公共部门工作分析、人员分类课件

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1、公共组织的工作分析、公共组织的工作分析、公共组织的工作分析、公共组织的工作分析、职位评价与人员分类管理职位评价与人员分类管理职位评价与人员分类管理职位评价与人员分类管理 第四章第四章第四章第四章第四章 本章主要内容本章主要内容 工作分析的含义和作用工作分析的含义和作用1工作分析工作分析的内容、过程和方法的内容、过程和方法2职位说明书的编写职位说明书的编写3职位评价职位评价 4人员分类人员分类 5公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 任何目标都不会自动实现的。所以要任何目标都不会自动实现的。所以要注意量化目标和细节化目标，把目标从口注意量化目标和细节化目标，把目标从口号或

2、者希望变成内在的思想和行为，从而号或者希望变成内在的思想和行为，从而落实到流程和执行过程中去。落实到流程和执行过程中去。 余世维博士余世维博士公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例一：案例一： 河南工商和卫生执法人员争查问题奶粉当街群殴河南工商和卫生执法人员争查问题奶粉当街群殴 河南报业网讯河南报业网讯20052005年年1 1月月3131日，邓州市工商局的日，邓州市工商局的8 8名执名执法人员与该市卫生防疫站的数名执法人员在一家副食店门法人员与该市卫生防疫站的数名执法人员在一家副食店门口厮打起来。邓州市警方调查后发现，两家单位的执法人口厮打起来。邓州市警方调查后发现，

3、两家单位的执法人员之所以当街群殴，原来是争该谁查处一箱有质量问题嫌员之所以当街群殴，原来是争该谁查处一箱有质量问题嫌疑的奶粉。疑的奶粉。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 工商与卫生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，工商与卫生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，名叫名叫“副食超市副食超市”。据副食超市的人讲，。据副食超市的人讲，1 1月月3131日上午，邓州日上午，邓州市卫生防疫站的人到店里检查时，怀疑一箱市卫生防疫站的人到店里检查时，怀疑一箱“红星红星”牌奶粉牌奶粉有质量问题，遂将这箱奶粉原地查封。下午有质量问题，遂将这箱奶粉原地查封。下午2 2时许，工商人

4、员时许，工商人员也来此检查，也发现这箱奶粉可能有质量问题，便再次将这也来此检查，也发现这箱奶粉可能有质量问题，便再次将这箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员闻讯后迅速赶到箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员闻讯后迅速赶到副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站无权查副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站无权查处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工商人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生商人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生防疫站一执法人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方防疫站一执法

5、人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方由此发生厮打。见双方执法人员发生群殴，过路的上百群众由此发生厮打。见双方执法人员发生群殴，过路的上百群众纷纷围住观看，有人立即拨打了纷纷围住观看，有人立即拨打了110110。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 工商人员拿出国务院工商人员拿出国务院2323号文件号文件国务院关于进一步加国务院关于进一步加强食品安全工作的决定强食品安全工作的决定说：说：“根据国务院的文件规定，根据国务院的文件规定，食品流通环节属于我们工商管理。食品流通环节属于我们工商管理。”卫生防疫站的人讲，卫生防疫站的人讲，卫生部转发的中编办卫生部转发的中编办关于进

6、一步明确食品安全监管部门关于进一步明确食品安全监管部门职责分工有关问题的通知职责分工有关问题的通知规定：规定：“卫生部门负责食品流卫生部门负责食品流通环节和餐饮业、食堂等消费环节的卫生许可和卫生监管。通环节和餐饮业、食堂等消费环节的卫生许可和卫生监管。”他认为这意味着他们有权对流通领域食品进行监管。一他认为这意味着他们有权对流通领域食品进行监管。一方有国务院的方有国务院的决定决定，一方有中编办的，一方有中编办的通知通知，双方，双方都有自己的文件依据。可见，是法规与文件在一箱奶粉上都有自己的文件依据。可见，是法规与文件在一箱奶粉上打了架，导致职责纠缠不清，进而引发了这场打了架，导致职责纠缠不清，

7、进而引发了这场“声势浩大声势浩大”的执法混战。的执法混战。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章思考题：思考题： 河南工商和卫生执法人员争查问题奶粉当街群殴河南工商和卫生执法人员争查问题奶粉当街群殴此案例发生的原因是什么？此案例发生的原因是什么？如何避免类似的事件再度发生？如何避免类似的事件再度发生？公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例二案例二：光明洗衣连锁店光明洗衣连锁店 由于父亲年老退休，张华大学毕业两年后接手父亲经营由于父亲年老退休，张华大学毕业两年后接手父亲经营多年的光明洗衣连锁店的工作。多年的光明洗衣连锁店的工作。 在他上班的最初几周内，

8、他多次发现每当他问及洗衣店的在他上班的最初几周内，他多次发现每当他问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策和办事程序时，这些人总管理人员为什么违反既定的公司政策和办事程序时，这些人总是回答：是回答：“因为我不知道这是我的工作内容因为我不知道这是我的工作内容”或或“因为我不知因为我不知道应该这么做。道应该这么做。”店里经常出现有的活没人干，出事情没人负店里经常出现有的活没人干，出事情没人负责的混乱局面。责的混乱局面。 思考题：思考题： 如果你是张华，请问你将如何解决这些问题？如果你是张华，请问你将如何解决这些问题？v 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章在工作中我们常看

9、到由于工作职责在工作中我们常看到由于工作职责不明确而出现彼此的工作不明确而出现彼此的工作重复重复(相交相交)公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章缺位(分离)此外还会出现有的工作很重要却没人做的现象此外还会出现有的工作很重要却没人做的现象公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章工作中的十个为什么工作中的十个为什么? ?v 1: 1:为什么有的人的工作量特别大，怎么做也做为什么有的人的工作量特别大，怎么做也做不完不完? ?v 2: 2:为什么有的人整天没活干，可以喝茶看报纸为什么有的人整天没活干，可以喝茶看报纸轻轻松松过一天？轻轻松松过一天？v 3: 3:为

