全面绩效管理PPT课件

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1、1全全面面绩绩效效管管理理2培训目标 通过本课程的学习，帮助企业各级管理者：通过本课程的学习，帮助企业各级管理者： 了解了解绩效管理的基本理效管理的基本理论； 熟悉熟悉绩效管理的基本流程；效管理的基本流程； 掌握掌握绩效管理的主要技效管理的主要技术方法；方法；3主题索引主题索引 常见绩效管理的问题 绩效管理的基本理论 绩效管理系统的构建 专题讨论4企企业常常见的的绩效管理困惑效管理困惑绩效管理的效管理的层次次问题：组织绩效、部效、部门绩效、效、团队绩效效和个人和个人绩效是什么关系？如何在效是什么关系？如何在绩效管理中加以区分？效管理中加以区分？绩效管理到底效管理到底应该管什么？管什么？态度？能

2、力？行度？能力？行为？结果？果？不同不同类别和不同和不同层级员工是否工是否应该采用采用统一的一的绩效考核效考核方式，如何方式，如何设计？常见绩效管理的困惑常见绩效管理的困惑5一般在企一般在企业中往往存在如下中往往存在如下问题：以管理目的以管理目的为主，忽主，忽视发展目的；展目的；绩效管理成效管理成为人力人力资源部源部门专利；利；绩效考核内容和方法不当；效考核内容和方法不当；缺乏缺乏绩效反效反馈等等环节，只能，只能“背靠背背靠背” ，不能，不能“面面对面面”；绩效考核效考核结果果应用不充分；用不充分；绩效考核效考核误区：近因效区：近因效应、首因效、首因效应、晕轮效效应、平均、平均趋势常见的绩效管

3、理问题常见的绩效管理问题6主题索引主题索引 常见绩效管理的问题 绩效管理的基本理论 绩效管理系统的构建 专题讨论7绩效的四种理解：效的四种理解：绩效是效是结果果绩效是行效是行为绩效是行效是行为+ +结果果绩效是效是“做了什么做了什么”+ + “能做什么能做什么”什么是绩效？什么是绩效？8p“在特定在特定时间范范围，在特定工作，在特定工作职能或活能或活动上上产生的生的结果果记录”；p完成的工作任完成的工作任务，如服，如服务人人员；缺陷：缺陷：v许多工作后果并不一定是由多工作后果并不一定是由员工的行工的行为所所产生的生的v过分分强调结果，果，导致追求短期效益；致追求短期效益；绩效是结果？绩效是结果

4、？9“绩效是与一个人在其工作的效是与一个人在其工作的组织或或组织单元的目元的目标有关的一有关的一组行行为，它，它是人是人们实际的行的行为表表现并能并能观察到察到”缺陷：缺陷：v过分分强调了行了行为的符合的符合标准，可能忽准，可能忽视创新；新；v可能忽可能忽视结果的达成；果的达成；绩效是行为？绩效是行为？10绩效是行效是行为和和结果的果的统一体，不一体，不仅要看做什么，要看做什么，而且而且还要看是如何做的，要看是如何做的，绩效不效不仅取决于做事的取决于做事的结果，果，还取决于做事的取决于做事的过程或行程或行为。理理论上将上将绩效分效分为任任务绩效和周效和周边绩效。任效。任务绩效与效与对工工作正式

5、作正式规定的内容直接定的内容直接联系，是通系，是通过工作目工作目标的的实现、工、工作作职责的履行、工作成果的的履行、工作成果的获得而体得而体现出来的出来的绩效，包括效，包括工作数量、工作数量、质量、量、时效和成本等内容。周效和成本等内容。周边绩效效则是指除是指除了工作目了工作目标、职责和和结果等正式果等正式规定之外的，定之外的，对组织的的长期期发展目展目标关系重大的超关系重大的超职责行行为。绩效是行为绩效是行为+ +结果？结果？11除了上述除了上述观点之外，近年来出点之外，近年来出现了以了以“素素质”为基基础来解来解释绩效的效的观点，即根据点，即根据胜任相任相应工作的工作的素素质要求来判断可能

6、要求来判断可能获得的得的绩效。效。这种种观点将个点将个人潜力、能力人潜力、能力纳入入绩效效评价的范畴。价的范畴。绩效效评价不价不再再仅仅是追述是追述过去、去、评价价历史的工具，而更在于史的工具，而更在于关注未来；关注未来；绩效绩效= =“做了什么做了什么”+ +“能做什能做什么么”12v绩效是一个系统过程，绩效的三个绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：横向内容是：1.1.决定决定绩效的内在潜能（素效的内在潜能（素质）以素以素质为基基础的的绩效管效管理理 competencybased performance2.2.实现绩效的方式方法（行效的方式方法（行为）以行以行为为基基础的的绩效管效管

7、理理behaviouralbased performance3.3.绩效效结果果以以结果果为基基础的的绩效管理效管理 resultbased performance13v绩效的三个纵向内容是：绩效的三个纵向内容是：1.1.个体个体绩效效2.2.团队绩效效3.3.组织绩效效14什什 么么 是是 绩绩 效效 （知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份

8、额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效15何谓绩效管理？何谓绩效管理？ 绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织目标保持一致的这样一个过程。 一般意义上的绩效管理包括两个层面的内容：组织的绩效管理和员工个人的绩效管理。16有关

9、绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力效管理首先是管理（不是人力资源部的源部的专利）利） 涵盖管理的所有涵盖管理的所有职能：能：计划、划、组织、领导、协调、控制。控制。绩效管理是一个持效管理是一个持续不断的交流不断的交流过程，程，该过程是由程是由员工工和他的直接主管之和他的直接主管之间达成的达成的协议来保来保证完成。完成。绩效管理不效管理不仅强调工作工作结果，而且重果，而且重视达成目达成目标的的过程。程。绩效管理是一个循效管理是一个循环过程。在程。在这个个过程中，它不程中，它不仅强调达成达成绩效效结果，更通果，更通过目目标、辅导、评价、反价、反馈，重，重视

10、达成达成结果的果的过程。程。17绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个闭环系统一个闭环系统是绩效管理的一个环节是绩效管理的一个环节借助计划、指导、监督、控制等管借助计划、指导、监督、控制等管理手段理手段仅重视监督功能仅重视监督功能管理扮演指导者或教练角色，与被管理扮演指导者或教练角色，与被管理者之间是合作伙伴管理者之间是合作伙伴考核者扮演评判者角色，与被考核考核者扮演评判者角色，与被考核者之间常常对立者之间常常对立关注当前和未来绩效关注当前和未来绩效对过去绩效的总结对过去绩效的总结改善和提升员工能力，实现双赢改善和提升员工能力，实现双赢评价成败评价成败绩效管理绩效管理 = = 绩效考核绩效考核？

