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1、职业经理的管理技能训练分享职业经理的管理技能理的管理技能训练为什么不得力什么不得力概念技能概念技能业务技能技能人人员管理技能管理技能高高层管理者管理者基基层管理者管理者中中层管理者管理者3八大管理思潮八大管理思潮pp西格西格西格西格玛玛（ Six sigma)Six sigma)Six sigma)Six sigma)pp平衡平衡平衡平衡计计分（分（分（分（Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)pp能力管理（能力管理（能力管理（能力管理（Competence Management)
2、Competence Management)Competence Management)Competence Management)pp公司治理（公司治理（公司治理（公司治理（Corporate Governance)Corporate Governance)Corporate Governance)Corporate Governance)pp价价价价值链值链值链值链管理（管理（管理（管理（Valve chain Management)Valve chain Management)Valve chain Management)Valve chain Management)pp移移移移动动动动
3、商商商商业业业业（M-Business)M-Business)M-Business)M-Business)pp注意力注意力注意力注意力营销营销营销营销（Attention Marketing)Attention Marketing)Attention Marketing)Attention Marketing)pp情情情情绪资绪资绪资绪资本（本（本（本（Emotional Capital)Emotional Capital)Emotional Capital)Emotional Capital)4模模块一一:角色角色认知知5同事同事同事同事下属下属下属下属上司上司上司上司同学同学同学同学朋友朋
4、友朋友朋友夫妻夫妻夫妻夫妻父母父母父母父母邻邻居居居居客人客人客人客人棋友棋友棋友棋友舞伴舞伴舞伴舞伴子女子女子女子女人在社会中的角色人在社会中的角色6角色将会决定角色将会决定角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置你的职责7角色雷达：角色雷达：角色雷达：角色雷达：扫扫描描描描经经理的定位理的定位理的定位理的定位客客户、供、供应商商同同 事事下下 属属上上 司司8角色角色角色角色认认知知知知三个三个三个三个维维度度度度作作为上司的上司的经理人理人作作为下属的下属的经理人理人作作为同事的同事的经理人理人29作作为下属的下属的经理人理人10作作为下属的下属的经理人理人角色定位：
5、角色定位： 职务代理人代理人 （俗称：上司的（俗称：上司的“替身替身”）11作作为下属的下属的经理人理人信托信托责任（基本准任（基本准则）p你的你的职权的基的基础是上司的任命或委托，你是上司的任命或委托，你对上司上司负责p是上司的代表，你的言行是一种是上司的代表，你的言行是一种职务行行为p站在上司（委托人）的角度站在上司（委托人）的角度p达成委托人的目达成委托人的目标（执行上行上级的决定）的决定）12作作作作为为下属的下属的下属的下属的经经理人常理人常理人常理人常见见的的的的错错位位位位常常见的的错位位自然人自然人自然人自然人领主主向上向上向上向上错错位位位位民意代表民意代表13当当“民意民意
6、”与与“上意上意”冲突冲突时，你将如何，你将如何处理理？专题讨论专题讨论之一之一之一之一14专题讨论之二：正确地做事，之二：正确地做事，还是做正确的事是做正确的事 现在有句在有句话很流行，很流行，说经理人理人“不不仅要正确地做事，而且要正确地做事，而且还要做正确的事要做正确的事” 请结合合经理人的角色，理人的角色，讨论一下如何理解一下如何理解这句句话比比较好？（好？（1515分分钟）15专题讨论专题讨论之三：自然人之三：自然人之三：自然人之三：自然人现现象象象象请制作自然人行制作自然人行为检测表表16作作为上司的上司的经理人理人17作作为上司的上司的经理人理人p管理者管理者p领导者者p游游戏规