10、什么有的工作相互重叠，有功劳大家争，为什么有的工作相互重叠，有功劳大家争，有责任，有错误却没有人承担？有责任，有错误却没有人承担？v 4: 4:为什么会有工作没人去做，最终导致贻误战为什么会有工作没人去做，最终导致贻误战机机? ?v 5: 5:为什么经常招聘的员工不符合要求？为什么经常招聘的员工不符合要求？公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 6: 6:为什么组织常常不能完成客观的绩效考核？勤无奖，为什么组织常常不能完成客观的绩效考核？勤无奖，懒无罚？懒无罚？v 7: 7:为什么组织付出了巨大的薪酬总额，但是员工仍然在为什么组织付出了巨大的薪酬总额，但是员工仍然在抱怨工

11、资太低，福利太少？抱怨工资太低，福利太少？v 8: 8:为什么员工抱怨组织没有提供培训机会，尽管组织在为什么员工抱怨组织没有提供培训机会，尽管组织在培训上已投入大量资金去培训员工，但员工还是抱怨；同时培训上已投入大量资金去培训员工，但员工还是抱怨；同时为什么组织投入了培训却没有达到预期的效果？为什么组织投入了培训却没有达到预期的效果？v 9:9:为什么有的员工不知道自己应该去做什么为什么有的员工不知道自己应该去做什么? ?看起来每天看起来每天都在上班，但是你问他应该去做什么，他说不知道，领导让都在上班，但是你问他应该去做什么，他说不知道，领导让我干什么就干什么；我干什么就干什么；v 10:10

12、:为什么主管难以确切评价下属的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切评价下属的工作成绩是好是坏？ 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 工作分析的含义和作用工作分析的含义和作用 一、一、工作分析的含义工作分析的含义v 工作分析是指对各种工作岗位或职位的工作分析是指对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究，加以科学条件等进行调查、分析、研究，加以科学的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。的系统描绘，最后作出规范化记录的过程。也称为工作描述、职位分析、职务描述、也称为工作描述、职位分析、职务描述、职

13、务分析。职务分析。 第一节第一节: 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章工作分析的目标工作分析的目标公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章理想的工作状态理想的工作状态 层层分解层层分解（相切）（相切）公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章苏格拉底苏格拉底在对理想社会的描述中指出：在对理想社会的描述中指出： 社会的需求是多样化的，每个人社会的需求是多样化的，每个人只能通过社会分工的方法，从事他们只能通过社会分工的方法，从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率，最适合的工作，才能取得最高的效率，因此人们需要去了解不同工作，以及因此人们需

14、要去了解不同工作，以及工作对人有不同的要求。工作对人有不同的要求。二、工作分析概念的来源：二、工作分析概念的来源：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 1、建立一种管理科学，对工人、建立一种管理科学，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验办事的办法。代替老的单凭经验办事的办法。 2、科学地挑选和培训工人。、科学地挑选和培训工人。 3、将科学与工人结合起来，以保、将科学与工人结合起来，以保证一切工作都按照已确立起来的科学证一切工作都按照已确立起来的科学原则来办。原则来办。 4、均分资方和工人之间的工作和职责。、均分资方和工人之

15、间的工作和职责。科学管理：科学管理： “科学管理之父科学管理之父”泰罗泰罗公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章美国军队的任职资格测验美国军队的任职资格测验v 1913年，美国军队开始通过工作分析来建立一种叫做任职资格的测验,这也是工作分析第一次和我们人力资源管理结合起来。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章三、工作分析的作用 1 1、为人力资源规划提供必要信息。、为人力资源规划提供必要信息。 2 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准。、为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3 3、为人员培训开发提供客观依据。、为人员培训开发提供客观依据。 4 4、为实

16、现绩效评估的科学化提供帮助。、为实现绩效评估的科学化提供帮助。 5 5、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔组织结构设计组织结构设计绩效评价绩效评价人力资源培训人力资源培训职业生涯规划职业生涯规划薪酬福利薪酬福利v工作分析与人力资源管理的关系：工作分析与人力资源管理的关系：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章第二节第二节: :工作分析的内容、过程和方法工作分析的内容、过程和方法工作分析工作分析任务任务责任责任职责

17、职责工作说明工作说明工作规范工作规范知识知识技能技能能力能力职位基本资料职位基本资料工作职责工作职责绩效考核标准绩效考核标准工作概要工作概要工作环境和条件工作环境和条件工作关系工作关系工作权限工作权限 其他内容其他内容一一: :工作分析的主要内容工作分析的主要内容任职资格任职资格. .条件条件公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v二、工作分析的过程二、工作分析的过程v(一一)确定谁来做工作分析确定谁来做工作分析v 任职者本身任职者本身v 直接主管直接主管v 外部专家外部专家v 相关人员相关人员公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (二二) )工作

18、分析切入点工作分析切入点v1)1)建立一个新的组织时；建立一个新的组织时；v2)2)组织内部管理混乱时；组织内部管理混乱时；v3)3)由于组织的战略调整，业务的发展由于组织的战略调整，业务的发展, ,需要对组织需要对组织进行调整；进行调整；v4)4)由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编；岗定编；v5)5)建立其他人力资源管理制度的需要。建立其他人力资源管理制度的需要。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (三三) )工作分析的原则工作分析的原则v客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；v语言精确，杜绝模棱两可；

19、语言精确，杜绝模棱两可；v表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；v内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；v责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；v精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 v四、工作分析的过程四、工作分析的过程准备阶段分析阶段调查阶段完成阶段工作分析的实施过程公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章三、收集工作信息的主要方法三、收集工作信息的主要方法 1 1、观察法、观察法 2 2、问卷调查法、问卷调查法 3 3、参与法、参与法 4 4、面谈法、面谈法 5 5、工作

