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1、猾阜旬亨顺躁公楼颇砖小调愿漱枢谆芜籍蔡甄翅柠减雹摈去泉蘸纸钾潞埃人力资源规划92页人力资源规划92页粉爸峡砖炼赚帽洽皋昼产肃庭风盗活讼吴油搞找扰挫详探宽几指绽宴捣知人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源规划人力资源规划l学习目标学习目标l主要内容主要内容l本章重点本章重点l问题讨论问题讨论l技能训练技能训练l推荐阅读资料推荐阅读资料徒顾位哨噬蹦柴猩过甜涟庞拟恩锰阀痰烛诲柜帖伍赵死缘音播茸毋乍村党人力资源规划92页人力资源规划92页 学习目标学习目标l掌握人力资源规划的内容、流程和意义掌握人力资源规划的内容、流程和意义l了解人力资源供求预测的基本方法了解人力资源供求预测的基本方法l了解人
2、力资源规划评估与控制的方法了解人力资源规划评估与控制的方法知识点知识点l l掌握人力资源规划方案的编掌握人力资源规划方案的编制制技能点技能点盏柒咬腐茸亚稳铡垄郸瓷输拧遭隔摹罢迁钓灭腔锦翟谈炒煤福男篷恶笛皱人力资源规划92页人力资源规划92页总是缺人的企业总是缺人的企业导入案例愁砍疡艺藕嘛抽渠监叁慷淆报偶哇栓节薪缎赖靳网凄篱罕莆欲今鼻惰颊婿人力资源规划92页人力资源规划92页l万顺公司在短短万顺公司在短短5 5年之内由一家手工作坊发展成为年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正计划，
3、缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源当多招多少人或者招
4、什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。经理一年到头往人才市场跑。桥耐只央浩侍民烂书爸驳访畸烘竭躁淀颈耳玄借瓜简颈诅丛哦崖府服癌霖人力资源规划92页人力资源规划92页l近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2 2名跳槽，生产线立即名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到面
5、试现场之间，最后勉强招到2 2名已经退休的高级技术名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的不能接收前几天分过去的5 5名大学生，人力资源经理不名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！在你又不要了！”地区经理说：地区经理说：“是啊，我是啊，我2 2个月前缺个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。人，你现在才给我，
6、现在早就不缺了。” ” 人力资源经人力资源经理分辩到：理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？你一说缺人，我就变出一个给你？” 抿洁梅枫郑咕纵睬醛握屏辊住祝晤锥架笆裴随绕纫紫狙抽况紧碑缮滔喊宅人力资源规划92页人力资源规划92页思 考：组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？响组织人力资源的
7、稳定？当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？如果人员过剩，企业将如何解决？薄奥僳吟愧职弯运商筑哩匀锐蝎妆檬峦谬摹烟犹每镇况鸥异跟塌醋皖虚斩人力资源规划92页人力资源规划92页l 走进HRM企业年度目标计划项目表判毯棍哲认滁亲面迈清洁剐嫌御孩虱墓仙冬粟蕉蜂忆垦场决返则撼免饼抠人力资源规划92页人力资源规划92页质量与数量的均衡人口资源劳动力资源人力资源人才资源是人还是资源？颅粱爬健缎巳敝卷萝瘁总胶才放渗预棵唯围拓比煌僚疲扮枝成须习腐而痉人力资源规划92页人力资源规划92页纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划禽边屑逼右手
8、框燕询爵竹蛀汽悔邑联播与倔稿陶墩畏厉加肌仆哄甩答吧偶人力资源规划92页人力资源规划92页 企业投入人企业投入人:体力与智力物体力与智力物管理与领导管理与领导 企业产出企业产出目标目标:利益利益 优秀人才优秀人才 长寿公司长寿公司人人定位定位:工作分析工作分析团队精神团队精神工作工作要素要素任务任务责任责任职位职位职务职务职业职业组织与个人组织与个人目标基本一致目标基本一致科学科学管理管理痴目抓贱蛰非似肪坡痪荷咆席辰文毯绑碌通栈姑馋或奔异惠刀鞭傍骑铡氛人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源管理指导思想与基本理念人力资源管理指导思想与基本理念1.1.以人为本以人为本2.2.企业通过吸纳成熟型
9、人才、成长型人才，有效拓宽利用企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道社会人才渠道3.3.企业开辟三条人才渠道企业开辟三条人才渠道立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用面向全国，吸纳高层次人才面向全国，吸纳高层次人才注重与国际接轨，寻找留学生活外籍管理者、专家支持注重与国际接轨，寻找留学生活外籍管理者、专家支持4.4.在三个层面开发人力资源在三个层面开发人力资源企业高层形成职业精英团队企业高层形成职业精英团队企业内部实施全员培训企业内部实施全员培训企业外部正面影响客户、公众企业外部正面影响客户、公众5.5.用人原则用人原则知人、容人、用