7、则的制定者和的制定者和维护者者角色定位角色定位: :18管理者与管理者与领导者者管理者管理者管理者管理者领导领导者者者者被任命的被任命的被任命的被任命的可以任命，可以自行可以任命，可以自行可以任命，可以自行可以任命，可以自行产产生生生生拥拥有有有有合合合合法法法法职职权权进进行行行行奖奖惩惩，影影影影响响响响力力力力来自来自来自来自权权力力力力不不不不运运运运用用用用正正正正式式式式权权力力力力来来来来影影影影响响响响他他他他人人人人的的的的活活活活动动预预算、制度、算、制度、算、制度、算、制度、计计划、划、划、划、职责职责、奖惩奖惩愿愿愿愿景景景景、战战略略略略、价价价价值值、企企企企业业文
8、文文文化化化化、事事事事业业所有的管理者都所有的管理者都所有的管理者都所有的管理者都应应当是当是当是当是领导领导者者者者 领导领导者不者不者不者不应应都在做管理都在做管理都在做管理都在做管理19作作作作为为上司的上司的上司的上司的经经理人常理人常理人常理人常见见的角色的角色的角色的角色问题问题常常见角色角色问题角色错位:官僚官官官官 僚僚僚僚角色混乱:个性化管理个性化管理个性化管理个性化管理个性化管理业务员业务员角色模糊:老好人老好人老好人老好人老好人向下错位:业务员20角色角色转换一一官僚官僚官僚官僚领导领导21官的表官的表现p简单粗暴粗暴p只知道只知道“看管看管”p高高在上高高在上p以以势
9、压人人p玩弄玩弄权术22角色角色转换二二个性化个性化个性化个性化组织组织化化化化23个性化管理个性化管理p“移移动靶靶”现象象p“运运动式式”管理管理p诚信信问题p自己就是法自己就是法p制定而不制定而不维护p越越级p随意性随意性p情情绪化化24组织化化25角色角色转换三三业务业务型型型型经经理理理理精英型精英型精英型精英型经经理理理理26业务员业务员型型型型精英型精英型精英型精英型堕落型堕落型堕落型堕落型官僚型官僚型官僚型官僚型业务能能力力管理能力管理能力角色角色认知知27业务业务型型型型经经理人的表理人的表理人的表理人的表现现p 只抓只抓业务（经营）、不抓管理）、不抓管理p 做做业务（经营）
10、如）如鱼得水，做管理手足无措得水，做管理手足无措p 认为只要只要业务（经营）一好百好）一好百好p 一事一一事一议，不，不举一反三一反三p 整天忙于救火，很少探究管理特整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源是人的根源p 不分不分轻重重缓急，眉毛胡子一把抓急，眉毛胡子一把抓p 事必躬事必躬亲，大包大，大包大揽p 只相信自己，不信任下属只相信自己，不信任下属p 个人英雄主个人英雄主义包打天下包打天下p 用自己所达到的用自己所达到的业务（经营）水平作）水平作为衡量下属工作的尺度衡量下属工作的尺度28小小调研研 美国著名美国著名美国著名美国著名职业专业职业专业网站网站网站网站Career Know-H
11、owCareer Know-HowCareer Know-HowCareer Know-How针对针对好上好上好上好上司和糟糕上司特征做了一司和糟糕上司特征做了一司和糟糕上司特征做了一司和糟糕上司特征做了一项项网上网上网上网上调查调查，排名前十位的，排名前十位的，排名前十位的，排名前十位的特征分特征分特征分特征分别别如下：如下：如下：如下：29好上司的十好上司的十项特征特征1.1.对员工的努力表示感工的努力表示感谢口口头上、上、书面、金面、金钱上；上；2.2.对员工、工、对未来有切合未来有切合实际的期望，并且能的期望，并且能够清晰地表述出来；清晰地表述出来；3.3.对员工要和工要和蔼、仁慈，但
12、是一定要保持一段、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；距离；4.4.不会不会仅仅因因为不喜不喜欢某某项工作就把它大量堆工作就把它大量堆积；5.5.当一当一项工作做得不工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担候也要承担责任；任；6.6.对偶偶尔发生的生的员工个人工个人问题要持理解要持理解态度，而不是趁机挟私度，而不是趁机挟私报复；复；7.7.擅擅长抓住必抓住必须优先考先考虑的事情，并且的事情，并且紧盯不放；不放；8.8.愿意愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；新方法；9.9.非常有幽默感，不介意非常有幽默感，不介意办