20、日志写实法、工作日志写实法 6 6、关键事件法、关键事件法 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 1 1、观察法、观察法v1)1)观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。作完成的工作更适合。v2)2)适用的工作类型适用的工作类型: :流水线上的作业人员、警察等流水线上的作业人员、警察等v3)3)不太适用的工作不太适用的工作: :脑力活动脑力活动( (律师、设计工程师、律师、设计工程师、科学家科学家););突发或偶发事件突发或偶发事件( (急救护士等急救护士等) )公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与

21、管理第四章2 2、问卷调查法、问卷调查法v优点：优点：v1)1)收集工作信息速度快，用时少。收集工作信息速度快，用时少。v2)2)调查面广，工作分析者可以在很大范围内调查调查面广，工作分析者可以在很大范围内调查工作者。工作者。v3)3)适用面广，对简单的体力劳动工作、复杂的管适用面广，对简单的体力劳动工作、复杂的管理工作均可适用，而在远距离调查方面更显出其理工作均可适用，而在远距离调查方面更显出其优越性。优越性。v4)4)用问卷调查法所得的结果可以数量化，并由计用问卷调查法所得的结果可以数量化，并由计算机处理，从而进行多方式、多用途的分析。算机处理，从而进行多方式、多用途的分析。公共组织人力资

22、源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章问卷调查法问卷调查法v缺点：缺点：v1)1)设计调查问卷的技术要求高、耗时多、费用高。设计调查问卷的技术要求高、耗时多、费用高。v2)2)问卷设计者和被试者对同一问题的理解会不一问卷设计者和被试者对同一问题的理解会不一致，影响调查结果的真实性。致，影响调查结果的真实性。v3)3)不容易了解被试者的态度和动机等较深层次的不容易了解被试者的态度和动机等较深层次的信息。信息。v4)4)在获得被试者的积极配合方面也存在欠缺。在获得被试者的积极配合方面也存在欠缺。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v例:一般工作分析问卷（部分） 职务名称

23、职务名称 _ _。 比较适合任此职的性别是比较适合任此职的性别是_。 A.男性；B.女性；C.男女均可。 最适合任此职的年龄是最适合任此职的年龄是_。 A.20岁以下；B.21-30岁；C.31-40岁； D.41-50岁；E.51岁以上 能胜任此职的文化程度是能胜任此职的文化程度是_。 A.初中以下；B.高中、中专；C.大专； D.本科；E.研究生以上。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章3 3、参与法、参与法v 参与法是指工作分析者通过直接参与要分析参与法是指工作分析者通过直接参与要分析的工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析的工作，从而细致地、深入地体验、了解、分

24、析工作的特点和要求。工作的特点和要求。 v 参与法的缺点也很明显，因为现代组织中的参与法的缺点也很明显，因为现代组织中的许多工作高度专业化，分析者往往不具备从事某许多工作高度专业化，分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与；另外，项工作的知识和技能，因此就无法参与；另外，对于一些危险工作的分析，就不适合使用该法。对于一些危险工作的分析，就不适合使用该法。因此，参与法适用于因此，参与法适用于些比较简单的工作，或者些比较简单的工作，或者与其他方法结合起来运用。与其他方法结合起来运用。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章4 4、面谈法、面谈法v 工作分析者通过与

25、工作者及其主管领导面对工作分析者通过与工作者及其主管领导面对面地谈话以收集工作信息的方法。也叫采访法。面地谈话以收集工作信息的方法。也叫采访法。v 应围绕以下内容，就工作中的重点、难点进应围绕以下内容，就工作中的重点、难点进行交谈：行交谈：v（1 1）工作目标）工作目标 v（2 2）工作内容）工作内容 v（3 3）工作的性质和范围）工作的性质和范围 v（4 4）所负责任）所负责任 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章5 5、工作日志写实法、工作日志写实法v 指工作者将一天中所从事的工作活动如实地记录下来，指工作者将一天中所从事的工作活动如实地记录下来，然后由分析者根据工作

26、日志的内容来对工作进行分析的方然后由分析者根据工作日志的内容来对工作进行分析的方法。法。v 优点优点: :突出表现为所收集的信息一般较真实可靠，同时突出表现为所收集的信息一般较真实可靠，同时可以检验面谈法等所收集的资料信息的真实程度。它对于可以检验面谈法等所收集的资料信息的真实程度。它对于高水平与复杂工作的分析，显得比较经济和有效。高水平与复杂工作的分析，显得比较经济和有效。v 缺点缺点: :主要是工作者也许不能真实记录工作活动，因此，主要是工作者也许不能真实记录工作活动，因此，必须由该工作者的上级主管对记录的内容进行必要的检查必须由该工作者的上级主管对记录的内容进行必要的检查和矫正。和矫正。

27、 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章6 6、关键事件法、关键事件法v 指通过对关键事件的收集、归纳、分析，从而达到对指通过对关键事件的收集、归纳、分析，从而达到对整个工作进行分析的目的的方法，又称典型事例法。整个工作进行分析的目的的方法，又称典型事例法。v v 优点优点: :能直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示能直接描述人们在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性，所以，这种方法获得的资料适用于大多数工作的动态性，所以，这种方法获得的资料适用于大多数工作分析。工作分析。v 缺点缺点: :一是收集、归纳、分类要耗费大量的时间；二是一是收集、归纳、分类要耗费大量的时间

28、；二是关键事件所描述的是特别有效或无效的行为，很难对一般关键事件所描述的是特别有效或无效的行为，很难对一般的工作行为形成总的概念，但后者恰是工作分析的主要目的工作行为形成总的概念，但后者恰是工作分析的主要目的。的。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章关键事件法示例关键事件法示例 销售工作的八种关键行为：销售工作的八种关键行为：（1 1）善于把握客户的订货信息和市场信息；）善于把握客户的订货信息和市场信息；（2 2）密切关注市场需求的变化；）密切关注市场需求的变化；（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息；）善于与销售部门的管理人员交流信息；（4 4）善于同生产部门的管