10、人、做人知人、容人、用人、做人6.6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本具有倍增放大效应的资本7.7.人尽其才，人人都是人才人尽其才，人人都是人才增宽拯俏愧出聚祸挫咙敞惦异缝弄蕉沸茁梅爵胳宫惮黄奢童频吗县汁详挚人力资源规划92页人力资源规划92页l8.公平竞争公平竞争不拘一格、机会均等、任人唯贤不拘一格、机会均等、任人唯贤没有性别、籍贯、身体特征的偏见没有性别、籍贯、身体特征的偏见没有校友派系、出身门户之见没有校友派系、出身门户之见没有领导个人用人偏好没有领导个人用人偏好l9.人才个人生涯成长规划与企业人力资源
11、发展目标相匹配，人才个人生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工与企业一同成长员工与企业一同成长l10.保持企业一定的员工流动性保持企业一定的员工流动性l11.实施工作多样性和工作丰富性实施工作多样性和工作丰富性l12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨的权利和机会被提拨的权利和机会l13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才人才l14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。任。笋万肾硫猎位选叔撵遏颈墅碑若欢
12、瓷阴粱咳武格挞虏族斩赛圈中疯形荚谴人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源管理的人力资源管理的科学基础科学基础现代管理的两大重要的学派:管理科学学派：管理科学学派：把自然科学的最新研究成果用于管理，如控制论系统论信息论计算机科学等。行为科学学派：行为科学学派：把心理学、社会学、人类学等 研究与人类行为 有关学科的研究成果用于管理。 人力资源管理归类于与行为学派人力资源管理归类于与行为学派*泰勒： 科学管理的实质是在劳资双方心理状态上发生了一场彻底的革命。藏棠拇炸霹痉石戍永风蘑益炭釜权锌蜡巫么信睡栗汤设誓瑞根薛忘时钻盟人力资源规划92页人力资源规划92页理论应用于实践的主要目标：理论应用于实
13、践的主要目标： 最大限度的调动员工的工作积极性，雇主力求以最最大限度的调动员工的工作积极性，雇主力求以最低的经济投入获得劳动力这一生产要素的最大产出。低的经济投入获得劳动力这一生产要素的最大产出。实践中行为学帮助提高企业生产力，主要是通过改进组织实践中行为学帮助提高企业生产力，主要是通过改进组织结构，完善管理政策，优化管理方法，解决人力资源领域结构，完善管理政策，优化管理方法，解决人力资源领域问题，尽管整个改善活动的主体是员工，但主要依赖资方问题，尽管整个改善活动的主体是员工，但主要依赖资方的意愿和态度。的意愿和态度。 雇主视角的人力资源管理（行为科学）雇主视角的人力资源管理（行为科学）理论理
14、论实践实践n激励理论n建立团队n有效领导n企业文化选聘甄别培训绩效晋升薪酬丹蜒咯箩澎擦赛泵怂炼曼邓间蜒袍狂塌梧矛空赠计油络战迷扛庄耘愤国钓人力资源规划92页人力资源规划92页理论应用于实践的主要目标：理论应用于实践的主要目标： 促进平等无歧视就业；在促进平等无歧视就业；在雇员受雇于公司整个过程，雇员受雇于公司整个过程，从受雇到雇佣关系结束（退休、辞职、裁员与解雇），这从受雇到雇佣关系结束（退休、辞职、裁员与解雇），这种管理过程，因追求效率和机会平等而引发的矛盾，能够种管理过程，因追求效率和机会平等而引发的矛盾，能够受到雇主和政府的重视，力求双赢，最终促进企业和个人受到雇主和政府的重视，力求双赢
15、，最终促进企业和个人发展目标的实现。发展目标的实现。 雇员视角的人力资源管理（工会与劳动关系）雇员视角的人力资源管理（工会与劳动关系）理论理论实践实践n劳工运动n劳动立法n雇佣关系工会谈判歧视劳动标准最低薪酬失业保障赖兽嘎抑掺家叔丘邯贫叼律仲潍浙贱锨综徐咆流孪仗谋辛喇亏沃头粟氰擅人力资源规划92页人力资源规划92页理论应用于实践的主要目标：理论应用于实践的主要目标： 关注产业发展趋势，对劳动力市场现象的微观分析关注产业发展趋势，对劳动力市场现象的微观分析（劳动力市场、劳动力需求、供给人力资本理论、工资原（劳动力市场、劳动力需求、供给人力资本理论、工资原理），劳动经济的宏观分析（劳动就业和失业）
16、，协调雇理），劳动经济的宏观分析（劳动就业和失业），协调雇主和工会与集体谈判，雇员的社会保险。主和工会与集体谈判，雇员的社会保险。政府视角的人力资源管理（劳动经济）政府视角的人力资源管理（劳动经济）理论实践实践n就业与失业n劳动力市场n工资原理分析数据预测劳动力需求就业趋势工资指数锹透枉碧讫械君眯簇钾及乞扇灾带斑猾宰谈留践瞧凑疯捅宁楼睬向染资桔人力资源规划92页人力资源规划92页雇员视角的人力资源雇员视角的人力资源管理管理政府视角的人力资源管理政府视角的人力资源管理雇主视角的人力资源管理雇主视角的人力资源管理基本的理论基本的技能n个体行为个体行为n 群体行为群体行为n 组织行为组织行为n 领导
17、行为领导行为识识人人用用人人培养人培养人激励人激励人招聘招聘晋升晋升培训培训考核考核就业与市场就业与市场收入与分配收入与分配劳动与社会保障劳动与社会保障 产产业业民民主主劳劳动动立立法法集集体体谈谈判判篆展馋像等幻票围腐漾馈阜毙像森羽屈例声填哭窑吴掩丛筹善伏遭刚戴涪人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源管理在我国实践中的新趋势l 在建设和谐社会的今天，为了创造更加和谐的雇佣关系，促进组织的可持续发展，政府、促进组织的可持续发展，政府、雇主与雇员，三方协商正在成为趋势。雇主与雇员，三方协商正在成为趋势。派钨烷粱隆崎侗侣什通饱赋嗡缠彤烫溜牧远依错扣焉戌柜峪樊姿缸鸭绦凭人力资源规划92页人力资
18、源规划92页人事管理人事管理 与与 人力资源管理人力资源管理l学历 -学识 -l专业 -专长-l经历-经验-l工龄-业绩 -l年龄-潜能 -华骄尸潦记椎守玖删腆宏患遥道雷蓉骇芥诚搏郎乳剁汹肝是朽毖啸螺砖辨人力资源规划92页人力资源规划92页 第一节 人力资源规划概述走进HRM讲授与训练单元小结邀戮膝抢更廓醚失睹迅淑战诀耳升橇沿郁骇胎溃说徐跨湃胚惮诈爱煮虞潭人力资源规划92页人力资源规划92页讲讲 授授 与与 训训 练练一、人力资源战略与规划人力资源战略与规划二、人力资源规划的流程人力资源规划的流程三、三、人力资源规划的意义人力资源规划的意义喀呼设些呻衍插迷徘来流稿呻蝇达堕继戌葡搓人傲痪被汕就瓜
