核心业务外包，集中精力在提高作业效率和核心业务竞争力上竞争力上C)通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率客户公司网站客户年度报告与客户交谈报纸其他文字材料客户业务动机信息的渠道客户业务动机信息的渠道您有没有总结出最少您有没有总结出最少3个客户业务动机个客户业务动机?预期

9、目标是否是可以量度的预期目标是否是可以量度的?所采取的措施是否针对客户的业务，而且不所采取的措施是否针对客户的业务，而且不是限制在某个是限制在某个IT解决方案解决方案?业务动机描述得是否恰当？业务动机描述得是否恰当？技巧：把握客户的战略意图技巧：把握客户的战略意图 (SAM)“未来的未来的12-36个月，您的客户是个月，您的客户是否计划投资某个解决方案？主要目否计划投资某个解决方案？主要目的是开源还是节流、或者是双管齐的是开源还是节流、或者是双管齐下呢？下呢？”引入话题引入话题把握客户目前在其行业中所处位置把握客户目前在其行业中所处位置掌握客户业务的策略方向掌握客户业务的策略方向分析客户的分析

10、客户的IT战略在其总体业务中的地位战略在其总体业务中的地位把握客户的战略意图的意义把握客户的战略意图的意义发掘客户的业务动机发掘客户的业务动机提供制定销售策略和计划之用提供制定销售策略和计划之用对客户表示您明白客户要什么对客户表示您明白客户要什么方案撰写方案撰写客户战略意图可用于客户战略意图可用于声明声明 P=R-C (利润利润 =收入收入 成本成本)因而，要增加利润您可以：因而，要增加利润您可以：1.增加销售收入增加销售收入2.降低成本降低成本3.增加销售收入的同时降低成本增加销售收入的同时降低成本如何把握客户的战略意图第一步如何把握客户的战略意图第一步向客户解释下图有待提高有待提高销售增长

11、销售增长完美完美作业效率作业效率收入为核心收入为核心成成本本为为核核心心如何把握客户的战略意图第二步如何把握客户的战略意图第二步1) 提问提问:“在这个图上，您认为贵公司目前处在那在这个图上，您认为贵公司目前处在那个状态个状态?”2)让您的客户拿起笔，提问：让您的客户拿起笔，提问：“未来未来12-36 个月个月, 在这个图上，您会预期在这个图上，您会预期贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成本还是增加收入？本还是增加收入？”如何把握客户的战略意图第三步如何把握客户的战略意图第三步提问提问:“在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的在这个图上，相对于同行业其他竞争

12、对手的水平，您认为目前贵公司的水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在运作状况处在哪个位置上哪个位置上?”“未来的未来的12 到到 36个月个月,您认为贵公司的您认为贵公司的IT部门部门的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还是扩张市场呢？是扩张市场呢？”如何把握客户的战略意图第四步如何把握客户的战略意图第四步B1I2I1B2这个图告诉您很多信息：这个图告诉您很多信息：成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心作业效率作业效率销售增长销售增长完美完美有待提高有待提高您认为这种情况下，你应该向客户推荐一个降低成本还是增加销售的软件呢？汇总运用汇总运用: 战术冲击

13、模型战术冲击模型 (TIM)引导客户提出业务动机，推动把握客户战略引导客户提出业务动机，推动把握客户战略意图的过程意图的过程向客户表明您明白和理解客户的业务动机和向客户表明您明白和理解客户的业务动机和战略方向战略方向战术冲击模型用于战术冲击模型用于:成本动机成本动机通过关闭通过关闭3号工厂，优化组合产能号工厂，优化组合产能资源资源通过中央采购控制提高产品质量通过中央采购控制提高产品质量通过集中控制装运作业，提高后勤通过集中控制装运作业，提高后勤支持的效率支持的效率通过增加客户服务中心的覆盖面，提高通过增加客户服务中心的覆盖面，提高客户忠诚度客户忠诚度通过建立新的渠道系统，扩大小客户的通过建立新

14、的渠道系统，扩大小客户的覆盖率覆盖率通过对新产品开发流程的重组，加快产通过对新产品开发流程的重组，加快产品投入市场的周期品投入市场的周期收入收入动机动机战术冲击模型战术冲击模型成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心如何在交谈中运用战术冲击模型如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步第一步12-36 月B1B2划出下方水平虚线，向客户提问划出下方水平虚线，向客户提问:“未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么措施呢？措施呢？”如何在交谈中运用战术冲击模型如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步第一步12-36 月B1B2寻求更多战略合作伙伴向新市场扩

15、展提高客户的忠诚度如何在交谈中运用战术冲击模型如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步第二步12-36 monthsB1B2寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度划出垂直虚线，向客户提问: “为了达到贵公司的降低成本的目标，您会采取哪些手段?”如何在交谈中运用战术冲击模型如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步第二步12-36 月B1B2整合基础设施改善采购效益专注于核心业务提问: “我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？”寻求更多战略合作伙伴向新市场扩展提高客户的忠诚度自己给自己的问题：自己给自己的问题：我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲我是否能够流利的画出并

16、向客户解释战术冲击模型图？击模型图？我是否能把客户的业务动机快速归类为成本我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动？驱动或是收入驱动？我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动或者收入驱动归类？或者收入驱动归类？B1I2I1B25个回答有4个更注重销售和市场占有率6个IT项目有5个主要目的是降低成本，而对销售收入的影响比较低以提高职员技能为目的的人力资源项目通常不会马上对增加收入和扩展市场产生明显作用。可能的答案分析可能的答案分析成成本本为为核核心心收入为核心收入为核心作业效率作业效率销售增长销售增长完美完美有待提高有待提高全面的集成解决方案概念

17、全面的集成解决方案概念全面的集成解决方案用于：全面的集成解决方案用于：应该包括在您的客户、合作伙伴、销售机遇评估计划应该包括在您的客户、合作伙伴、销售机遇评估计划内内应该向项目的拍板人清晰阐述全面集成解决方案的概应该向项目的拍板人清晰阐述全面集成解决方案的概念念 引导并影响客户的评审标准和评审细项引导并影响客户的评审标准和评审细项应用程序应用程序功能功能 系统和网络系统和网络功能的载体功能的载体系统管理系统管理功能载体的管理功能载体的管理咨询和服务咨询和服务技能、知识和经验技能、知识和经验利用全面集成解决方案概念去利用全面集成解决方案概念去:把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位把您自

18、己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上置上发现您的客户的技术上的喜好取向发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案全面解决方案把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务。向客户推荐其余的产品和服务。实现全面集成方案概念实现全面集成方案概念不实现全面集成方案不实现全面集成方案1.使您的客户、合作伙伴和您之使您的客户、合作伙伴和您之间建立共同语言间建立共同语言2.特别适合对应不愿意了解太多特别适合对应不愿意了解太多技术细节的客

19、户或合作伙伴技术细节的客户或合作伙伴3.当竞争对手没有能力提供全面当竞争对手没有能力提供全面解决方案的时候，获得优势解决方案的时候，获得优势4.全面的解决方案更容易和客户全面的解决方案更容易和客户的业务动机相联系的业务动机相联系5.可以把几个销售机会或项目集可以把几个销售机会或项目集成为一个总体的解决方案成为一个总体的解决方案1.您可以集中精力于您擅长的那您可以集中精力于您擅长的那部分解决方案部分解决方案2.您不需要花太多时间去弄明白您不需要花太多时间去弄明白客户的所有需求客户的所有需求3.您有其他的办法向您的客户表您有其他的办法向您的客户表明您的解决方案是全面的、齐明您的解决方案是全面的、齐

20、全的。全的。 4.向客户推荐单一产品总比要介向客户推荐单一产品总比要介绍多个产品更容易，风险也较绍多个产品更容易，风险也较低低好处好处实现全面集成方案概念实现全面集成方案概念不实现全面集成方案不实现全面集成方案1.假如客户并不理解全面集假如客户并不理解全面集成解决方案的概念，可能成解决方案的概念，可能会有疑惑会有疑惑2.可能需要多个合作伙伴的可能需要多个合作伙伴的资源共同提供全面集成的资源共同提供全面集成的解决方案解决方案3.有可能您手里拥有的多个有可能您手里拥有的多个子解决方案集成后并不是子解决方案集成后并不是适合客户需求的适合客户需求的1.可能不能完全解决客户的可能不能完全解决客户的问题问

21、题2.可能永远无法了解客户的可能永远无法了解客户的技术喜好偏向和技术喜好偏向和IT总体战总体战略略3.如果提出的解决方案覆盖如果提出的解决方案覆盖面太窄，有可能最后会陷面太窄，有可能最后会陷于价格战的泥潭于价格战的泥潭4.您可能卷入其他同事或合您可能卷入其他同事或合作伙伴正在努力的单子，作伙伴正在努力的单子，而你自己并不知道而你自己并不知道风险风险如何把全面集成解决方案概念应用于客户？如何把全面集成解决方案概念应用于客户？总体技术采购取向全面集成解决方全面集成解决方案组件案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个通常特定的采购取向和某个特定的供应商联系特定的供应商联系1.适合公司特定流程适

22、合公司特定流程的软件包的软件包2.面向对象技术面向对象技术3.客户机客户机/服务器架服务器架构构应用应用1.Lotus SmartSuite2. ERP1.分布式处理服务器分布式处理服务器2.Intranet pull technologies3.Extranet pull technologies4.数据仓库数据仓库5.无纸贸易无纸贸易6.ATM Communications系统和网络系统和网络1.Windows 982.Windows NT3.RS/6000 servers4.Netscape Browser5.IBM Laptops6.Compaq desktops7.Oracle da

23、tabase8.CompuServe networks总体技术采购取向全面集成解决方全面集成解决方案组件案组件特定技术采购取向通常特定的采购取向和某个通常特定的采购取向和某个特定的供应商联系特定的供应商联系1.中央安全系统中央安全系统2.外包技术支持外包技术支持系统管理系统管理1.Tivoli TME2.McAfee antivirus software1.外包系统集成外包系统集成2.雇用专业顾问进行雇用专业顾问进行系统设计系统设计咨询和服务咨询和服务1.IBM Global solutions2.Cap Gemini销售机会评估销售机会评估可评核的结果可评核的结果销售策略计划中的关键因素销售