29、理人员交流产品信息；）善于同生产部门的管理人员交流产品信息；（5 5）能说到做到；）能说到做到；（6 6）坚持为客户服务，了解与满足客户的需求；）坚持为客户服务，了解与满足客户的需求；（7 7）积极收集产品的售后反馈信息；）积极收集产品的售后反馈信息；（8 8）工作态度积极主动；）工作态度积极主动；公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章第三节第三节: :职位说明书的编写职位说明书的编写 v一、编写职位说明书的准则v 清楚明了(有区分度)v 指明范围(工作关系)v 专门化(标准化的词汇)v 简单化(易懂)公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章例例:某企业某

30、企业招聘专员招聘专员职位说明书职位说明书职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13直接上级职务：人力资源部经理职位概述：为企业招聘优秀、适合的人才1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章职位职责：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作

31、任务公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章绩效考核评价要素1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章任职资格任职资格1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提

32、出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确地把握同行业的招聘情况其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章师生模拟工作分析过程：师生模拟工作分析过程：用面谈法为本班班长编写职

33、位说明书用面谈法为本班班长编写职位说明书 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章“班长班长” 职位说明书职位说明书（一）工作认定：（一）工作认定：职位名称：班长职位名称：班长 职位代号：职位代号：直属上司：班主任直属上司：班主任编写人：编写人：编写日期：编写日期：年年月月日日审批人：审批人：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章（二）工作摘要：（二）工作摘要： 为了协调本班同学在大学中更好地学习和生活，为了协调本班同学在大学中更好地学习和生活， 确定本班班干部的职位、职责；确定本班班干部的职位、职责； 管理、监督、协调本班的日常事务管理、监督、协调本班的

34、日常事务； 传达上级领导的各项指示，并向上反映同学们的建议传达上级领导的各项指示，并向上反映同学们的建议和意见和意见； 组织开展丰富多彩的第二课堂活动。组织开展丰富多彩的第二课堂活动。（三）工作关系：（三）工作关系： 上级领导是班主任、院学生会、团委，上级领导是班主任、院学生会、团委， 同事是本班班同事是本班班委，委， 下级是全体同学，各方是处于平等，合作的关系。下级是全体同学，各方是处于平等，合作的关系。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章（四）职责（四）职责 传达上级指示，召开定期或不定期班级会议，布置有关工作。传达上级指示，召开定期或不定期班级会议，布置有关工作。

35、监督、协调其他班委开展的各项日常管理工作。监督、协调其他班委开展的各项日常管理工作。 深入同学中间，了解他们的生活、学习情况，深入同学中间，了解他们的生活、学习情况， 听取大家的建议或意见，并采取合理方式进行协调，听取大家的建议或意见，并采取合理方式进行协调， 发现问题，及时处理，若无法解决，须向上级反映。发现问题，及时处理，若无法解决，须向上级反映。 根据学校计划，制定本班的学习、活动计划及实施方案，根据学校计划，制定本班的学习、活动计划及实施方案， 组织好班集体的各种活动。组织好班集体的各种活动。 带领同学们致力于班级形象建设，增强同学们的凝聚力，带领同学们致力于班级形象建设，增强同学们的

36、凝聚力， 树立良好的班风、学风，创立一个互相关心，互相帮助，树立良好的班风、学风，创立一个互相关心，互相帮助， 团结友爱的集体氛围，争创各种荣誉称号。团结友爱的集体氛围，争创各种荣誉称号。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 （五）职权：（五）职权： 在工作范围内，可适当调动人力、物力和财力，在工作范围内，可适当调动人力、物力和财力， 但须征得大多数同学的同意。但须征得大多数同学的同意。 对其他班干工作有监督权：对其他班干工作有监督权： 对班级活动如意见不统一的情况下，有最后决策权。对班级活动如意见不统一的情况下，有最后决策权。 （六）工作条件：（六）工作条件： 活动范围

37、大致在教室、宿舍和同学们活动的第二活动范围大致在教室、宿舍和同学们活动的第二课堂。课堂。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章（七）任职资格：（七）任职资格： 有高度的责任心；有高度的责任心； 有为同学服务的精神；有为同学服务的精神； 有组织、协调能力；有组织、协调能力； 有高尚的人格，良好的学习成绩，良好的人际关系。有高尚的人格，良好的学习成绩，良好的人际关系。 有分析问题，解决问题的能力，关键时刻有良好的决策能力。有分析问题，解决问题的能力，关键时刻有良好的决策能力。 有良好的沟通能力，有宽广的胸怀。有良好的沟通能力，有宽广的胸怀。 能处处起到带头和表率作用。能处处起到

38、带头和表率作用。 有不断创新的精神，努力开创工作的新局面。有不断创新的精神，努力开创工作的新局面。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章课后作业： 试为你所熟悉的某个职位 编制一份 职位说明书公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例研究案例研究: :v 工作职责分歧工作职责分歧v 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任

39、顾不上去查工作说没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例研究案例研究: :v 有关人员看了投诉

40、后，审阅了三类人员的工作有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂随时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作

41、说明书中确实包含了各种形式的清扫，但工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。是他的工作时间是从正常工人下班后开始。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例研究案例研究: :v一、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？一、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？有何建议？v二、如何防止类似意见分歧的重复发生？二、如何防止类似意见分歧的重复发生？v三、你认为该公司在管理上有何需改进之处？三、你认为该公司在管理上有何需改进之处？问题：问题：公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章测试题： 您是否适合从事人力资源管理

42、工作？您是否适合从事人力资源管理工作？公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章指导语：请你如实回答下列每一题，指导语：请你如实回答下列每一题，A一直是；一直是；B经常是；经常是；C有时是；有时是；D很少是；很少是；E从来不是。从来不是。请圈出相应的字母来表示你的回答。请圈出相应的字母来表示你的回答。v你是否觉得有许多同事都给你留下美好印象，你是否觉得有许多同事都给你留下美好印象，从而使你喜欢他们？从而使你喜欢他们？ABCDEABCDEv你的同事是否容易受人的感染，并接受你提你的同事是否容易受人的感染，并接受你提出的意见和建议？出的意见和建议？ABCDEABCDEv当你生病休息