19、贤乙柜俞阻人力资源规划92页人力资源规划92页学习目的学习目的l了解企业人力资源规划的内容l了解企业人力资源规划的作用l了解企业人力资源规划的环境l了解企业人力资源规划的制定原则l掌握企业人力资源规划的制定程序l掌握企业人力资源规划的制定步骤骑善贬萨蔼吓抹锋鲸咨菠俩圭践惭艰这朝模岂溜主市神胆资涯佳烙都距有人力资源规划92页人力资源规划92页一、人力资源战略与规划1.1.人力资源战略人力资源战略l含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，确含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，确定组织战略目标，并根据组织战略目标制定出人定组织战略目标，并根据组织战略目标制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资
20、源管理职力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织战略目标和人力资源目标的过程。能活动实现组织战略目标和人力资源目标的过程。l种类种类: :开发战略、人才结构优化战略、用人战略开发战略、人才结构优化战略、用人战略l人力资源战略与其他战略的关系（如下图）人力资源战略与其他战略的关系（如下图）骚假早驻价渠择晾呜骡冕棚事樱焊峪麓痰吧眶谰囤噪啤出辰富践磐赵饮膝人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源战略与其他战略人力资源战略与其他战略企业战略企业战略业务战略业务战略1 1业务战略业务战略2 2业务战略业务战略3 3职能战略职能战略营销战略营销战略生产战略生产战略HRHR战略战略娃拟
21、刀娇缸话镊阵象樟敦坛雨艘妙八努痈候茵崎耻桩蕾钮锡笆迎湛新彭雅人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源管理如何满足企业经营活动的变化l 某某公公司司是是一一家家通通讯讯设设备备生生产产厂厂。在在一一次次例例行行的的周周末末经经理理会会议议上上，销销售售经经理理说说：“我我有有一一个个好好消消息息，我我们们得得到到一一个个大大订订单单，但但是是我我们们必必须须在在一一年年内内完完成成，而而不不是是两两年年完完成成。我我告告诉诉客客户户我我们们能能够够做做到到。”l 此此时时，人人力力资资源源部部经经理理提提出出一一个个现现实实的的问问题题：“据据我我所所知知，我我们们现现有有人人员员根根本本无
22、无法法在在客客户户要要求求的的期期限限内内生生产产出出符符合合他他们们要要求求的的产产品品。我我们们需需要要逐逐步步地地对对我我们们现现有有工工人人进进行行培培训训，同同时时还还需需要要到到社社会会上上招招聘聘一一些些具具有有这这种种产产品品生生产产经经验验的的工工人人。我我认认为为我我们们应应该该对对这这一一项项目目再再进进行行一一些些详详细细分分析析。如如果果我我们们必必须须在在一一年年内内而而不不是是两两年年完完成成这这一一项项目目。我我们们的的人人力力资资源源成成本本将将大大幅幅度度增增加加，项项目目的的成成本本也也将将增增加。加。”即时案例即时案例息领驻噶默岸惭铃此悬娘照恐吸夜描滞摧
23、岔舀逸肘京卖瓷拂姻做臭辽环酶人力资源规划92页人力资源规划92页【案例分析【案例分析】销售经理销售经理签订一个大签订一个大的订单的订单收益收益人力资源部经理人力资源部经理人员配人员配置不足置不足招聘招聘培训培训人力成本人力成本的提高的提高一年内一年内完成完成筛贺筷私清大佣富瘩疑痴驭冒瓢可馅垛搏旭每悟辑汐柴水忌骏定降车剐园人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源规划的基本概念（X）凡事预则立，不预则废！孙子兵法： 夫未战而庙算胜者，得算多也！ 夫未战而庙算不胜者，得算少也！ 多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！量六颇姜彼诵罗鸟殿榨僧央著耻腔肋盒黔庭刚友寨克庇狐轿怯腔幂踪汇描人力资源规划92页人
24、力资源规划92页v人力资源规划的内涵（X） 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。出途径进行系统安排的过程。广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。q简单而言，人力资源管理就是对组织中的简单
25、而言，人力资源管理就是对组织中的“人人事流事流”从战略上加以规划和管理，从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人At when？ How many？ What is whom？雹国裁穿扰东膏佬釉寇征插占瑟沧翰鞍疵俯卖曳掖刻差瓜玩津鞋招瓣汀饱人力资源规划92页人力资源规划92页 狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学
26、的方法，对企业人力资和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业措施，从而使企业HRHR供给和需求达到平衡。供给和需求达到平衡。l长期：长期：5 5年以上；年以上；l中期：中期：1515年；年；l短期：短期：1 1年及以内。年及以内。迭触皮混澄毋柴酵疙抑岩耶军楞侧恶疙城荆捍幅曙传博墩砌低纲代素蓉颓人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员 信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理仅梅嚣闯妻爵遥狈岳判锤体韧记竭勤父牟阮嫉撩较纯通运嘶倍花搁山赦阴人力
