营销及管理技能提升ppt课件

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1、 营销及管理技能提升营销及管理技能提升0 0目目目目录录录录大客户营销实用技能管理者工作要点和工作技能项目管理基础知识和方法1 1立体营销立体营销体系、组织与关系体系、组织与关系体系、组织与关系2 2营销的核心内容营销的核心内容营销的核心内容营销的核心内容营赢盈3 3产品和服务的卖点4 4差异化卖点的制定10010卖点e卖点h卖点g卖点卖点a卖点卖点c卖点卖点b独特/唯一性价值我们的卖点要求进入绿色区域才能我们的卖点要求进入绿色区域才能成为利器（成为客户的成为利器（成为客户的“买点买点”）l 与竞争对手区分对比，评估我司卖点的独特性，并按照差异等级评分。 l 针对客户需求，评估我司卖点给客户带

2、来的价值，并按照差异等级评分。5 5如何构筑解决方案战略诉求投资方向商业计划业务规划面临的挑战关注的问题客户公司各级机构需求获取与反馈解决方案营销需求识别与分析客户需求Customer Situation 面向客户针对性的专项解决方案营销活动商业商业模式模式运营运营网络网络产品产品四层次包装产品1服务产品2集成产品3融资产品4交付面向客户的解决方案产品与能力6 6客户提出客户提出的解决方案的解决方案正确理解客户的需求（需求二重性）正确理解客户的需求（需求二重性）正确理解客户的需求（需求二重性）正确理解客户的需求（需求二重性）规划开发规划开发听懂听懂“理解理解”应用实施应用实施争论争论PK理解形

3、成引导理解形成引导我们的解决方案我们的解决方案最终解决方案最终解决方案规划开发规划开发应用实施应用实施正确的需求管理正确的需求管理客户问题的表象客户问题的表象客户问题的本质客户问题的本质7 7客户关系是第一生产力客户关系平台客户关系平台客户关系平台客户关系平台销售全流程的质量、效果都基于贯穿首尾的良好客户关系平台销售全流程的质量、效果都基于贯穿首尾的良好客户关系平台销售全流程的质量、效果都基于贯穿首尾的良好客户关系平台销售全流程的质量、效果都基于贯穿首尾的良好客户关系平台客户关系是项目成功的基石，是销售人员的最基本素质要求客户关系是项目成功的基石，是销售人员的最基本素质要求客户关系是项目成功的

4、基石，是销售人员的最基本素质要求客户关系是项目成功的基石，是销售人员的最基本素质要求成成成成功功功功机会点挖掘机会点挖掘 LeadsOpportunities制造发货制造发货 工程工程验收验收 工程实施工程实施 预付预付/到货款到货款 合同变更合同变更/验收验收回款回款经验总结经验总结 合同关闭合同关闭 Cash立项立项 投标投标 报价报价 合同合同 签订签订 客户群规划合同履行合同关闭Order合同签订8 8客户关系分类与规划思路如何达到市场和竞如何达到市场和竞如何达到市场和竞如何达到市场和竞争目标？争目标？争目标？争目标？客客户户自自身身对对手手目标竞竞 争争宏观环境宏观环境关键客户关系关

5、键客户关系关键客户关系组织客户关系组织客户关系（Organization Relationship）是牵引市场长远发展的发动机；关键客户关系关键客户关系（Key-Decision-Maker Relationship）是项目成功的关键；普遍客户关系普遍客户关系（Extensive Relationship）是建立良好的市场拓展氛围的基础；均衡的客户关系均衡的客户关系均衡的客户关系9 9示例：客户关系管理与规划示例：客户关系管理与规划示例：客户关系管理与规划示例：客户关系管理与规划- - - -责任人责任人责任人责任人第一责任人第二责任人AB类组织客户关系关键客户关系集团董事会成员（CEO）集团