43、在家时没有同事来看你，你会当你生病休息在家时没有同事来看你，你会感到孤独吗？感到孤独吗？ABCDEABCDE 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章测试题：测试题： 当你离开原单位（或原小组）时，同事们感当你离开原单位（或原小组）时，同事们感到依依不舍吗？到依依不舍吗？ABCDEABCDEv同事们感到有趣的事，你也感到有趣吗？同事们感到有趣的事，你也感到有趣吗？ABCDEABCDEv你经常为一点小事与同事争吵吗？你经常为一点小事与同事争吵吗？ABCDEABCDEv你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ABCDEABCDE公共组织人力资源开发与管理公

44、共组织人力资源开发与管理第四章测试题：测试题：v你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ABCDEABCDEv你与异性同事是否很难接近？你与异性同事是否很难接近？ABCDEABCDEv当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？近他并使他喜欢你吗？ABCDEABCDEv同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你组织一些活动？请你组织一些活动？ABCDEABCDE公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章测试题：测试题：v是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、

45、才能是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？和品质？ABCDEABCDEv接触过的同事，你能立即叫出他（或她）的接触过的同事，你能立即叫出他（或她）的姓名吗？姓名吗？ABCDEABCDEv你能与各种性格的人打交道吗？你能与各种性格的人打交道吗？ABCDEABCDEv很少有同事来找你聊天吗？很少有同事来找你聊天吗？ABCDEABCDE公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章测试题：测试题：v同事们背后是否很少指责你，并能很快地原同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？谅、理解你的过失和错误？ABCDEABCDEv你能否在短期内与各种人物熟悉起来？你能

46、否在短期内与各种人物熟悉起来？ABCDEABCDEv你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ABCDEABCDEv你是否觉得与陌生人认识很容易？你是否觉得与陌生人认识很容易？ABCDEABCDEv你是否觉得应该主动关心同事？你是否觉得应该主动关心同事？ABCDEABCDE公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章计分方法：计分方法：v3 3的倍数题计分方法如下：的倍数题计分方法如下：vA A1 1分分；B B2 2分分； C C3 3分分； D D4 4分分；v E E5 5分分；v其余各题计分方法如下：其余各题计分方法如下：A A5 5分分

47、； B B4 4分分； C C3 3分分；v D D2 2分分； E E1 1分分；v满分满分100100分分；v最低分最低分2020分分。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章结果分析：结果分析：v7070分以上是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资分以上是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要求；源管理工作的基本要求；v60-6960-69分是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自分是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己；己；v50-5950-59分；在同事的眼中印象还可以。分；在同事的眼中印象还可以。v40-4940-49分；勉强受人欢迎，不适合从事人力资

48、源管理分；勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作；工作；v3939分以下是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己分以下是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。的行为与态度。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章第四节第四节 职位评价职位评价v一、职位评价（工作评价一、职位评价（工作评价/岗位评价）定义：岗位评价）定义： 职位评价是指借助一定的方法，确定内职位评价是指借助一定的方法，确定内部部各职位相对价值大小各职位相对价值大小的过程。的过程。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 二、二、 职位评价的目的职位评价的目的 通过对工作进行系统的和理性

49、的评通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定价，帮助组织确定职位序列（等级）职位序列（等级） 结构结构 保证组织中的保证组织中的职级与能级的匹配职级与能级的匹配 根据职位序列（等级）结构根据职位序列（等级）结构决定薪决定薪酬等级酬等级公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v三、工作分析、工作评价和人员分类中相关的概念三、工作分析、工作评价和人员分类中相关的概念职级职级任务任务工作要素工作要素职等职等职责职责职类职类相关概念相关概念职组职组职位职位职系职系职务职务公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章相关术语示例：相关术语示例：职组：职组：高等教育高

50、等教育职等：职等：五级五级 四级四级 三级三级 二级二级 一级一级 职级：职级：员级员级 助级助级 中级中级 副高副高 正高正高 教师教师 助教助教 讲师讲师 副教授副教授 正教授正教授 职系：职系：科研人员科研人员 助工助工 工程师工程师 高工高工 图书馆员图书馆员 管理员管理员 助理馆员助理馆员 馆员馆员 副研馆员副研馆员 研究馆员研究馆员 科研研究科研研究 研究实习员研究实习员 助研助研 副研副研 研究员研究员 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员人力资源管理员人力资源管理员( (大专以上、工作大专以上、工作1 1年年) )

51、助理人力资源管理师助理人力资源管理师( (本科以上、工作本科以上、工作1 1年年) ) 人力资源管理师人力资源管理师 ( (博士、硕士工作博士、硕士工作3 3年、本科工作年、本科工作6 6年年) )高级人力资源管理师高级人力资源管理师( (博士、工作博士、工作2 2年年) )公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章四、四、 工作评价的方法工作评价的方法 排列法排列法( (排序法排序法) ) 分等法分等法( (归类法归类法) ) 评分法评分法( (要素计点法要素计点法) ) 因素比较法因素比较法( (要素比较法要素比较法) )公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理

52、第四章工作评价的基本方法工作评价的基本方法 工作工作 排列法排列法 工作工作 分等法分等法 因素因素比较法比较法 工作工作评分法评分法 序列 等级非量化 比较量化 比较工作-工作 比较工作-预设尺度 比较考虑工作总体考虑工作要素公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章工作评价的通用要素工作评价的通用要素 工作责任工作责任 知识技能知识技能 努力程度努力程度 工作条件工作条件 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章排列法排列法( (排序法排序法) )v 直接排序法直接排序法v 直接排序法就是根据对职位的总体判直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照断，按照重

