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1、绩效管理实务课件绩效管理实务课件形成性考核v总成绩平时成绩考勤期末成绩v平时成绩课堂回答作业案例讨论成绩项目得分案例贡献（40）v考勤30课时考勤转化为分值（10）v期末考查成绩（50）任务一 绩效考评基本理论一、绩效与绩效考评概述二、绩效考评的理论基础三、影响绩效考评的因素四、绩效考评的流程一、绩效与绩效考评概述v1. 绩效(performance)的概念v所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解：v从管理学的角度看从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组
2、织绩效两个方面。v从经济学的角度看经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，体现了等价交换的原则。v从社会学的角度看从社会学的角度看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。v 对企业，绩效是任务在质量、数量和效率方面的完成情况。v 对员工，绩效是被认可的工作表现、行为和结果。v2.绩效考评(Performance Appraisal)的概念与意义v（1）绩效考评，是考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情
3、况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。v（2）绩效考评的内涵v 一是对人及工作状况进行考评；二是对人的工作结果进行考评。v（3）绩效考评的外延v 一是从企业经营目标经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现；v二是绩效考评是人力资源管理的组成部分人力资源管理的组成部分；v三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。v3、绩效考评的内容绩效考评业绩评定素质评定工作完成情况工作态度性格知识与技能适应性工作结果工作过程v4绩效考评的意义v考评的目的考评的目的是发现员工优缺点，并帮助其发挥
4、自己的潜力，从而改进工作状况，确定努力方向并对他们进行培训，为员工的个人全面发展提供信息和依据。v（1）绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。v（2）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。v（3）绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。v绩效考评结果运用招聘管理招聘管理人力资源规划人力资源规划组织发展组织发展的依据的依据绩效结果管理绩效结果管理培训管理培训管理异动管理异动管理晋升管理晋升管理薪资管理薪资管理6、绩效管理(PerformanceManagement)v绩效管理，是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩
5、效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。v持续动态管理：事前计划，事中管理，事后评估v7、绩效考评的类型v1.按时间划分，分为定期考评与不定期考评。v2.按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。 3.按对象划分，可分为对普通员工的考评和对干部的考评。v4.按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。v5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。v单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考评。v6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和相对考评。 v8、绩效管理现状v1.绩效管理与战略实施相脱节v 去
6、年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，
7、而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。分析v 绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术v在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常
8、不认真的。考核在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求咨询公司的帮助，为其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。通过研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。分析v绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互
9、配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。3.绩效管理的目的不明确v现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现
10、象。在一家大型国企，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。分析v不同的目的决定了不同
11、的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。3.绩效管理是所有管理者的管理责任v目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完
12、全不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。分析v绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为
13、作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。4.绩效管理的指标没有重点v有不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。有一家企业的生产车间员工简单计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清
14、楚。分析v在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标面面俱到。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。5.5.如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效v很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的
15、薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。分析v传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值
16、取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。6.忽视员工的参与v在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考
17、核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。分析v绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同
18、完成绩效的管理工具。v二、绩效考评的理论基础v1. 公平理论v公平理论也叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出的。它着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性的影响。v同样的报酬在不同的人看来公平感不同，就会产生恢复“公平”的愿望，并采取措施。（O/IO/I）A A（O/IO/I）B BABA=BAB不公平不公平增加贡献增加贡献公平公平满意满意不公平不公平减少贡献或减少贡献或增加报酬增加报酬v2. 目标一致性理论v建立有效的考评指标体系的前提条件：在考评系统中，应在系统目标、考评指标和考评目的三者之间取得一致，它包括3层含义。v(1)考评指标与系统目标的
19、一致性v 内容是否一致。v 内容是否反映目标的整体性。（多层次、多方面）v(2)考评指标与考评目的的一致性v 考评目的不同，考评指标相应变化。v(3) 考评目的与系统目标的一致性v3.定量与定性相结合理论v（1）定量考评v 是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考评数学模型，以数学手段求得考评结果，并以数量的形式表示出来。v优点：优点：较高的客观性和可靠性，可以采用计算机，提高考评的可行性和时效性。v缺点：缺点：有些项目难以量化，结果难以达到客观和准确的要求。难以发挥智力因素。v（2）定性考评（专家考评）v 依据考评主体的知识和经验对绩效水平做出判断和评价。定性考评通常由集体