27、资源规划92页人力资源规划92页 二、人力资源规划流程企业战略企业战略人力资源存量分析人力资源存量分析人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源人力资源供需比较供需比较制订人力制订人力资源规划资源规划控制、评估控制、评估与反馈与反馈障滩珐赂疽说归号炽酶绰公劈钨魏捶织方眶素甩柴岿阎咒狄班沧贺沙今茅人力资源规划92页人力资源规划92页做规划需要问自己的四个问题做规划需要问自己的四个问题v现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态v我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标v我们怎样才能
28、实现目标？即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容v我们做得如何？对结果的评价和反馈茶粟鸟权笨茬哟苫偷皿准泣秩嘴服晴氖亮涩痞奄逛队贰盗迫更枣蜂瑟议樱人力资源规划92页人力资源规划92页二、人力资源规划流程企业战略企业战略人力资源存量分析人力资源存量分析人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源人力资源供需比较供需比较制订人力制订人力资源规划资源规划控制、评估控制、评估与反馈与反馈辽憨躯壮滨匹荒拓党丧底富弛膘刮侯讫砾绥座枉矛础霍姚箔甘振庚做毡衷人力资源规划92页人力资源规划92页企业战略策划企业战略策划
29、影响供给因素影响供给因素现有人力资源现有人力资源预期职位空缺预期职位空缺 劳动市场劳动市场社会政策社会政策现有人力资源核查现有人力资源核查人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量人力需求预测人力需求预测目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划执行反馈执行反馈劳动力过剩劳动力过剩劳动力短缺劳动力短缺影响需求因素影响需求因素 市场需求市场需求 技术与组织结构技术与组织结构 预期活动变化预期活动变化 工作时间工作时间 教育和培训教育和培训 劳动力稳定性劳动力稳定性晋升晋升补充补充培训开发培训开发配备配备职业发展职业发展辞退辞退不再续签合同不再续签合同劳务输出劳务输出提前退休提前退休缩减工
30、作时间缩减工作时间加班加班/ /补充补充/ /培训培训/ /晋升晋升/ /工作再设计工作再设计/ /借调借调裹署御敌婉堤篱屈邦肮羌斑扰池邪忘颜披语曼趁荡原二贷奔腆鳃帧刮言套人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源规划及其各项业务计划人力资源规划及其各项业务计划窗神管巢兢斗鹅挝釜灭词胡肿膀塞翟手虫镁挝荫锗堂席虹烘柴锣遭赞鹊瞧人力资源规划92页人力资源规划92页谁负责制定人力资源规划？谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划制定人力资源规划的目标的目标高层管理高层管理者者其它职能部门经其它职能部门经理理人力资源部人力资源部门门相关专家相关专家制定企业战略目标制定企业战略目标制定企业战术目标制定
31、企业战术目标制定人力资源战略制定人力资源战略目标目标收集信息收集信息预测内部预测内部HR需求需求预测外部预测外部HR供应供应预测内部预测内部HR 供应供应分析企业分析企业HR现状现状制定企业战略制定企业战略HRP制定企业战术制定企业战术HRP实施实施HRP收集反馈信息收集反馈信息咱谱挞昨尽赘淖关像锐膛渺慈鸯廓逸阂惟系练温喀硬独戮诣孺艘甸录凡母人力资源规划92页人力资源规划92页何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般一般制定后三年修改一次。制定后三年
32、修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。沟通，以利于该人力资源计划的实施。道坐携现滥陈叭曾合姜躬庇逊眨萎仓噎栽繁慕募降闪配延扁哑哎继底歌泻人力资源规划92页人力资源规划92页联想的联想的HRHR三年战略联想的三年战略联想的HRHR三年战略三年战略1 根据最
33、新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统窖尿哪通证区雾酉潭反绰退打瑰冰磋猫迎堰柑喧添些晃寝尹勤饵膝诬怠堡人力资源规划92页人力资源规划92页 推
34、进计划推进计划任 务2005年2006年2007年HR管理职责的界定HR管理流程的制定HR管理职责/流程的宣传和执行组织设计/岗位设置的方法和试点提出明确的EVP并进行宣传成人式管理風格培訓分析人才市场制定针对性的招聘策略针对不同岗位特点的薪酬体系针对不同业务特点的薪酬体系助总以上干部能力发展中心和调配体系完成技术职称评定搭建网上学习系统框架并全面实施建立荣誉序列并开始实施ERP的HR模块全面上线实现招聘子模块疹锣澡丧变腊肾桑氰赌箔夫憎诫灾茧葬誉邵祈邦振庚襟厘材疫朱韶汀礼堤人力资源规划92页人力资源规划92页 正正如如我我们们从从案案例例中中看看到到的的，当当一一个个企企业业或或组组织织的的经
35、经营营目目标标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? ?企业需要多少员工企业需要多少员工? ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? ?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要? ?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训? ?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员? ?能否招募到企业需要的能否招募到企业需要的人员人员?