6、CXO，DT子网CXO普遍客户关系C、E（D、F）类组织客户关系关键客户关系董事会成员、CEOVP、CXO、DTManagerEngineer1010示例：关键客户关系提升目标、策略与措施示例：关键客户关系提升目标、策略与措施示例：关键客户关系提升目标、策略与措施示例：关键客户关系提升目标、策略与措施序号客户名称职务提升目标策略与措施责任人完成时间进展价值区域、格局项目获取交易质量改善竞争目标达成1CEO不反对我司进入首都区域通过董事会成员进行影响2CTO不反对我司GU产品进入首都区域3CPO支持我司GU产品进入首都区域XXX4采购部总监支持我司GU产品进入首都区域XXX5网络部总监不反对我司

7、进入首都区域XXX6战略部总监支持我司GU产品进入首都区域XXX1111关键客户关系拓展方法关键客户关系拓展方法关键客户关系拓展方法关键客户关系拓展方法客户关系客户关系提升目标提升目标关系拓展关系拓展锁定关锁定关键客户键客户需求分析需求分析l组织结构、决策链关键组织结构、决策链关键客户分析客户分析l甄别隐性决策客户甄别隐性决策客户l分析需求（职业分析需求（职业/个人双赢）个人双赢）l确定客户关系提升个性化方案确定客户关系提升个性化方案l客户关系拓展实施与评估客户关系拓展实施与评估1212组织结构分析组织结构分析组织结构分析组织结构分析董事会董事会CEOCEOCTOCTOViceVicePres

8、identPresidentHumanHumanResourcesResourcesVice-President:Vice-President:Strategy &Strategy &CorporateCorporateDevelopmentDevelopmentViceVicePresident:President:Sales andSales andCustomerCustomerServiceService市场部市场部CFOCFOViceVicePresident:President:InternationInternational Affairsal Affairs新技术发展部新技术发

9、展部网络发展部网络发展部运维部运维部ITIT融资部融资部采购部采购部1313客户的决策模式项目类别客户公司规模决策模式决策模式项目的级别、规模所有制、股本构成1 14 4 客户采购模式及决策流程金额（百万）100200500500审批人SEVPCEOCEO+5SEVPBoard of Directors举例：客户决策模式需求立项需求立项/ /市场部市场部预算设立预算设立/ /计划部计划部批准采购模批准采购模式（招标）式（招标）/ /采购部采购部招标书发放招标书发放/ /评标小组评标小组技术评标技术评标 / /评标小组评标小组对技术符合对技术符合厂家开商务厂家开商务标标合同批准合同合同批准合同签

10、订，采购执签订，采购执行行合同谈判合同谈判宣布中标厂宣布中标厂家家商务谈判商务谈判/ /谈谈判小组判小组商务商务loadingloading后，输出综后，输出综合排名、短名单合排名、短名单/ /评标小评标小组组1 15 5通信部长董事 Rez董事会长Da Hai新技术发展部长 Ru市场部部长Mike副主席 Mim董事 F副主管 Mik运维部门主管（副总裁级）Lob采购部(GSM)副部长Vo决策链鱼骨图分析决策链鱼骨图分析决策链鱼骨图分析决策链鱼骨图分析市场部市场部技术部门技术部门董事会董事会政府部门政府部门运维部门运维部门采购部采购部高层管理高层管理1、鱼骨图中越靠近目标的决策链客户越重要；决

11、策链客户中越靠近轴线的越重要；2、鱼骨图上的决策人物一定要标出职务和姓名；3、鱼骨图上的决策链TOP前10位关键人物，要与下一页客户关系评估表中的TOP前10位关键人物一致，并用红色标示。填写要求：CTO Av采购部经理(其他业务)Sid采购部部长BuldCEO IzaCFO sha目标1616发展教练发展教练发展教练发展教练“谁谁”可以成为可以成为教练？教练？退休的CXO客户关键岗位人员合作伙伴&友商咨询公司政府投资银行1717+ 关系层次由低到高发展+关系层次可能下滑+不要满足和停留在接受层次客户关系发展模型接 触了 解接 受尊 重信 任伙 伴高 层 次低层次1818案例：华为提升关键客户