20、来共同进行。彼此相互补充，结论较为完善。v优点：优点：充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当考评的所需的数据很不充分、不可靠或考评指标难以量化的时候，定性考评能够做出更加有效的判断。v缺点：缺点：考评结果容易受考评主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考评主体的个人素质；考评结果的稳定性不够。v（3）定量考评和定性考评相结合v定量与定性考评相互依存，建立考评指标体系时尽量量化提高考评精确度，同时将定性和定量考评结合起来使用。v三、 影响绩效考评的因素v1.个体因素v（1）管理层的重视和支持v（2）员工的理解和支持
21、v（3）考评人员的问题v 晕轮效应误差v 不适当的评分过宽、过严及趋中误差v 近期效应误差v 感情效应误差v 偏见误差v 暗示效应误差v（4）被考评人员的问题v2.组织因素v(1) 组织内部的特点v(2) 考评尺度和考评方法v(3) 考评的反馈机制v(4) 绩效考评信度v 是指对同一职位的工作绩效考评标准在不同不同的时期的时期内应保持一致性一致性，同时，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准考评标准要保持一致一致。v(5) 绩效考评效度v 是指考评标准要正确、合理和合法正确、合理和合法。要根据职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重拾次。v3
22、. 社会因素v 是指组织存在的外部世界或环境。绩效考评管理系统必须能够检测行业的重大发展和组织运作所处的宏观环境。v(1) 政治和法律因素v(2) 经济因素v(3) 文化因素v(4) 技术因素v四、绩效考评的流程v1.绩效计划v绩效考评的第一个环节。明确考评目的，根据目的选择考评对象、内容、时间和方法v2 .绩效实施v绩效实施是考评人员对被考评人员进行考核与评价，从而获取素质能力数据的过程，它是整个考评过程的核心。进行持续的绩效沟通。绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考评绩效考评结果应用结果应用v3 .绩效评估v企业通过科学、合理的绩效评估模式可以给员工提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，
23、提高能力与素质。绩效评估应按照规范合理的程序进行，以确保评估的科学性和有效性。v4. 绩效结果应用v将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训、员工职业发展、人事决策等内容中。v（1）改进工作绩效v（2）薪酬奖金的分配v（3）职务调整和是否继续留用v（4）培训和教育v（5）员工职业生涯规划v人力资源管理的六大业务板块绩效管理体系的战略地位v注意事项v（1）使用绩效结果时，应同其他的人事资料相结合，不能以此作为人员选拔或晋升的唯一依据。v（2）绩效结果同经济利益挂钩时应慎重，以防影响考评的客观性和公正性。v（3）无论用于哪个环节，都不要忘记将考评结果作为员工培训和提高企业人员素质的工具，发挥考评
24、的开发性功能。v本章重点概念v绩效 绩效考评 绩效管理 基本理论v复习思考题v1简述绩效、绩效考评、绩效管理的概念。v2简述绩效考评的流程。v案例分析v通过摩托罗拉公司的绩效管理案例，你对摩托罗拉公司绩效管理定义的解释如何理解？其绩效管理有什么特色？ 任务二绩效计划v 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定
25、员工成功的标准。员工绩效目标的来源员工绩效目标的来源v一、绩效考评的目的和对象v1.绩效考评的目的v加强人力资源管理决策v促进员工职业发展v推动企业管理职能v2.绩效考评主体的界定v1）上司评估事实说话v2）自我评估适合发展用途v3）同事评估上司评估补充v4）小组评估同事评估延伸v5）下属评估独特视角v6）客户评估全面管理v3.360度绩效考评主体的选择与应用v适用范围：适用范围：中高层管理者和职能部门v优点：优点：v（1）比较公平、公正。单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：滥用权力；主观性强。容易出现晕轮效应。v（2）加强了部门之间的沟通。360度考评和反馈体系包含直线主管介绍岗位
26、职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力。因此这种方式增进了整个企业内部员工的相互了解，促进了其在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。v（3）人事部门据此开展工作会较容易。从360度考评和反馈体系中获得的较客观公正的评估结果，使人事部门根据它实行的奖惩措施较易推行。例如，依据360度考评结果发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。v4.绩效考评客体的界定v1）按考核内容划分v一般概括为德、能、勤、绩四个方面。品德和才能是人内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。随着现代管理科学和心理学的发展，员工的考评
27、还加入了人员个性评价的内容。v2）按考核对象划分v在实际的员工考评中，重点之一就是如何确定员工考评的评定项目。v考评目的或考评类别不同，考评内容也不同。v3）按考评目的划分v员工考评应依照目的不同而将个别考评内容的比重予以个别制定。比重大小受员工考评的目的或公司的价值观念所左右。v例一例一 不同的考评目的不同的考评目的v用于奖励用于奖励v考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人管理人员员 v业绩考核业绩考核 40% 60% 80%v态度考核态度考核 60% 40% 20%v能力考核能力考核 0 0 0v用于提薪用于提薪v考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员
28、管理人员管理人员v业绩考核业绩考核 0 30% 50%v态度考核态度考核 80% 40% 20%v能力考核能力考核 20% 30% 30%v用于晋升用于晋升v考核项目考核项目 现场人员现场人员 职能人员职能人员 管理人员管理人员v业绩考核业绩考核 20% 30% 50%v态度考核态度考核 60% 20% 10%v能力考核能力考核 20% 50% 40%v二、绩效考评的内容v1.德v德指人的政治思想素质和道德素质。它从三个方面决定了员工对组织的贡献大小：v决定了一个人的行为方向为什么目的而奋斗；v决定了一个人行为的强弱为达到目的所做努力的程度；v决定了一个人行为的方式采取什么手段达到目的。v具体
29、到企业来看，道德的考评是看员工的价值观是否与企业一致。v2.能v能是指人的能力素质，通常由四部分构成：v常识、专业知识和相关知识；v技能、技术或技巧；v工作经验；体力。v实行能力考评的原因：v1）绩效结果的考评不能反映员工的实际能力水平。v2）仅进行绩效考评无法确定员工是否能胜任其他岗位或更高一级岗位的能力。无法指导岗位轮换岗位轮换和晋升。和晋升。v3）无法了解员工能力差距和差异，确定培训需求培训需求。能力考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间100-9089-8079-60分59-0分人际交往能力人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能
30、够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心
31、他人，对他人的需求毫无感觉判断决策能力判断决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，
32、并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机并提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失误，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见沟通能力沟通能力口头沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表
33、达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能力能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔基本不需修改补充，比较准确的表达意见，有进一步提高的空间文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和
34、岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务知识技能知识技能基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达
35、到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见v3 .勤v 主要是工作人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的
36、考评也就是工作态度工作态度的考评。v 注意：v工作态度考评不仅考察出勤率，重点考评员工的敬业精神（内外结合）。v工作态度不仅是内在品德表现，也受到工作环境等外部条件的影响。v4 .绩v 绩指是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、效果、效率和效益。一般表现在三方面：v工作效率工作效率：影响工作任务能否按时完成，也影响到组织效益和时间效益。v 管理效率（工作方法）：主要依靠员工的协调水平的提高，与员工对工作内容、组织状况、同事状况和部门职责的熟悉和掌握程度成正比。v 组织效率，对工作中出现的规范性和非规范性问题的判断、决策和领导能力。与工作阅历和工作经验成正比。v 机械效率（基本功），