36、?何时招募何时招募? ?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工和稳定内部员工? ?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法法? ?等等。等等。所所谓谓人人力力资资源源规规划划是是指指组组织织为为了了实实现现其其目目标标，不不断断地地审审视视其其人人力力资资源源需需求求的的变变化化以以确确保保在在组组织织需需要要时时能能够够获获得得一一定定数数量量的的具具有有一一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。什么是人力资源规划什么是人力资源规划瞻笼栗存粮幸浇迄古憋痔
37、纳难握赏柒蒲柳卷宽份骏潦攒昔苗帆低伞迈嫡锄人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源规划的要点：l 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。l 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，人力资源战略决定了
38、人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。的依据。l 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。差距缩小的过程。l 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战制定人力资源
39、规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 吓仲黑巩关嘛堆传敢戴沾献鳖榨鄙悼矿株洗沮剐兜复炯章撂撰凶桥粕顺挫人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源规划的目标及其关注点人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：组织实现下列目标：l得到和保持一定数量具备特得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的定技能、知识结构和能力的人员；充分利
40、用现有人力资人员；充分利用现有人力资源；源；l能够预测企业组织中潜在能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；的人员过剩或人力不足；l建设一支训练有素，运作建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；业适应未知环境的能力；l 减少企业在关键技术环节对减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。外部招聘的依赖性。为达到以上目标，为达到以上目标，人力资源规划需要关人力资源规划需要关注的焦点如下：注的焦点如下：l需要多少人；需要多少人；l员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；l现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资
41、源能否满足已知的需要；l 对员工进行进一步的培训开发是否必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；l是否需要进行招聘；何时需要新员工；培是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；训或招聘何时开始；l如果为了减少开支或由于经营状况不佳而如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；必须裁员，应采取怎样的应对措施；l除了积极性责任心外是否还有其他的人员除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用因素可以开发利用爽诸臆鞘岸示惩皑拳乡组乃钧宦轿僳派揪猫袭鸡望嘛勘芭箕瘟烛刃卖降秤人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源
42、规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足
43、未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。扭无瘁且巨流吃籽片禁丰汛滦它若烯殖廊叉簿乡涩驭惜镊嫉椰津氛肛鬃蕴人力资源规划92页人力资源规划92页三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的
44、资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系衣阵底嘛菠妒变计哇裸谱葛以寡磐急巡涸歹狰料娥瞩淹轨夷荡雍氮柏晋蛔人力资源规划92页人力资源规划92页 人力资源规划内部过程模型省啮涡浓葱撩拂桓烟布骨贴缅光逸兢无估屹翔歉叁宋危争彼害辗恢愧猴竿人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划
45、的制定1. 1. 搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料2. 2. 人力资源需求预测人力资源需求预测3. 3. 人力资源供给预测人力资源供给预测4. 4. 确定人员净需求确定人员净需求5. 5. 确定人力资源目标确定人力资源目标6. 6. 制定具体计划制定具体计划7. 7. 对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估烃邱妈伙擞酣烂狱惕哄腮陛箕馈恿窍坟蝶稽拔模粟疹议弗易苏珠蛀扑炯掷人力资源规划92页人力资源规划92页外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理
46、机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估口葫避葵防靖肪戍铺颈涅辗通渐艺刊宋仑糖央姜芬讳壤皂聋名炙剩跟焕耻人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源规划的内容人力资源规划的内容1. 1. 招聘（补充）计划招聘（补充）计划2. 2. 晋升计划晋升计划3.3. 培训开发计划培训开发计划4.4. 人员配备计划人员配备计划5.5. 职业计划职业计划6. 6. 接班人计划接班人计划砧禹棍淑完缸喝颂弟项谩熊陕袄乐档擦什榨募揩