12、关系的方法、措施案例：华为提升关键客户关系的方法、措施案例：华为提升关键客户关系的方法、措施案例：华为提升关键客户关系的方法、措施伙伴伙伴 专业化（提高专业化（提高个人业绩）个人业绩）个人交往（家个人交往（家庭庭/运动指导）运动指导）外出考察（培训外出考察（培训/调研调研）娱乐、礼物、运动娱乐、礼物、运动协助其建立、改善与上层的关系；聘请为董事、顾问；承诺退休后聘请为顾问专项培训：MBA；协助策划、润色、撰写、发表论文；协助其在研讨会、论坛上演讲；协助特色收集；观看体育比较；体验体育运动；家庭聚餐；家庭拜访；协助家属看病求医；子女夏令营、子女中国求学；帮助客户去解决私人难题；大型活动入场券；野

13、外活动；假期安排；公司考察、样板点参观、Workshop、观展、大型营销活动娱乐；旅游；礼品（有客户自己手写体姓名的唐装）、运动1919普遍客户关系拓展方法普遍客户关系拓展方法普遍客户关系拓展方法普遍客户关系拓展方法 提升提升 目标目标拓展拓展关键关键要素要素短木板短木板分析分析l 普遍客户关系普遍客户关系l 需求分析需求分析l 客户、对手、自身分客户、对手、自身分析，找出普遍客户关析，找出普遍客户关系短木板系短木板l 制定拓展目标制定拓展目标l 组织实施监控组织实施监控与客户界面接触的各部门人员，都是普遍客户关系拓展的责任人与客户界面接触的各部门人员，都是普遍客户关系拓展的责任人与客户界面接

14、触的各部门人员，都是普遍客户关系拓展的责任人与客户界面接触的各部门人员，都是普遍客户关系拓展的责任人点线面结合2020组织客户关系拓展方法组织客户关系拓展方法组织客户关系拓展方法组织客户关系拓展方法客户关系客户关系提升目标提升目标组织客户组织客户关系拓展关系拓展组织需求组织需求分析分析组织客户关组织客户关系分析系分析l 制定拓展目标制定拓展目标l 组织实施监控组织实施监控l 五大关键动作五大关键动作l 战略解码与战略匹配战略解码与战略匹配l 中长期战略目标中长期战略目标l 组织客户关系现状分析组织客户关系现状分析l 竞争对手分析竞争对手分析l 组织客户关系短木板组织客户关系短木板会晤、研讨、联

15、盟2121思考：思考： 什么样的人能做一名出色的公关人？2222什么样的人能做一名出色的公关人？2 23 3做人与做事形象气质 （仪表、服饰、修养品位）性格 （积极、开放、热情、自信、开朗、幽默、 ）品德素质 （诚信、宽容、爱心、谦逊、亲和力 ）基本技能 （观察力、人际理解能力、人际沟通能力、应变力）做人做人做事做事五星级的服务经理职业化的专业顾问2424提升客户满意度提升客户满意度提升客户满意度提升客户满意度什么是满意2525故事分析：一幅画像引发的血案1.有个国王，一只眼睛是瞎眼，一条腿是瘸腿，一天，他召来三个画家，命令他们给他画像。2.第一个画家把国王画得很像，国王有一只瞎眼，一条瘸腿，

16、国王一看气得直骂，说画家出他的丑，把画家杀了。3.第二个画家把国王画得很美，好眼好腿，很有精神。国王一看气得更厉害，说画家讽刺他，第二个画家也被杀了。4.眼看前两个画家都被处死，第三个画家直冒冷汗，他急中生智，想出一个主意，结果不但未死，还得到很多钱。5.他把国王画成正在打猎，那只瞎眼闭着，一只好眼瞄准，一条好腿站着，那条瘸腿跪在石头上。6.国王非常高兴，赏赐了这位画匠很多黄金。2626案例分析案例分析 国王的期望：国王的期望：p 明确的期望（契约化的期望）：画像（真实性）p 隐性的期望（合同外的期望）：自尊（需求的不明确性）p 交付件：满足期望的画像 三个画家的应对以及国王的感知结果三个画家