37、由员工掌握的工作技术技能和专业知识决定的。v工作任务完成的质与量工作任务完成的质与量：数量（干多少）和质量（干：数量（干多少）和质量（干的怎样）的怎样）v工作效益：工作效益：v 经济效益：最小投入获得最大产出；v 社会效益：产品和服务对社会成员的正面影响性v 时间效益：在工作业绩中充分体现。考核指标评价标准说明考核指标评价标准说明评价等级评价等级等级分值等级分值等级评价说明示例等级评价说明示例5出色出色 1.3工作标准始终超越本职位常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他部门或客户的高度评价。4优良优良 1.15工作标准经
38、常超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得其他部门或客户较高满意。3常态常态 1工作标准经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到其他部门或客户的基本满意。2需改进需改进 0.85工作标准基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部门或客户的投诉。1不良不良 0.7工作标准显著低于常规本职位正常标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、
39、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。v三、 绩效考评的时间与方法v1 .绩效考评的时间v安排考评的时间安排考评的时间v（1）考评的时间。每一个工作周期完成时。v（2）如何确定考评期限。一般有三种方法：v1）按考评对象的职务级别高低来安排。v2）按考评对象的组织管理方式安排。（适合管理人员）v3）按考评的目的和用途安排。v 2确定考评的频率v（1 1）影响考评频率的因素。）影响考评频率的因素。v1）工作考评应当是报酬的一个组成部分。v2）工作考评是建立在工
40、作任务的基础上。v3）针对工作等级的不同，考评的频率不同。低等级工作频率高，高级管理人员、技术人员频率低。v（2）确定考评频率方法）确定考评频率方法v考评次数表示一年之内开展多少次。v1）季度加项法。（工作成果易于定量适用于一般管理人员和普通员工）v2）双月交叉法。（适当增加绩效结构考评次数适用中级管理人员和科技人员）v（3）考评的时机）考评的时机v1）回避法，不易在工作繁忙或组织气氛不和谐时实施。v2）快速法，做好充分准备工作，减少其他部门和员工负担。v3）结合法，将考评于年终评比、成果鉴定等结合起来进行考评的方法。v2.3.2绩效考评的一般方法v（1）品质导向法。v（2）行为导向法。v（3
41、）效果导向法。vvv复习思考题v1绩效考评的主体有哪些？v2什么是360度绩效考评？它有哪些优点？v3绩效考评的时间、频率和时机如何确定？v调查研讨题v1调查本学校的考评时间和考评内容。v2分析学校这样安排的优点和缺点。v案例分析v案例思考题v1北电网络的绩效考评包含的内容有什么特点？v2你如何看待北电网络的激励手段？任务三绩效考评技术准备v3.1确定绩效考评目标v3.2确定绩效考评指标v3.3确定绩效考评标准v3.4准备绩效考评的人员3.1确定绩效考评目标v3.1.1绩效考评目标概述绩效考评目标概述v绩效考评的第一步就是绩效目标的确定。v1绩效目标的设定v不同的目标可能导致评价的内容、标准和
42、方法的不同，例如：（日本企业）v 奖金 业绩v 调薪 忠诚v 晋升 能力v管理层应成为目标的最终决定者。v2绩效考评目标的特点(SMART)明确具体任务限定具体清楚可量化根据统计资料，尽可能量化可实现性与组织战略目标保持一致，努力可以实现以业绩为导向业绩作为目标制定的重点时间界限目标完成有明确的时间界限v3绩效目标的优先次序让员工明确每个绩效目标的重要性程度。让员工知道不同工作职责和工作目标的相对重要性。v4.绩效考评目标的评估方式v定量v定性（制定等级）v3.1.2绩效目标的类型绩效目标的类型v1以实现企业战略目标为目的的绩效考评战略超出需要的服务顾客的满意度持续的改进雇员素质提升股东的预期
43、实现资本回报率、现金流、项目盈利性、业绩可靠性（财务财务）金钱的价值、竞争性价值、无争吵的关系、创新（顾客顾客）顾客塑造需求、中标率、质量服务、项目管理（内部经营内部经营）持续的改进、产品和服务创新、授权的员工（企业发展企业发展）愿景愿景受欢迎的供应商受欢迎的供应商行业的领导行业的领导v从企业文化基础或战略角度出发建立绩效考评系统，要包括两方面思考：vA、价值引导企业的导向是什么vB、约束性考评要素具体业绩结果；员工的行为和态度v2以实现人力资源管理目标为目的的绩效考评vA、给予上级衡量员工优缺点的途径。vB、给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会。vC、作为薪资或绩效奖金调整的依据。vD、作
44、为赏罚的依据。vE、作为晋升或降级的依据。vF、作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。vG、作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据。vH、作为协助职业生涯规划的依据。v管理角度为人力资源管理活动提供服务v个人发展角度为员工绩效改进提供基础服务现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的vA、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；是强化考核功能的手段；vB、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；vC、考核的根本目的是为了
45、不断提高员工的职业、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；主动性和有效性；v因此考核要：因此考核要：v*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实v3.1.3绩效目标体系绩效目标体系做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事v3.2确定绩效考评指标v1.个人绩效评估基本内容 1） 工作数量：在预定时间内
46、完成的实际工作量； 2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果； 3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果； 4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。v2绩效考评指标设计中应注意的问题v（1）目标原则：简单、明确、清晰。v（2）最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则。v（3）在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。v（4）定量指标、定性指标之间寻求平衡点。v（5）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。v（6）绩效考评指标及其结构
47、“本土化” 。 3 3绩效考评指标建立的基本步骤绩效考评指标建立的基本步骤v（1）工作分析v任职资格v工作目的、职责、内容-关键绩效指标。v（2）工作流程分析v（3）绩效特征分析v少而精的原则v（4）理论验证。v（5）要素调查，确定指标。v（6）修订。v考评前修订专家调查、专业咨询v考评后修订员工培训与发展主管职位说明书职位名称员工培训与发展主管职位概要职位概要: :制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容:1.制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；2.编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系；3.建立和实施群组培训体系，并指导各
48、部门的落实；4.按照ISO质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作；5.拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实；6.掌握需接受培训的人数和培训种类；7.与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训；8.为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果；9.统一安排和办理培训实习人员的工作。v员工培训与发展主管的绩效标准工作职责绩效标准制定与实施员工培训发展计划1.50%70%的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。2. 75%90%的员工在培训期未能达到学习目标；3
49、. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%99%的培训项目能在预期内完成；5. 70%80%的管理者表现出核心领导胜任力。帮助员工制定职业生涯规划1. 85%90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者可。建立员工发展中心1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；4. 一年内只有12次来自其他部门的抱怨；5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。收集培训发展方面的资料1. 85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2. 收集信息