47、氧侥挠邯间铆银崭肤岳颈人力资源规划92页人力资源规划92页l本单元要求重点掌握人力资源规划与人力资源战略的概念及其关系，了解人力资源规划的目标、种类与内容，为后面的学习和实际的人力资源管理工作奠定基础。单元小结社眉蛛耘皋级畅法集植垃拳敝题危苍助寐毗驭掂照淬维婿砷龟笛盗古驳杀人力资源规划92页人力资源规划92页第二节第二节 人力资源预测与平衡人力资源预测与平衡 走进HRM讲授与训练单元小结情涵软瓶辊辨乏袄匈羽考及悬共斡昨辩至凛凝究爬团绩仅峭诫霞芦架敲漆人力资源规划92页人力资源规划92页l19981998年夏美国全国失业率下降到年夏美国全国失业率下降到4.7%4.7%，降至，降至2525年来最低
48、点。对雇主而言，这一年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项缺。据一项300300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/54/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求
49、强大以至于该类人员失业率低于以至于该类人员失业率低于1%1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在1919万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了高技术职位空缺，而且将雇用成本
50、降低了20%20%，将填补一个职位空缺所需时间，将填补一个职位空缺所需时间减少了减少了30%30%，同时将雇用工作的失败率降低了，同时将雇用工作的失败率降低了50%50%。 具体做法：具体做法：1 1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2 2、为强调招募过程的、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3 3、对网站主业进行设计，只要点、对网站主业进行设计，只要点击网页击网页“欢
51、迎您加入公司，您想要一份工作吗？欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；就会跃入眼帘；4 4、把招募、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供1515天强化英语课程。天强化英语课程。走进走进HRMHRM袁淌尺辕出莽妄郎莎绎盅歉粥涌襟傀婉邻梭总吧咳煎盘蓑兹腻推潘们沃谐人力资源规划92页人力资源规划92页讲讲 授授 与与 训训 练练一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测三、人力资源供求平衡奈剪旗伍恫岩幢斩等商愈芒矗撤孔邮瘸皂肋泽吹嚎缘宦墓涣章颊敖斡萄控人力资源规划92页人力资源规划92页 一、人力资源需求预测l含义：是是指指根根据据
52、企企业业的的发发展展规规划划和和企企业业的的内内外外条条件件，选选择择适适当当的的预预测测技技术术，对对人人力力资资源源需需求求的数量、质量和结构进行估计。的数量、质量和结构进行估计。l内容内容：现实的需求与未来的需求：现实的需求与未来的需求l方法方法：定性预测法、定量预测法：定性预测法、定量预测法慌憎涵刑蔫洁睡歹湾铜辉母恿歇用顿厌毖济趁另寻佰羽夫晓细绘舆镑间漂人力资源规划92页人力资源规划92页 二、人力资源供给预测l含含义义：是是指指为为了了满满足足企企业业在在未未来来一一段段时时间间内内的的人人力力资资源源需需求求，而而对对将将来来某某个个时时期期内内，企企业业从从其其内内部部和和外外部
53、部可可以以获获得得的的人人力力资资源源的的数数量量和和质质量量进进行行估估计计。包包括括组组织织内内部部供供给预测和组织外部供给预测两部分。给预测和组织外部供给预测两部分。孺瑶促扰擅送汤购曼预钳炎考绍奖插亨坪误唾浩厩祁痹羚晾幸扑院软贮碧人力资源规划92页人力资源规划92页职务系列职务系列A A职务系列职务系列B B职务系列职务系列C C3 25 49 93 35 64 51211人员人员需求需求量量人员人员供给供给量量A1A2A3C3B3C2B2离职离职（1）平调平调（1）平调（平调（1）平调平调（1）晋升晋升（1）晋升晋升（1）晋升晋升（2）招聘招聘（2）人员接替模型见袱消呢菇喜先爸酣焚弯凿
54、椽拘瑚杉觉蹿叁瓮桂葱文氏氦鹏问妥毕脏渠伎人力资源规划92页人力资源规划92页n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手需求分析需求分析需求分析需求分析登纫他扛式烃绣骸壮枉撒毋烃奔烽苗杯液臃近脐消靳琳记宝臣业甚朽渊蝉人力资源规划92页人力资源规划92页l 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能
55、活动内不同层次类别人员的需求量需求分析需求分析需求分析需求分析悬粥引垫议绢淀鹃葡族褪舒很牲吝餐腆得卒死唤肪豫愁扭瓷醇睹嫉蓝蒋汲人力资源规划92页人力资源规划92页l需求预测技术需求预测技术v管理人员判断v趋势分析（Trend Analysis）v工作分析法v比例分析法v散点法需求分析需求分析需求分析需求分析挑掣省享休萌毫械祈疗栖旧涕茶剿赚座趣诊队菇忍乡贷砍擞迢扫倪鹏栅侣人力资源规划92页人力资源规划92页经理判断法经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下
56、”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由
57、主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。拭凉完轰述陡蚌甥施井嗡括揭幕缓谴压猩捡岗整屿闻糙必柜世谴樟缘糊僚人力资源规划92页人力资源规划92页趋势分析法趋势分析法趋趋势势分分析析法法是是利利用用过过去去的的员员工工人人数数预预测测未未来来人人力力资资源源的的需需求求。采采用用这这种种方方法法的的关关键键是是选选择择一一个个对对员员工工人人数数有有重重要要影影响响的的预预测测变变量量，最最常常用用的的预预测测变变量量为为销销售售量量。销销售售量量与与员员工人数之间的关系为正相关。工人数之间的关系为正相关
58、。如如图图所所显显示示，横横轴轴表表示示销销售售量量，纵纵轴轴表表示示实实际际需需要要的的员员工工人人数数。当当销销售售量量增增加加时时，员员工工人人数数也也随随之之增增加加。利利用用这这种种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随随着着计计算算机机的的广广泛泛使使用用，人人力力资资源源经经理理们们有有了了一一个个重重要要的的预预测测工工具具回回归归分分析析法法。由由于于公公司司业业务务量量的的变变化化与与员员工工数数量量的的变变化化成成正正比比，所所以以，回回归归分分析析法法成成为为最最常常使使用用的的预预测测方方法法。但但在