17、的应对以及国王的感知结果 国王对国王对3个画家的满意度评估结果个画家的满意度评估结果所谓客户满意度，就是客户对交付的产品和服务的满意程度。所谓客户满意度，就是客户对交付的产品和服务的满意程度。 客户的期望和感知是影响满意度结果的关键要素！客户的期望和感知是影响满意度结果的关键要素！重点考虑：如何全面识别客户期望？（满足与管理）2727客户满意度管理的概念和方法客户生命周期客户期望公司绩效客户感知满意度评估结果满意度评估结果满意度评估结果不满暂时满意满意期望n 主动理解客户的流程n 面向未来感知n 推动问题闭环解决的流程n 关注当前满意度n 收集客户反馈的评估流程n 面向未来感知一定是客观的吗？

18、感知一定是客观的吗？2828抓住客户的心抓住客户的心抓住客户的心抓住客户的心搞好客户关系搞好客户关系客户忠诚度客户忠诚度提升客户满意度提升客户满意度2929目目目目录录录录大客户营销实用技能管理者工作要点和工作技能项目管理基础知识和方法3030什么是项目？什么是项目？什么是项目？什么是项目？ 项目是一个临时性组织在确定时间内花费一定的资源而必须完成的有限的任务项目的属性项目的目标性目标性：项目都有一个特定的目标项目的过程性过程性：必须完成的、一次性的、独特性的、有限的任务项目的约束性约束性：有资金、时间、资源等许多约束条件时间限制具体任务3 31 1举例说明举例说明举例说明举例说明“单位举办一

19、场元旦晚会”就是一个项目3232Page 33项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目目标工具和技术的运用，以达到项目目标工具和技术的运用，以达到项目目标工具和技术的运用，以达到项目目标n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n项目管理通过使用启动、计划

20、、实施、控制、收尾等过程完成；什么是项目管理？3333Page 34项目管理的五大流程项目管理的五大流程项目管理的五大流程项目管理的五大流程3434Page 351 1 1 1、启动流程、启动流程、启动流程、启动流程+ 识别项目的需求+ 确定项目的目标+ 定义项目干系人的期望值+ 描述基本的项目范围+ 选择基本的项目组成员3535Page 36项目任务书项目任务书项目任务书项目任务书+ 明确项目经理+ 项目的目标+ 确认需要交付的产品或服务+ 由管理层、项目发起人和用户签署3636Page 372 2 2 2、计划流程、计划流程、计划流程、计划流程+ 在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明

21、确范围+ 活动清单和次序+ 进度表+ 预算+ 风险分析+ 管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）+ 得到相应的项目干系人批准的项目计划3737Page 383 3 3 3、实施流程、实施流程、实施流程、实施流程+ 保证执行计划所需的资源+ 领导团队和团队成员开会+ 监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通+ 识别并解决问题+ 化解冲突3838Page 394 4 4 4、控制流程、控制流程、控制流程、控制流程+ 识别计划的偏离+ 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致+ 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求+ 必要时重新调整项目活动+ 必要时调整资源水平+ 得到授权者批准后，变更项目范

22、围+ 调整项目目标并获得项目干系人的许可3939Page 405 5 5 5、收尾流程、收尾流程、收尾流程、收尾流程+ 承认功绩和成果+ 得到最终项目干系人的认可+ 合同终结+ 项目经验教训的最终定稿+ 和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果+ 撰写项目总结报告+ 关闭项目办公室，解散项目组4040Page 41五大流程之间的关系五大流程之间的关系五大流程之间的关系五大流程之间的关系鱼群模型鱼群模型鱼群模型鱼群模型结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程4141Page 42 项目综合管理项目综合管理 项目范围管理项目范围管理 项目时间管理项

23、目时间管理 项目成本管理项目成本管理 项目质量管理项目质量管理 项目人力管理项目人力管理 项目沟通管理项目沟通管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域4242Page 43项目管理的三个主要方面项目管理的三个主要方面项目管理的三个主要方面项目管理的三个主要方面n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理4343Page 441 1 1 1、项目综合管理、项目综合管理、项目综合管理、项目综合管理项目综合管理项目综合管理项目计划开发项目计划开发项目计划执行项目计划执行综合变更控制综合变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源