24、策略计划中的关键因素提出初步方案的关键信息来源提出初步方案的关键信息来源协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进行评估的计划行评估的计划进行销售机会评估进行销售机会评估不进行销售机会评估不进行销售机会评估1.协助您对销售机会准协助您对销售机会准确快速的评估确快速的评估2.您可以把有限的时间，您可以把有限的时间，精力和其他资源投入精力和其他资源投入到胜出机会最大的项到胜出机会最大的项目中去目中去3.使您更准确的把项目使您更准确的把项目的关键信息传递个销的关键信息传递个销售团队中的其他成员售团队中的其他成员1.如果这个销售机会面临的如果这个销售机会面

25、临的环境并不复杂，可以节省环境并不复杂，可以节省时间并快速行动时间并快速行动好处好处进行销售机会评估进行销售机会评估不进行销售机会评估不进行销售机会评估1.要准确进行销售机要准确进行销售机会评估，必须要有会评估，必须要有多角度的信息支持，多角度的信息支持，否则结果并不准确否则结果并不准确1.您可能在胜算很低或者您可能在胜算很低或者价值不大的项目中浪费价值不大的项目中浪费太多资源太多资源2.销售团队可能由于缺乏销售团队可能由于缺乏明确方向而不能作出高明确方向而不能作出高效的应对效的应对3.销售团队内部沟通不精销售团队内部沟通不精确，有可能作出事与愿确，有可能作出事与愿违的行动违的行动风险风险如何

26、对销售机会评估如何对销售机会评估销售机会评估应围绕四个关键问题销售机会评估应围绕四个关键问题:是否存在销售机会是否存在销售机会?我们是否有竞争力我们是否有竞争力?我们是否能赢得项目我们是否能赢得项目?是否值得我们去争取是否值得我们去争取? 每个销售机会的评估有每个销售机会的评估有22个准则，分别围绕上述个准则，分别围绕上述4个个中心中心怎么做？怎么做？标志标志意义意义+正面正面-负面负面?情况不明情况不明是否存在销售机会是否存在销售机会?准则准则评估评估1.客户的业务动机客户的业务动机确认确认+未确认未确认-2.客户业务、市场状况客户业务、市场状况优良优良+薄弱薄弱-3.客户的财务状况客户的财

27、务状况好好+差差-4.客户项目资金状况客户项目资金状况好好+差差-5.客户是否有迫切因素驱动客户是否有迫切因素驱动其项目进程其项目进程确认确认+未确认未确认-准则准则问题问题#1客户的业务客户的业务动机动机1.那些是客户最关注的问题和项目的目的那些是客户最关注的问题和项目的目的?2.谁是项目的发起人谁是项目的发起人?3.谁将参加项目组谁将参加项目组?4.本项目和客户的业务动机之间有什么联系本项目和客户的业务动机之间有什么联系?#2客户业务、客户业务、市场状况市场状况1.客户的产品和服务是什么客户的产品和服务是什么?2.客户的主要市场在哪里客户的主要市场在哪里?3.谁是客户的主要客户和竞争对手谁

28、是客户的主要客户和竞争对手?4.推动客户业务发展的内部和外部因素是什么推动客户业务发展的内部和外部因素是什么?准则准则问题问题#3客户的财务客户的财务状况状况1.客户的收入和盈利趋势如何客户的收入和盈利趋势如何?2.与同行业其他公司相比，客户的财务状况如与同行业其他公司相比，客户的财务状况如何何?3.客户未来的财务状况远景如何客户未来的财务状况远景如何?4.客户量度业绩的主要因素是什么客户量度业绩的主要因素是什么?#4客户项目资客户项目资金状况金状况1.项目预算多少项目预算多少?2.客户制定预算的流程如何客户制定预算的流程如何?3.本项目的优先级对比于客户的其他项目如何本项目的优先级对比于客户

29、的其他项目如何?4.项目预算是否会挪作寻求其他解决方案之用项目预算是否会挪作寻求其他解决方案之用？准则准则问题问题#5客户是否有客户是否有迫切因素驱迫切因素驱动其项目进动其项目进程程1.为什么客户要迅速采取行动为什么客户要迅速采取行动?2.客户决定采取行动是否有最后时间限制客户决定采取行动是否有最后时间限制?3.假如项目拖延，会有什么后果假如项目拖延，会有什么后果?4.假如项目按时完成，客户会得到什么益处假如项目按时完成，客户会得到什么益处?5.对客户的业务有什么可量度的影响对客户的业务有什么可量度的影响?准则准则评估评估6.正规的决策流程正规的决策流程明确明确+不明确不明确-7.解决方案与业

30、务动机相符解决方案与业务动机相符程度程度好好+差差-8.解决方案符合客户的解决方案符合客户的IT技技术偏向术偏向好好+差差-9.资源、能力依赖程度资源、能力依赖程度低低+高高-10.方案独有的商业价值方案独有的商业价值强强+弱弱-11.目前与客户的关系目前与客户的关系好好+差差-我们是否有竞争力我们是否有竞争力?准则准则问题问题#6正规的决策正规的决策流程流程1.客户决策的准则是什么客户决策的准则是什么?2.决策的正规流程是什么决策的正规流程是什么?3.哪一项决策准则最重要，为什么哪一项决策准则最重要，为什么?4.谁提出决策准则谁提出决策准则?#7解决方案与解决方案与业务动机相业务动机相符程度

31、符程度1.我们的解决方案如何针对客户的业务动机我们的解决方案如何针对客户的业务动机?2.客户反馈如何客户反馈如何?3.哪些地方需要修改和补充哪些地方需要修改和补充?4.要借助哪些外部资源去满足客户的需求要借助哪些外部资源去满足客户的需求?准则准则问题问题#8解决方案符合解决方案符合客户的客户的IT技术技术偏向偏向1.我们的技术方案是否符合客户的技术偏向？我们的技术方案是否符合客户的技术偏向？2.是否提出了集成全面解决方案是否提出了集成全面解决方案?3.解决方案是否真能解决客户的问题，客户对此又是解决方案是否真能解决客户的问题，客户对此又是如何认为的如何认为的?4.要借助哪些外部资源去满足客户的

32、需求要借助哪些外部资源去满足客户的需求?#9资源、能力依资源、能力依赖程度赖程度1.销售团队将要投入多少时间在这个销售机会上销售团队将要投入多少时间在这个销售机会上?2.有何其他内外部资源和能力可以协助赢得这个项目有何其他内外部资源和能力可以协助赢得这个项目?3.本项目的销售成本预计是多少本项目的销售成本预计是多少?4.获得或者失去这个销售机会的代价如何获得或者失去这个销售机会的代价如何?准则准则问题问题#10方案独有的方案独有的商业价值商业价值1.我们可为客户实现何种特定的可量度的结果？我们可为客户实现何种特定的可量度的结果？2.客户如何定义商业价值客户如何定义商业价值?3.客户如何量度客户

33、如何量度?4.我们如何从客户的角度量化解决方案的价值我们如何从客户的角度量化解决方案的价值?5.客户是否已经确认明白我们的解决方案所包含的商客户是否已经确认明白我们的解决方案所包含的商业价值业价值?6.我们独有的价值优势如何把我们和竞争对手区别开我们独有的价值优势如何把我们和竞争对手区别开来来?#11目前与客户目前与客户的关系的关系1.与客户关系状态如何与客户关系状态如何?2.其他竞争对手与客户的关系如何其他竞争对手与客户的关系如何?3.哪个人与客户的关系可以提供竞争优势哪个人与客户的关系可以提供竞争优势?4.从客户的角度看，我们和各个竞争对手哪个和客户从客户的角度看，我们和各个竞争对手哪个和

34、客户有较好的关系有较好的关系?准则准则评估评估12.到达权利顶层的渠道到达权利顶层的渠道确认确认+未确认未确认-13.客户采购理念倾向客户采购理念倾向有利有利+不利不利-14.非正规决策流程非正规决策流程有有+无无-15.与客户团队的一致性与客户团队的一致性强强 +弱弱-16.企业文化一致性企业文化一致性好好+差差-17.客户对方案评估计划客户对方案评估计划制定制定 +未制定未制定-我们是否能赢得项目我们是否能赢得项目?准则准则问题问题#12到达权利顶层的到达权利顶层的渠道渠道1.客户组织内谁希望我们赢得项目客户组织内谁希望我们赢得项目?2.他对我们有哪些支持的表示他对我们有哪些支持的表示?3

35、.我们的支持者是否愿意而且有能力在客户内部为我们的支持者是否愿意而且有能力在客户内部为我们说话我们说话?4.他是否还在权力位置上，是否可以作为我们的权他是否还在权力位置上，是否可以作为我们的权力层主要支持者力层主要支持者? #13客户采购理念倾客户采购理念倾向向1.客户是否有针对这个项目既定的采购策略客户是否有针对这个项目既定的采购策略?2.我们对这个采购策略是否完全理解我们对这个采购策略是否完全理解?3.我们是否帮助客户制定了这个采购策略我们是否帮助客户制定了这个采购策略?4.我们的方案是否和客户的采购策略一致我们的方案是否和客户的采购策略一致?准则准则问题问题#14非正规决策流程非正规决策

36、流程1.真正的客户内部决策流程是如何的真正的客户内部决策流程是如何的?2.有什么无形的主观因素可能对决策产生影响有什么无形的主观因素可能对决策产生影响?3.有哪些客户不便明说的因素有哪些客户不便明说的因素?4.我们知道哪些客户内部人员的个人意见，哪些意我们知道哪些客户内部人员的个人意见，哪些意见起了什么作用见起了什么作用?#15与客户团队的一与客户团队的一致性致性1.谁是决策过程中最有实力的人谁是决策过程中最有实力的人?2.他们希望我们赢得项目吗他们希望我们赢得项目吗? 为什么为什么?3.他们有能力影响或者改变决策的评审准则吗他们有能力影响或者改变决策的评审准则吗?4.他们能够制造一种紧迫感？