11、18组织为什么需要绩效管理？组织为什么需要绩效管理？组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理19组织为什么需要绩效管理？组织为什么需要绩效管理？组织需要将目需要将目标有效的分解到各个有效的分解到各个业务单元和元和各个各个员工。工。组织需要需要监控目控目标达成的各个达成的各个环节上的工作情上的工作情况。况。组织需要得到最有效的人力需要得到最有效的人力资源，以便高效率源，以便高效率的完成目的完成目标。20管理者为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？实现管理目管理目标；提高管理者的管理技能；提高管理者的

12、管理技能；节省管理者的省管理者的时间，有助于了解信息：工作，有助于了解信息：工作计划划和和项目目执行情况、行情况、员工状况工状况21不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者管理者真正承担绩效管理的责任管理者真正承担绩效管理的责任22员工为什么需要绩效管理？员工为什么需要绩效管理？使使员工工获得工作状况及得工作状况及业绩反反馈；提高提高员工工作效率；工工作效率；促促进员工能力提高和工能力提高和职业发展；展；23主题索引

13、主题索引 常见绩效管理的问题 绩效管理的基本理论 绩效管理系统的构建 专题讨论24绩效管理体系应与公司的战略绩效管理体系应与公司的战略及组织架构联系起来及组织架构联系起来v战战略略目目标标v组组织织架架构构v岗岗位位定定义义v绩绩效效管管理理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致确定绩效指标必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识v今天的重点25核心管

14、理程序及核心经营程序是企业核心管理程序及核心经营程序是企业提高绩效的重要保证提高绩效的重要保证核心核心经营程序经营程序某公司最高领导层某公司最高领导层v战略规划v财务规划v组织/人力资源规划核心管理程序核心管理程序123v绩效管理4v合理的组织结构固然十合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上这些程序在组织结构上的顺利执行的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程

15、序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程26绩效管理是贯穿管理流程的核心绩效管理是贯穿管理流程的核心v设立年度业绩目标；签定业绩合同v业绩目标与激励机制挂钩v监控业绩的达成v确定与战略规划一致的关键业绩指标v进行严格客观的业绩评估v战略规划程序战略规划程序v经营计划经营计划/预算程序预算程序v人力资源管理程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机

16、制 资料来源: 麦肯锡分析27绩效管理在人力资源管理体系中的地位绩效管理在人力资源管理体系中的地位培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化职业化行为评行为评价系统价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标

17、准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘 （选人）进入 （用人）培训 （育人） 调配、 晋升 （留人）价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统绩效考绩效考核系统核系统28华夏基石绩效管理体系模型华夏基石绩效管理体系模型v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控与辅导绩效监控与辅导绩效考核与反馈绩效考核与反馈考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励29绩效管理体

18、系构建必须要设计的四个主要阶段绩效管理体系构建必须要设计的四个主要阶段1.绩效计划制定绩效计划制定2.绩效监控与辅导绩效监控与辅导3.绩效评估与反馈绩效评估与反馈4.绩效结果应用绩效结果应用1.1组织绩效组织绩效1.2部门绩效部门绩效1.3个人绩效个人绩效30第一阶段：绩效计划制定阶段第一阶段：绩效计划制定阶段战略战略组织组织GS和和KPI（针对（针对组织）组织）个人的个人的GS和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门部门GS和和KPI（针对（针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上该阶段的主要任务是提炼绩效指标并制定绩效目标。该阶段的

19、主要任务是提炼绩效指标并制定绩效目标。31制定绩效指标时应采用以下的设计原则制定绩效指标时应采用以下的设计原则v设计原则设计原则2)2)2)2) 时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3) 业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性v推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)4)4)4) 权重权重权重权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)5)5)5) 目标目标目标目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)1)1)1

20、) 指标类型指标类型指标类型指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置v可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性32绩效管理的对象绩效管理的对象绩效管理对象管理内容结果目标业绩指标（KPI）重点工作指标（GS）行为目标行为指标能力目标能力指标33结果类绩效指标的分类结果类绩效指标的分类A.KPI（Key Performance Indic

21、ator）关键绩效指标：）关键绩效指标：是目前非常流行的量化目标体系。KPI能将组织战略的关键要点通过量化指标体系体现出来，其最大的好处是量化、客观、直接，不太容易产生分歧。其标准体系也很容易界定，往往是量化的数字或公式。其考核结果可以直接核算出来，一般是连续的数字，可以100分制体现出来。B.GS（Goal Setting）工作目标设定：）工作目标设定：指管理者将一段时间内的重点工作任务或阶段性工作重点以工作目标的形式设定出来，所以也称为重点工作任务考核。GS往往是以一段话或一句话的形式描述出来，因此很多时候是不能量化的。KPI和和GS的关系：的关系：KPI更多是侧重结果的考核，而GS更侧重

22、过程的考核；KPI偏重定量考核，而GS偏重定性考核；KPI衡量一个长期的结果，而GS关注是阶段性的工作。当然两者之间又是相互补充的。比如在年度考核中每个月完成的GS目标对于全年完成KPI目标显然是有益的。34对对KPIKPI的认识有一个过程的认识有一个过程成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的

23、财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业经营业

24、绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。35关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造）是推动公司价值创造的驱动因素的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司

25、价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中361.1 1.1 组织组织KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路v外部导向法标杆基准法（Benchmarking）v内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）v综合平衡记分卡BalancedScorecard37v思路一：外部思路一：外部导向法向法标杆基准法（Benchmarking)38标杆基准法（Benchmarking)v标杆基准法是企业将

26、自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。39标杆基准法的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。40标杆基准化的操作程序(续

27、1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。41标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类

28、资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。42标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模

29、经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。43标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业

30、日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。44v思路二：内部思路二：内部导向法向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）45华为公司案例vKPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。46华为案例：KPIs指标体系构成v为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大战略目标（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长47华为案例：KPIs指标体系构成v将这六大战略目标结合业务进

31、行分析，提出KSFs和相应的KPIs战略目标战略目标KSFsKPIs客户服务服务质量在客户端安装高质量产品客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装成本；安装按期完成率；客户支持响应速度；第一时间解决问题次数；竞争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；客户培训提供高质量，用户友好性的培训与培训材料要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度重要项目管理按预算准时完成；项目满意度48案例二：通过价值树分析找出关键业绩驱动因素资料来源:麦肯锡分析事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事

32、业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+v关键业绩驱动因素+49v思路三：思路三：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）50综合平衡记分卡vv综综合平衡合平衡合平衡合平衡记记分卡分卡分卡分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。51综

33、合记分卡财务指标v要回答：我们应怎样满足股东？财务财务指指指指标标具有双重涵具有双重涵具有双重涵具有双重涵义义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。52综合记分卡客户指标v要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。53