13、公公环境中偶境中偶发的笑的笑话，绝不会不会对任何事情都任何事情都过于于 严肃；10.10.能能够想起来并想起来并时常关照某个小人物的喜好。常关照某个小人物的喜好。301.1.好象患了好象患了经前期前期综合症合症在工作在工作场合合对员工不停挑剔；生活中遇到不工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气心的事，就把气撒到撒到员工身上；工身上；2.2.对于既定事情于既定事情该怎怎样做做总是不停地冒出是不停地冒出“新想法新想法”，并且朝令夕改；，并且朝令夕改；3.3.员工即使真的因病休假，他也工即使真的因病休假，他也总会使会使员工有犯罪的感工有犯罪的感觉；4.4.在下班在下班时间还打打 对你指手划脚，如果
14、你不接你指手划脚，如果你不接 ，他就不停地，他就不停地骚扰你；你；5.5.永永远没有清晰的指令，他没有清晰的指令，他认为自己的自己的态度或形体度或形体语言已言已经令你完全能令你完全能够明白他的明白他的“伟大大”想法；想法；6.6.指派你指派你为他的家人或其他同事他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店物品，帮助他把衣物送到干洗店或或让你做其他并你做其他并不属于你不属于你职责范范围之内的事情；之内的事情；7.7.做做错事情的事情的时候，你会在第一候，你会在第一时间听到批听到批评，但是当你做得出色的，但是当你做得出色的时候，你候，你总也听不到也听不到他的表他的表扬；8.8.对于那些于那些
15、积极工作、具有高潜极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的展快速并有可能超越自己的员工采取工采取压制或威制或威胁态度；度；9.9.总是拿人当是拿人当枪使，得罪人的事都使，得罪人的事都让下属下属员工去做，自己在后面做和事佬；工去做，自己在后面做和事佬；10.10.永永远不提加薪的事，即便不提加薪的事，即便员工工为公司公司获益良多。益良多。糟上司的十糟上司的十项特征特征31角色角色转换四四好人好人好人好人经经理理理理职业经职业经理理理理32p关心下属关心下属p注重人注重人际关系和人关系和人际评价价p心心肠软、耳根、耳根软、手、手软p色色厉内荏内荏p怕得罪人，不敢怕得罪人，不敢坚持原持原则
16、p喜喜欢一一团和气，不喜和气，不喜欢鸡争争鹅斗斗p首先考首先考虑的是平衡，而不是行的是平衡，而不是行为的好坏的好坏p对员工好的、坏的行工好的、坏的行为均均视而不而不见好人好人好人好人经经理（好好先生）的表理（好好先生）的表理（好好先生）的表理（好好先生）的表现现33p对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起p平庸者众平庸者众p工作以外的人工作以外的人际话题多多p你好我好大家都好你好我好大家都好p有令不行有令不行p不好管，不好管，“鸟人人”太多太多好人好人好人好人经经理（好好先生）的理（好好先生）的理（好好先生）的理（好好先生）的团队团队表表表表现现34
17、专题专题分析一：老好人分析一：老好人分析一：老好人分析一：老好人现现象象象象 老好人老好人老好人老好人现现象，即象，即象，即象，即组织组织中某些中某些中某些中某些经经理人或理人或理人或理人或员员工你好、工你好、工你好、工你好、我好、大家都好，我好、大家都好，我好、大家都好，我好、大家都好，谁谁也不得罪的一些也不得罪的一些也不得罪的一些也不得罪的一些现现象。象。象。象。35职业经理的理的职业素养素养p素养一：素养一：获得尊重，不是得尊重，不是获得喜得喜欢p素养二：素养二：赏惩分明分明p素养三：与下属保持一定的素养三：与下属保持一定的“职业距离距离”36模模块二：二：时间管理管理37时间是一种是一
18、种资源源p我我们在每在每项工作中，每件工作中，每件产品中，都投入共同的品中，都投入共同的资源源时间p时间面前人人平等。面前人人平等。时间是商是商务中唯一人人平等的中唯一人人平等的资源。每人都源。每人都有有365365天，有天，有176176个工作日，有个工作日，有21122112个小个小时来完成目来完成目标p有效地利用有效地利用时间，就是有效地利用了，就是有效地利用了资源源p损失了失了时间就等于抵押了未来就等于抵押了未来p让个人个人损失失时间就等于就等于损失了人家的金失了人家的金钱38时间浪浪费在那里？在那里？p 会会议安排没有安排没有计划，会划，会议拖延，主拖延，主题不明确，不明确，对会会议