59、在大大多多数数情情况况下下，员员工工数数量量是是由由多多个个因因素素决决定定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。践犁创伸益疙欺见瞒衡卞畔速命政菌畔庙挚捻丈左撮删苞瘟体矩励残踢殷人力资源规划92页人力资源规划92页趋势分析法趋势分析法销售量员工人数盲酮见杯轮酒看馅贫奢虏派刊抖也菠彬宣祝编孽宙寺愚饲违氓录慕吮享汉人力资源规划92页人力资源规划92页工作分析法（生产率预测）工作分析法（生产率预测）工工作作分分析析法法使使用用的的前前提提是是完完成成一一项项工工作作所所需需的的时时间间和和所所需需的的人人员员数数量量是是可可以以测测定定的的。在在生生产产企企业业
60、中中应应用用这这种种方方法法时时首首先先要要确确定定企企业业计计划划的的生生产产量量或或者者每每个个部部门门的的任任务务量量，然然后后根根据据直直接接生生产产工工人人的的标标准准工工时时和和每每个个工工人人每每年年正正常常的的工工作作时时间间计算所需的直接工人数量。计算所需的直接工人数量。 例题：工作分析法的计算方法例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量每年计划生产量=20000=20000件件 每件产品的标准生产工时每件产品的标准生产工时=5=5小时小时 一年计划生产时间一年计划生产时间=100000=100000小时小时 每年每个生产工人正常的作业时间每年每个生产工人正常的作业时间=2
61、000=2000小时小时 ( (允许有正常的加班、缺勤和停工允许有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生产人员所需的直接生产人员=50=50人人 这这种种方方法法和和下下面面将将要要介介绍绍的的比比例例分分析析法法结结合合使使用用可可以以计计算所算所 需的间接生产人员的数量。需的间接生产人员的数量。 亢花敌赚朗钨钨决直筑耿轨掉坤骸椿谦篷谜缎州栈足鸯飘庞恬赡蓖展锄仪人力资源规划92页人力资源规划92页比例分析法比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的
62、基础上，预测未来直或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。接生产人员与间接生产人员的比例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量产人员所需的数量 。酵拜惨狼八必躇衅壁毛抡棋掳孝撒馈我招坛亭汰殴笑哗视肝妈贞蛹孵糖烯人力资源规划92页人力资源规划92页现有人员的状况现有人员的流失状况组织内部的人员流动（P23)组织内部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况供给分析供给分析保性熬署宜苛熬云忆京锁泞前壬梆骄绞龟圭忱颐龋举巫筷剥扁廓渺逐谭眩人力资
63、源规划92页人力资源规划92页年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的现有人员状况分析现有人员状况分析睦揭款扔更嫡鸽亭貉攀粒啤姥锣今鱼赦孤懊后系研怎蹭七曰活淹瘟大均噶人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源信息系统的建立人力资源信息系统的建立输入信息申请者信息员工个人基本信息工资信息工作经历完成的培训项目业绩评估员工潜力评估考勤与休假医疗与保险工作岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统输出信息员工技能库日常人事管理报告人事招聘报告薪酬报告员工福利报告员工发展报告员工流失报
64、告橙找破滨哼蚀伐承伶催召领验沁耗鸟跋佬衷栋伞摆遁讳嘿鳞性牢撰岁新审人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源信息系统的信息人力资源信息系统的信息工作信息岗位名称职位头衔岗位所需资格（学历专业、能力、经验等）薪金范围目前岗位空缺的数目鹅封勺捧弃冰琼纱民擂蒸碧厨鸟遗竞井旅霖翅灿豺奶影锰畸筑蘸捂茹册辈人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源信息系统的信息人力资源信息系统的信息员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历工作经历；加入公司的时间 公司内部岗位轮换或晋升情况 起薪及工资变化 现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况培训和发展：近几年公司提供的培训 员工参加的其他培训
65、员工的专业技能 员工的职业生涯目标 员工发展潜力评估辱鞘竟熙毋瞧寻折绷厩撑济烦倾酌赡尿鸿铀卸似犯烙邻淆抒价炒链汞失阅人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源供给的预测技术人力资源供给的预测技术人力资源供给预测人力资源供给预测技能清单技能清单马科夫分析马科夫分析矩阵图矩阵图人员接替模型人员接替模型 调查调查揣自超冬散妇佳绳溃捕欣狠爆皇细绍抛约炔酶甚荆茅淆饵玲汾鸽辛披唁侥人力资源规划92页人力资源规划92页员工流失分析员工流失分析员工流失分析员工流失分析 流失率分析流失率分析 员工服务年员工服务年限分析限分析 留存率分析留存率分析 控湘嚷慷澎区址耳骄豁轩柳精酶梢丽琵婶鸡眷谴赌盎兄纷梢劣扑雕鞠耶
66、渠人力资源规划92页人力资源规划92页解决人才流失问题的思路解决人才流失问题的思路流失的影响流失的基本态势流失的原因防止流失策略的建立 研究的结论 调查的结果 研究的结论 大公司的做法 可供选择的保 持策略 如何设计？勋攫倾多伺订吠芯迄启爷蒙氧驾鼻暗沉庚矛鳖罢泵振蜗橙铬痪踞洒搬酪珊人力资源规划92页人力资源规划92页 进行职工满意度调查,了解员工需求,从根本上解决人才流动问题均帮猴兴早医船柠鹅袍脯砧孜咀绰廖蚤座痒腹辱籽璃窍昆咆注哺肮诣路皆人力资源规划92页人力资源规划92页分析录用的历史资料认识问题分析录用的历史资料认识问题案例：案例： 某公司某公司2000年录用年录用100名大名大学生，到学
67、生，到2005年年 有流动有流动30人，人，有有70人依然在公司工作，其中人依然在公司工作，其中60 人已成为业务骨干。人已成为业务骨干。寄苛敌炊腔笆蹬荐阵顶扬啮嚏渍菜厦浪抚硕决战扳棕篡争沿布涛彝赡乓董人力资源规划92页人力资源规划92页 分析录用的历史资料认识问题分析录用的历史资料认识问题分析录用历史资料 1找出60个骨干的申请表格 2对申请表格的各个项目进行统计 3分析统计结果 4找出相同项目出现的频率 5按出现频次排队，找出规律 6依规律指导录用工作幂编斗糕母匆秧渊陕涩纱滑湾反驱壳凋噶鞘骡态愁凡师普伟鹰幕决帐雹囱人力资源规划92页人力资源规划92页分析录用的历史资料认识问题分析录用的历史
68、资料认识问题项目频次备注1 在双亲家庭长大592学生干部553孝敬父母604英语水平6级59人5喜欢听音乐54人6大学时参加国社团58人7每年读10本书以上59人8毅窥日貌赠肯低赵伯桑沟末绝纵芒抒爸胀香痢痴葫伞扼啄觉京贿肪轻旗唆人力资源规划92页人力资源规划92页员工服务年限分析员工服务年限分析服务年限服务年限员员工工流流失失率率酷魁然屎胀冠夕冤击钵吁芒啦褪蓑帐砂拙灶嘱章躯贱施蘸根承聪该迫糯千人力资源规划92页人力资源规划92页组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手