34、综合记分卡内部经营过程指标v要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。54综合记分卡学习与成长指标v要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。55平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什

35、么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略56利润最大化增加新市场收入增加新产品收入强化成本竞争拓展海外市场财财务务客客户户内内部部运运营营学学习习与与成成长长提高资本

36、利用率优化国内网络品种交期质量价格培育双赢经销商关系提升品牌形象高效营销人力资本组织资本信息资本团队建设制度流程优化文化建设激励机制建设信息系统建设产品领先资源保障增长战略生产战略提高客户满意度开发细分市场1推进连锁零售3提供优质服务优化经销商结构52提高分公司经营质量4提高产品质量降低生产成本提高采购效率1提高产能4加强行政后勤管理3增强研发能力3上海晨光愿景上海晨光愿景: 成为世界级的文具企业成为世界级的文具企业21缩短交货期4优化财务资金运用257案例：案例：A公司公司 （平衡计分卡方法）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路

37、新新产产品品、新新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品诞生。品诞生。客客户户的的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人人才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标58案例：A公司（续）公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长

38、软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、 客户平均

39、故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）59精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需

40、求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和经纪战略业务最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程单元之间的讨论议程战略业务单元和营业部经理之间战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程的讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其从组织及其下属单位的下属单位的业绩树形图业绩树形图中挑选管理中挑选管理的重点领域的重点领域关键绩效指标应该以明确的管理重点作为基础v某投资银行经纪战略业务单元举例601.2 1.2 部门部门KPIKPI设计的思路设计的思路建立部门业绩指标库的三条主线建立部门业绩指标库的

41、三条主线按企业目标分解按企业目标分解“目标-手段”方法，我们要为企业做出什么贡献我们要对上承接什么目标按责任主体分解按责任主体分解我们应负的主要责任是什么我们的竞争优势是什么，我们业务管理中的主要问题是什么？按主要流程分解按主要流程分解“下道工序就是顾客”，我们为客户提供什么产品或者服务？怎么把三者结合起来？怎么把三者结合起来？61合并上述指标源，按合并上述指标源，按照一定的标准筛选照一定的标准筛选61KRT指标分解指标分解技术技术KKey Successful factors关键成功因素各部门与关键成功因素的关联RReasonabilities部门职责部门职责中的关键职责TTarget组织目

42、标企业战略及所有者的意志通过价值树分析确通过价值树分析确定部门获得成功的定部门获得成功的关键成功因素关键成功因素通过职能分解确定部通过职能分解确定部门的关键职责门的关键职责通过战略分析提取通过战略分析提取当期的战略目标当期的战略目标 形成企业关键业绩形成企业关键业绩指标库，选择当期指标库，选择当期业绩指标业绩指标12345华夏基石绩效指标基本分解技术示例华夏基石绩效指标基本分解技术示例62 制定部门业绩指标需要重点考虑：制定部门业绩指标需要重点考虑：基于公司的战略目标、导向，以及部门的价值功能定基于公司的战略目标、导向，以及部门的价值功能定位，我们必须对公司的位，我们必须对公司的“财务、市场财

43、务、市场/ /客户、流程客户、流程/ /业务管理竞争优势、组织的成长与创新业务管理竞争优势、组织的成长与创新”做出什么贡献？做出什么贡献？下面是一个人力资源部门部分业绩指标的示例。下面是一个人力资源部门部分业绩指标的示例。思考要素思考要素关键成功驱动因素关键成功驱动因素工作重点工作重点衡量指标衡量指标对公司的财务直接贡献是什么？人力资源业务活动中的可控人力资源业务活动中的可控管理费用降低管理费用降低可控管理费用的降低可控管理费用的降低可控管理费用可控管理费用对公司总的财务价值是要承担的责任人力资源投入产出的增值人力资源投入产出的增值提升工作效率和人均创利能提升工作效率和人均创利能力力人均创利能

44、力人均创利能力对内部客户主要的服务贡献是什么提高人事服务提高人事服务/招聘招聘/培训培训/员员工关系的服务质量工关系的服务质量提高综合服务的效应速度和提高综合服务的效应速度和质量，成为业务伙伴质量，成为业务伙伴内部综合满意度内部综合满意度对内部客户主要的管理贡献是什么绩效管理绩效管理/薪酬管理薪酬管理以点带面的绩效管理推行以点带面的绩效管理推行/薪薪酬体系的有效激励酬体系的有效激励绩效考核覆盖率（三绩效考核覆盖率（三个试点部门）个试点部门）哪些流程建设和制度建设是可以提升公司的竞争力培训体系的搭建，招聘能满培训体系的搭建，招聘能满足公司的发展和业务部门的足公司的发展和业务部门的需求需求主要职类

45、的课程体系和内部主要职类的课程体系和内部师资队伍建设师资队伍建设人员的招聘效率和质量人员的招聘效率和质量关键岗位员工到位率关键岗位员工到位率完成培训体系建设完成培训体系建设哪些重要的业务工作要改进和优化才能提高HR管理的核心能力人力资源管理信息平台建设，人力资源管理信息平台建设，人力资源二级管理体系的建人力资源二级管理体系的建立立建设分子公司各二级人力资建设分子公司各二级人力资源管理部门源管理部门实现基础平台的支持实现基础平台的支持半年内完成苏源系统半年内完成苏源系统人力资源部门建设，人力资源部门建设，04年底完成分子公司年底完成分子公司HR建设建设示例示例63 四川某电脑公司的领导为本公司的

46、新产品研发部门确四川某电脑公司的领导为本公司的新产品研发部门确定了一个野心勃勃的战略目标：要将新产品研发周期缩短定了一个野心勃勃的战略目标：要将新产品研发周期缩短10%。但领导们却没有从总体考虑如何去测定该部门的工。但领导们却没有从总体考虑如何去测定该部门的工作业绩，而是要求每个团队确定自己的测评指标。随后，作业绩，而是要求每个团队确定自己的测评指标。随后，公司发现该团队虽然产品周期确实大大缩短了，却无暇顾公司发现该团队虽然产品周期确实大大缩短了，却无暇顾及与生产部门和市场部门的配合。一旦出现问题，并不反及与生产部门和市场部门的配合。一旦出现问题，并不反思研发中存在的问题，而是一味的强调生产和

47、销售环节应思研发中存在的问题，而是一味的强调生产和销售环节应承担的责任。承担的责任。部门绩效与组织绩效是什么关系？部门绩效与组织绩效是什么关系？64 某研发部门的经理发现在对员工进行绩效测评时，某研发部门的经理发现在对员工进行绩效测评时，如果过分强调团队成员的绩效，可以减少工作中的偷懒如果过分强调团队成员的绩效，可以减少工作中的偷懒现象，但会影响成员之间的密切配合。为了发挥团队的现象，但会影响成员之间的密切配合。为了发挥团队的集体优势，他开始强调重视团队的整体业绩。但他也逐集体优势，他开始强调重视团队的整体业绩。但他也逐渐发觉，只关注团队绩效，而不考虑个人绩效的做法，渐发觉，只关注团队绩效，而