19、没有没有实行有效控制；行有效控制；p 上司不定期的召上司不定期的召见使使经理的理的时间具有很大的随意性；具有很大的随意性；p 下属的不断下属的不断请示和示和汇报。喜。喜欢下属事事下属事事请示和示和汇报的官僚作的官僚作风，使自己成，使自己成为下属任下属任务的的执行者，大大浪行者，大大浪费了自己的了自己的时间；p 对下属工作不放心替下属做工作，下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事果整天被埋在事务性的工作里；性的工作里；p 凡事事必躬凡事事必躬亲，有，有许多不需要看和多不需要看和处理的文件等耽理的文件等耽误时间；p 没有目没有目标、目、目标不清、目不清、目标变来来变去。没有去。没有计划、划、
20、计划不合理或有划不合理或有计划不划不执行；行； 做做事情没有事情没有轻重重缓急和主次之分，急和主次之分，经常本末倒置，常本末倒置，终日埋日埋头于无关重要的事于无关重要的事务上；上；p 只注意只注意细节和小事，事事和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事果下属没有事情可做；情可做；p 不知道是可以不知道是可以说“不不”，经常听命于上司的召常听命于上司的召唤，对下属的打下属的打扰也不加以控制，也不加以控制，结果是果是时间浪浪费在了一些无关在了一些无关紧要和与己无关的事要和与己无关的事务上；上；p 对于自己熟悉和喜于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，的事
21、尽快做完，对于棘手的于棘手的问题拖延拖延进行，只有通行，只有通过加班来完加班来完成；成；p 不舍得放不舍得放权，不授，不授权，下属，下属轻松自在，自己却忙得要死。松自在，自己却忙得要死。39时间浪浪费在那里？在那里？会会议会会见轻重重缓急急目目标授授权计划划40对时间对时间的分析一的分析一的分析一的分析一计计算算算算时间时间价价价价值值p 成本价成本价值法法p 收入价收入价值法法 我的我的时间价价值41时间管理原管理原则一：一：80/2080/20原原则p80%的的销售量来自于售量来自于20%的客的客户p80%的的电视时间用来收看用来收看20%的你最喜的你最喜欢的的电视节目目p80%的的阅读时
22、间用在用在20%的的报刊和刊和杂志上志上p80%的的 是由是由20%的外人打的外人打进来的来的p80%的外餐是在的外餐是在20%你最喜你最喜欢的餐的餐馆中中进行的行的p80%的的请假是假是20%的的员工工请的的p80%的宴会重复的宴会重复20%的食的食谱42第一象限第一象限紧 急急重重 要要IIII第二象限第二象限不不紧急急重重 要要IIIIII第三象限第三象限紧 急急不重要不重要IVIV第四象限第四象限不不紧急急不重要不重要紧急急不不紧急急重重要要不不重重要要时间时间管理的原管理的原管理的原管理的原则则二：第二象限工作法二：第二象限工作法二：第二象限工作法二：第二象限工作法43第二象限工作法
23、第二象限工作法p合理地将自己的工作按合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中急和重要程度划分到不同的象限中p先做或者将大部分先做或者将大部分时间和精力用于做属于第和精力用于做属于第象限的工作象限的工作p许多第多第象限的工作，象限的工作，实际上也是由于没有按照第上也是由于没有按照第象限工作法去做象限工作法去做而而产生的，注意生的，注意纠正正p不要被第不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去或者你的重要性在于你去处理第理第象限的工作象限的工作p根据第根据第象限的工作制象限的工作制订计划划p80
24、80的的时间做第做第象限的工作，象限的工作，2020的的时间做其他象限的工作做其他象限的工作44p可以替下属承担可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事任，但是不可以替下属做事p任何任何时候，我帮你解决你的候，我帮你解决你的问题，你的，你的问题绝不能不能变成我的成我的问题管理准管理准则45面面对面沟通的面沟通的时间管理（会管理（会见管理）管理）46模模块三：有效沟通三：有效沟通职业经理的十项管理技能训练47为什么沟通而不通什么沟通而不通p 哪些活哪些活动属于沟通属于沟通p 两个两个70%70%为为什么沟通而不通什么沟通而不通什么沟通而不通什么沟通而不通48沟通的三个沟通的三个环节倾听听反反馈表