53、要性重要性或者或者对组织贡献度对组织贡献度的高的高低顺序将职位依次进行排列。低顺序将职位依次进行排列。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章排列法排列法( (排序法排序法) )v 交替排序法交替排序法v 交替排序法与直接排序法比较类似，只是排交替排序法与直接排序法比较类似，只是排列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位列职位时的顺序有所不同而已，首先从待评职位中找出价值中找出价值最高最高和价值和价值最低最低的职位；然后再从的职位；然后再从剩剩余余的职位中找出价值的职位中找出价值最高最高和和最低最低的职位，如此循的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。环，直到把所

54、有的职位都排列完毕为止。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章排列法排列法( (排序法排序法) )v 比较排序法比较排序法v 比较排序法是指将待评的职位进行两两比较排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。比较，以最终比较的结果对职位做出排序。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章分等法(归类法)v 分等法(归类法)是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法，这种方法最早是在美国政府对其文职职位进行评价时使用的。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章分等法(归类法)v 该方法的步骤是：该

55、方法的步骤是：v 首先要确定职位等级的首先要确定职位等级的数量数量。v 其次要选择其次要选择报酬要素报酬要素。v 最后根据各个最后根据各个职位的工作说明书职位的工作说明书，对，对照确定好的照确定好的标准标准，将职位归入与等级定义相同将职位归入与等级定义相同或最为类似或最为类似的职位等级中去。的职位等级中去。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章美国联邦政府基本薪资表2003年GS1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档档差1级15214157221622816731172381753618034185381855919031可变2级17106175121807918559

56、187671931919871204232097521527可变3级186641928619908205302115221774223962301823640242626224级209522165022348230402374424442251402583826536272346985级234422422325004257852656627347281282890929690304717816级261302700127872287432961430485313563222733098339698717级2903730005309733194132909338773484535813367813

57、77499688级3215833230343023537436446375183859039662407344180610729级35519367033788739071402554143942623438074499146175118410级39115404194172343027443314563546939482434954750851130411级42976444094584247275487085014151574530075444055873143312级51508532255494256659583766009361810635276524466961171713级6125163

58、2936533567377694197146173503755457758779629204214级72381747947720779620820338444686859892729168594098241315级8514087978908169365496492993301021681050061078441106822838公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章我国政府部门的薪酬结构薪酬总额基本工资职务工资级别工资基础工资工龄工资津补贴奖金福 利集体福利个人福利公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章我国公务员职位分类内容我国公务员职位分类内容国务院总

59、理：一级国务院总理：一级国务院副总理、国务委员：二至三级国务院副总理、国务委员：二至三级部省级正职：三至四级部省级正职：三至四级部省级副职：四至五级部省级副职：四至五级司厅级正职、司厅级正职、巡视员巡视员：五至七级：五至七级司厅级副职、司厅级副职、助理巡视员助理巡视员：六至八级：六至八级处县级正职、处县级正职、调研员调研员：七至十级：七至十级处县级副职、处县级副职、助理调研员助理调研员：八至十一级：八至十一级科乡级正职、科乡级正职、主任科员主任科员：九至十二级：九至十二级科乡级副职、科乡级副职、副主任科员副主任科员：九至十三级：九至十三级科员：九至十四级科员：九至十四级办事员：十至十五级办事员

60、：十至十五级非领导职务非领导职务领导职务领导职务公务员分类公务员分类及等级划分及等级划分公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章 2001年以前年以前职务级别工资制工资标准表职务级别工资制工资标准表 单位：元单位：元/ /月月 档次档次 标准标准 职务职务职务工资职务工资特别工资特别工资基础基础工资工资工龄工龄工资工资1234567891011121314级级别别工资标工资标准准 主席主席副主席、总理副主席、总理48048055563070578085547047042542538238234034029829826326322822819319316416413513511

61、11119292777765655555110110110110110110110110110110110110110110110副总理副总理国务委员国务委员400460520580640700760部长部长省长省长330380430480530580630680副部长副部长副省长副省长270315360405450495540585630司长司长厅局长厅局长215255295335375415455495535575副司长副司长副厅局长副厅局长175210245280315350385420455490处长处长县长县长144174204234264294324354384414444副处长副

62、处长副县长副县长118143168193218243268293318343368科长科长主任科员主任科员96116136156176196216236256276296316副科长副科长副主任科员副主任科员7994109124139154169184199214229244科员科员63758799111123135147159171183195207219办事员办事员5060708090100110120130140150160170180一一二二三三四四五五工工作作一一年年按按一一元元发发七七六六八八九九十十十十一一十十二二十十三三十十四四十十五五公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源

63、开发与管理第四章评分法(要素计点法)v 评分法评分法( (要素计点法要素计点法) )是在实践中最是在实践中最常用的一种常用的一种量化量化的工作评价方法，它是的工作评价方法，它是根据各个根据各个职位职位在在报酬要素上的得分报酬要素上的得分来确来确定它们价值的相对大小。定它们价值的相对大小。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章评分法评分法( (要素计点法要素计点法) )的操作：的操作：v 确定确定报酬要素报酬要素。v 一般要从一般要从工作责任、工作技能、努力程度工作责任、工作技能、努力程度和和工作条件工作条件四个方面进行考虑。四个方面进行考虑。v 对每个报酬要素对每个报酬要素

64、划分划分成成不同的等级不同的等级并且并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。v 确定各个确定各个报酬要素报酬要素及其内部及其内部各等级的点各等级的点值。值。v 进行评价。进行评价。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章报酬要素报酬要素权重权重要素等级要素等级123451、教育水平、教育水平2、责任、责任3、体力、体力4、工作条件、工作条件50%30%12%8%100 200 300 400 500 75 150 225 300 24 48 72 96 12025 51 80 总分总分=（报酬要素得分）（报酬要素得分）薪点薪点某

65、研究所计点法评价方案举例某研究所计点法评价方案举例公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章美国劳工部职位评价方案美国劳工部职位评价方案2001123456789知识知识受到的受到的监督监督工作指工作指导方针导方针工作复工作复杂性杂性工作范工作范围及其围及其影响影响工作中工作中的人际的人际接触接触接触的接触的目的目的体力要体力要求求工作环工作环境境502525252510205520012512575752550202035027527515015060120505055045045022522511022075065065032532595045045012501550185