50、的费用与预算的差异控制在5%以内。4.设定绩效考评指标权重的主要方法（1）主观经验法(考评记录完整）历史数据和专家直观判断权重v（2）等级序列法v（3）对偶加权法v（4）倍数加权法v（5）层次分析法v（6）权值因子判断表法A.组成专家评价小组B.制定评价权值因子判断表C.各专家填写评价权值因子判断表D.统计，将结果折算为权重v（3）对偶加权法v方法：各评价要素进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。ABCDA101B001C111D000合计1203（4 4）倍数加权法）倍数加权法 方法：选择出最次要的考评要素，以此为方法：选择出最次要的考评要素，以此为1 1。将其。将其
51、他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再归一处理。要性的倍数，然后再归一处理。v1.52135214.5考评要素与智力素质的倍数关系A品德素养1.5B工作实践2C智力素质1D推销技巧3E销售量5F信用2（5 5）层次分析法（斯塔重要性等级表）层次分析法（斯塔重要性等级表）基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。表表3-33-3斯塔重要性等级表斯塔重要性等级表 相对重要性定义说明1同等重要两者对所属测评目标贡献相等3略为重要据经验经验一个比另一个测评结果略为重要5更为重要据经验经验一
52、个比另一个测评结果更为重要7确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明实践证明 9绝对重要明显重要，可以断言为最高2、4、6、8以上两相邻程度中间值需要折中时采用评价指标考评人员评分总计平均评分权值调整权值12345678指标1151416141616151612215.250.2540.25指标2168101212121188911.1250.1830.20指标386556798546.750.1120.10指标4810101212111288310.3750.1730.20指标556776558496.1250.1020.10指标68161210898128310.3750.
53、1730.15合计5060606060606060480601.0001.00注意：注意：注意：注意：权重设计必须突出重点，体现管理意图和价值观念权重设计必须突出重点，体现管理意图和价值观念v3.3确定绩效考评标准v1.确定绩效考评标准的原则v(1)客观严谨的原则v(2)具体性原则v(3)适度性原则v(4)弹性原则v员工动机=员工态度情境v员工潜在工作绩效=员工能力员工动机v员工实际绩效=员工潜在工作绩效组织资源机会v(5)指向性原则v(6)认知性原则vA.考评标准具体明确。vB.考评标准得到大家认可v(7)时限性原则vA.对业绩考评来说，考评标准中应有时间内容。vB.业绩考评资料必须能够定期
54、和迅速地得到。v(8)文本性原则v2.确定绩效考评标准的方法v考评标准一般包括三个部分：v考评要素、评价等级和标准主体。v标准主体又称标体，即规范化行为或对象的程度和相对次数，它是绩效考评标准的主要部分。v(1)分档式标准v(2)评语式标准v(3)量表式标准v(4)对比式标准v(5)隶属度标准v(6)行为特征标准vA.关键事件法vB.陈述选择法v(7)目标管理标准v目标基数目标尽可能数值化v考评等级测量评定的等级v(8)期望行为标准v(9)工作模拟标准（情景模拟标准）v3.4 准备绩效考评的人员准备绩效考评的人员 v一、对绩效考评主体的要求v1上级部门考评员工所在部门的上级领导在对本部门评价的
55、基础上，进一步核对直接主管的考评结果，做出评价。 可以采取高层主管或多元主管评价的方式。v2直接主管考评（最通用的考评）提供有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，能从组织目标的角度来评价员工的个人工作绩效。v3自我考评（适用于员工开发）（1）对自我考评的认识（2）自我考评的使用目的（3）需要注意的问题v4同事考评（主管考评的补充）（1）必要性不同的角度，可信度高（2）局限性考评的目的不同（3）适用范围：需要广泛同事配合的小组工作。（4）同事考评的技术同事提名、同事评定、同事等级排列v5下级考评考评部门经理的信息沟通、任务安排、资源配置和员工关系等方面的能力。v6外部机构考评v注意：注意：
56、v1、考评人员必须在一个较长时间内对员工的工作表现有充分的了解。v2、考评人员能够消除个人偏见v二、对绩效考评客体的态度v1正确对待绩效考评的优秀者v2正确对待绩效考评的满意者v3正确对待考评不满意者v三、考评人员的培训v1培训的作用v（1）统一考评重点。v以开发人的能力为首要目标。达成共识，统一基准。v（2）提升考评人员的水准。v（3）建立被考评人的信赖感。v2考评人员培训的内容v（1）考评纪律和道德培训。v（2）基础知识培训。v（3）考评技能培训。v（4）说明考评中的种种误区vv小结v本章讲述了绩效考评目标、绩效考评指标、绩效考评标准的确定和准备绩效考评的人员，重点要掌握绩效考评目标、指标
57、、标准的确定方法和原则，为绩效考评工作和关键绩效指标的建立做好前期技术准备工作。任务四关键绩效指标KPI的设立v4.1设立KPI的原则和程序v4.2建立KPI的方法v4.3KPI的设立v4.1设立KPI的原则和程序v一、KPI的含义与作用v1.KPI的含义vKPIKPI（KeyPerformanceIndicationKeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。vKPI法符合一个重要的管理原理“二八原
58、则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 vKPI的具体含义：v（1）标准化的体系。可量化或可行为化。v（2）对组织战略目标有增值作用的绩效指标。v（3）绩效沟通的基石。v2KPI的作用v（1）通过正确的KPI体系，可以把个人和部门的目标、企业整体的目标联系起来。v（2）KPI是针对为组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，能够保证真正使得对组织目标有贡献的行为和努力受到正向的
59、激励。v（3）KPI可以使部门主管明确其责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在量化或行为化基础之上。关键业绩指标（KPI）是推动企业价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营
60、操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中二、设立KPI的原则v1基本原则v（1）目标导向原则。必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。v（2）工作质量原则。v（3）可操作性原则。v（4）目标平衡性原则。v（5）过程控制原则。v（6）具有控制力原则。2. SMART原则v确定关键绩效指标的重要的原则，即SMART原则。vS代表specific ，是指“具体的”；vM代表的是measurable，是“可度量的”；vA代表 attainable，是
61、“可实现的”；vR代表realistic ，是“现实的”；vT代表time-bound，是“有时限的”。原则正确做法错误做法具体的切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情景的指标可度量的数量化的行为化的数据信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无法获得可实现的付出努力可以实现适度的时限内实现过高或过低的目标时间过长现实的可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念企业目标分解步骤企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目
62、标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位v三、设立KPI的一般程序v1建立评价指标体系v可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的KPI。企业的战略目标公司级KPI部门级KPI岗位KPIv2确定工作产出（设定KPI的基础）重点：区分和界定被评估对象是组织内外的哪些客户、必须提供哪些产品或服务，所占的比重如何。几个基本原则：（1）增值产出原则（2）客户导向原则（3）结果优先原则（4）设定权重原则（5）绘制关系图，明确工作产出例：KPI的抽取与分解：（图一）（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级根据企业目标分解
63、，形成企业业务重点及企业级KPI内容如内容如下图示：下图示：业务重点技术创新市场领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级企业级KPI与市场战与市场战略略一致性一致性市场份额市场份额销售任销售任务务完成完成资产利资产利润实现润实现投诉响投诉响应应员工素质员工素质集成性集成性要求要求核心技术核心技术销售网络销售网络有效性有效性销售增销售增长长实现实现净净利利润润增增长长及时性及时性内部员工内部员工满意度满意度信息提信息提供供及时性及时性产品策划产品策划有效性有效性品牌推广品牌推广发展要求发展要求销售毛销售毛利利率要求率要求服务服务质量质量人力资源人力资源系统流程系统流程规规范管理质范管