37、是如何表现出来的他们能够制造一种紧迫感？是如何表现出来的?准则准则问题问题#16企业文化一致性企业文化一致性1.客户的企业文化如何客户的企业文化如何?2.对比我们，客户的企业文化有什么不同对比我们，客户的企业文化有什么不同?3.客户对供应商的处理哲学是什么客户对供应商的处理哲学是什么?4.我们是否能够适应客户的企业文化我们是否能够适应客户的企业文化?是否应该这样做是否应该这样做？#17客户对方案评估客户对方案评估计划计划1.我们是否制定了方案评估计划我们是否制定了方案评估计划?2.我们是否已经和客户内部的主要线人沟通方案评估我们是否已经和客户内部的主要线人沟通方案评估计划计划?3.客户内部的主

38、要线人是否同意这个计划客户内部的主要线人是否同意这个计划? 是否值得我们去争取是否值得我们去争取?准则准则评估评估18.短期收益短期收益高高+低低-19.远期收益远期收益高高+低低-20.盈利盈利高高+低低-21.风险度风险度低低+高高-22.战略价值战略价值高高+低低-准则准则问题问题#18短期收益短期收益1.项目金额项目金额?2.超出我们的盈亏平衡点超出我们的盈亏平衡点? 3.何时项目可完结何时项目可完结?4.时间分配上是否合算时间分配上是否合算? #19远期收益远期收益1.未来一年和三年内，该客户是否有其他潜在未来一年和三年内，该客户是否有其他潜在的销售机会的销售机会?2.超出我们的盈亏

39、平衡点超出我们的盈亏平衡点?3.项目对我们的未来受益有什么潜在影响项目对我们的未来受益有什么潜在影响?4.我们是否已经全部考虑了客户的潜在机遇和我们是否已经全部考虑了客户的潜在机遇和价值价值?5.我们如何保证客户把口头承诺兑现为合同我们如何保证客户把口头承诺兑现为合同?准则准则问题问题#20盈利盈利1.这个项目预计的利润是多少这个项目预计的利润是多少?2.超出我们的盈亏平衡点超出我们的盈亏平衡点?3.假如要给客户折扣，将会对盈利造成什么影响假如要给客户折扣，将会对盈利造成什么影响?4.有什么方法可以增加这个项目的盈利有什么方法可以增加这个项目的盈利?#21风险度风险度1.什么情况可能导致项目的

40、失败什么情况可能导致项目的失败?2.什么是为客户实现项目价值的关键因素什么是为客户实现项目价值的关键因素?3.什么情况下项目可能因为客户方因素而导致失败什么情况下项目可能因为客户方因素而导致失败?4.假如项目失败，将对我们的业务造成什么影响假如项目失败，将对我们的业务造成什么影响?准则准则问题问题#22战略价值战略价值1.除了销售收入，这个项目还可以为我们带来除了销售收入，这个项目还可以为我们带来什么利益什么利益?2.对于我们的业务策略，这个项目会有什么影对于我们的业务策略，这个项目会有什么影响响?3.我们是否有可能通过这个项目，而赢得其他我们是否有可能通过这个项目，而赢得其他的公司的项目的公

41、司的项目?4.这个项目将会对提升我们的产品和服务产生这个项目将会对提升我们的产品和服务产生何种影响何种影响?技巧技巧: 客户组织关系图客户组织关系图帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人人客户组织关系图作用客户组织关系图作用风险风险好处好处建立客户建立客户组织关系组织关系图图1.可能花费大量时间搞可能花费大量时间搞清楚客户内部的组织清楚客户内部的组织和个人之间的关系，和个人之间

42、的关系，覆盖面过宽覆盖面过宽1.避免您不认识的关键人避免您不认识的关键人物突然对项目产生对您物突然对项目产生对您不利的影响不利的影响2.把资源和精力集中到正把资源和精力集中到正确的人身上确的人身上3.对客户内部情况更深刻对客户内部情况更深刻地了解地了解不建立客不建立客户组织关户组织关系图系图1.浪费时间和不合适的人浪费时间和不合适的人讨论不合适的议题讨论不合适的议题2.可能发生您以为赢了但可能发生您以为赢了但实际你却输掉了的情况实际你却输掉了的情况3.可能令你仓促面对意想可能令你仓促面对意想不到的竞争对手不到的竞争对手1.节省更多时间和精力节省更多时间和精力用于其他方面用于其他方面好处和风险好

43、处和风险建立组织架构图建立组织架构图标出各人在项目中的角色标出各人在项目中的角色标出各人立场的弹性标出各人立场的弹性标出接触情况标出接触情况标出对您的支持度标出对您的支持度标出各人影响力标出各人影响力: 职能架构和私人圈子职能架构和私人圈子标出影响力关系线标出影响力关系线建立客户组织关系图建立客户组织关系图建立组织架构图建立组织架构图标出各人在项目中的角色标出各人在项目中的角色客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别客户组织中的每个成员都可以归入以下的一个类别:用户用户 (U)评估人评估人 (E)决策人决策人Decision Maker (D)审批人审批人 (A)标出各人立场的弹性标出各人

44、立场的弹性IVPCLI革新派革新派V理想主义者理想主义者P使用主义者使用主义者C保守派保守派L顽固派顽固派标出接触情况标出接触情况与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间与客户组织中的各个关键成员依据接触的时间和交往的深度可以用下列四种标示表示：和交往的深度可以用下列四种标示表示：标出对您的支持度标出对您的支持度用下列符号标示出客户组织中每个关键人物对你的支持程度：标出各人影响力标出各人影响力: 职能架构和私职能架构和私人圈子人圈子 组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员组织关系图帮助我们辨清两组不同的影响力人员: 职能权力组职能权力组:这一组人了解其组织的内部权力架构，灵这一组人了解其组

45、织的内部权力架构，灵活熟练地运用自己的职能权力。这组人是活熟练地运用自己的职能权力。这组人是 推动项目实推动项目实现的人现的人 内部圈子内部圈子: 在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，在职能权力组内部有少数人的居于重要位置，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，对其他人有关键的影响力，更灵活地运用手中的权力，真正左右事情的进程。这组人是真正左右事情的进程。这组人是控制项目实现进程的控制项目实现进程的人人 标出影响力关系线标出影响力关系线影响力关系线代表的关系一般属于非正式的影响力关系线代表的关系一般属于非正式的这种关系的形成受一个成员的资历、与他人的关系、这种关系的形成受一个成员

46、的资历、与他人的关系、个人的声望等客观因素的影响个人的声望等客观因素的影响这种关系往往是跨部门边界的，而且不是通常的上这种关系往往是跨部门边界的，而且不是通常的上下级关系下级关系组织关系图总结组织关系图总结和客户谈论客户的业务相关的话题和客户谈论客户的业务相关的话题发掘客户在项目采购中的疑虑的根源发掘客户在项目采购中的疑虑的根源获得客户的信任感获得客户的信任感:寻求更多的销售机会寻求更多的销售机会向业务人员推销业务解决方案，而不仅仅是向向业务人员推销业务解决方案，而不仅仅是向IT人人员销售员销售IT解决方案解决方案争取尽量多的在客户组织内曝光的机会争取尽量多的在客户组织内曝光的机会实现更多销售

47、实现更多销售:与客户建立畅通高效的沟通渠道与客户建立畅通高效的沟通渠道尽早对销售机会进行评估尽早对销售机会进行评估对客户的购买周期施加影响对客户的购买周期施加影响和正确的人谈论正确的话题和正确的人谈论正确的话题争取直接接触客户组织内最有权势的人争取直接接触客户组织内最有权势的人销售队伍的分工合作和沟通要畅通无阻销售队伍的分工合作和沟通要畅通无阻实现更快的销售实现更快的销售:整个团队对客户统一口径整个团队对客户统一口径平衡您的优势和弱点平衡您的优势和弱点有明确的总体策略，分步实施有明确的总体策略，分步实施最大限度争取客户组织里的支持者最大限度争取客户组织里的支持者争取把对手打倒争取把对手打倒:9

48、段式客户购买理念引导模型段式客户购买理念引导模型这是一种结构化的，包括开头、控制进程、获得客户确认等这是一种结构化的，包括开头、控制进程、获得客户确认等一系列提问，以帮助销售人员引导客户的购买欲望的形成和一系列提问，以帮助销售人员引导客户的购买欲望的形成和购买理念的成熟购买理念的成熟帮助销售人员诊断让客户感到头痛的原因帮助销售人员诊断让客户感到头痛的原因通过一系列的提问，可以得到客户组织里还有什么人也在为通过一系列的提问，可以得到客户组织里还有什么人也在为相同的问题烦恼，从而可以找到合适的切入点扩展这个销售相同的问题烦恼，从而可以找到合适的切入点扩展这个销售机会机会帮助客户树立对您有利的购买理

49、念帮助客户树立对您有利的购买理念9段式客户采购理念引导模型段式客户采购理念引导模型使用使用9段式引导模型段式引导模型不使用不使用9段式引导模型段式引导模型1.在客户弄清自己的问题和需求，进而考虑解决方案的过程中，您始终掌握客户的思路方向2.您会在客户心目中留下一个咨询式销售的形象 (提问, 推动客户去购买，而不是单纯的推销).3.让客户建立自己的购买意念，同时认为这个购买意念是自己总结出来的而不是由您强加给他的1.如果客户只能从您那儿得到所需的东西，您可以节省时间2.您可以避免在客户面前暴露你对他们的行业缺乏认识好处好处使用使用9段式引导模型段式引导模型不使用不使用9段式引导模型段式引导模型1