48、不考虑个人绩效的做法，导致了团队大锅饭，团队成员个人责任感下降。导致了团队大锅饭，团队成员个人责任感下降。应当更注重部门绩效还是个人绩效？应当更注重部门绩效还是个人绩效？65岗位业绩指标的设计主要依据岗位说明书，并结合部门目标和对流程的承接。岗位业绩指标的设计主要依据岗位说明书，并结合部门目标和对流程的承接。部门目标部门目标岗位考核指标岗位考核指标职位职位说明书说明书要求要求要求要求要求要求上一工作环节上一工作环节下一工作环节下一工作环节1.3 1.3 岗位岗位KPIKPI指标库的来源指标库的来源66岗位业绩指标设计要综合三个方面的信息输入岗位业绩指标设计要综合三个方面的信息输入信息输入信息输

49、入考核指标来源考核指标来源考核指标考核指标岗位应负职责岗位应负职责岗位应负职责岗位应负职责承接部门指标承接部门指标承接部门指标承接部门指标承接流程指标承接流程指标承接流程指标承接流程指标岗位岗位岗位岗位绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标123职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书部门的绩效目标部门的绩效目标部门的绩效目标部门的绩效目标跨部门流程要求跨部门流程要求跨部门流程要求跨部门流程要求整合整合67岗位岗位KPIKPI指标设计示例指标设计示例 源于应负职责源于应负职责 毫无疑问，岗位KPI指标很大一部分应该源于该岗位应负的责任。下面以某公司财务部主任为例来说明。应负职责业绩指指标或衡量或衡量

50、标准准制度、制度、标准与体系建准与体系建设。组织贯彻上级有关政策、法规及各项规章制度，建立健全分公司内部控制制度，并监督执行。财务制度完整率/财务事故次数计划划预算算编制与落制与落实。组织编制年度财务预算、投资计划和资金计划，并负责执行、考核及跟踪管理。计划预算偏差率资金金调度与支出度与支出审核。核。审核各部门的月度资金计划并在沟通的基础上整体平衡；合理调度分公司运营资金，根据财务制度审核公司成本、费用支出；发挥财务监督职能，规范公司的资金收支工作。资金调度及时率/成本、费用支出错误率组织审核会核会计核算和核算和报表。表。根据财务制度，领导下属各专业会计做好核算工作，提高分公司的会计核算质量。

51、审核会计凭证、财务会计报表、计划统计报表、预决算资料、等信息的真实性与准确性，按要求上报主管领导或有关部门。财务结算及报表及时率/核算与报表错误率经营分析与决策支持。分析与决策支持。定期组织编制财务、统计分析报告，上报主管领导和相关部门；根据主管领导和相关部门要求，组织撰写专题分析报告，为领导经营决策提供准确的财务信息；对公司生产经营及工作流程的改造提出合理化建议。分析报告及时率/准确率绩效考核与效考核与监控。控。协助做好对各部门绩效考核指标的审核和监控工作。负责本部门人员的业绩考核。内部客户满意度/绩效考核及时率人才培养人才培养。检查并指导下属的工作方法，组织部内员工培训和学习，促进员工知识

52、技能的不断提高。员工任职资格达标率、晋升率168部门部门KPIKPI部门可控管理费用计划预算偏差率帐务报表出错率员工任职资格达标率资金调度及时率源于责任的源于责任的绩效指标绩效指标财务事故次数计划预算偏差率成本、费用支出错误率核算与报表错误率分析报告及时率内部客户满意度员工任职资格达标率、晋升率审视应承接部门KPI而遗漏的指标分解了吗承接了吗需承担部门的需承担部门的绩效指标绩效指标部门可控管理费用资金调度及时率未承担指标是否需要承担？岗位岗位KPIKPI指标设计示例指标设计示例承接部门承接部门KPIKPI269审视应承接流程的KPI而遗漏的指标主要流程应主要流程应承接的绩效承接的绩效指标指标按

53、时完成项目资金的调拨财务报销及及时率率对比应负责对比应负责任的绩效指任的绩效指标标已分解为：资金调度及时率分解了吗承接了吗应承担源于应承担源于流程的绩效流程的绩效指标指标财务报销及及时率率岗位岗位KPIKPI指标设计示例指标设计示例承接流程中的承接流程中的KPIKPI370主要的绩效指标主要的绩效指标财务事故次数事故次数计划划预算偏差率算偏差率成本、成本、费用支出用支出错误率率核算与核算与报表表错误率率分析分析报告及告及时率率内部客内部客户满意度意度员工任工任职资格达格达标率、晋升率率、晋升率部门可控管理费用部门可控管理费用资金调度及时率资金调度及时率财务报销及时率财务报销及时率B可控吗？可控

54、吗？A重要吗？重要吗？C易衡量吗？易衡量吗？岗位岗位KPI财务事故次数财务事故次数成本费用支出错误成本费用支出错误率率部门可控管理费用部门可控管理费用资金调度及时率资金调度及时率内部客户满意度内部客户满意度岗位岗位KPIKPI指标设计示例指标设计示例 关键绩效指标库关键绩效指标库的确定的确定 通过上述四通过上述四个步骤，可以制个步骤，可以制定某岗位的业绩定某岗位的业绩指标库。每个考指标库。每个考核周期的期初，核周期的期初，员工与其直接主员工与其直接主管可以就本周期管可以就本周期内考核的指标、内考核的指标、指标值及其结构指标值及其结构进行沟通，协商进行沟通，协商确定，并签订绩确定，并签订绩效合同

55、。效合同。71运用格利伯特四要素法分解提炼指标运用格利伯特四要素法分解提炼指标 数量测评标准数量测评标准 质量测评标准质量测评标准精确性精确性优越性优越性创新性创新性 成本测评标准成本测评标准 时效性测评标准时效性测评标准72KPIKPI指标量化的八步骤指标量化的八步骤1.归纳目标项目归纳目标项目2.列出计算方式列出计算方式3.界定项目内涵界定项目内涵4.确定项目目标确定项目目标5.权重项目配分权重项目配分6.制定评分规则制定评分规则7.定位数据来源定位数据来源8.区分考核周期区分考核周期73v可衡量性v重大影响v可操作性v平衡性v性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是

56、否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能v说明说明v问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键