64、理质量量内部客内部客户户满意度满意度企业目标分解形成的KPI（图二）确定部门和人员配备KPI分解企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新新产产品开品开发发市市场场份份额额、品牌推广品牌推广内部内部资资源管理源管理信息化要求信息化要求员工KPI产产品开品开发发适适销销率率市市场场拓展目拓展目标标达率成率达率成率项项目工作成果目工作成果满满意度意度(品牌企划、推品牌企划、推广活广活动动)部部门员门员工流失率、工流失率、人人员编员编制控制率制控制率信息化建信息化建设设程度、程度、信息信息标标准化准化维护维护和和及及时时性完善、性完善、系系统统和网和网络络故障次数故障次数v3建立KPI
65、v在对组织的战略进行了深入的研究以及明确了公司、各个部门以及个人的工作产出后，就可以从数量、质量、成本和时限等方面设定公司、部门以及个人的KPI。v4.设定评价标准v（1）指标与标准。指标：从哪些方面对工作进行衡量和评价标准：应该达到什么样的水平。v（2）基本标准和卓越标准。基本标准：被考评人员被期望达到的水平。卓越标准：对被考评人员未做要求，但可以达到。v5审核KPIv对KPI进行审核的目的主要是为了确认这些KPI是否能够全面、客观地反映被考评人员的工作绩效，以及是否适合于评价操作。v4.2建立KPI的方法v4.2.1公司级KPI的建立方法v公司级KPI的建立有以下几种方法。v1.标杆基准法
66、v（1）标杆的种类。标杆或基准可以分为4类：v1）内部标杆。v2）竞争标杆。v3）职能标杆。v4）流程标杆。v（2）选择KPI的基本程序。v2.成功关键分析法v成功关键分析法选择KPI，分为3个步骤。v（1）寻找企业的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和将要实现的目标。v（2）对成功要素进行分解。v（3）进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。v3依据平衡计分卡建立KPIv（1）什么是平衡计分卡？v（2）平衡计分卡的特点。平衡计分卡主要有以下3个特点。v（3）平衡计分卡的内容。v（4）平衡计分卡四个方面的关系。v某旅游公司分公司一级KP
67、I表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数v4.2.2部门级KPI的建立方法v1依据部门承担责任的不同建立KPI体系v2.依据职类职种性质的不同建立KPI体系v3.目标分解法v4.2.3岗位工作重点与KPIv（1）列出员工的工作产出。v（2）
68、建立员工KPI指标。v（3）设定各项绩效指标的评估权重。v（4）设定各项绩效指标要达到的目标。v4.3KPI的审核与修订v一、设立KPI过程中易出现的问题v1.引入关键业绩指标体系考评的常见问题v（1）绩效评估的结果不够清晰。对工作产出、完成情况不够清晰。v（2）绩效评估结果不是都能用数字衡量。v（3）对团队绩效的评估越来越重要，难度也在增大。v（4）对关键绩效指标体系审核的失误将导致评估体系无法与组织的目标一致。v2.设立KPI过程中易出现的问题及解决方法v（1）KPI不能有效反映员工的主要工作。v（2）KPI过多，导致KPI成了PI。v重要的管理原则“80/20”原则。v（3）指标设定必须
69、符合基本原则和SMART原则。v（4）KPI过于简化，以偏概全。v（5）绩效标准设定过高，缺乏可超越空间。v二、KPI的审核与修订v审核的主要目的：确认KPI是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。vKPI的审核从以下几个方面进行：v1.工作产出是否为最终产品v2.KPI是否是可以证明和观察的v3.不同的考评人员对同一个绩效指标进行评估结果是否能取得一致v4.指标的总和是否可以解释被考评人员80%以上的工作目标v5.是否从客户的角度来界定KPIv6.跟踪和监控KPI是否可操作v7.目标制定时，是否留下了超越目标的空间v本章重点vKPISMART原则平衡计分卡成功关
70、键分析法v复习思考题v1确定KPI的原则有哪些？v2建立公司级KPI的方法有哪些？v3如何建立岗位KPI？v4应该从哪些方面来审核KPI？v案例分析v案例思考题v1朗讯公司是如何划分绩效考评指标的？v2你如何评价朗讯公司的绩效考评工作？说出你的理由。v销售人员绩效评价举例销售人员绩效评价举例5、绩效考评方法v5.1品质导向法v一、排序评价法（RankingMethod）v是一种相对比较的方法，它是把限定范围内的员工，按照某个考评因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序的绩效考评方法。v排序的主要方法：v1简单排序法。把部门内的员工按照优劣排列名次。v优点：简单、明确，易于理解和执行。v
71、缺点：仅靠一个指标难以体现公平的原则。v重点：选择排序的指标。v适用范围：企业起步初期。v2交错排序法。根据某些工作绩效考评要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。v3强制分布法。对员工按组别进行排序，分为杰出、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5种情况。v优点：克服过宽或过严厉的结果，克服了平均主义。v缺点：事实若不遵从设定的分布样式，易引起员工的不满。v适用范围：被考评员工较多，考评人员不只一人时。v4团体评价法。克服强制分布评价法的缺陷，将个人激励与集体激励更好的结合。v（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，等级之间点数差别应具有激励效果。v（2）每个员
72、工根据业绩考评的标准，对其他所有员工进行0100分的评分。v（3）对称去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工平均分。v（4）部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门员工的平均分。v（5）每位员工的平均分除以部门的平均分，得到标准化的评价得分。v（6）根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，得出每位员工应得的奖金数额。v二、强迫选择法v强迫性选择法是对绩效表现考评的特征法的一种，它要求考评人从现成的书面报告中区分出成功与不成功的表现。v量表有1020个组构成，每组由四个行为描述项目组成，两个描述设
73、计优点，两个涉及缺点。在每两个相同性质的描述中，有一个能区别绩效的好坏，另一个不能。v描述由心理学家精心设计。v局限性：建立和维持此种方法正确性的成本较大，不能采用面谈等形式来达到发展的目的。考评人员会猜测选项在人资管理中的倾向性，难以在其他管理中得到应用。v三、书面法v是绩效考评的一种特殊方法，它要求考评员工的行为并写出书面报告。与其他方法要求考评人员完成一个既定的考评表格不同，书面法要求考评人员以文章的形式，认真描述被考评的员工。考评人员通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。书面法经常与其他方法一起使用，因为其可以提供一些其他方法所不能提供的描述信息。v优点：有机会指出被
74、考评员工独有的特征。v缺点：费时、主观性强，绩效考评质量易受考评人员写作技巧和风格的影响。v四、配对比较法v员工两两配对两两配对进行比较，最后计算得分的高低。比较项目比较对象张某李某王某工作业绩张某李某王某工作态度张某李某王某工作能力张某李某王某“”的数量504排序132v适用范围：被考评人员人数较少，配比次数n(n-1)/2。适用于职位评估，确定职位对公司的价值。v优点：员工做的比较好的一目了然。v缺点：可能带有上级的倾向，缺乏公正性。v五、图解式评估法v图解式评估法也称为图尺度考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。v步骤：v1、制定图解式考评量表，展示成功业绩必须的个人特征（
75、合作性、适应性、动机等），每个特征伴有一个5分或7分的评定量级，分数用数目或描述性的词语规定。v2、针对员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数。v3、将每一员工的分值加总，得到最终的绩效考评结果。v5.2行为导向法v行为导向的考评方式是建立工作中的行为标准和规范，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或规范。v一、关键事件法（CriticalIncidentMethod）v观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个要点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。v必须保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。v关键事件法的优点
76、是：v（1）有理有据。时间、地点、人物全都被记录下来了。v（2）成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间。v（3）及时反馈，提高员工的绩效。v缺点：主管人员漏记关键事件。vSTAR法（星星法）情境（Situation)目标(Target)结果(Result)行动(Action)v二、行为锚定等级评价法（BARS）v1概述v行为锚定等级评价法是一种将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。其实质是建立在关键事件法的基础上的。v2目的v通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描