50、.某些客户可能不愿意和您分享某些敏感信息.2.某些客户可能无法回答您的提问或者给出不正确的答案3.您可能由于对客户的业务领域了解不多，从而缺乏对客户的亲和力1.客户有可能形成对你不利而偏向竞争对手的购买理念. 2.客户有可能认为您的解决方案不属于他们的，而是您们强加给他的，并不适合他.3.有可能达不到鼓励和推动客户详细研究您的解决方案的热情和兴趣风险风险R1I1C1R2I2C2R3I3C3诊断原因诊断原因发掘影响发掘影响表明能力表明能力开头开头控制控制确认确认问题需求Buying VisionR1 (1)“咱们谈谈，是什咱们谈谈，是什么令贵公司么令贵公司(重复让客户头疼的问重复让客户头疼的问题

51、题)?”I1 (4)“除了您，贵公司除了您，贵公司还有其余的部门也存在还有其余的部门也存在类似的问题吗？具体状类似的问题吗？具体状况如何？况如何？”C1 (7)“您认为需要作哪您认为需要作哪些努力解决这个问题些努力解决这个问题呢？呢？”“是否能够考虑我的几是否能够考虑我的几点建议点建议?”R2 (2)“是否是因为是否是因为.?”I2 (5)“既然这个问题让既然这个问题让您那么您那么.? 那么某某那么某某（职位衔头）也肯定为（职位衔头）也肯定为这个问题不少操心吧这个问题不少操心吧?”C2 (8)“也许有这么一个也许有这么一个解决问题的路子解决问题的路子?您认为这个办法是否您认为这个办法是否可行可

52、行?如果您能如果您能那么那么是否对是否对也有帮助也有帮助?”R3 (3)“那就是说，产生那就是说，产生这个问题（重复让客这个问题（重复让客户头疼的问题）的根户头疼的问题）的根本原因是本原因是?”I3 (6)“据我的理解据我的理解(重重复是从谁和如何了解到复是从谁和如何了解到的），似乎这个不只是的），似乎这个不只是您一个部门的问题，而您一个部门的问题，而且是且是 的问题的问题C3 (9)“据我的理解，假据我的理解，假如您能够如您能够(概括客户概括客户可能的能力变化可能的能力变化) 那那么您就能解决您的问么您就能解决您的问题题 (重复让客户头疼重复让客户头疼的问题的问题)?”购买理念诊断原因诊断原

53、因发掘影响发掘影响表明能力表明能力开头开头控制控制确认确认问题需求销售人员的活动销售人员的活动Block 确认客户了解存在问题及对客户组织的影响R1确定客户对存在问题的深层原因的想法和理解R2向客户确认对客户问题深层根本原因的了解R3发掘对客户其他部门的影响I1重点突出您认为您能解决的客户问题的影响I2向客户确认对客户问题及其影响的理解及解决问题的价值所在 I3确定客户针对问题有什么计划采取下一步行动C1向客户表明您有针对客户的问题并解决问题的能力，引导客户最终树立购买理念C2向客户确认您完全了解和认同客户的购买理念及价值观C3了解客户的了解客户的“痛苦链痛苦链”痛苦链形象标示了客户组织内各种

54、业务问题（痛苦）痛苦链形象标示了客户组织内各种业务问题（痛苦）之间的内在关联。通常每个客户都有自己特殊的业之间的内在关联。通常每个客户都有自己特殊的业务问题和务问题和“痛苦链痛苦链”，您可以把其利用于，您可以把其利用于: 1.在给客户打销售电话前进行计划的最好辅助信息在给客户打销售电话前进行计划的最好辅助信息2.总结并向客户表明您对客户的需求状况了解透彻的总结并向客户表明您对客户的需求状况了解透彻的最好的表达格式最好的表达格式职位职位: 首席财务官首席财务官痛苦痛苦: 盈利下降盈利下降原因原因: 销售指标未销售指标未能完成能完成职位职位: 信息系统总监信息系统总监痛苦痛苦:营销副总对产品营销副

55、总对产品信息支持感到不满意信息支持感到不满意原因原因: 不能选定和及时不能选定和及时实施或者开发适合本公实施或者开发适合本公司需求的应用系统司需求的应用系统职位职位: 营销副总营销副总痛苦痛苦:销售指标未能完成销售指标未能完成原因原因: 销售人员接受的销售人员接受的订单当没有货时，不能订单当没有货时，不能得到充足的信息，向客得到充足的信息，向客户提供代替产品，从而户提供代替产品，从而造成很多订单取消造成很多订单取消 “痛苦链痛苦链”的效果的效果协助您向客户概括出某个特定的业务问题在客户整协助您向客户概括出某个特定的业务问题在客户整个组织范围内所造成的冲击个组织范围内所造成的冲击协助您向客户概括

56、出您的解决方案将对您的客户整协助您向客户概括出您的解决方案将对您的客户整个组织范围内将发挥什么样的功效个组织范围内将发挥什么样的功效运用痛苦链模型运用痛苦链模型不运用痛苦链模型不运用痛苦链模型1.通过显示您对客户状况的深刻了解，通过显示您对客户状况的深刻了解，建立在客户心目中的信心建立在客户心目中的信心2.让客户确认您对客户需求的发掘和理让客户确认您对客户需求的发掘和理解是否正确解是否正确3.瞄准客户中的主要权力群体，争取他瞄准客户中的主要权力群体，争取他们的支持们的支持 4.用用一页纸概括客户目前存在的问题用用一页纸概括客户目前存在的问题5.痛苦链指导您对客户的现存问题和需痛苦链指导您对客户

57、的现存问题和需求有重点有目的的进行发掘求有重点有目的的进行发掘 6.对客户内部各个角色面临问题的内在对客户内部各个角色面临问题的内在关联的理解，帮助你建立更广泛的支关联的理解，帮助你建立更广泛的支持面，从而提高您的解决方案的价值持面，从而提高您的解决方案的价值和赢得项目的机会和赢得项目的机会1.你可以集中精力于某个你可以集中精力于某个特定人员身上，而不需特定人员身上，而不需要花费太多时间去弄清要花费太多时间去弄清楚客户内部的总体状况楚客户内部的总体状况好处好处运用痛苦链模型运用痛苦链模型不运用痛苦链模型不运用痛苦链模型1.痛苦链可能并不标示出痛苦链可能并不标示出客户的关键问题客户的关键问题2.

58、假如你无法和所有的关假如你无法和所有的关键人物接触，可能无法键人物接触，可能无法对客户状况作出全面描对客户状况作出全面描述述3.没有考虑关键人物的个没有考虑关键人物的个人和职能目标人和职能目标 1.您的解决方案有可能没您的解决方案有可能没有顾及到在整个客户企有顾及到在整个客户企业内部的需求业内部的需求2.如果您对客户各个部门如果您对客户各个部门面临问题的内在关联，面临问题的内在关联，您有可能错失潜在的业您有可能错失潜在的业务机会务机会3.客户可能只把您当做一客户可能只把您当做一个产品推销员，而不是个产品推销员，而不是一个对客户行业了解的一个对客户行业了解的专业人员专业人员风险风险关键角色关键角

59、色痛苦痛苦首席执行官首席执行官1.市场占有率降低市场占有率降低2.难以满足投资者的期望值难以满足投资者的期望值3.盈利能力下降盈利能力下降4.股东所持股票缩水股东所持股票缩水首席运作官首席运作官1.质量不稳定质量不稳定2.利润空间减少利润空间减少3.销售成本升高销售成本升高4.不能满足客户需求不能满足客户需求5.运作效益降低运作效益降低6.不能维持高的生产力水平不能维持高的生产力水平首席财务官首席财务官1.现金流出现问题现金流出现问题2.资产和投资回报降低资产和投资回报降低关键角色关键角色痛苦痛苦首席信息系统官首席信息系统官1.无法满足用户需求无法满足用户需求2.无法制定长远发展战略无法制定长

60、远发展战略3.陷入对技术革新无止境的追逐中陷入对技术革新无止境的追逐中4.公司形象恶劣公司形象恶劣工程副总裁工程副总裁1.预算限制预算限制2.无法在段时间内开发新产品并投入市场无法在段时间内开发新产品并投入市场3.设计开发成本不断攀高设计开发成本不断攀高4.无法制定长远产品开发计划无法制定长远产品开发计划生产副总裁生产副总裁1.无法按时执行生产和交运排程无法按时执行生产和交运排程2.过多的库存积压过多的库存积压3.执行政府法规吃力执行政府法规吃力4.没有足够预算进行设备更新没有足够预算进行设备更新5.无法完成成本指标无法完成成本指标一些不正确的痛苦描述和为什么一些不正确的痛苦描述和为什么通过购

61、买和实施一台新的通过购买和实施一台新的AS/400 机器降低信息系统机器降低信息系统的使用成本的使用成本 这是一个对痛苦的解决方法，而经理们的痛苦有可能这是一个对痛苦的解决方法，而经理们的痛苦有可能是是“过高的信息系统运作成本过高的信息系统运作成本” 落后的系统落后的系统 这是痛苦的原因，很少人会认为系统落后是痛苦，但这是痛苦的原因，很少人会认为系统落后是痛苦，但落后系统造成的负面效果将会给某些人带来痛苦落后系统造成的负面效果将会给某些人带来痛苦需要一套销售流程自动化系统来提高销售队伍的工作需要一套销售流程自动化系统来提高销售队伍的工作效率效率 这是一个需要或者解决方法，痛苦应该是这是一个需要

62、或者解决方法，痛苦应该是“销售队伍销售队伍工作效率低下工作效率低下”.希望增加收入。希望增加收入。 这是一个目标，痛苦应该是这是一个目标，痛苦应该是“收入太少收入太少”技巧：制定总体竞争战略技巧：制定总体竞争战略竞争战略竞争战略针对一个销售机会从五种战略中选择一个针对一个销售机会从五种战略中选择一个确定最适合的战略，使整个项目小组口径协调一致，确定最适合的战略，使整个项目小组口径协调一致，避免个人行为和整体策略产生冲突避免个人行为和整体策略产生冲突针对销售机会项目的背景、客户和竞争对手的分析对针对销售机会项目的背景、客户和竞争对手的分析对于确定竞争战略是必不可少的于确定竞争战略是必不可少的确定