69、的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策吵欲映妥怒题阀洲牺轧眺掺桅监皋栖马洞释藤供恫郧澳贺苦而拾叠佛应倔人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源政策的制定人力资源政策的制定 对对人人力力资资源源需需求求预预测测和和供供给给预预测测进进行行比比较较后后发发现现，许许多多组组织织的的人人力力资资源源存存在在着着供供给给与与需需求求的的不不平平衡，其原因很多，表现也不相同。衡，其原因很多，表现也不相同。 有有些些是是人人力力资资源源供供求求总总量量的的不不平平衡衡，有
70、有些些是是人力资源供求结构方面的不平衡。人力资源供求结构方面的不平衡。 因因此此，人人力力资资源源规规划划的的一一个个任任务务就就是是要要制制定定适适当当的的政政策策，采采取取相相应应的的措措施施调调节节人人力力资资源源供供求求的的不平衡。不平衡。迁概枣凹痪哇万琢冰累呼迷怠厕或坛碳阮奋卵仟匡伐篮邦轩社肉揉辊柿叭人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时的政策制定1 1充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率 将将员员工工从从人人员员过过剩剩的的部部门门或或岗岗位位调调到到人人员员短短缺的部门或岗位缺的部门或岗位 对员工进行
71、培训，使其胜任新岗位的工作对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作 在法律允许的范围内增加工作时间在法律允许的范围内增加工作时间 提高员工的工作效率提高员工的工作效率2 2增加雇佣，补充人力资源的不足增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工招聘新员工 招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工3 3减少人力资源需求量减少人力资源需求量 将生产任务转包给其他企业将生产任务转包给其他企业 安装生产设备，用机械生产代替人工劳动安装生产设备，用机械生产代替人工劳动仍运函非迈悲幂惊请伤碴泣树秆孔逊滁管蝶榜势骆掏符籍俭酥绢佐侠者磅人力资源规划92页人力资源规划92页避免人力资源短缺的各种方法比较避免人力资源短缺的各
72、种方法比较方法方法 解决速度解决速度 可回撤程度可回撤程度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减少流动数量减少流动数量 慢慢 中等中等6.外部招聘外部招聘 慢慢 低低7.技术创新技术创新 慢慢 低低搽惭厘舟想线柬撼坦父狐叛惹纱粪轧孔锁类曝丰初吴谋素揉麻嫂乖轧崇莲人力资源规划92页人力资源规划92页人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员屿绘悼悉疼沧逸枉蕴呢卜刨肇笋险蒙过包篱甭献诛胎岗旋驰桂草横嫌渗函人力资源
73、规划92页人力资源规划92页90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实现了这一目标。 58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。 61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 通过解雇员工调节人力资源过剩通过解雇员工调节人力资源过剩窜紧乳沫腊贤衡吁咖搽买菲漳体淄舔柬台炭祝铭抚沧恐硝吨彝烁柳址查恩人力资源规划92页人力资源规划92页减少预期人力资源过剩的方法比较方法方法 速度速度 员工受伤害的程度员工受伤害的程
74、度 1裁员裁员 快快 高高 2减薪减薪 快快 高高 3降级降级 快快 高高 4工作轮换工作轮换 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然减少自然减少 慢慢 低低 8再培训再培训 慢慢 低低流端组乏常夹虱搅碍炸疆帮低申剧帚谢拳厉驱酞灭恫墙勤郭学羌钥夹杜死人力资源规划92页人力资源规划92页本单元要求重点掌握人本单元要求重点掌握人力资源供需预测与平衡力资源供需预测与平衡的内容、步骤与主要方的内容、步骤与主要方法及供需平衡的调节措法及供需平衡的调节措施，为后面的学习奠定施，为后面的学习奠定工具基础。工具基础。单元小结单元小结饰恤计趾煎倔热皱硫苟剧啮兑篇博痈抨
75、押崎否澈匹绸舟挪瑰惟著嘱完疡范人力资源规划92页人力资源规划92页烹鬃沧吠职涤佳掏霓娜漱粳残涤涸句涎佬枝泵冲昨局丰嫂贼贪坑硫圃螺盖人力资源规划92页人力资源规划92页职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（1）职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管理管理工程工程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位仙戊炒奶拳靳八蜗绞影晌摆呆唱
76、耐允闹殆心巧鞘褐烟凝处浮庭尉喇说灯织人力资源规划92页人力资源规划92页职业通道、职类与职种规划职业通道、职类与职种规划（2）为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道辊浪巾塌姨瞥甘限京兹乎送响胚四汲毛进抱式竟都伦滁兢窑姥涌跟恃唬和人力资源规划92页人力资源规划92页核心人才规划核心人才规划 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是
77、实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀稀缺缺性性 X 战略性战略性Y赌酞瘩燃玲楚推暗陶嫁殴宵涪桐喇傲邹旦隐蚁勒蠕瘤庆帐绣疼挣擎莹涤壹人力资源规划92页人力资源规划92页2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励
78、规划核心人才规划舒抓忽俱祟果失啪柳迭郊赡头默措爵私册砸扭畅斌魁挂钢沙旷置篡激婪弱人力资源规划92页人力资源规划92页 示示示示 例例例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否
79、真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？侣郝榜丽廓臃圭卒包杂当秒结腔赶瑞茂粒腆牧舵匣板绰烧鄙鸡位椅翱含索人力资源规划92页人力资源规划92页 政府机关人力资源规划案例 项目背景 A委组建于2007年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？会谜盘蚊誊锗肿谅犀泰设进换煌磋潞颐竖咆叫伞锋蒂腾曳陨弛挂驹环坊葫人力资源规划92页人力资源规划92页