66、0公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章因素比较法(要素比较法)v 因素比较法因素比较法( (要素比较法要素比较法) )是一种比较复是一种比较复杂的工作评价方法，它已经不再是单纯的比杂的工作评价方法，它已经不再是单纯的比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是也考虑进来了。从本质上讲，要素比较法是排序法排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是行排序，要素比较法则是根据不同的报

67、酬要根据不同的报酬要素素对职位进行多次排序。其步骤是对职位进行多次排序。其步骤是公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章因素比较法(要素比较法)操作步骤：v确定确定报酬要素报酬要素。v选择选择典型职位典型职位。v按照每一个报酬要素，对典型职位进行按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次进行几次排序排序。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章因素比较法(要素比较法)操作步骤：v确定每一个典型职位各报酬要素的确定每一个典型职位各报酬要素的工资率工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。并且

68、依此对典型职位再次进行排列。v剔除剔除不合理的典型职位。不合理的典型职位。v确定其他职位的薪酬水平。确定其他职位的薪酬水平。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章典型职位的工资率排序典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A 9.84.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)职位B 5.61.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)职位C 6.01.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)职位D 4.01.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)公共组

69、织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章第五节第五节 人员分类人员分类一、人员分类的含义一、人员分类的含义 v 人员分类是将组织中的人员或职位按工作性人员分类是将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。又称为人事分类。供依据的程序方法。又称为人事分类。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章二、品位分类二、品位分类v(一一)品位分类的含义品位分类的含义v 品位分类中的品位分类中的“品品”指官阶

70、，指官阶，“品位品位”是指按官位高低，职务大小而排列成的是指按官位高低，职务大小而排列成的等级。品位分类是以公共组织人力资源的等级。品位分类是以公共组织人力资源的职务或等级高低为依据的人员分类管理制职务或等级高低为依据的人员分类管理制度。度。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (二二) )品位分类的特征品位分类的特征v（1 1）品位分类是以）品位分类是以“人人”为中心的分类体系。为中心的分类体系。 v（2 2）分类和分等相互交织。）分类和分等相互交织。 v（3 3）职类划分较为简单。）职类划分较为简单。 v（4 4）强调人员的综合管理能力。）强调人员的综合管理能力。

71、 v（5 5）官、职相对分离。）官、职相对分离。 v（6 6）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛）品位分类在等级观念比较深厚的国家较为盛行。行。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (三三) )品位分类的优点品位分类的优点: :v（1 1）分类线条粗犷，没有严格的程序和依据，不依赖社）分类线条粗犷，没有严格的程序和依据，不依赖社会分工的细化、经济发展的程度、管理现代化和科学化的会分工的细化、经济发展的程度、管理现代化和科学化的客观条件，简单易行，结构富于弹性。客观条件，简单易行，结构富于弹性。v（2 2）人员的流动范围广，且不影响其薪酬和地位，工作）人员的流动范

72、围广，且不影响其薪酬和地位，工作适应性强。适应性强。v（3 3）有利于）有利于“通才通才”的培养，便于人力资源培训开发。的培养，便于人力资源培训开发。v（4 4）强调年资，官、职相对分离，人员不致因职位调动）强调年资，官、职相对分离，人员不致因职位调动而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。而引起地位、待遇变化，有利于队伍的稳定。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (三三) )品位分类的优点品位分类的优点: :v（5 5）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人）注重学历背景，有利于吸收高学历的优秀人才。才。v（6 6）使根据工作所需要的特定技能来配置人力资）使根据工

73、作所需要的特定技能来配置人力资源成为可能。源成为可能。v（7 7）注重按行政首长和上级主管部门的意图实施）注重按行政首长和上级主管部门的意图实施人事管理，有利于实施集中统一的领导，树立行人事管理，有利于实施集中统一的领导，树立行政权威，落实工作任务尤其是临时性的工作任务。政权威，落实工作任务尤其是临时性的工作任务。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (四四) )品位分类的缺点品位分类的缺点v（1 1）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现）人在事先，易出现因人设岗、机构臃肿的现象。象。v（2 2）分类不系统、不规范，职责、权力划分不够）分类不系统、不规范，职责、权力

74、划分不够清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利清楚、明确，往往使管理带有主观随意性，不利于严格的科学管理。于严格的科学管理。v（3 3）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高）限制了学历低、资历浅，但能力强、水平高的人才的获取和发展。的人才的获取和发展。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (四四) )品位分类的缺点品位分类的缺点v（4 4）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，）轻视专业人才，不利于业务的专业化发展，影响工作效率的提高。影响工作效率的提高。v（5 5）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易）过分强调年资，加剧了人员的保守性，并易形成官本位倾向。形

75、成官本位倾向。v（6 6）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对）以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对人员的激励。人员的激励。v（7 7）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的）在民主与法制不健全的情况下，人事制度的腐败问题难以解决。腐败问题难以解决。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章三、职位分类三、职位分类v( (一一) )职位分类的含义职位分类的含义v 职位分类按业务性质首先将组织中的所有职职位分类按业务性质首先将组织中的所有职位分为若干职类、职组、职系、然后按责任大小、位分为若干职类、职组、职系、然后按责任大小、工作难易和轻重、所需资格条件，将相同性质的工作难易

76、和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职职位再分为若干职级，并对每一职位的名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、管理的依据的人员分类制度。也称为职务分级、职务分类。科学合理的职位分类，通过立法可以职务分类。科学合理的职位分类，通过立法可以成为政府的专门制度。成为政府的专门制度。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章( (二二) )职位的特点职位的特点: :v（1 1）职位是指事而不是指人，是指工作者担负的）职位是指事而不是指人，是指工作者担负

77、的职务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人职务和责任，而不是指担负职务和责任的工作人员。员。v（2 2）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动）职位存在于担任它的工作者之先。人员变动对职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人对职位没有影响。职位变动则一般要求对工作人员作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空员作相应的调整，没有合适的人选时职位可以空缺。缺。v（3 3）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、）职位的数量是有限的，是由组织机构的规模、职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及职能、任务、经费预算和社会的政治经济状况及科学技术发展状况等多种因素决定的。科学技术发展状况等多种因素决

