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1、 制造业生产管理制造业生产管理 主讲嘉宾：主讲嘉宾： 曾水良老师曾水良老师 曾水良曾水良-清华长三角研究院民企研究中心副主任清华长三角研究院民企研究中心副主任/ /首席民企首席民企治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家治理专家；中国著名民企治理及管理整合专家; ;香港光华管理香港光华管理学院及多所高校学院及多所高校EMBAEMBA课程研修班特邀客座老师。课程研修班特邀客座老师。培训在培训在线线中华讲师网中华讲师网 博锐管理在线博锐管理在线特聘讲师、培训师特聘讲师、培训师; ;荣膺首荣膺首届全球届全球500500强华人讲师强华人讲师 、咨询专家老师及管理类、咨询专家老师及管理类1010强华人讲
2、师；强华人讲师； 二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百百余家民企和余家民企和外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域：外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著著中国民营企业转型之痛中国民营企业转型之痛。 精典课程精典课程: :家族家族家族家族企业转型治理企业转型治理如何成为优秀如何成为优秀如何
3、成为优秀如何成为优秀经理人经理人合合理授权理授权如何成为优秀的主管如何成为优秀的主管制造业生产管理如何转型制造业生产管理如何转型升级升级 管理咨询业务范围管理咨询业务范围 : : 战略与发展规划咨询战略与发展规划咨询 流程再造咨询流程再造咨询 人力资源管理咨询人力资源管理咨询 生产管理咨询生产管理咨询 供应链管理咨询供应链管理咨询 营销营销管理咨询管理咨询 财务管理咨询财务管理咨询 老老 师师 简简 介介 国与国、人与人、企业与企业之间，之所以国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、
4、思维角度去思故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与考学员与企业企业的问题，而求传道、解惑及授业。的问题，而求传道、解惑及授业。 曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨询实战曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨询实战方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识的同时改变学员的心智模式的同时改变学员的心智模式。引言：引言：一、厘清一、厘清制造业现状制造业现状二、诠释二、诠释生管系统生管系统三、三、对话生产异常对话生产异常四、案例切磋四、案例切磋课课程程大大纲纲公司开会，总经理大发雷霆，销售部为什么没有把货及时发给客户公司开会，总经理大发雷霆，销售部为什么没
5、有把货及时发给客户？客户都投诉到我这儿来了。？客户都投诉到我这儿来了。销售部经理理直气壮地说销售部经理理直气壮地说: :生产部没有生产出来，我拿什么去给客生产部没有生产出来，我拿什么去给客户发货！户发货！总经理追问生产部为什么没有按时完成订单？总经理追问生产部为什么没有按时完成订单？生产部经理回答生产部经理回答: :采购部的材料没有及时到位采购部的材料没有及时到位.！总经理转而问采购部经理总经理转而问采购部经理: :材料为什么没有及时到位材料为什么没有及时到位? ?采购部经理回答采购部经理回答: :财务部经理没有把货款及时打给外协厂商，那个财务部经理没有把货款及时打给外协厂商，那个厂商愿意给你
6、供货，能采购回来都不错了！再说了一分钱一分货，厂商愿意给你供货，能采购回来都不错了！再说了一分钱一分货，质量这样都不错了质量这样都不错了.。总经理有点恼怒地看着财务部经理总经理有点恼怒地看着财务部经理: :怎么没有及时付款，你不知道怎么没有及时付款，你不知道这批货很重要吗？这批货很重要吗？财务部经理说财务部经理说: :我们没有那么多的现金！因品质我们没有那么多的现金！因品质.总经理问到品质部经理总经理问到品质部经理: :怎么没有控制好质量？怎么没有控制好质量？品质部经理回答品质部经理回答: :原材料本身就有问题，我们要是再把原材料退回原材料本身就有问题，我们要是再把原材料退回给厂商，那么我们的
7、货就要延期，客户就要根据合同罚款给厂商，那么我们的货就要延期，客户就要根据合同罚款.！总经理无语总经理无语!讨论：讨论：1.1.为什麽为什麽? ? 2. 2.您的公司呢您的公司呢? ? 3.3.你若是相应的负责人你若是相应的负责人.?.?要点整理要点整理 一、一、厘清制造业现状厘清制造业现状传统民企经营传统民企经营管理优势(1)(1)(1)(1)凝聚力强。凝聚力强。凝聚力强。凝聚力强。创业时期，家族成员之间特有的血缘关系创业时期，家族成员之间特有的血缘关系创业时期，家族成员之间特有的血缘关系创业时期，家族成员之间特有的血缘关系使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家使家族企业能在短