57、业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？（一）归纳目标项目确定指标74（二）列出计算方式1、倒扣型的计算方式比较重大、禁止发生的事例或数据的项目时间发生比例较小或统计数据的成本太高的项目（如，出纳的迟交报表）2、统计型的计算方式绝对值比相对值更具有考评价值的项目；（如迟到次数）运用比例型计算方式和数据收集难的项目。3、比例型的计算方式数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目75（三）界定指标内涵例：物料供应不及时率=当期供应不及时总批次/当期供应总批次*100%公式中需要界定：物料、不及时、批次使用语言要注意：使用语言要注意：

58、1）用准确的描述性语言，而不使用不同人有不同理解的形容词或副词，）用准确的描述性语言，而不使用不同人有不同理解的形容词或副词，如如“以专业态度对待客户以专业态度对待客户”“有效的使用时间有效的使用时间”2）使用积极的动词而不是虚义动词：）使用积极的动词而不是虚义动词：“增加多少，取得多少利润增加多少，取得多少利润”而而不使用不使用“理解理解”“熟悉熟悉”3）语言简练，说明准确，而不是使用冗长、概括性的句子：）语言简练，说明准确，而不是使用冗长、概括性的句子：“经常更经常更新公司人员变动报告新公司人员变动报告”改为改为“每两周更新一次公司人员变动报告每两周更新一次公司人员变动报告”4）采用简单而

59、有意义的衡量标准，而不使用模糊不清的语言）采用简单而有意义的衡量标准，而不使用模糊不清的语言 ：“节节约花钱以便减少部门的开支约花钱以便减少部门的开支”改为改为“将本部门开支控制在将本部门开支控制在2万以内万以内”。76（四）确定目标项目目标的分类：最低目标：组织的最低期望，低于该目标考核为0；最高目标：有现实的可能性，但难度较大，达到该目标，考核得分为120%或150%；考核指标：组织的正常期望，并且70%的人通过努力可以达到的指标，绩效结果达到这个数据时，可以得到100%。77（四）确定项目目标（续）1、内部历史数据法2、外部竞争数据法3、假设求证法78（五）权重项目分配权重分配的原则：体

60、现项目的重要程度；根据项目目标达成的难易程度；突出业务重心导向；体现与战略实现密切程度5%-30%79（六）制定评分规则1、经验增减法考核项目目标权重评分规则销售目标达成率95%55每比目标值1%时，增加配分的10%；每比目标值1%时，加少配分的10%80（六）制定评分规则2、间歇增减法考核项目考核项目目标目标权重权重评分规则评分规则销售目标达成率销售目标达成率95%55当当97%实绩实绩95%时，得时，得57分分当当99% 实绩实绩97%时，得时，得60分分。当当95% 实绩实绩90%时，得时，得50分分当当90% 实绩实绩85%时，得时，得30分分当当85% 实绩实绩80%时，得时，得10

61、分分当当80%实绩时，得实绩时，得0分分81（六）制定评分规则3、正反比例法考核项目目标权重评分规则销售目标达成率95%55实绩（X）/95%=实际得分（Y）/5582（六）制定评分规则4、难易折线法考核项目考核项目最高目最高目标标（A A）考核考核目标目标B B最低最低目标目标C C权重权重评分规则评分规则销售目标达销售目标达成率成率100%66分分95%55分分90%0分分55（a）B实际达成实际达成A=（最高分（最高分-基准分）基准分）*（实际达成（实际达成-B）/（A-B）+基准分基准分（b）C实际达成实际达成B=基准分基准分*（实际达成（实际达成-C）/（B-C）83（六）制定评分规

62、则5、扣分制法扣分最高额不超过本项配分扣分最高额可以超过该项配分，但限定最高扣分本项不配分，但可以扣分，且不设最高分84（七）定位数据来源避免绩效数据来源与考核对象为同一人避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门；或同一部门；分子分母的每个数据都应有具体的来源；分子分母的每个数据都应有具体的来源；多个部门相互提供绩效数据要验证多个部门相互提供绩效数据要验证85（八）区分考核周期1.每期考核每期考核2.滚动考核滚动考核3.叠加考核叠加考核86设定关键业绩指标目标值中有几个子流程v活活动动v说说明明把总经理的远景目标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行性分析衡量市场机会,获

63、取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标vD.一致同意一致同意行动计划行动计划vA. 设立初始设立初始目标目标vB.分析差距及分析差距及可行性可行性 vC.设定目标值设定目标值并取得共识并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标87A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标v主任主任v总裁总裁v分公司分公司/业务单业务单元负责人元负责人v经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实v示意性v职员职员v分公司分公司 1v60%

64、v公司公司v100%v分公司分公司 2v40%v对公银对公银行业务行业务v40%v个人银个人银行业务行业务v20%v20%v20%88B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究举例业绩分析v资产v回报v利润v成本结构v现金流v增长战略分析主要事项分析vv分析分析分析分析和基于和基于和基于和基于事实的目标设事实的目标设事实的目标设事实的目标设立立立立v市场市场分析分析v对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析v贷款规模v回报v营业利润v成本利润率v现金流v公司分析公司分析行业分析v需求v供给客户分析v市场细分的增长v需求v讨价还价的能力外部因素v政府政策v技术v经济89C.主要决策者应该在目标制

65、定会议上讨论并最终完成目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持v示意性输出输出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目标权重理由计算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流

66、模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI, 我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“90v沟通模式沟通模式v总经理v“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如.”v战略业务v部领导v“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持”v“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”v财务总监D.业务部主管应建立行动计划以实现目标v最终成果最终成果v战略业v务部vKPI1v.v.v.v

67、年度计划v实施安排v活动v同意支持vXXXvXXXv.v.v.v2.33.10v3.155.20v.v.v.v签字签字v业务业务部部领导领导v总经理总经理v行动计划行动计划v角色角色v总经理总经理v战略业务战略业务v单元领导单元领导v财务财务总监总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字v示意性91GSGS的选择的选择1.影响较大的项目2.较重要的、必须完成的项目3.完成难度较大的项目 GS指标的选择一般由战略衍生出的当期无法量化的重点工作任务指标的选择一

68、般由战略衍生出的当期无法量化的重点工作任务相关，如绩效管理体系的推进，一般包括如下几类：相关，如绩效管理体系的推进，一般包括如下几类：92GSGS的目标设定的目标设定 GS的目标设定也需要满足的目标设定也需要满足SMART的基本要求，即符合的基本要求，即符合S（Specific）明明确性确性 、M（Measurable）可衡量性可衡量性 、A（Achievable）可实现性可实现性 、R（Relevant）相关可控性相关可控性 、T（Time-based）时限性时限性GS指标指标目标要求目标要求评分评分绩效管理绩效管理体系推进体系推进1、XX年年XX月月XX日前完成绩效管理体系方日前完成绩效管