77、述性关键事件评估法和量化等级评价法的优点结合起来。v3步骤v（1）获取关键事件。对优良和劣等绩效的关键事件描述。v（2）建立绩效评价等级。v（3）对关键事件重新加以分配。v（4）对关键事件进行评定。v（5）建立最终的工作绩效评价体系。v4应用举例v下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒
78、退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退v5优点v（1）计量更为准确。v（2）评价标准更为明确。v（3）具有良好的反馈功能。v（4）要素之间有着较强的相互独立性。v（5）具有较好的连贯性。v三、行为观察量表法（BOS）v提出某一工作的高绩效所需求的一系列行为。同行为锚定式评定量表一样，考评人员会收集关键事件并按维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由考评人员加以评定的v行为观察量表通常按以下几个步骤进行设计：v（1）运用关键事件分析法进行职务分析
79、。v（2）对关键事件依照行为归类。v（3）把类似的行为项目归类成行为观察量表标准。v（4）评价内部判断一致性。v（5）评价内容效果。v（6）去掉次数过少和过多的项目。v（7）确定行为观察量表的信度及各个行为观察量表标准的相对重要程度。v5.3效果导向法v效果导向是强调结果，即干出了什么成绩。在使用过程中应该确定以下因素，应用才会成功：v（1）被考评人员完整的工作描述。v（2）目标必须加以详细说明，使上下级都对目标是否能完成的标准达成一致。v（3）日常的工作反馈和辅导必不可少。v一、生产能力衡量法v用以考评工作绩效的效果导向法很多种。对销售员工的绩效考评是以销售量为基础的（包括销售数量和销售收入
80、）；对生产工人的业绩考评是以生产数量、废品率或次品率为基础的；对经理的业绩考评是以企业利润或增长率为基础的。这里的每一个考评标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。这样，效果考评法可以直接将员工个人目标与企业目标相联系。v生产能力衡量法主要包括4个步骤：v（1）企业员工共同确定希望达到什么样的产出、规模及目标。v（2）共同界定能够代表产出的指标有哪些。v（3）共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平。v（4）建立一套反馈系统，向员工和工作群体提供关于在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。v二、目标管理考评法v运用目标管理法，考评过程的关注点便从员工的工作态
81、度转移到工作业绩上，考评负责人的角色也从法官转变成为员工绩效的顾问和促进者。此外，员工也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。v1.目标管理考评法的概念v目标管理考评法（ManagementbyObjective，MBO）是一种管理哲学，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。目标管理就是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过自我计划、执行、检查、调整和评估五阶段进行业绩考评的一种方法。v2.实施MBO考评方法的过程v目标管理法是员工与上司协商制定个人目标（比如，生产成本、销售收入、质量标准、利润等），然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理是
82、一个循环系统，其从设定企业共同目标开始，经过循环最终又回到这一点。这一系统可以充当目标制定系统。v3.绩效考评中的目标管理误区v管理大师德鲁克倡导的目标管理，在实践中得到了广泛的应用，特别是在绩效考评方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。v（1）误解一：目标管理是万能的。v（2）误解二：目标管理就是量化任务。v（3）误解三：目标管理是监督工具。v4目标管理法的优缺点v（1）目标管理法的优点。v（2）目标管理法的缺点。v5.实施目标管理考评法的注意事项v目标管理的优点很明显，但是对于目标管理的缺点，或者更准确地说是实行目标管理的过程中经常会出现什么样的问题，却很少有人关注。实
83、际上，只有在实施过程中妥善解决了以下问题，目标管理才能发挥出它的优势。v（1）短期行为。v（2）不可控制因素。v（3）绩效标准因员工不同而不同。v小结v不同的绩效考评方法关注重点不同：v品质导向法：对员工考评特征可能被模糊并带有主观性。v行为导向法：相信控制行为就能控制结果，行为必然导致结果。v结果导向法：目标的设定以结果为导向，强调结果。v本章重点概念v行为观察量表法关键事件MBOv复习思考题v1简述强制分布法的步骤。v2简述行为锚定等级评价法的步骤。v3简述实施目标管理的步骤。v调查研讨题v1讨论对于办公室人员的考评应该使用什么方法。v2调查某公司绩效考评采用的方法，讨论其优缺点。任务五绩
84、效实施v6.1绩效考评过程的信息收集v6.2绩效考评过程的沟通v6.3绩效实施过程中的角色分解6.1绩效考评过程的信息收集v一、绩效信息的收集和记录v主管人员从各个渠道收集员工工作绩效的信息，如（亲自观察、查阅工作记录、了解同事反应、客户表扬与投诉等），及时记录资料，以备日后绩效评价时参考。v1、绩效信息收集与分析的目的v（1）提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策打基础。v（2）及时发现问题，提供解决方案。v（3）掌握员工的行为、态度，发现长处和短处，以便有针对性地进行面谈和帮助。v（4）提供培训与再教育。v（5）在有法律纠纷时为组织的决策辩护。v2、绩效信息的内
85、容v选择与选择与KPI密切相关的信息进行记录密切相关的信息进行记录：v（1）工作目标的完成情况信息。v（2）来自客户的表扬。v（3）来自客户的投诉。v（4）工作绩效突出的行为表现。v（5）工作绩效有问题的表现。v（6）与员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应该让员工签字。v3、收集信息的渠道和方法v（1）收集绩效信息的渠道v员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，上级的检查和记录，下级的反映和评价。v（2）收集绩效信息的方法v观察法，主管人员直接对员工的行为进行记录。分为参与观察法和非参与观察法。v工作日志法，员工对每天的主要工作详细记录，由直接主管审核后签字。v查阅各种报表或记录、访谈
86、法、问卷调查法。v二、绩效信息的整理与分析v指对收集到的信息进行衡量，选择关键事件，按事件发生的原因、时间或主要的参与人等进行分类。v绩效分析有两个关键步骤：v1通过分析考评结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工v2.针对不同类型的不良绩效的员工采取不同的改进措施v6.2绩效考评过程的沟通v一、绩效考评与沟通1.绩效考评与沟通的关系v（1）可以及时对绩效计划进行调整。v（2）为员工提供及时的帮助。v（3）绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手段。v（4）员工渴望及时得到工作结果的反馈信息。v（5）经理人员也需要得到有关信息。v实际上，绩效实施和辅导阶段的沟通是应对企业内外部环境变化带来的管理
87、上的挑战；同时也是为保证组织目标的实现，及时采取相应对策。v2.绩效沟通的内容?Before部门主管部门主管通过不同的途径通过不同的途径没有落实责任没有落实责任目标向冲突目标向冲突任务任务重复重复只有他知道任务目标。?任务任务对工作进行跟踪对工作进行跟踪调动资源调动资源关注关注目标目标思路清晰思路清晰共同目标共同目标部门主管部门主管每一个人都知道目标任务After首先思考为提升绩效，你有什么计划？（管理者必须非常清醒地看到是什么因素影响绩效目标的实现）你为下属提供什么支持、创造什么条件？你将如何发现下属能力和绩效的进步，并如何激励下属？你将如何检查下属能力和绩效的退步或停滞不前，并如何鼓励他们
88、，在必要的时候如何惩诫下属？管理者的绩效投入管理者的绩效投入员工考虑的问题员工考虑的问题员工考虑的问题员工考虑的问题我必须从管理人员那里得到什么样的信息或资源?为保证更好地完成工作目标，我必须向管理人员提供哪些信息?绩效沟通的主要内容v一个管理者和员工就以下方面达成共识：v完成什么样的工作；v怎样完成它；v怎样使工作有计划地向期望的结果推进；v在付出努力后，是否实现了达成了共识的计划。v面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整?绩效计划绩效回顾绩效评估开始计划下一个绩效周期将要完成的工作时，这一过程重复。v二、如何进行持续不断的沟通正式沟通非正式沟通书面报告（定期和不定期）优点
89、会议沟通缺点原则会议准备组织谈话沟通走动式管理开放式办公工作间歇时沟通非正式会议v会议沟通注意的问题：充分做好会议准备会议主题、会议程序、会议时间、会议场地、会议所需资料的准备以及可能出现的问题。会议过程的组织会议记录v面谈的技巧：员工最需要帮助和激励的时机工作过程的事实性信息内容，避免评价积极倾听提出反馈和帮助v三、沟通过程中易出现的问题v1. 管理者忽略与员工的持续沟通v2. 缺乏对员工工作表现的记录v3. 主管独自完成信息收集工作v4. 盲目收集信息v6.3绩效实施过程中的角色分解v6.3.1考评人员的角色与任务v1人力资源管理部门在绩效考评中的角色与任务v人力资源管理部门作为人力资源管