8、期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。 (2) (2) (2) (2)反应迅速。反应迅速。反应迅速。反应迅速。由于
9、领导层的集中、稳定，使企业能在很由于领导层的集中、稳定，使企业能在很由于领导层的集中、稳定，使企业能在很由于领导层的集中、稳定，使企业能在很短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。（3 3 3 3）管理成本低，监督成本不高）管理成本低，监督成本不高
10、）管理成本低，监督成本不高）管理成本低，监督成本不高（4 4）责任的风险相对较低）责任的风险相对较低 行业门槛与行规行业门槛与行规传统民企经营传统民企经营管理弊病弊病 “断层断层”弊病弊病家企不分，产权界区不清家企不分，产权界区不清家长式管理模式家长式管理模式管理粗放管理粗放劳资紧张劳资紧张经营管理思想强调家族所有和家族控制经营管理思想强调家族所有和家族控制企业缺乏科学有效的内部管理机制企业缺乏科学有效的内部管理机制, ,人治陋习人治陋习传统民企经营传统民企经营管理状况状况 工厂有堆积如山的在制品工厂有堆积如山的在制品生产瓶颈无法预测生产瓶颈无法预测订单无法如期交货订单无法如期交货员工效率低下
11、，员工效率低下，8080、9090后的员工后的员工“非工作时间非工作时间”难以控制难以控制难以追溯质量问题的源头难以追溯质量问题的源头生产线作业难以平衡生产线作业难以平衡人工薪资、原材料飙涨人工薪资、原材料飙涨: :众企业面临众企业面临“洗牌洗牌”中国人力资源结构变化中国人力资源结构变化 传统企业传统企业经营经营管理面临着面临着3030年来最严峻年来最严峻的考验，怎么办！？的考验，怎么办！？ 变革变革“改变民营企改变民营企业是找死，业是找死，不改变民营企不改变民营企业是等死业是等死”。 转型升级转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路观点： 企业生存与可持续发展 之之 社会转型、社会转
12、型、经济转型、经济转型、企业转型转型观点： 制造制造企业生存与可持续发展 之之 关键：生产管理系统转型升级关键：生产管理系统转型升级观点：与同行竞争与同行竞争与时间赛跑与时间赛跑1. 1.品种更多品种更多品种更多品种更多 P P2. 2.质量更好质量更好质量更好质量更好 QQ3. 3.价格更低价格更低价格更低价格更低 C C4. 4.交货更快交货更快交货更快交货更快 D D5. 5.服务更优服务更优服务更优服务更优 S S制造制造制造制造企业存在和发展的根源企业存在和发展的根源企业竞争力的五大指标企业竞争力的五大指标客户的要求客户的要求多多 变变 的的 环环 境境多种化及少批量的生产趋势多种化
13、及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化合理化、制度化、电脑化l要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设备是否有能力生产l要衡量
14、目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和l要确认是否有模具要确认是否有模具l要对材料是否能即时要对材料是否能即时适时适时准时到生产线准时到生产线l要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要评估供货商是否有能力满足需求量与时间. .l.但不能不接但不能不接! !接单的困惑接单的困惑产品如何降低产品如何降低生产成本，减生产成本，减少浪费，保质少浪费，保质保量并适时地保量并适时地制造出来制造出来 ? ?无法满足无法满足客人订单客人订单需求需求? ?防防! !泛泛! !烦烦! !u物料物料交期不准交期不准u停工待料停工待料u品质不佳品质不佳u物流物流物流物流不顺不顺, , 浪费严重浪费严重
15、u管理跟不上管理跟不上, , 不赚钱不赚钱u员工不稳定员工不稳定! Men x Method x Material x MachineMen x Method x Material x Machine人人 x x 方法方法 x x 原料原料 x x 设备设备 效效 率率 出品率出品率 利用率利用率 80% x 80% x 80%80% x 80% x 80%实质生产力实质生产力 51.2%51.2%生产效率实际产量生产效率实际产量（标准产量（标准产量有效生产工时）有效生产工时）100%原料出品率（实际产量原料出品率（实际产量标准用料）标准用料）实际原料耗用实际原料耗用100%设备利用率（可生产