69、理体系方案设计，并通过总经理办公会审核案设计，并通过总经理办公会审核提前完成提前完成6分，按时完成并无大分，按时完成并无大量修改量修改5分，按时完成但经过多分，按时完成但经过多次修改次修改3分，未按时完成分，未按时完成0分分2、 XX年年XX月月XX日前完成绩效目标设定日前完成绩效目标设定3、 XX年年XX月月XX日前完成第一次绩效考核日前完成第一次绩效考核93绩效管理的对象绩效管理的对象绩效管理对象管理内容结果目标业绩指标（KPI）重点工作指标（GS）行为目标行为指标能力目标能力指标94行为目标设计行为目标设计v行为目标：是员工在完成结果目标的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求，表现为

70、工作规范或工作标准，强调过程如何干。通常不可量化，是定性目标。例子1：研发人员所有产品的开发过程必须符合公司规定的产品开发流程。例子2：前台电话铃响三下，必须接听。例子3：制药厂生产线操作工操作规程符合GMP（药品生产质量管理规范）要求v设计依据行为与目标相关：基于胜任特征的行为要求v胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，是工作行为设计的依据。v胜任特征是通过分析表现优秀者的行为总结出来的，能引起和预测优异的绩效；95v3）行为目标设置原则行为描述性原则：可观察、可体验综合性原则：不划分过细关键性原则：突出表现优异的特征可操作性原则：等级

71、有明确说明，易评分定量性原则：统计简单、可比较反馈性原则：及时得到结果v4）行为设置可以考虑的角度知识能力基础：专业知识基础、学习能力、概括性思维；管理技能：计划、指挥、质量管理、谈判、应变；工作组织：团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务劳动纪律96绩效管理的对象绩效管理的对象绩效管理对象管理内容结果目标业绩指标（KPI）重点工作指标（GS）行为目标行为指标能力目标能力指标97战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人

72、员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展详细介绍98定义明确的绩效评价标准可以减少绩效评估中的主观性总经理人员发展指标举例v培养和发培养和发掘人才掘人才v带领，引带领，引导他人进导他人进行变革行变革v

73、建立团队建立团队未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处很少分享自己的经验并作为开发/指导工具囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上同事们积极向他/她寻求指导寻找或创造特殊任务，促进人才发展愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府

74、、利益集团知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导，团队组织者提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议赋予人们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答赋予人们以自己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要

75、性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权v项目项目v优秀优秀(4)v良好良好(3)v一般一般(2)v较差较差(1)v总经理v人员发展方面的业绩总分：人员发展能力举例 99目标沟通目标沟通 v1.概述这次讨论的目的和有关信息概述绩效目标设计的目的、部门和员工自己的主要任务；对员工本人的期望：做什么，如何做，考评指标和标准；v2.鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。v3对

76、每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的指标、标准和期限100v4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源；v5.总结讨论结果和跟进日期确保员工充分理解所要完成的任务，确认工作目标；在完成任务中，何时跟进和检查进度；双方签字存档，形成绩效合同。101目标沟通的四个原则目标沟通的四个原则v1.员工参与，角色平等，系工参与，角色平等，系绩效伙伴关系，共同效伙伴关系，共同为业务单元元的成功而做的成功而做计划；划；v2.承承认员工本人最了解其所从事的工作，是工本人最了解其所从事的工作，是该领域的域的

77、专家，家，在制定具体的在制定具体的评估指估指标和和标准准时应更多更多发挥其主其主动性，更多性，更多听取听取员工意工意见；v3.经理的主要影响在于如何使理的主要影响在于如何使员工个人目工个人目标与部与部门目目标乃至乃至整个整个组织目目标一致，以及一致，以及员工如何与其它工如何与其它员工或其它部工或其它部门配配合；合；v4.与与员工一起决定而不是代替其决定，工一起决定而不是代替其决定，员工自己决定的越多，工自己决定的越多，绩效管理越成功。效管理越成功。102岗位绩效考核绩效合同（示例）岗位绩效考核绩效合同（示例）部门部门财务部财务部职位职位财务部主任财务部主任考核内容（结果、行为）考核内容（结果、

78、行为）工作目标工作目标/ /衡量标准衡量标准权重权重完成情况完成情况得分得分KPI60-80%部门可控管理费用部门可控管理费用下降下降5%30%成本费用支出错误率成本费用支出错误率错误率错误率 0.5% 25%资金调度及时率资金调度及时率95%10 %财务事故次数财务事故次数1次次10%内部满意度内部满意度 70% 5%GS20-40% 能力标准开发能力标准开发负责某职种能力标准开发工作负责某职种能力标准开发工作10%企业内部控制制度建企业内部控制制度建设与检查设与检查内部制度严密内部制度严密5%人力资源管理体系的人力资源管理体系的局部优化局部优化可执行性强可执行性强5%关键事件关键事件对公司

79、或部门有特殊的贡献，可加对公司或部门有特殊的贡献，可加15分；分；因工作失误造成公司或部门损失，减因工作失误造成公司或部门损失，减15分。分。总分总分工作目标工作目标补充补充主管评价：主管评价：考核结果：考核结果： A（杰出）（杰出） B（良好）（良好） C（合格）（合格） D（不合格）（不合格）103第二阶段：绩效监控与辅导阶段第二阶段：绩效监控与辅导阶段绩效监控绩效辅导104绩效监控的目的绩效监控的目的收集信息与资料积累主要目的在于：提供绩效评估与绩效改进的事实依据提供绩效评估与绩效改进的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因发现绩效问题和优秀绩效的原因记录绩效改进的措施与效果，以评估下属和

80、绩效改进方法记录绩效改进的措施与效果，以评估下属和绩效改进方法在争议仲裁中争取利益保护在争议仲裁中争取利益保护尽早发现问题，帮助员工改进尽早发现问题，帮助员工改进105一、绩效评估时靠感觉只记住了自己最感兴趣或最擅长的事只记住了自己最感兴趣或最擅长的事只记住了最近发生的事只记住了最近发生的事只记住了从内部影响来说只记住了从内部影响来说“最好最好”或或“最糟最糟”的事，而不一定是最重要的的事，而不一定是最重要的事事只记住了和自己来往密切的下属只记住了和自己来往密切的下属忽忽视视绩绩效效信信息息收收集集的的后后果果106二、评估没有说服力，下属不服气上司评估只能凭印象凭主观，下属则认为：上司的说法

81、以偏概全；上司不了解工作的实际情况忽忽视视绩绩效效信信息息收收集集的的后后果果107忽视绩效信息收集的后果三、绩效改进无法进行108影响绩效信息观察、记录和收集的因素影响绩效信息观察、记录和收集的因素怕麻烦不愿花时间怕麻烦不愿花时间不知如何记录不知如何记录没有及时记录没有及时记录109收集绩效信息三步骤收集绩效信息三步骤第一步、收集哪些信息第一步、收集哪些信息绩效事实绩效不佳的原因绩效优秀的原因第二步、从哪里收集信息第二步、从哪里收集信息360度收集绩效信息度收集绩效信息外部客户外部客户 内部客户内部客户 其他员工其他员工 下属自己下属自己 你自己你自己110收集绩效信息三步骤收集绩效信息三步