63、总体竞争战略确定总体竞争战略不确定总体竞争战略不确定总体竞争战略1.在项目团队内达成明确共识在项目团队内达成明确共识2.防止犯总是采取正面进攻这防止犯总是采取正面进攻这种代价高昂的方式的错误种代价高昂的方式的错误3.有利于团队关注于为客户提有利于团队关注于为客户提供产品和服务的增值服务上，供产品和服务的增值服务上，而不是陷入单纯向客户推销而不是陷入单纯向客户推销产品本身和以价格为竞争手产品本身和以价格为竞争手段的陷阱段的陷阱1.当竞争对手不值一提时，可当竞争对手不值一提时，可以节省时间以节省时间好处好处确定总体竞争战略确定总体竞争战略不确定总体竞争战略不确定总体竞争战略1.假如运用不当，销售队

64、伍假如运用不当，销售队伍可能会过分关注在如何打可能会过分关注在如何打击竞争对手，而会忽略客击竞争对手，而会忽略客户的真正需求户的真正需求2.假如没有足够的背景信息假如没有足够的背景信息支持，有可能会制定不恰支持，有可能会制定不恰当的战略当的战略1.战略不明确，不统一，有战略不明确，不统一，有可能为竞争对手留下可乘可能为竞争对手留下可乘之机之机2.方向性不足可能造成决策方向性不足可能造成决策时不够果断，错失良机时不够果断，错失良机3.不利于在项目队伍内达成不利于在项目队伍内达成一致口径一致口径风险风险制定竞争战略制定竞争战略正面进攻正面进攻分割包围分割包围侧翼进攻侧翼进攻防守防守培育开发培育开发

65、进攻态势进攻态势阵地战态势阵地战态势进攻态势进攻态势阵地战态势阵地战态势战略环境有明确的迫切的因素促动有明确的迫切的因素促动您认为有足够的竞争实力您认为有足够的竞争实力没有明确的动因驱动没有明确的动因驱动您不确定有足够的竞争力您不确定有足够的竞争力正面进攻侧翼进攻分割包围稳固防守 培育开发类型变通手段解决方案改变游戏规则局部优势绝缘投入名气威望名气威望认同并扩展认同并扩展和平共处和平共处孤立对手孤立对手延迟延迟运用环境 3:1 优势优势 规模优势规模优势 速度时间速度时间优势优势 突然性突然性 自身特长自身特长 对手弱点对手弱点 相对价值相对价值 内部支持内部支持 入门阶段入门阶段 以个别部门

66、、以个别部门、某个分点为突某个分点为突破口破口 以某个功能以某个功能为突破口为突破口 强调兼容性强调兼容性 据高临下据高临下 以静制动以静制动 市场投入市场投入 保持曝光保持曝光以美好前景引以美好前景引导客户选择替导客户选择替代方案代方案注意 声势浩大声势浩大 意图明显意图明显 资源充足资源充足 掌握时机掌握时机 选择好突破点选择好突破点 成本因素成本因素 为将来行动为将来行动打下良好基础打下良好基础 扩展影响扩展影响力力 自我保护自我保护 投入和回报投入和回报的平衡的平衡建立信任感建立信任感 团结内部支团结内部支持持确定采取进攻还是阵地战态势确定采取进攻还是阵地战态势是否有明确的迫切的因素促

67、动（或者创造这样是否有明确的迫切的因素促动（或者创造这样的条件）？的条件）？是否有足够的竞争实力？是否有足够的竞争实力？ 假如对以上两个问题的答案是肯定的，那么应假如对以上两个问题的答案是肯定的，那么应该采取进攻态势。该采取进攻态势。进攻态势进攻态势是否有明确的迫切的因素促动？是否有明确的迫切的因素促动？为什么客户要采取某个行动为什么客户要采取某个行动?何时是客户作出最后决定的时间何时是客户作出最后决定的时间?假如项目推迟，会造成怎样后果？假如项目推迟，会造成怎样后果？项目按时完成，客户会有什么好处？项目按时完成，客户会有什么好处？项目对客户业务有什么可量度的影响？项目对客户业务有什么可量度的

68、影响？ 假如您不能回答以上的问题，那么表示您并没有明确假如您不能回答以上的问题，那么表示您并没有明确的迫切的促动因素的迫切的促动因素是否有足够的竞争实力？是否有足够的竞争实力？正规的决策标准：是否已经明确制定？正规的决策标准：是否已经明确制定？方案适应性：我们是否能解决客户头疼的问题（关键方案适应性：我们是否能解决客户头疼的问题（关键业务问题）？业务问题）？资源需求：我们是否掌握足够的资源，以应付赢得项资源需求：我们是否掌握足够的资源，以应付赢得项目的各种需要？目的各种需要？关系网：各方面的人物关系是否理顺打通？关系网：各方面的人物关系是否理顺打通？独有的价值：我们是否能用有别于竞争对手的方法

69、解独有的价值：我们是否能用有别于竞争对手的方法解决客户的问题？决客户的问题？ 对以上问题的回答很大程度上是一门艺术多于一门科对以上问题的回答很大程度上是一门艺术多于一门科学，但是对销售机会的分析有助于您作出客观的回答学，但是对销售机会的分析有助于您作出客观的回答定义定义在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对客户进行正面直接接触的策略客户进行正面直接接触的策略注意要点注意要点 必须和竞争对手有必须和竞争对手有3:1 的竞争优势（需要客户也体会到并认同）的竞争优势（需要客户也体会到并认

70、同） 要求规模、速度和行动突然性要求规模、速度和行动突然性 要求充足的资源支持要求充足的资源支持 声势浩大、意图明显声势浩大、意图明显运用得最多但又是容易被击败运用得最多但又是容易被击败变通模式变通模式解决方案解决方案名声威望名声威望 拥有特有的功能或者性价比拥有特有的功能或者性价比 独有的技术独有的技术 全面解决方案能力至关重要全面解决方案能力至关重要 要求关系基础和经验要求关系基础和经验 声望为主要因素声望为主要因素 客户注重省心和成功率多于对其他因素的客户注重省心和成功率多于对其他因素的关注关注正面攻击战略正面攻击战略定义定义引导客户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上引导客

71、户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上注意要点注意要点 不要依照别人制定的游戏规则，改变它们不要依照别人制定的游戏规则，改变它们 注意选择时机注意选择时机 选择正确的突破点选择正确的突破点 不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间变通模式变通模式改变规则认同并扩展 由由A 到到 B 改变或者突出某个准则改变或者突出某个准则 由由A 到到 A+ 增加新的准则，扩大覆盖范围增加新的准则，扩大覆盖范围侧翼进攻侧翼进攻定义定义把一个销售机会拆分为几个小的部分，把重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上把一个销售机会拆分为几个小的部分，把

72、重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上注意要点注意要点 注意着眼于扩展空间注意着眼于扩展空间 要求有内部支持要求有内部支持 选择合适的突破口选择合适的突破口 监控资源的运用和成本监控资源的运用和成本变通模式变通模式局部优势和平共处 针对某个部门、分部或者某项特定功能针对某个部门、分部或者某项特定功能需求需求 建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础 解决方案和客户目前环境完全兼容解决方案和客户目前环境完全兼容 在某个领域为客户带来额外价值，且在这个在某个领域为客户带来额外价值，且在这个领域不需要也面临竞争对手的竞争领域不需要也面临竞争对手的竞争分割包围战略分割包

73、围战略阵地战战略阵地战战略稳固防守战略稳固防守战略定义定义保护您不受到竞争对手的攻击保护您不受到竞争对手的攻击注意要点注意要点把您的关系打通到客户最上层的人物把您的关系打通到客户最上层的人物 支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您 不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性 不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动变通模式变通模式绝缘 孤立对手 改善与客户的关系改善与客户的关系 支持合作伙伴支持合作伙伴

74、增加您的曝光率增加您的曝光率 打压竞争对手打压竞争对手 分散竞争对手精力分散竞争对手精力 淡化削弱竞争对手的努力成果淡化削弱竞争对手的努力成果培育开发战略培育开发战略定义定义建立前沿阵地，为将来直接接触客户打下基础建立前沿阵地，为将来直接接触客户打下基础注意要点注意要点 当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应 为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源 不间断的积累背景和客户资料不间断的积累背景和客户资料 把重点放在在客户管理层建立信任感上把重点放在在客户管理层建立信

75、任感上 平衡您的投入和回报平衡您的投入和回报变通模式变通模式投入延迟当没有明确促成因素时运用当没有明确促成因素时运用建立在客户中的形象：倾听、研究和等待建立在客户中的形象：倾听、研究和等待 需要市场投入支持需要市场投入支持 当您没有取胜把握时运用当您没有取胜把握时运用 向客户推销将来的有吸引力的替代方案向客户推销将来的有吸引力的替代方案前景前景 要求有客户内部支持要求有客户内部支持战略制定流程图战略制定流程图PART 2: 销售沟通技销售沟通技巧巧二八原则二八原则20%的客户可能会为你带来总销售入的的客户可能会为你带来总销售入的80% 80的精力集中在的精力集中在20的客户身上的客户身上80的

76、问题可以通过沟通解决的问题可以通过沟通解决20的问题需要妥协来解决的问题需要妥协来解决任何成功的项目都是妥协的结果任何成功的项目都是妥协的结果真正的成功项目应该是兼顾各方利益，双赢、三赢的。真正的成功项目应该是兼顾各方利益，双赢、三赢的。一流销售人的信条一流销售人的信条在任何时候都要珍视客户在任何时候都要珍视客户以对待最好的朋友的方式对待客户以对待最好的朋友的方式对待客户聆听客户，并破译客户需求聆听客户，并破译客户需求提供客户所需要的提供客户所需要的引导客户了解他们的需求引导客户了解他们的需求向客户提供一些超过他们预期的服务向客户提供一些超过他们预期的服务诚恳并经常地感谢每一位客户诚恳并经常地