78、定的。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (二二) )职位的特点职位的特点: :v （4 4）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、）每一职位有一定的名称、内容、责任、工作标准、任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。任职条件和晋升转任路线等。一旦确定后具有相对稳定性。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。除非具有充分理由并经上级主管部门同意，不得随意变动。v （5 5）职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身）职位并不意味着担任它的工作人员具有某种终身不变的身份和终身享有的待遇，工作者只有在担任某一职不变的身份和终身享有的待遇，工

79、作者只有在担任某一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一职位的职务时才具有相应的权力，享有相应的报酬。同一职位在不同时间可由不同的人担任，同一人员在不同时间可位在不同时间可由不同的人担任，同一人员在不同时间可以获得不同的职位。以获得不同的职位。v （6 6）职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、）职位可以按一定的标准和方法划分为若干职系、职等等。职等等。 公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (三三) )职位分类的优点职位分类的优点v（1 1）系统、规范，为各项人力资源管理活动提供了客观）系统、规范，为各项人力资源管理活动提供了客观依据和具体标准，奠定

80、了科学的基础。依据和具体标准，奠定了科学的基础。v（2 2）有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非）有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非所长的现象，利于合理使用人才。所长的现象，利于合理使用人才。v（3 3）有利于合理定编定员，完善机构建设。）有利于合理定编定员，完善机构建设。v（4 4）责、权、利相统一，促进了同工同酬和能上能下。）责、权、利相统一，促进了同工同酬和能上能下。v（5 5）有利于人力资源的在职培训和开发。）有利于人力资源的在职培训和开发。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v( (四四) )职位分类的缺点职位分类的缺点v（1 1）分类工程大，

81、成本高，操作繁，推行困难。）分类工程大，成本高，操作繁，推行困难。v（2 2）过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺）过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺乏弹性，缺少应有的灵活性。乏弹性，缺少应有的灵活性。v（3 3）官等、工资随人的变动而变动，不利于对人）官等、工资随人的变动而变动，不利于对人力资源的激励。力资源的激励。v（4 4）专业化精神限制了人员流动，不利于综合管）专业化精神限制了人员流动，不利于综合管理人才即通才的培养。理人才即通才的培养。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章我国公务员领导职务序列共分我国公务员领导职务序列共分1010个层次个层次：1 1、总理

82、、总理2 2、副总理、副总理3 3、国务委员、国务委员4 4、省省长长、自自治治区区主主席席、直直辖辖市市市市长长、部部长长、委委员员分分主主任任、署长、审计长署长、审计长5 5、副副省省长长、自自治治区区副副主主席席、直直辖辖市市副副市市长长、副副部部长长、委委员员会副主任、副署长、副审长会副主任、副署长、副审长6 6、司司长长、局局长长、厅厅长长、州州长长、专专员员、副副司司长长、副副厅厅长长、副副州长、副专员州长、副专员7 7、处长、县长、处长、县长8 8、副处长、副县长、副处长、副县长9 9、乡（镇）长、科长、乡（镇）长、科长1010、副乡（镇）长、副科长、副乡（镇）长、副科长公共组织

83、人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章非领导职务序列共非领导职务序列共8 8个层次：个层次：1 1、办事员、办事员2 2、科员、科员3 3、副主任科员、副主任科员4 4、主任科员、主任科员5 5、助理调研员、助理调研员6 6、调研员、调研员7 7、助理巡视员、助理巡视员8 8、巡视员、巡视员公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 四、职位分类与品位分类的比较四、职位分类与品位分类的比较公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章辩论题辩论题:v甲方：甲方：v以以“人人”为中心的品位分类制度优于以为中心的品位分类制度优于以“事事”为中心的职位分类制

84、度。为中心的职位分类制度。v乙方：乙方：v以以“事事”为中心的职位分类制度优于以为中心的职位分类制度优于以“人人”为中心的品位分类制度。为中心的品位分类制度。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 五、人员分类制度选择的原则五、人员分类制度选择的原则 1 1、组织需求原则、组织需求原则 2 2、文化原则、文化原则 3 3、继承与扬弃相结合的原则、继承与扬弃相结合的原则公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 六、人员分类管理的发展趋势六、人员分类管理的发展趋势人员分类管理制度呈逐步简化趋势。人员分类管理制度呈逐步简化趋势。品位分类和职位分类出现融合、互

85、补趋势。品位分类和职位分类出现融合、互补趋势。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v 七、我国公共组织人员分类的宏观结构七、我国公共组织人员分类的宏观结构我国公务员的职位分类：我国公务员的职位分类：（1 1）职位设置。）职位设置。（2 2）职务设置。）职务设置。（3 3）国家公务员的职务分为领导职务和非领导职务。）国家公务员的职务分为领导职务和非领导职务。（4 4）级别设置。）级别设置。（5 5）适应职位分类的需要。）适应职位分类的需要。（6 6）确定国家公务员的级别工资。）确定国家公务员的级别工资。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章案例研究案例研

86、究: : v 公务员职业发展空间狭小公务员职业发展空间狭小v 思考题：思考题：v1 1、目前的公务员分类存在哪些不足？、目前的公务员分类存在哪些不足？v2 2、你认为有何需改进之处？、你认为有何需改进之处？v3 3、请为非领导职务公务员设计一个合理的、请为非领导职务公务员设计一个合理的职业发展空间。职业发展空间。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理第四章v复习思考题：复习思考题：v1、什么是工作分析、工作评价、人员分类?v2、工作分析的程序主要包括哪些阶段?v3、收集工作信息的主要方法有哪些?v4、什么是品位分类、职位分类?各有哪些特征和优缺点?v5、试为你熟悉的某个职位编制一份工作说明书。公共组织人力资源开发与管理公共组织人力资源开发与管理