90、理的职能部门，是组织实施绩效考评的协调者和监督者，其主要任务有：v（1）设计、试用、改进和完善绩效考评的方案；v（2）组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训；v（3）督促、检查和协助各部门按计划实施考评；v（4）及时收集各种考评信息，并对其进行整理和分析；v（5）根据考评结果和组织人力资源政策，向决策部门提供人力资源决策的依据和建议；v（6）负责所有考评资料的档案管理。v2其他管理部门在绩效考评中的角色与任务v（1）负责实施本部门的考评工作；v（2）审核本部门员工的考评结果，对考评的最终结果负责；v（3）协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题，向本部门员工解释考评方案；v
91、（4）向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见；v（5）根据考评结果和组织的政策做出本部门职权范围内的人事政策。v3企业高层领导在绩效考评中的角色与任务v4同事考评或下属考评时考评主体的任务v（1）认真接受绩效考评方面的培训；v（2）抱着对被考评人员负责的态度，认真地记录被考评人员的各种工作表现，并及时将记录交给上级考评；v（3）客观、公正地评价被考评人员。v6.3.2被考评人员的角色与任务v被考评人员应该明确绩效考评的作用，积极主动地参与到对自己的考评中。被考评人员的主要任务是在与考评人员进行绩效沟通的过程中，向考评人员如实汇报自己的工作情况；认真填写各种调查问卷与工作日志，不
92、可故意隐瞒或者弄虚作假。v本章重点概念v绩效分析绩效沟通v项目练习三v1分组、分角色对绩效沟通进行模拟演练。v2对演练中每个角色的语言表达能力等方面进行评价。v案例思考题v1丰田公司绩效考评中的角色划分有什么特点？v2丰田公司对考评人员和被考评人员的培训的特点是什么？任务六绩效评估的过程一、考核要素的量化v什么是量化？v根据绩效评估要素（评估指标）、要素标志（评估指标内容），并结合各要素和标志的权重，制定出的评估标准分值和各等级对应的不同分值。v选择合理的量化方法非常重要，否则会影响整个绩效评估体系的客观性和公正性。（一）加权（一）加权1、主观经验法:一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加
93、权。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配。缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。二、量化的方法二、量化的方法二、量化的方法二、量化的方法2、专家调查权重法：预先规定考核要素的重要性等级和相应的权重数值；选择若干专家，分别确定每个要素的具体等级和权重值；然后通过计算得出每个要素的平均权重值、权重系数并按权重系数分配总分，具体如下：确定各要素的等级与权重数值（如将考核要
94、素分为非常重要、重要、比较重要、一般4级，权重数值相应为4、3、2、1、）选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。 计算每个要素的平均权重数值。计算各要素的权重系数。按权重系数分配总分。表表7-17-1专家调查权重法示例专家调查权重法示例考核要素专家一专家二专家三专家四专家五权重总计平均权重权重系数调整后系数业绩33444183.600.350.35能力33422142.800.270.25态度22332122.400.240.25品德1122171.400.140.15合计-5110.2011（4 4）层次分析法）层次分析法基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。基本思想：层次
95、分析法是一种多目标决策的方法。表表7-27-2斯塔重要性等级表斯塔重要性等级表 相对重要性定义说明1同等重要两者对所属测评目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个测评结果略为重要5更为重要据经验一个比另一个测评结果更为重要7确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明9绝对重要明显重要，可以断言为最高2、4、6、8以上两相邻程度中间值需要折中时采用举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作业绩由工作数量、工作质量、工作效率三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工
96、作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：表表7-37-3权重比较矩阵权重比较矩阵指标工作态度工作能力工作业绩权重系数工作态度11/21/30.16工作能力211/20.3工作业绩3210.54合计63.51.831 工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）3=0.54第二步，同上，我们可以对二级指标做类似的比较（二）赋分1、加减量化法：首先确定标准分值，根据被评估人与指
97、标的差异，超出部分赋值用“加法”。不合格部分赋值用“减法”。该方法适用于要素标志能够客观衡量客观衡量的考评量表。目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况下。v注意：注意：使用加减量化法的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。v表74工作业绩指标的评分标准KPI指标要素权重评价标准工作数量产量25分按照标准折合为标准产量，90件/台班为基数，得分为20分，每+-1箱/+-1分。最多加5分。折算标准参照相关文件规定。工作效率生产消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50KG/件为基数，基数得分13分。每+-0.01KG/-
98、+0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定2 2、相对赋值法：、相对赋值法：v不以评估的客观标准来赋值，而根据组织中全体评估对象的实际情况来赋值。比如对于绩效最高的员工给满分，绩效最低的给最低分，其他员工在此区间进行排序。v该方法可以应用于客观衡量的考评量表，也可以该方法可以应用于客观衡量的考评量表，也可以应用于主观衡量的考评量表。应用于主观衡量的考评量表。表7-5客观衡量考评量表KPI指标考评要素权重评价标准ABCD工作效率销售预测30分90销售预测准确率10080销售预测准确率9060销售预测准确率80销售预测准确率6030分-29分28分-25分24分-20分19分-10分工
99、作效率项目管理20分项目进度报表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据。项目进度报表上报及时率80，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据项目进度报表上报及时率60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据项目进度报表上报及时率60，完整性较差；项目分析对计划和预测提供的依据不明显20分-19分18分-15分14分-12分11分-6分对于主观衡量的考评量表，可以根据组织中正态分对于主观衡量的考评量表，可以根据组织中正态分布规律强制分布人数的比例，比如服务态度指标的布规律强制分布人数的比例，比如服务态度指标的评估。评估。表表7-67-6强制分布表强
100、制分布表分值强制分布比率优秀（5分）不多于5良好（4分）不多于30合格（2分）不合格（0分）不少于5表表7 777定性评估量表定性评估量表评估要素优秀（A）10-9分良好（B）8-7分合格（C）6分-5分需改进（D）4-3分团队凝聚力 部门人员团结，相互配合性团队凝聚力强 部门人员较团结，相互配合性团队凝聚力较强 部门人员团结，相互配合性团队凝聚力一般 部门人员团结、相互配合性团队凝聚力较低 组织与文化建设 在企业具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心下级，普遍受到员工信任和称赞具有较好的个人形象和威信，正直诚恳，关心下级，基本能受到员工信任和称赞 个人形象符合企业对管理者的要求，
101、能够尊重员工，通常能获得员工的好感缺乏圆满处理日常实务的方法和手段，急躁武断，对员工缺乏尊重，员工对其个人意见较多，对企业管理形象造成负面影响三、如何对同一指标不同考评结果综合三、如何对同一指标不同考评结果综合v案例：v某公司三名绩效考评人员对公司项目小组组长王某工作态度的考评结果分别是优（10分）、良（8分）合格（6分）。王某的绩效考评等级应该是什么？v1、简单算术平均法v采用简单算术平均法，王某的工作态度得分应是v（1086）/3=8分，等级为良。v若案例中的三名考评人员分别为部门经理、王某的同事和下属，其绩效考评的重要程度不同，赋予不同的权重，分别是40、30、30。v王某的工作态度得分
102、为：v2、加权平均法v10408306308.2分，等级为良。四、对不同指标的考评结果的综合四、对不同指标的考评结果的综合v由于评估目标、层次和具体职务不同，每个评估项目的重要性也不一样。通常对不同绩效评估指标的综合采用加权平均的方法。由此，我们进入v任务练习四。任务练习四v练习目标：如何对考评指标进行量化。v任务：对绩效评估专员岗位的绩效考评指标进行量化。v1、确定绩效评估专员的考评内容（工作模块）v2、对最关键的工作模块进行指标分解v3、确定指标权重、标准，对不同指标进行量化本章小结v了解绩效评估的目的和作用v熟悉绩效评估的程序v掌握绩效面谈的一般技巧v重点掌握绩效评估量化的方法v7.3绩
103、效面谈v7.3.1面谈的意义v1.什么是绩效面谈v所谓绩效面谈，是指管理者与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。v2绩效面谈的作用v3绩效面谈中的注意事项v（1）评之有据，以理服人，达成共识。v（2）链中之环，承上启下，事关全局。v（3）明长察短，双向沟通，放眼未来。v（4）激励手段，满足需要，主动提高。v7.3.2面谈的准备v为了更有效地进行绩效面谈，管理者和员工都必须在面谈前事先做好充分的准备。v1管理者的准备v（1）收集、整理绩效考评资料。v（2）确定最恰当的时间。v（3）选定和布置面谈的场所。v（4）提前将面谈事宜通知员工。v（5）计划好采用的方式。v（6）事先做好“发问内容