24、投入）水平收尾流程结束阶段4444Page 45项目综合管理领域项目综合管理领域项目综合管理领域项目综合管理领域 保证项目中不同的因素能适当协调。保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：这一领域包括： n n 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。致的、联系紧密的文件。 n n 执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。n n 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。集成的变更控制：在整个项目中协调变更。 4545Page 46项目范围管理的任务，是确保

25、项目项目范围管理的任务，是确保项目项目范围管理的任务，是确保项目项目范围管理的任务，是确保项目全部全部全部全部包含且包含且包含且包含且只只只只包含包含包含包含那些必需的工作，以成功完成项目。那些必需的工作，以成功完成项目。那些必需的工作，以成功完成项目。那些必需的工作，以成功完成项目。项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2、项目范围管理、项目范围管理4646Page 47 项目范围管理领域项目范围管理领域项目范围管理领域项目范围管理领域 要保证项目成功

26、地完成所要求的全部工作，而且只完要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：成所要求的工作。这一知识领域包括： n n 项目启动：对项目或项目的阶段授权。项目启动：对项目或项目的阶段授权。 n n 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。础。 n n 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。理的组成部分。 n n 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 n n 范围

27、变更控制：控制项目范围的变更范围变更控制：控制项目范围的变更。4747Page 483 3 3 3、项目时间管理、项目时间管理、项目时间管理、项目时间管理项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动持续时间估算活动持续时间估算进度表开发进度表开发进度控制进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段4848Page 49项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理 n n 活动定义就是确定为完成在工作分解结构（活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBSWBS）中规定的交付）中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写

28、出所有的件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）活动，不要多了，也不要少了）n n 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。编制切实可行的进度计划提供输入。n n 活动持续时间估算。活动持续时间估算。n n 进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。源需求，建立项目时间表。 n n 进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝进度控制是对造成

29、进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。发生时，对这种变化实施管理。4949甘特图甘特图 监控点1监控点2监控点n5 50 0Page 514 4 4 4、项目成本管理、项目成本管理、项目成本管理、项目成本管理项目成本管理项目成本管理资源计划资源计划成本估计成本估计成本预算成本预算成本控制成本控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段5151Page 52项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理 n n 成

30、本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。预算或项目备用金等。n n 成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线（便建立一个项目成本基线（baselinebaseline），方便今后进行项目绩），方便今后进行项目绩效评估。效评估。n n 成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效成本基线是一个基于时间的预算方案，将用

31、于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S S曲线曲线表示。表示。n n 成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。更。5252Page 535 5 5 5、项目质量管理、项目质量管理、项目质量管理、项目质量管理项目质量管理项目质量管理质量计划

32、质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段5353Page 54项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理 n n 质量计划质量计划- -澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。方法。n n 质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。n n 质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质质量控

33、制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。量标准并明确消除不符合要求行为的方法。袋鼠与笼子袋鼠与笼子5454Page 556 6 6 6、项目人力资源管理、项目人力资源管理、项目人力资源管理、项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划组织计划人员获取人员获取队伍建设队伍建设启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段5555Page 56项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：+组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。 +

34、人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。 +团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。5656Page 577 7 7 7、项目沟通管理、项目沟通管理、项目沟通管理、项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发布信息发布执行情况报告执行情况报告管理收尾管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段5757Page 58项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括： +沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需

35、要，以及得到信息的方式。+信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 +绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。 +管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。 5858Page 598 8 8 8、项目风险管理、项目风险管理、项目风险管理、项目风险管理项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段5959Page 60项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理+风

36、险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。+风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。+定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。+定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围+风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 +风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。扁鹊三兄弟的医术扁鹊

37、三兄弟的医术6060风险识别风险识别风险识别风险识别与与与与评评评评估估估估 评估风险发生评估风险发生的可能性和一旦发的可能性和一旦发生将造成的影响可生将造成的影响可以用低以用低、中、高三中、高三个层次来衡量个层次来衡量，根根据发生概率和影响据发生概率和影响程度程度 可以得出总可以得出总的风险级别的风险级别中低低高中低高高中小低大影响程度风险等级评估发生概率高6161Page 629 9 9 9、项目采购管理、项目采购管理、项目采购管理、项目采购管理项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划询价计划询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾启动阶段启动流程计划流程实施流