77、感谢每一位客户每次和客户接触前，问自己一个问题：每次和客户接触前，问自己一个问题：这个客户为什么要和我们做生意？这个客户为什么要和我们做生意？ 客户不在乎你，他们只在乎他们自己！客户不在乎你，他们只在乎他们自己！设身置地的问自己：假如我是客户，我需要的是什设身置地的问自己：假如我是客户，我需要的是什么呢？么呢？对客户销售拜访前，作好计划对客户销售拜访前，作好计划清晰写下这个销售拜访的目的。清晰写下这个销售拜访的目的。您要提的问题。您要提的问题。您将要给客户介绍什么？您将要给客户介绍什么？您预计客户的疑虑和可能的反对意见。您预计客户的疑虑和可能的反对意见。消除客户疑虑的方式方法。消除客户疑虑的方

78、式方法。同竞争者相比的不同点。同竞争者相比的不同点。对客户直观有形的利益回报。对客户直观有形的利益回报。投资回报分析。投资回报分析。如何结束谈话的方式。如何结束谈话的方式。可能的意料之外的客户反应。可能的意料之外的客户反应。去钓鱼，您最需要什么？去钓鱼，您最需要什么？鱼饵？鱼杆？鱼钩？鱼饵？鱼杆？鱼钩？啤酒？啤酒？钓鱼船？钓鱼船？鱼鱼!不要浪费时间在不合适的潜在客户身上！不要浪费时间在不合适的潜在客户身上！把客户的反对意见转换为客户的需求把客户的反对意见转换为客户的需求欢迎客户的反对意见，并理解为客户的需求欢迎客户的反对意见，并理解为客户的需求你们的实施周期太长你们的实施周期太长那么您希望可以

79、缩短实施周期，尽快见到成那么您希望可以缩短实施周期，尽快见到成效，对吗？效，对吗？是否可以考虑稍微改变实施的模式：是否可以考虑稍微改变实施的模式：你们对客户的支持力量不够强你们对客户的支持力量不够强那么您希望在实施后，有更齐全周到的支持服务那么您希望在实施后，有更齐全周到的支持服务除了除了7x24小时的全球随时支持服务外，我们还小时的全球随时支持服务外，我们还有完备的知识库，同时，还可以有完备的知识库，同时，还可以方式方式勇于提问，就算是很基础的问题勇于提问，就算是很基础的问题表示您对客户的注重表示您对客户的注重引导客户透露更多信息引导客户透露更多信息即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户

80、提问即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户提问让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题们认为自己很在行的论题在客户回答的时候，专心的在客户回答的时候，专心的倾听！倾听！倾听！并做记录倾听！倾听！倾听！并做记录“为什么不试一试呢？为什么不试一试呢？”给一个尝试的机会，对客户来说，是可取消的行动，给一个尝试的机会，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决定。是一个可以推翻的决定。让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不是作一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。是

81、作一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。这是一个虚拟语气句子，给事物一个试的机会构建了这是一个虚拟语气句子，给事物一个试的机会构建了一个达成最终承诺的机会。一个达成最终承诺的机会。让我们试试，做个调研，给您一个报告，考虑考虑我们的让我们试试，做个调研，给您一个报告，考虑考虑我们的解决方案。解决方案。给几个给几个BOM的数据，让我们输进系统，跑个流程试试，的数据，让我们输进系统，跑个流程试试，您看看这系统合不合您们用？您看看这系统合不合您们用？给自己每天的工作成效打分给自己每天的工作成效打分获得一个销售机会信息获得一个销售机会信息1分分约定和一个项目的拍板人见面约定和一个项目的拍板人见面2分分

82、和一个项目的拍板人会面和一个项目的拍板人会面3分分得到客户的项目承诺，或者客户承诺您可以采取某项得到客户的项目承诺，或者客户承诺您可以采取某项可能直接导致签订订单的重要行动可能直接导致签订订单的重要行动4分分每天尽最大努力为自己挣够每天尽最大努力为自己挣够4分！分！礼拜一上午不要直接找客户礼拜一上午不要直接找客户礼拜五下午是最适合签单的时机礼拜五下午是最适合签单的时机在客户上班前在客户上班前10分钟或下班后分钟或下班后10分钟致电客户分钟致电客户和客户电话交谈不要超过和客户电话交谈不要超过15分钟分钟不要跟客户说你在休假、在公司开会、在生病，就说不要跟客户说你在休假、在公司开会、在生病，就说您

83、在拜访另一位客户，在另一家客户公司里解决某某您在拜访另一位客户，在另一家客户公司里解决某某问题，正在出差去某某客户的路途上，正在某某客户问题，正在出差去某某客户的路途上，正在某某客户处进行调研处进行调研在拜访客户的时候，不要接手机，把手机调为无声。在拜访客户的时候，不要接手机，把手机调为无声。衣着尽量的考究，而不夸张衣着尽量的考究，而不夸张和客户吃饭，不要让客户坐在容易分散注意力的位置和客户吃饭，不要让客户坐在容易分散注意力的位置上，不要点吃得很麻烦的食物。上，不要点吃得很麻烦的食物。销售沟通技巧案例分析销售沟通技巧案例分析五十年代，五十年代，K先生试图向纽约一家著名的商业机构推先生试图向纽约

84、一家著名的商业机构推销纽约市郊葡萄酒酿造厂的酒。这家餐厅世界闻名，销纽约市郊葡萄酒酿造厂的酒。这家餐厅世界闻名，有明显的倾向性，它只提供最好的欧洲酒。它排斥其有明显的倾向性，它只提供最好的欧洲酒。它排斥其他类别，只迎合它的消费者的品味。他类别，只迎合它的消费者的品味。K先生甚至无法获得与决策者的会晤。整整六个月，先生甚至无法获得与决策者的会晤。整整六个月，餐厅老板都拒绝接见他。餐厅老板都拒绝接见他。K先生了解到餐厅老板习惯先生了解到餐厅老板习惯于下午三时在一家酒吧吃午饭。几天后，于下午三时在一家酒吧吃午饭。几天后，K先生走进先生走进酒吧，走向餐厅老板，发生了下面这段对话。酒吧，走向餐厅老板，发

85、生了下面这段对话。情景对话情景对话 抱歉打扰了你，先生。我是抱歉打扰了你，先生。我是K,我来是为了告诉您为什我来是为了告诉您为什么您应该考虑将我们的酒放在你的酒水单上。我可以么您应该考虑将我们的酒放在你的酒水单上。我可以继续吗？继续吗？我正在吃午餐。我正在吃午餐。先生，每天您都在您的客户的午餐时间会晤他们。我先生，每天您都在您的客户的午餐时间会晤他们。我向您保证，我并不想打扰您，但是和您一样，会晤客向您保证，我并不想打扰您，但是和您一样，会晤客户也是我的工作。只耽误您两分钟。可以吗？户也是我的工作。只耽误您两分钟。可以吗？两分钟。两分钟。情景对话情景对话可否请您将可否请您将ABC酒放在您的酒水

86、单上？酒放在您的酒水单上？不。不。为什么不能呢？为什么不能呢？酒的味道不好，我不喜欢。酒的味道不好，我不喜欢。先生，我同意。他不能吸引所有人。但是如果我能说先生，我同意。他不能吸引所有人。但是如果我能说明它不是问题的话，您愿意考虑吗？明它不是问题的话，您愿意考虑吗？我在听。我在听。情景对话情景对话谢谢。您应该试试这种酒并不是因为您或我不在意它谢谢。您应该试试这种酒并不是因为您或我不在意它的味道，而是因为您顾客中的百分之三十五到四十会的味道，而是因为您顾客中的百分之三十五到四十会喜欢这种味道。喜欢这种味道。Jones先生和先生和Smith先生都喜欢这种先生都喜欢这种酒。有时您的侍者也会询问是否有

87、这种酒。这是一个酒。有时您的侍者也会询问是否有这种酒。这是一个每周每周200美金的商业机会。因为您的客户会点这种酒，美金的商业机会。因为您的客户会点这种酒，所以您应该把这种酒放在酒水单上。有道理吗？所以您应该把这种酒放在酒水单上。有道理吗？我会考虑一下，明天决定。我会考虑一下，明天决定。那太好了。谢谢。那太好了。谢谢。 结果结果第二天，第二天，K先生接到了一份十箱酒的订单，从此之后先生接到了一份十箱酒的订单，从此之后ABC酒就列在了酒水单上。酒就列在了酒水单上。K先生的酒很快就出现在先生的酒很快就出现在所有纽约城的主要餐厅的酒水单上。所有纽约城的主要餐厅的酒水单上。 案例分析评点案例分析评点P

88、ART 3: 售前活动流程售前活动流程 ERP软件销售售前主要阶段软件销售售前主要阶段售前活动流程由以下子流程组成：售前活动流程由以下子流程组成：1.审核审核2.方案预建议方案预建议 (可选项可选项) 3.总体业务需求收集总体业务需求收集4.总体演示总体演示5.详细产品需求调研详细产品需求调研6.提交详细解决方案建议提交详细解决方案建议7.向主管层演示向主管层演示辅助子流程：访问示范客户访问示范客户向管理层作简报向管理层作简报评测评测失败总结失败总结子流程 1：审核目的目的从大量的项目信息中筛选出有限数量的潜在客户，从大量的项目信息中筛选出有限数量的潜在客户，使业务合作伙伴的销售计划有更高的成

89、功率，同时使业务合作伙伴的销售计划有更高的成功率，同时更高效成功地实施项目。更高效成功地实施项目。 主要负责人销售经理销售经理子流程子流程2：方案预建议：方案预建议 目的目的在进行总体演示之前，当潜在客户需要方案预建议时，要对在进行总体演示之前，当潜在客户需要方案预建议时，要对正式的建议需求作出回答。方案预建议的目的就是简短地列正式的建议需求作出回答。方案预建议的目的就是简短地列出各项内容而不涉及任何其它的活动。在接收建议需求之前出各项内容而不涉及任何其它的活动。在接收建议需求之前可能还需要客户对其它的调查表作出回答。可能还需要客户对其它的调查表作出回答。 主要负责人主要负责人售前顾问售前顾问