104、”。v管理者在所有的准备工作完成后，应运用5H1W的检讨原则，再次核对一下有没有缺失或遗漏的地方：v1）When何时，什么时间？所需时间？v2）Where何地，什么场所？v3）Who谁，面谈的对象是谁？v4）What什么，面谈的内容是什么？v5）Why为何，面谈的目的、理由。v6）How如何，面谈的方法、步骤有哪些？v2员工的准备v员工需要做的准备主要有以下4个方面：v（1）收集与先前绩效有关的资料，包括工作行为及成就的详细资料，对于某些未完成或做得不正确的工作也应说明理由。v（2）如果管理者要求进行自我考评，应事先做好一份。v（3）分析自己工作中所存在的问题，并搜集需要在面谈说提出的问题和意
105、见，尽可能细化。v（4）事先安排好自己的其他工作。这一点尤为重要，因为只有工作安排得妥当，才能在面谈中不受干扰，才能把全部心思放到面谈上。v7.3.3面谈的过程v1绩效面谈的原则v（1）抓住时机，及时反馈。v（2）对事不对人。v（3）明确具体，言之有据。v（4）反馈信息应定向于可控行为。v（5）允许对评估反馈提出异议。v（6）同时提出对员工的支持帮助计划。v（7）建立并维持彼此的信任。v（8）在平等的立场上进行商讨。v（9）倾听并鼓励下属说话。v（10）重在绩效，而不是人格特征。v（11）优点与缺点并重。v（12）不将考评与工资、晋升混为一谈。v（13）以积极的方式结束面谈。v2绩效反馈面谈中
106、的一般技巧v（1）语言性沟通。v（2）非言语性沟通。v（3）在面谈之前、之后应采取的其他相关措施。v本章重点概念v绩效评估绩效面谈v复习思考题v1简述绩效评估的目的、作用。v2如何对同一指标的不同考评结果进行综合？v3如何对不同指标的考评结果进行综合？v调查研讨题v1试对某公司的考评指标进行量化，分析其结果。v2分组、分角色进行绩效面谈的演练。v案例分析v案例思考题v1分析第一个案例中的绩效面谈失败的原因在哪里。v2从这两个案例中你可以得到什么启示？任务七绩效考评结果的应用v8.1制定绩效改进计划v绩效改进计划就是指采取一系列具体行动来改进下属的绩效，它包括做什么、由谁来做和何时做。绩效改进工
107、作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。v8.1.1绩效改进计划的指导思想及原则v1绩效改进计划的指导思想v要做好绩效改进工作，首先必须明确它的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几点：v（1）绩效改进是绩效考评的后续工作，所以，绩效改进的出发点是对员工现实工作的考评，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。v（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有
108、其存在价值。v（3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。v2绩效改进计划的原则v（1）要有针对性。v（2）要有时间性。v（3）要具体。v（4）要获得认同。v3绩效改进计划中行为改变的条件v绩效改进计划的目的是要使下属改变行为，要使此目的得以实现，必须符合以下几个条件：v（1）意愿。v（2）知识与技术。v（3）气氛。v（4）帮助与支持。v（5）奖励。v8.1.2绩效改进计划的实施步骤v1绩效信息的诊断与分析v2组建绩效改进部门v3选择和实施绩效改进方案v4变革管理v5绩效改进结果评估v8.2调整员工招聘用制计划v8.2.1考评结果对企业提高招聘有效性的作用v企
109、业因扩大业务或因原有职位的员工离职而产生职位空缺时，往往需要从企业中进行选拔或从社会上招聘新员工，在选拔与招聘过程中，绩效考评的结果与其有着密切的关系。v1.对招聘有效性的检测v2.对招聘筛选的参考v8.2.2企业选拔对考评结果的依赖v所谓选拔，是指员工从一个工作岗位转入到另一个工作岗位的过程。选拔往往表现为职位的晋升或薪资的增加，相应地，其所承担的责任也增大，所需的知识、经验和技能也更多。v8.3审视人力资源规划v8.3.1人力资源规划原理v1.人力资源规划的含义v人力资源规划（HumanResourcePlanning），又称人力资源计划。广义的人力资源规划，是指为实施企业发展战略，实现其
110、目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。其目标是：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。v2人力资源规划的种类v人力资源规划按计划期的长短可分为：长期人力资源规划、中期人力资源规划和短期人力资源规划。长期人力资源规划的计划期一般为3年以上；中期人力资源规划的计划期一般在3年以下，1年以上；短期人力资源
111、规划一般指计划期在1年以内的人力资源规划。v3人力资源规划的内容v人力资源规划的内容包括两个方面：v（1）人力资源总体规划。v（2）人力资源业务计划。v4人力资源规划的作用v人力资源规划在企业组织（尤其是大企业）中对人力资源的开发、利用效果十分显著。具体地讲，有如下优点：v（1）提高人力资源的利用率。v（2）使个人行为和组织未来目标相吻合。v（3）降低招聘成本。v（4）建立人力资源信息系统，有利于人事部门的组织与管理工作。v（5）充分利用劳动力市场信息，满足企业自身对劳动力的需求。v（6）协调不同的人事管理计划。v5.人力资源规划的步骤v（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信
112、息。v（2）据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。v（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。v（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供过于求或供不应求的政策措施。v（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。v8.3.2绩效考评在人力资源规划中的应用v绩效考评可以应用到人力资源规划的各个步骤中。v1提供人力资源信息v2.预测人员需要v3.清查内部人力资源情况v4决定招聘内容v8.4完善员工培训计划v8.4.1员工培训概述v1.员工培训的含义v
113、企业员工培训可以从以下几个方面理解：v（1）员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上所必需的知识、能力和技巧，以提高工作效率和水平，它对改进工作的作用是直接的。v（2）员工培训是一种终身的、回归的继续教育，是属于“第二教育”过程的再教育，人员培训是正规教育的发展与继续，是在第一教育过程的基础上进行的。v（3）员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授专门知识和特殊技能。v（4）员工培训可以根据需要采取灵活多样的形式。在期限上有长短，伸缩性比较强，既有定期培训又有不定期培训；既有内部培训又有外部培训。v2员工培训的意义v培训使员工的知识与技能明显提高、态度得到改善，由此提高企业效
114、益，获得竞争优势。具体体现在以下方面：v（1）能提高员工的职业能力。v（2）有利于企业保持、获取和提升竞争优势。v（3）有利于改善企业的工作质量。v（4）有利于高效工作绩效系统的构建。v（5）满足员工实现自我价值的需要。v（6）有助于塑造优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。v3员工培训的特点v企业员工培训有其自身的诸多特点，这些特点是由企业培训性质决定的。与正规的学校教育相比，员工培训的特点主要有以下几个方面：v（1）对象的广泛性和复杂性。v（2）内容的层次性、针对性和实用性。v（3）培训形式的灵活性和多样性。v（4）培训网络的协调性。v（5）培训投资的有效性。v8.4.2绩效考评与员工培训v1
115、绩效考评为人力资源开发与培训提供了针对性v2.人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考评来判定v8.5完善企业激励机制v8.5.1激励原理与绩效考评v所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标；当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力动机。v8.5.2激励的原则v为了实现组织目标，对员工的行为必须进行引导。在了解员工目标与组织目标的差异及原因的基础上，用适当的诱因，满足员工的需要，从而激励起员工的积极性。v8.5.3激励的方式v1从
116、激励内容上分v从激励内容上进行划分，激励有物质激励与精神激励两种。v2从激励形式上分v从激励的形式上进行划分，有内激励与外激励两种类型。v8.5.4绩效考评在建立企业激励机制中的应用v绩效考评在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用，主要表现在以下几个方面。v1员工绩效差异v2确定员工工作态度差异v3确定人员待遇差异v本章重点概念v人力资源规划人力资源培训与开发激励v复习思考题v1简述绩效改进计划的实施步骤。v2简述绩效考评在招聘和选择中的应用。v3进行激励的方式有哪些？v调查研讨题v1调查某一企业绩效改进计划的实施情况。v2考察某企业的激励计划与绩效考评结果之间的关系。v案例分析v案例思考题：v1施乐公司在竞争中是如何充分发挥激励的作用？v2从施乐的激励中你可以得到什么启示？