82、骤第三步、记录什么第三步、记录什么绩效目标达成情况绩效目标达成情况下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬证明下属绩效不佳是他本人原因的证据证明下属绩效不佳是他本人原因的证据为了改进下属绩效而做的努力的记录为了改进下属绩效而做的努力的记录关键的事件和数据关键的事件和数据特别注意特别注意所收信息应与绩效目标相关所收信息应与绩效目标相关不可忽视收集绩效突出的原因不可忽视收集绩效突出的原因111观察法观察法走动式管理，主管直接观察并记录工作表现，如关键事件法工作记录法工作记录法某些工作目标完成情况由工作记录体现，如财务报表中的销售额，整装车间记录下来的废品个数，日

83、清记录等他人反馈法他人反馈法工作产出的接受对象的反馈意见，如客户满意度调查定期抽样法定期抽样法定期抽查生产、服务的数量和质量，作为评定依据。会议沟通和一对一面谈会议沟通和一对一面谈收集绩效信息的方法收集绩效信息的方法112目标追踪工具（目标追踪工具（1 1）-目标追踪单目标追踪单目标次序目标内容重要程度预定进度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成果分析上级主管（签章）执行人（签章）113目标追踪工具（目标追踪工具（2 2）-目标追踪目标追踪卡卡主主管管上上级级姓姓名名目目标标项目名称项目名称项目内容项目内容目标目标期限期限完成情况完成情况114目标追踪工具（目标追踪工具（3

84、 3）-日日 清清115计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。持续的绩效辅导持续的绩效辅导116绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通正式沟通定期定期书面面报告，如月告，如月/ /季季总结等等一一对一正式一正式绩效面效面谈定期的有定期的有经理参加的会理参加的会议，如月，如月/ /季季/ /年度例会年度例会非正式沟通非正式沟通117绩效沟通的关键是经常进行业绩回顾v

85、A. 业绩报告业绩报告 v业绩审议会议业绩审议会议vB. 进行业绩审议进行业绩审议vC. 同意同意新的行动计划新的行动计划v业绩报告业绩报告v业绩审议业绩审议v行动计划行动计划建立绩效监控系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行vKPI 1vvvv及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题1182 21 1A.不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责职责财务部财务部

86、业务部财务部业务部 时间安排时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天） 目的目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结3 3119B.公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法v会议目的：会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行

87、考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责v参加人员：参加人员：v总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)v时间：时间：v季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时v年度考核：一月，两天v会议议程：会议议程：议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理

88、总结，宣布闭会v时间时间(小小时时)v0.5v1.5X4v3-5v1v0.5v12-14小小时时v会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表120C.行动计划应包括工作及相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务职务 业务单元业务单元: :有效期有效期: :签署日期：签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员人员优秀人才保留率KPI (KPI (举例举例) )签署签署: : 合同签署人合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划行

89、动计划 (2008(2008年年) ) 总经理总经理总经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%121绩效面谈记录绩效面谈记录基本信息员工姓名：所在岗位：所在科室：主管姓名：考核期：面谈地点：面谈记录一、考核期内员工的主要绩效表现及评价：二、员工能力改进方向与建议：三、员工对主管的建议和需求：四、员工对公司的建议：员工签字：主管签字：122第三阶段：绩效考核与反馈第三阶段：绩效考核与反馈1、绩效考核的类型与方法2、绩效反馈123与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适

90、合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。能力主导型：能力主导型：以员工的知识技能和基本素质为考核对象的方法，一般适用于研发等行为和效果不太好考核的岗位。绩效考核的基本类型绩效考核的基本类型124对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的标和定性的GSGS指标的完成情况进行的评估指标的完成情况进行的评估定量指标的完成情况定量指标的完成情况 “完成了哪些目标完成了哪些目标”定性指标的完成情况定性指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的” 评估定性指标

91、评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPIsKPIs：1.2.3.4.5.定量指标定量指标财务运营战略客户人员评估影响评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩= =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+ +资料来源：麦肯锡分析行为指标：行为指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.v年度v目标v年度完v成情况v评估125总体评级反应不同岗位总体评级反应不同岗位KPIKPI和和GSGS的权重不同的权重不同总体评级关键业绩指标GSv评级评级v权重权重 1v权重权重 2v权重权重 330%

92、50%70%70%50%30%2.32.52.732v最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理资料来源：麦肯锡分析126绩效考核的主体绩效考核的主体1.直接主管2.同事3.下级考评4.自我考评5.顾客6.专家考评127应当由谁来负责对团队的绩效进行测评？应当由谁来负责对团队的绩效进行测评？小王是某公司新产品开发团队的核心成员，他在工作中经小王是某公司新产品开发团队的核心成员，他在工作中经常感到无所适从，原因是当他被从设计部门抽调出来参加某

93、常感到无所适从，原因是当他被从设计部门抽调出来参加某个产品团队时，自己就面对双重领导，一方面是产品团队的个产品团队时，自己就面对双重领导，一方面是产品团队的经理，一方面是设计中心的主任。经理，一方面是设计中心的主任。 如果仅仅由团队领导测评自己的表现，职能部门领导不了如果仅仅由团队领导测评自己的表现，职能部门领导不了解自己的表现，则可能影响自己今后的晋升。如果仅仅由职解自己的表现，则可能影响自己今后的晋升。如果仅仅由职能部门领导来进行测评，往往他们可能又不是非常了解情况。能部门领导来进行测评，往往他们可能又不是非常了解情况。128绩效考核的方法分类绩效考核的方法分类-1-11.定量评估法目标进

94、度评分法年终综合评分法2.定性评估法问卷调查法意见综合法129绩效考核的方法分类绩效考核的方法分类-2-21.绝对考核方法客观的工作目标客观的工作标准2.相对考核方法130绩效考核的方法分类绩效考核的方法分类-3-31.系统的考核方法2.非系统的考核方法131绩效考核中的公正性问题绩效考核中的公正性问题1. 结果公正结果公正2. 程序公正程序公正考评者的资格考评者的资格被考评者的参与情况被考评者的参与情况考评标准的稳定性考评标准的稳定性3. 交往公正交往公正人际关系人际关系工作关系工作关系132考核结果的强制比例分布考核结果的强制比例分布部门考核个人考核ABCDA20%15%10%5%B65%

95、70%70%65%C10%10%15%20%D5%5%5%10%133评估流程中的反馈机制评估流程中的反馈机制v小组成员v小组领导v(被评估人)v其它同事或客户v评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议v就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息v向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息v你对今年的业绩怎么看待?v . . .v每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.v . . .v你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.v但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你