16、工时停机工时）设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时可生产工时100%工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂地下工厂地下工厂地下工厂您公司生产管理的困惑您公司生产管理的困惑! ! 二
17、、诠释生管系统二、诠释生管系统企业管理管理模式模式转型升级转型升级之之6 6化化 1.1.1.1.管理人治化管理人治化 2.2.管理规范化管理规范化 3.3.管理团队职业化管理团队职业化 4.4.操作员工专业化操作员工专业化 5.5.管理精细化管理精细化 6.6.企业现代化企业现代化 系系统统化化生生产产管管理理的的7模模块块生产管理生产管理的的6大本质大本质1 1、质量：指标；责任人；红白票、质量：指标；责任人；红白票2 2、工艺：首件指标对比；工艺纪律、工艺：首件指标对比；工艺纪律3 3、设备：保养；利用率；责任人、设备：保养；利用率；责任人4 4、物耗：材料；能源；设备；素质、物耗：材料
18、；能源；设备；素质5 5、产量：计划；实际；措施；欠产、产量：计划；实际；措施；欠产6 6、文明：卫生；区域；安全；责任、文明：卫生；区域；安全；责任7 7、纪律：标准；现状；措施；责任、纪律：标准；现状；措施；责任 生产现场日清生产现场日清7 7项内容项内容多种少量订货式生产管理多种少量订货式生产管理No.特特 性性管理方式（例）管理方式（例）1多种多种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量少批量少样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产
19、个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品之推出主力产品之推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产多种少量订单式生产管理多种少量订单式生产管理1类类 型型计划式计划式批次式批次式2生产形态生产形态专用线专用线泛用线泛用线3作业方式作业方式库存作业库存作业分批作业分批作业4备料方式备料方式物料需求计划物料需求计划批次需求计划批次需求计划5人员调派人员调派单能工单能工多能工多能工6生产管制生产管制表单表单看板看板+电脑电脑品种品种产产量量计划式计划式批次式批
20、次式生产管理人员的主要工作职责生产管理人员的主要工作职责计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员配生产人员配备备日程安排日程安排激励员工激励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效评人员绩效评估估存货控制存货控制质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制制造业制造业SOPSOP标准作业流程图标准作业流程图 ( (见见DOC)DOC) 生产管理生产管理SOPSOP作业流程作业流程 ( (见见DOCDOC)
21、生生 产产 主主 计计 划划 表表日期：日期： 编号：编号：订单号号物料物料编号号/ /规格格物料描述物料描述/ /产品名品名称称数数量量交交货时间生生产工序流程工序流程时间生生产完工完工时间备 注注下料下料剪板剪板落料落料根据根据产品不同工品不同工艺转入不同工序入不同工序包装包装生生 产产 计计 划划 排排 程程 表表车间： 日期：日期： 年年 月月 日至日至 年年 月月 日日 编号：号：订 单号号物料物料编号号/规格格物料描物料描述述/产品品名称名称生生产数量数量交交货时间计划划实际生生 产 进 度度 明明 细123456789计划划实际计划划实际计划划实际计划划实际计划划实际计划划实际计
22、划划实际计划划实际计划划实际合合 计备 注注编制：制： 审核：核： 批准：批准：车间生产进度控制表车间生产进度控制表客户名称客户名称/ /数量数量物料物料编号号产品出品出货期期日期日期摘要摘要12345678 9101112131415计划生划生产数量数量实际生生产数量数量累累计生生产差异差异生生 产产 日日 程程 表表订单订单号号品品名名规规格格单单位位计划计划量量日日 期期123456日日车间车间： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 页第页第 页页生生 产产 作作 业业 指指 令令 单单班班组： 日期：日期： 编号号：订单号号产品名称品名称/物料描述物料描述
23、物料号物料号用量用量数量数量单耗耗生生产数数量量完工日完工日期期工工艺要求要求备注制制单： 主管：主管：计化不及变化计化不及变化因素太多因素太多! !如何因应对如何因应对? ? 三、对话生产异常三、对话生产异常执执 行行 改改 善善 创创 意意高高层层主主管管中中层层主主管管基基层层员员工工生生 产产 异异 常常 对对 策策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。原先计划预定等现象。生生 产产 异异 常常 的的 掌掌 握握建立