38、程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段6262Page 63项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理 为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： +采购计划：决定采购的内容和时间。 +邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 +邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。+来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 +合同管理：管理与销售商的关系。 +合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。6363目目目目录录录录大客户营销实用技能管理者工作要点和工作技能项目管理基础知识和方法6464管理者的任务管理者的任务管理者的任务管理者的任务+管理者

39、的任务职责：带领团队达成业务目标。+管理者的考核标准：业务的成功才是团队的成功，团队的成功才是管理者的成功。6565战略解码工作目标工作规划绩效管理团队建设员工激励业务交付业务管理风险控制身体力行树标杆、纠偏差培养骨干工作重点定方向抓业务带队伍传文化角色认知工作方向工作方向指路人指路人业务工作业务工作 带头人带头人团队管理团队管理 责任人责任人公司文化公司文化传承人传承人6666 角色转身角色转身觉察，正确认知自我，是改变自我的开始！觉察，正确认知自我，是改变自我的开始！6767环境投入的资源：投入的资源：人、财、物和信息人、财、物和信息计划组织控制领导实现的目标：实现的目标：效率效率效果效果

40、管理活动管理活动管理者的四项基本技能管理者的四项基本技能68681 1 1 1、计划计划计划计划(PLANNING)PLANNING)PLANNING)PLANNING) 计划工作就是：计划工作就是：规定组织要实现的目标和实现目标的方案规定组织要实现的目标和实现目标的方案 计划计划工作主要包括工作主要包括：+评估机会和确定目标评估机会和确定目标+分析条件、环境和资源分析条件、环境和资源+制定制定策略和选择策略和选择行动方案行动方案 +根据实际情况调根据实际情况调整整计划计划6969 外部分析关键点市场洞察：市场洞察：看趋势、看行业、看客户、看对手、看机会看趋势、看行业、看客户、看对手、看机会环

41、境驱动力技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务竞争对手在整个竞争市场上发生了什么？正在发生什么？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要竞争对手？人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治政治、政府法律法规的变化7 70 0策划三步曲策划三步曲没有策略看不清方向，只有策略落不到实处没有策略看不清方向，只有策略落不到实处没有策略看不清方向，只有策略落不到实处没有策略看不清方向，只有策略落不到实处分分 析析策策 略略计计 划划第一次转化第二次转化71712

42、2 2 2、组织组织组织组织(ORGANIZING )ORGANIZING )ORGANIZING )ORGANIZING )+组组织织是是为为实实现现其其成成员员个个人人无无法法实实现现的的一一定定目目标标而而建建立立的的有有机机整整体体。组组织织的的成成员员只只有有按按照照一一定定的的方方式式相相互互合合作作 ,共共同同努努力力 ,组织才能形成整体力量组织才能形成整体力量 ,实现组织总体目标。实现组织总体目标。+管管理理者者就就应应根根据据工工作作的的要要求求和和人人员员的的特特点点 ,设设计计岗岗位位 ,通通过过授授权权与与分分工工 ,将将适适当当的的人人安安排排在在适适当当的的岗岗位位

43、上上 ,用用制制度度规规定定各各个个成成员员的的职职责责和和上上下下左左右右的的相相互互关关系系 . .形形成成一一个个有有机机的组织的组织结构结构 ,使整个组织协调地运转。使整个组织协调地运转。+组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。7272组织组织组织组织工作的具体程序和内容：工作的具体程序和内容：工作的具体程序和内容：工作的具体程序和内容：+设计组织+人员配备+组织变革7373打破壁垒，快速集结资源打破壁垒，快速集结资源打破壁垒，快速集结资源打破壁垒，快速集结资源敌情信息（需求）、火力配置（方案）、战斗管理（统筹和执行）“铁三角”紧密协同7474