96、待人有时显得很生硬和格格不入.v . . .v你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.v . . .v祝明年好运气!v我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。v . . .v谢谢.v我认为今年在业绩改善方面成绩卓著v . . .v大多数成绩都是由我们的团队协同完成134绩效反馈的基本程序绩效反馈的基本程序第1步：营造一个和谐的气氛；第2步：说明讨论的目的步骤和时间；第3步：根据每项工作目标考核完成的情况；第4步：分析成功和失败的原因；第5步：考查员工在价值观方面的行为表现，并评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方

97、面；第6步：讨论员工的发展计划，并为下一阶段的工作设定目标；第7步：讨论需要的支持和资源；第8步：双方在绩效评估表上签字；第9步：结束面谈，确认差异点处理方式和下次面谈时间；感谢参与，对员工高期望的激励；第10步：整理面谈记录，检讨面谈得失；补充事项说明；依作业规定呈报。135在面谈中要避免出现的情况在面谈中要避免出现的情况沟通沟通时肯定成肯定成绩少，指出不足及改少，指出不足及改进多，多，对员工工激励不激励不够。单向沟通多，向沟通多，员工正式表达意工正式表达意见机会少，主管不机会少，主管不对员工感受工感受负责。沟通沟通时说服服员工接受考核多，真正解决工接受考核多，真正解决问题少。少。避免避免对

98、抗与冲突的出抗与冲突的出现。在面。在面谈的的过程中，主管程中，主管应当注意控制面当注意控制面谈的的议题和内容，要果断和内容，要果断终止无止无结果的果的辩论，避免冲突和，避免冲突和对抗的出抗的出现。136第四阶段：绩效结果的应用第四阶段：绩效结果的应用1、与月绩效工资挂钩2、与年度奖金挂钩3、与年度工资晋升挂钩4、与职位异动挂钩5、与培训体系挂钩6、与劳动合同的签订挂钩137应当奖励团队还是奖励个人？应当奖励团队还是奖励个人？某高新技术企业的产品开发经理曾向我们讲述了一件他经常遇某高新技术企业的产品开发经理曾向我们讲述了一件他经常遇到的情景：该企业为了鼓励团队成员间的合作，采取的是对团队的到的情

99、景：该企业为了鼓励团队成员间的合作，采取的是对团队的奖励办法。该经理领导几个开发团队，有一个团队的整体业绩始终奖励办法。该经理领导几个开发团队，有一个团队的整体业绩始终非常好，但该团队中某个成员可能表现极差，但在年终奖励时，即非常好，但该团队中某个成员可能表现极差，但在年终奖励时，即使表现差的人也因为团队受奖而获得一大笔奖金。所以在选择团队使表现差的人也因为团队受奖而获得一大笔奖金。所以在选择团队的时候，大家都希望加入该团队。还有的团对整体业绩差，但其中的时候，大家都希望加入该团队。还有的团对整体业绩差，但其中不乏业绩突出的个人。即使这些人表现好，但却因团队绩效不达标不乏业绩突出的个人。即使这

100、些人表现好，但却因团队绩效不达标而未获得奖金，所以一些团队成员强烈要求调离该团队。而未获得奖金，所以一些团队成员强烈要求调离该团队。138业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析v5C. 进行评进行评估与评级估与评级 v5A. 将业绩将业绩与薪酬相挂与薪酬相挂钩钩v5D. 进行反进行反馈馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果vKPI1234v 能力能力1234v5B. 设订薪设订薪酬与激励水酬与激励水平平vKPIsv奖金奖金v 能

101、能力力v v年年度度v提提薪薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈, 以便来年改进工作139A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩v模型模型 1KPI奖金能力工资涨幅v模型模型 2v模型模型 3v特点特点v优优点点/缺缺点点KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例能力评估影响年度工资能力评估影响年度工资提升提升模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视

102、超过对能力的重视视超过对能力的重视( (因因为通常奖金会高于固定为通常奖金会高于固定的年薪提升的年薪提升) )KPIKPI的完成情况和能力影响奖金的完成情况和能力影响奖金的比例的比例能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖金发放金发放KPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升模型对模型对KPIKPI完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重计算较困难计算较困难KPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会能力评估可

103、能较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观对能力的重视可能会不对能力的重视可能会不够够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明完成情况与薪酬的联系不明确确能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPIv奖金能力v工资涨幅KPIv奖金能力v工资涨幅140B.将激励与业绩挂钩设定

104、业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限v全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有v现实目标v挑战性目标v100v按比率增长按比率增长v100vS-曲线曲线v基本目标v优势优势v劣势劣势v适用于适用于v特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算

105、如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性v奖金v奖金v奖金v现实目标v挑战性目标v现实目标v挑战性目标示意性141绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的v1. 业绩衡量标准业绩衡量标准v2. 业绩合同业绩合同v3. 业绩评估报告业绩评估报告v4. 与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬v类型vKPIv目标v权重v单位v预算v奖金v业绩评级vKPIv目标v完成率v评估vKPI指标v能力指标v总结v业绩报告142绩效管理中的角色分工绩效管理

106、中的角色分工人力资源部绩效管理系统的规划者、组织者绩效管理系统的规划者、组织者直线经理人绩效管理的第一责任人（目标、辅导、监控、考核）绩效管理的第一责任人（目标、辅导、监控、考核）员工绩效管理的对象与参与者绩效管理的对象与参与者143设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结

107、果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。现代绩效管理中现代绩效管理中HRHR的分工的分工144现代绩效管理中直线经理的分工现代绩效管理中直线经理的分工与下属共同设定绩效目标观察和记录下属的工作绩效在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（主要职责，充当教练和顾问，不断改进绩效）填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任参与绩效结果的运用向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈145实施绩效管理改革的要点实施绩效管理改革的要点1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与3.高层管理必须各当一面，领导具

108、体的实施举措4.经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要6.IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息146主题索引主题索引 常见绩效管理的问题 绩效管理的基本理论 绩效管理系统的构建 专题讨论147关于畅游时代业务特点的讨论关于畅游时代业务特点的讨论畅游时代的主要业务包括哪些？如何进行部门设置？根据不同部门业务特点，绩效管理重点是什么？不同类别的员工，应当选择怎样的指标进行绩效管理？148关于项目团队的讨论关于项目团队的讨论畅游时代存在哪几种类型的团队？这些类型的团队可以参照前面所述的哪类方法进行绩效管理？149团队的类型团队的类型 临时性项目团队临时性项目团队 固定工作团队固定工作团队 网络化团队网络化团队150团队的类型团队的类型汇集型团队汇集型团队连续型团队连续型团队互动型团队互动型团队聚焦型团队聚焦型团队151谢谢！谢谢！