90、子流程子流程 3： 业务总体需求收集业务总体需求收集目的目的这个子流程是总体演示的重要准备。任何类型的演示都应这个子流程是总体演示的重要准备。任何类型的演示都应该很好地进行准备，通过业务总体需求调研一方面可以取得该很好地进行准备，通过业务总体需求调研一方面可以取得客户需要解决的问题的信息，另一方面也可以对客户的购买客户需要解决的问题的信息，另一方面也可以对客户的购买理念进行引导，同时，对客户以后展示中可能提出的问题准理念进行引导，同时，对客户以后展示中可能提出的问题准备出标准的答案或者强调软件的某些部分对于这个案子非常备出标准的答案或者强调软件的某些部分对于这个案子非常重要重要 。 主要负责人

91、主要负责人售前顾问售前顾问子流程子流程 4: 总体演示总体演示 目的目的对公司对公司 的背景、产品线进行介绍，对公司的的背景、产品线进行介绍，对公司的ERP产品进行总产品进行总体的介绍，争取使公司列在供应商选择名单中，同时使潜在体的介绍，争取使公司列在供应商选择名单中，同时使潜在客户对公司和其产品建立亲和感。如果在项目计划中安排了客户对公司和其产品建立亲和感。如果在项目计划中安排了详细的流程演示，则根据实际情况，在这次子流程中不必提详细的流程演示，则根据实际情况，在这次子流程中不必提到过于细节的问题。到过于细节的问题。 主要负责人主要负责人售前顾问售前顾问子流程子流程 5：详细产品功能需求调研

92、：详细产品功能需求调研 目的目的对潜在客户的业务部门和业务流程进行调研，为更详细的解对潜在客户的业务部门和业务流程进行调研，为更详细的解决方案建议和最终的管理层产品流程展示收集素材和数据准决方案建议和最终的管理层产品流程展示收集素材和数据准备。备。 主要负责人主要负责人售前顾问售前顾问子流程子流程 6：提交详细解决方案建议：提交详细解决方案建议目的目的对潜在客户的特定需求设计出包括流程改善、功能应用、实对潜在客户的特定需求设计出包括流程改善、功能应用、实施方法、项目主要里程碑、项目预期目的等的详细的建议，施方法、项目主要里程碑、项目预期目的等的详细的建议，并从战略方向上指导后面的流程展示。并从

93、战略方向上指导后面的流程展示。 主要负责人主要负责人售前顾问售前顾问子流程子流程 7：向主管层演示：向主管层演示 目的目的向潜在客户管理层和项目小组介绍方案建议，用潜在客户的向潜在客户管理层和项目小组介绍方案建议，用潜在客户的数据进行有针对性的全面的流程展示，为最终的商务谈判创数据进行有针对性的全面的流程展示，为最终的商务谈判创造有利条件。造有利条件。 主要负责人主要负责人售前顾问售前顾问详细产品功能需求调研技巧详细产品功能需求调研技巧潜在客户调研日程安排公函潜在客户调研日程安排公函.doc标准需求调研问题清单标准需求调研问题清单.doc灵活运用，不需要受清单约束灵活运用，不需要受清单约束时间

94、一般定为时间一般定为2天为宜天为宜主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求问题表达其需求注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意和敬意不要对被访人谈论您的个人看法不要对被访人谈论您的个人看法避免对客户作出过于清晰的承诺避免对客户作出过于清晰的承诺注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题调研报告典型结构调研报告典型结构前言前言 公司和实施顾问介绍公司和

95、实施顾问介绍 方法论方法论 业务现状背景业务现状背景 系统总体需求系统总体需求 可行性分析可行性分析 业务流程优化方面的建议业务流程优化方面的建议 各个业务部门需求分析、方案建议各个业务部门需求分析、方案建议建议的建议的ERP 实施方法实施方法系统报价系统报价 硬件方案、系统备份、安全管理硬件方案、系统备份、安全管理 附录（参考技术文档、成功案例等）附录（参考技术文档、成功案例等）参考文档：参考文档：XXXX集团有限公司调研报告集团有限公司调研报告.doc.doc收集成功客户信息收集成功客户信息客户公司信息客户公司信息实施的项目信息实施的项目信息取得哪些效益取得哪些效益参考文档：参考文档：成功

96、案例信息收集表成功案例信息收集表.doc.doc流程展示数据收集流程展示数据收集2-3个供应商名称，编码个供应商名称，编码2-3个客户名称，编码个客户名称，编码2-3个产成品的个产成品的BOM以上产成品及其下层各个物料的编码、名称、单位订以上产成品及其下层各个物料的编码、名称、单位订购策略等等购策略等等以上产成品及其下层半成品的工序流程名称以上产成品及其下层半成品的工序流程名称各个工序的工时信息各个工序的工时信息工作中心和班组名称工作中心和班组名称以上物料的成本信息以上物料的成本信息直接人工费信息直接人工费信息间接费用分摊信息间接费用分摊信息其他其他流程展示客户参考文档流程展示客户参考文档基础

97、数据基础数据.xls模拟销售订单模拟销售订单.xls ERP 系统演示日程表系统演示日程表.doc展示流程明细展示流程明细.doc目的：让客户思路上理解您将要展示什么目的：让客户思路上理解您将要展示什么目的：让客户思路上理解您将要展示什么目的：让客户思路上理解您将要展示什么流程数据案例流程数据案例基础零件、工程、计划数据XX机床有限公司流程展示生产零件库存信息清单机床有限公司流程展示生产零件库存信息清单车床床身工艺流程(编号：GZMT1)工序工序号号工序内容工序内容工时工时工作中心工作中心工作站工作站班组班组类型类型1磨床身各导轨面160轴齿车间A1A1线20自造2配电机组件60轴齿车间A1A

98、1线20自造3校正床身几何精度40大件车间A1A1线15自造4配装床鞍总成600大件车间A1A1线20自造5检验转序50部装车间A1A1线20自造CJK6132A-2 CJK6132ACJK6132A-2 CJK6132A普通车床床身普通车床床身 CJK6132B-2 CJK6132BCJK6132B-2 CJK6132B经济型卧式车床床身经济型卧式车床床身 G-160-2 G-160G-160-2 G-160型数控卧式车床床身型数控卧式车床床身 车床床头箱工艺流程(编号：GZMT2)CJK6132A-1 CJK6132ACJK6132A-1 CJK6132A普通车床床头箱普通车床床头箱CJK

99、6132B-1 CJK6132BCJK6132B-1 CJK6132B经济型卧式车床床头箱经济型卧式车床床头箱G-160-1 G-160G-160-1 G-160型数控卧式车床床型数控卧式车床床头箱头箱工序工序号号工序内容工序内容工时工时工作中心工作中心工作站工作站班组班组类型类型6装床头箱总成480部装车间A1A1线20自造7总装电动刀架，并进行空运转跑合90总装车间A1A1线25自造8总装电机组件入前床脚60总装车间A1A1线25自造9999总装冷却装置组件60外协10机床精度检验360总装车间A1A1线25自造11机床的空运转试验150总装车间A1A1线25自造12机床的负荷试验90总装

100、车间A1A1线25自造车床总装工艺流程(编号：GZMT3)CJK6132A CJK6132ACJK6132A CJK6132A普通车床普通车床CJK6132B CJK6132BCJK6132B CJK6132B经济型卧式车床经济型卧式车床G-160 G-160G-160 G-160型数控卧式车床型数控卧式车床工序工序号号工序内容工序内容工时工时工作中心工作中心工作站工作站班组班组类型类型13总装各部铆焊件、整容2760总装车间A1A1线25自造14装电动卡盘180总装车间A1A1线25自造15总装电器220总装车间A1A1线25自造16复检几何精度390总装车间A1A1线25自造17检验工作精

101、度120总装车间A1A1线25自造18喷漆60总装车间A1A1线25自造19涂封、执手尾180总装车间A1A1线25自造生产、采购计划情景模拟客户客户客户名称客户名称订单订单交货日期交货日期零件号零件号零件描述零件描述 单价单价数量数量GZMTSO1浙江雄挥加工厂14452003-2-20CJK6132ACJK6132A型多功能普通车床 200,000.00 201445号销售订单输入：运行MRP后，系统提出如下采购和工单计划：零件号数量零件说明供应商到期日期下达日期采购员计量单位GB863-420机床电器箱GZMTPO12003-2-142003-2-13BAUER, NANCY 套采购计划

102、：零件号零件号数数量量零件说明零件说明到期日期到期日期下达日期下达日期计划员计划员计量单计量单位位CJK6132A20CJK6132A型多功能普通车床2003-2-202003-2-14BAUER, NANCY EACJK6132A-120CJK6132A普通车床床头箱2003-2-142003-2-9BAUER, NANCY EACJK6132A-220CJK6132A普通车床床身2003-2-142003-2-9COLLINS, DONALD LEA工单计划： 数天后，客户要求对1445号销售订单修改：客户客户客户名称客户名称订单订单交货日期交货日期零件号零件号零件描述零件描述 单价单价数

103、量数量GZMTSO1浙江雄挥加工厂14452003-4-202003-4-20CJK6132ACJK6132A型多功能普通车床 200,000.00 5050客户客户客户名称客户名称订单订单交货日期交货日期零件号零件号零件描述零件描述 单价单价数量数量GZMTSO2中华造船厂14462002-5-1CJK6132BCJK6132B型经济型卧式车床 165,000.00 10同时，1446号销售订单输入：运行运行MRP后的采购和工单计划的结果：后的采购和工单计划的结果：步骤1：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的采购计划作更改建议：步骤2：对未修改前的1445号订单所下的20个产品的工单

104、计划作更改建议：步骤3：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关采购计划：步骤4：对1445号订单修改后增加的30个产品和1446订单生产相关工单计划：PART 4: 展示技巧展示技巧展示的类型展示的类型研讨会研讨会一对多家单位一对多家单位适用于和目前用户的交流适用于和目前用户的交流概括介绍类型概括介绍类型初步和潜在客户接触时适用初步和潜在客户接触时适用按照客户要求的特定或流程展示按照客户要求的特定或流程展示恭喜，请把握住签单的机会恭喜，请把握住签单的机会总体准备总体准备确定您的目的意图确定您的目的意图把握参加者的意图把握参加者的意图制定日程制定日程制定总体战略制定总体战略