44、“铁三角铁三角铁三角铁三角”工作小组工作小组工作小组工作小组客户经理解决方案工程师交付服务工程师铁三角7575“铁三角铁三角铁三角铁三角”工作小组模式的特点工作小组模式的特点工作小组模式的特点工作小组模式的特点改变了销售人员单枪匹马冲锋在前，支撑和技术服务人员在后面被动支持的局面，形成新的小分队作战单元。核心作用：从组织上统一了对外口径，做厚了客户界面，提升了客户感知度、信任度和满意度，增强了我方的市场嗅觉，为发现机会和把握住机会奠定基础。为了销售和市场目标，打破了部门壁垒，形成了以重点客户或重点项目为中心的团队运作模式。76763 3 3 3、领导领导领导领导(LEADING)LEADING

45、)LEADING)LEADING) 领领导导者者指指导导和和协协调调组组织织成成员员的的思思想想与与行行为为 ,激激励励每每个个成员自觉为实现组织目标共同努力。成员自觉为实现组织目标共同努力。领导职能的基本内容包括领导职能的基本内容包括：n激励激励n沟通沟通n协调协调n奖奖 励励n处罚处罚n示范示范7777领导的艺术领导的艺术领导的艺术领导的艺术绩效考核OR绩效管理 ？78784 4 4 4、 控制控制控制控制 ( ( ( (CONTROLLING)CONTROLLING)CONTROLLING)CONTROLLING)+ 管管理理者者必必须须根根据据由由计计划划衍衍生生而而来来的的控控制制标

46、标准准对对组组织织各各项项实实践践活活动动的的进进展展情情况况进进行行检检查查 ,发发现现偏偏差差后后 ,分分析析原原因因 ,并及时采取有效的纠偏措施。并及时采取有效的纠偏措施。+ 控控制制职职能能是是管管理理过过程程的的监监视视器器和和调调节节器器 ,控控制制不不仅仅是是对对以以前前组组织织活活动动情情况况的的检检查查和和总总结结 ,而而且且可可能能要要求求某某时时点点以以后后对对组组织织业业务务活活动动进进行行局局部部甚甚至至全全局局的的调调整整。因因此此 ,控控制制是是整整个个管管理理过过程程的的重重要要链链条条。它它对对于于管管理理过过程程的的顺顺利利进进行具有重要的保证作用。行具有重

47、要的保证作用。7979业务发展历程业务发展历程业务发展历程业务发展历程资源/平台PDC目标P：PlanningD：DevelopingC：CheckingA：AdjustingPDCPDCAA8080计划：计划：确定目标确定目标开发分计划开发分计划制定实施途径制定实施途径组织：组织：决定需要做什决定需要做什么，怎么做，么，怎么做，由谁去做由谁去做领导：领导：指导和激励所指导和激励所有参与者以及有参与者以及解决冲突解决冲突控制：控制：对活动进行监对活动进行监控确保其按计控确保其按计划完成划完成实现组织实现组织目标目标管理的职能管理职能的具体体现管理职能的具体体现818182 管理者的核心技能管理

48、者的核心技能管理者的核心技能管理者的核心技能q专业技能：是管理人员在不同专业领域专业技能：是管理人员在不同专业领域 中的技术能力。中的技术能力。q人际技能：指管理人员的领导、影响、人际技能：指管理人员的领导、影响、 协商、沟通、社交等与别人协商、沟通、社交等与别人 共事合作的能力。共事合作的能力。q概念技能：是管理人员的抽象思维、分概念技能：是管理人员的抽象思维、分 析决策、掌握事情重点的能力。析决策、掌握事情重点的能力。人际技能专业技能概念技能复合型人才复合型人才828283不同层次管理人员与各技能的关系 高层管理人员 概念技能 中层管理人员 人际技能 基层管理人员 专业技能 最多 最多 最多838384中层管理者高层管理者基层管理者管理人员的进化过程专业技能人际技能概念技能8484“搬石头搬石头”和和“修教堂修教堂”的典故的典故心有多大，舞台就有多大！8585谢谢谢谢 ！8686