24、异常情况及时呈报机制；建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生生 产产 异异 常常 的的 反反 应应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期
25、安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交
26、货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期延误的原因探讨交期延误的原因探讨l接单管理不良，紧急订单多；接单管理不良，紧急订单多
27、；l产品技术性变更频繁；产品技术性变更频繁；l物料计划不良；物料计划不良；l制程品质控制不良；制程品质控制不良；l设备维护保养欠缺；设备维护保养欠缺；l排程不佳；排程不佳；l能力、负荷失调。能力、负荷失调。交期延误的改善原则交期延误的改善原则n加强产销配合；加强产销配合；n完善设计完善设计/ /技术变更规范；技术变更规范；n妥善的制程安排；妥善的制程安排；n完善物料控制；完善物料控制；n完善品管制度；完善品管制度；n实施生产绩效管理制度。实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策交期延误的改善对策一、销售部门的一、销售部门的原因分析与原因分析与改善对策改善对策1 1、原因分析、原因分析频频变更订
28、单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；产销职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制3个月的需求预测表，为生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发二、研发/ /设计部门的原因
29、分析与改善对策设计部门的原因分析与改善对策1 1、原因分析原因分析出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。小量试制尚未完成，即开始批量投产。2 2、改善对策、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当
30、无法如期提供正式当无法如期提供正式/齐全的设计图纸齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。设计工作的分工，职责清晰、明确。交期延误的改善对策交期延误的改善对策三、采购部门的原因分析与改善对策三、采购部门的原因分析与改善对策1、原因分析、
31、原因分析所采购的材料所采购的材料/零件，滞后入库；零件，滞后入库；材料品质不良材料品质不良/不均，加工麻烦；不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措
32、施加以改善。对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。交期延误的改善对策交期延误的改善对策四、生产部门的原因分析与改善对策四、生产部门的原因分析与改善对策1、原因分析、原因分析作业的组织、配置不当；工序、负荷计划的不完备；作业的组织、配置不当；工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导能力不足；人员工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导能力不足；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握
33、作业现场的实况；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；设备设备/工具管理不良，致使效率降低；工具管理不良，致使效率降低；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；2、改善对策、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协确定外协/外包政策；外包政策；谋求缩短生产周期；谋求缩短生产周期；加强岗位加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。加强训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期延误的改善对策交期延误的改善对策您公司交期延误因素您公司交期延误因素! ! 四、案例切磋四、案例切磋多谢各位积极参与多谢各位积极参与 ! !培训改变想法培训改变想法, ,教练改变做法教练改变做法! !