105、资料和技术上的准备资料和技术上的准备制定进入展示的策略制定进入展示的策略制定结束展示的策略制定结束展示的策略确定您的目的意图确定您的目的意图在展示完毕后，您预期您和参加者得到什么？在展示完毕后，您预期您和参加者得到什么？了解参加者了解参加者在客户公司里的级别在客户公司里的级别对产品和您的了解程度对产品和您的了解程度把您制定的目的意图传递沟通把您制定的目的意图传递沟通确定预期期望值确定预期期望值在结束展示是前后呼应，点出重点在结束展示是前后呼应，点出重点把握参加者的目的意图把握参加者的目的意图条件允许时，尽量在展示前了解有关信息条件允许时，尽量在展示前了解有关信息和客户确认您对他们的意图的理解和

106、客户确认您对他们的意图的理解整理出针对客户的需求和意图的展示策略和内容安排整理出针对客户的需求和意图的展示策略和内容安排切记展示的对象是客户，不是您自己！切记展示的对象是客户，不是您自己！制定日程制定日程把握时间限制把握时间限制和客户确认日程安排和客户确认日程安排尽量避免中途退场的情况发生尽量避免中途退场的情况发生必要时预留休息时间必要时预留休息时间您需要让参加者保持注意力您需要让参加者保持注意力预计好午餐时间预计好午餐时间严格按照日程安排展示！严格按照日程安排展示！作好展示前的准备作好展示前的准备把握您目前处在销售周期的哪个阶段上把握您目前处在销售周期的哪个阶段上有多少其他竞争对手将要或已经

107、参加这一轮的展示有多少其他竞争对手将要或已经参加这一轮的展示？您在潜在客户的列表上排在什么位置？您在潜在客户的列表上排在什么位置？准备好所有参加者的名单准备好所有参加者的名单找出参加者中的关键人物找出参加者中的关键人物提前一天把日程安排传真或提前一天把日程安排传真或EMAIL给潜在客户的项目给潜在客户的项目负责人负责人把要留给参加者的文档材料装订好把要留给参加者的文档材料装订好作好展示前的准备作好展示前的准备确认小息和午餐安排确认小息和午餐安排提前半小时到达展示现场提前半小时到达展示现场记得带上电插板、投影仪等等记得带上电插板、投影仪等等测试所需要的设备测试所需要的设备在展示过程中发生技术故障

108、，会留下在展示过程中发生技术故障，会留下“难以使用难以使用”的印象的印象假如出现技术故障，您有什么应急措施？假如出现技术故障，您有什么应急措施？只使用只使用PowerPoint 文件文件?使用屏幕截图使用屏幕截图?另外安排展示另外安排展示?制定总体战略制定总体战略是否有互动形式的内容？是否有互动形式的内容？较难控制，时间要把握好较难控制，时间要把握好预备好有意外的情况预备好有意外的情况如何应付超出展示意图的提问？如何应付超出展示意图的提问？注意参加者过早提出的问题，转移展示的主线注意参加者过早提出的问题，转移展示的主线开始展示开始展示介绍您和您的团队介绍您和您的团队请参加者自我介绍请参加者自我

109、介绍在公司里负责哪方面的职责？在公司里负责哪方面的职责？在目前职位上工作多长时间？在目前职位上工作多长时间？阐述该展示的目的阐述该展示的目的说明日程安排，包括中间小息和午饭的时间安排说明日程安排，包括中间小息和午饭的时间安排结束展示结束展示确定参加者没有任何悬而未决的问题确定参加者没有任何悬而未决的问题重申展示的目的重申展示的目的回顾您是如何围绕重点进行展示的回顾您是如何围绕重点进行展示的说明您在展示后也随时回应参加者的疑问和意见说明您在展示后也随时回应参加者的疑问和意见有必要的话，向参加者提出下一步的行动计划有必要的话，向参加者提出下一步的行动计划常见错误常见错误 #1：准备不充分：准备不充

110、分对所有参加者都是不愉快的经历对所有参加者都是不愉快的经历浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上容易给参加者留下容易给参加者留下“浪费时间浪费时间”的印象的印象作展示之前一定要先内部演习作展示之前一定要先内部演习流程展示之前一定要把输入的基础数据验证并试运行流程展示之前一定要把输入的基础数据验证并试运行不要打开您不熟悉的屏幕不要打开您不熟悉的屏幕记住您有把握的展示数据记住您有把握的展示数据常见错误常见错误 #2：讲的太多，展示的不够：讲的太多，展示的不够多用图形化的展示去展示产品，而不是把它当作背景多用图形化的展示去展示产品，而不是把它当作背景烘托烘托不需

111、要逐个解释每个屏幕上的每个按钮、字段不需要逐个解释每个屏幕上的每个按钮、字段按照您到的既定主线走，避免分散主题按照您到的既定主线走，避免分散主题一幅图片顶一百句话一幅图片顶一百句话常见错误常见错误#3：不是每次展示都是销售的机会：不是每次展示都是销售的机会对于客户要求的流程展示特别要重视对于客户要求的流程展示特别要重视任何一个展示都不要当成是走过场任何一个展示都不要当成是走过场避免跑题，离开原定的方针策略，陷于个别特定的或避免跑题，离开原定的方针策略，陷于个别特定的或者太高层次的问题中者太高层次的问题中没有针对性的、公式化的展示，客户会觉得您没有准没有针对性的、公式化的展示，客户会觉得您没有准

112、备或者产品平庸备或者产品平庸常见错误常见错误#4：经验不足：经验不足即使一流的产品都有可能由于展示经验不足而丢单即使一流的产品都有可能由于展示经验不足而丢单参加者会很容易发觉展示人对展示材料不熟悉参加者会很容易发觉展示人对展示材料不熟悉某些参加者会觉得受轻视，因为您没有派出最好的人某些参加者会觉得受轻视，因为您没有派出最好的人员员某些参加者会觉得不踏实，因为觉得您们最好的人员某些参加者会觉得不踏实，因为觉得您们最好的人员也不过如此也不过如此常见错误常见错误#5：一次展示安排太多展示人：一次展示安排太多展示人议题可能相互重叠议题可能相互重叠参加者弄不清楚有问题该问谁参加者弄不清楚有问题该问谁参加

113、者会觉得您的系统太复杂了，要求有各方面的专参加者会觉得您的系统太复杂了，要求有各方面的专家才玩得转家才玩得转尽量把展示人员限制在尽量把展示人员限制在2个以内个以内常见错误常见错误#6：技术、架构很好，产品不合用：技术、架构很好，产品不合用展示人过分注重产品的技术细节，忽略了产品如何解展示人过分注重产品的技术细节，忽略了产品如何解决客户的问题和产品的适用性决客户的问题和产品的适用性准确把握客户的需求准确把握客户的需求大部分参加者其实都默认产品的底层技术架构是可靠大部分参加者其实都默认产品的底层技术架构是可靠的的尽量使用真实业务情景下的实例作支持尽量使用真实业务情景下的实例作支持常见错误常见错误#

114、7：我的东西最好！：我的东西最好！在回答问题时最常见这种错误在回答问题时最常见这种错误不要质询客户：为什么您偏要按照您们的方式办？不要质询客户：为什么您偏要按照您们的方式办？而应该回答：而应该回答： 是的，您的方式可以把事情处理好，但是的，您的方式可以把事情处理好，但我们希望探讨其他的方式可以达到同样的效果，同时我们希望探讨其他的方式可以达到同样的效果，同时又可以解决您目前存在的问题。又可以解决您目前存在的问题。常见错误常见错误#8：混淆了展示的类型：混淆了展示的类型作总体介绍类型的展示时，避免陷入太多的细节中作总体介绍类型的展示时，避免陷入太多的细节中作特定的流程展示时：作特定的流程展示时：

115、可以适当减少诸如公司背景等的分量可以适当减少诸如公司背景等的分量参加者要看的是产品和解决方案参加者要看的是产品和解决方案在研讨会类型的展示中，注意紧贴主线，避免跑题在研讨会类型的展示中，注意紧贴主线，避免跑题常见错误常见错误#9： 疏忽听众的反应疏忽听众的反应时间比较长的展示，要不断根据实际的听众反应作出时间比较长的展示，要不断根据实际的听众反应作出相应的补充或补救，而不要等到展示结束后相应的补充或补救，而不要等到展示结束后展示结尾，别忘了重新提点展示的目的意图展示结尾，别忘了重新提点展示的目的意图询问参加者是否得到想要的东西询问参加者是否得到想要的东西向参加者提出下一步的行动计划，征求其意见

116、，争取向参加者提出下一步的行动计划，征求其意见，争取获得潜在客户的承诺获得潜在客户的承诺总结总结一次好的展示不一定保证您能签单一次好的展示不一定保证您能签单一次差劲的展示却足以把您从竞争中淘汰一次差劲的展示却足以把您从竞争中淘汰准备不充分是最常见的展示失败的原因准备不充分是最常见的展示失败的原因听众尊重演讲人在演讲过程中展示出来的付出的充分听众尊重演讲人在演讲过程中展示出来的付出的充分准备的努力，起码您的态度是正确的准备的努力，起码您的态度是正确的售前顾问应具备的职业素质售前顾问应具备的职业素质注重团队合作注重团队合作售前顾问的职责并不和销售经理的职责完全隔离售前顾问的职责并不和销售经理的职责完全隔离时刻提醒自己的职责是解决问题，而不是制造问题时刻提醒自己的职责是解决问题，而不是制造问题积极主动，售前顾问要有必要的牺牲精神，特别对于积极主动，售前顾问要有必要的牺牲精神，特别对于具体细微的基础工作。具体细微的基础工作。注意沟通，整个团队要口径步调一致注意沟通，整个团队要口径步调一致讨论讨论谢谢各位，谢谢各位，祝大家成功！祝大家成功！