25、达表达49沟通的沟通的环节之一：表达之一：表达表达什么表达什么表达什么表达什么怎怎怎怎样样表达表达表达表达向向向向谁谁表达表达表达表达50沟通的两种形式沟通的两种形式51人人际沟通沟通人人人人际际沟通的特点：沟通的特点：沟通的特点：沟通的特点：pp代表个人，代表自然人代表个人，代表自然人代表个人，代表自然人代表个人，代表自然人pp可以自由地可以自由地可以自由地可以自由地选择选择沟通沟通沟通沟通对对象、渠道和内容象、渠道和内容象、渠道和内容象、渠道和内容人与人之人与人之人与人之人与人之间间的沟通的沟通的沟通的沟通人人人人际际沟通沟通沟通沟通52组织沟通沟通组织沟通的特点：沟通的特点：p代表代表职
26、务，不代表自然人，不代表自然人p必必须按按组织沟通的基本沟通的基本规则选择沟通沟通对象、渠道和内容象、渠道和内容组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通组织组织沟通沟通沟通沟通53组织沟通的原沟通的原则p与当事人沟通与当事人沟通p按指按指挥链沟通沟通p会会议等等组织规定的渠道定的渠道进行沟通行沟通54专题讨论四：如何四：如何处理人理人际沟通与沟通与组织沟通的关系沟通的关系 请以小以小组为单位，首先找出工作中的一个位，首先找出工作中的一个实际案例，然后案例，然后结合案合案例例讨论，如何，如何处理人理人际沟通与沟通与组织沟通的关系？沟通的关系？55专题讨论五：如何五：如何处理越理越级问题组织里面里面经
27、常出常出现各种越各种越级现象，一些象，一些经理人和理人和员工工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？56组织沟通的通道沟通的通道报告告报表表会会议指示指示汇报沟通沟通沟通沟通通道通道通道通道检查局域局域网网通告通告通知通知绩效效辅导谈心心团队活活动电子子意意见箱箱沟通沟通日日57沟通的沟通的环节之二：之二：倾听听58倾听的好听的好处沟通首先是沟通首先是倾听的听的艺术耳耳朵是通向心灵的道路是通向心灵的道路首先仔首先仔细倾听听别人的意人的意见 通通过调查研究研究发现，沟通中行，沟通中行为比例最大的不是交比例最大的不是交谈、说话，而是而是倾听，听，倾听在沟通听在沟
28、通过程中占有重要的地位，我程中占有重要的地位，我们花在接受上花在接受上的，尤其是的，尤其是倾听的听的时间，要超出其他沟通方式，要超出其他沟通方式许多。多。交交谈35%35%阅读16%16%书写写9%9%倾听听40%40%59倾听的五个听的五个层次次关注地听关注地听有有选择地听地听假装听假装听听而不听而不闻第四第四第四第四层层次次次次第三第三第三第三层层次次次次第二第二第二第二层层次次次次第一第一层次次第五第五第五第五层层次次次次设身身处地地听地地听60倾听的技巧听的技巧技巧一技巧一技巧二技巧二技巧三技巧三技巧四技巧四技巧五技巧五不打断不打断不打断不打断约约定定定定时间时间和和和和时时限限限限目
29、光接触目光接触目光接触目光接触适当的身体适当的身体适当的身体适当的身体语语言言言言学会学会学会学会发问发问61沟通的沟通的环节之三：反之三：反馈是沟通中信息接收者向信息是沟通中信息接收者向信息是沟通中信息接收者向信息是沟通中信息接收者向信息发发送者作出回送者作出回送者作出回送者作出回应应的行的行的行的行为为反反反反馈馈62反反馈常常见的的问题不反不反馈将表达将表达当成反当成反馈消极反消极反馈p问题一：不反一：不反馈p问题二：将表达二：将表达( (发表意表意见) )当成反当成反馈p问题三：消极反三：消极反馈63专题分析二：如何与上司沟通分析二：如何与上司沟通64与上司沟通的与上司沟通的难点点p与
30、上司的角度不同与上司的角度不同p信息不信息不对称称p与上司沟通的两个与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）面（工作意愿、工作成果）65与上司沟通的要点与上司沟通的要点p主主动p注意两种不同的沟通形式注意两种不同的沟通形式66专题分析三：如何与下属沟通分析三：如何与下属沟通67与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍下属的障碍下属的障碍自身的障碍自身的障碍1 1p 迎逢上司迎逢上司p 夸大或夸大或隐瞒事事实p 习惯于听取指示于听取指示2 2p 认为是是应该的的p 单向沟通向沟通p 思思维定定势p 使用使用权力力68如何与下属沟通如何与下属沟通p倾听听p信任下属信任下属p让下属了解沟通的游下属了解沟通
31、的游戏规则p训练下属的沟通能力下属的沟通能力69上下上下上下上下级级沟通的游沟通的游沟通的游沟通的游戏规则戏规则p逐逐级汇报，越，越级申告申告p沟通的沟通的顺序是序是第一第一顺序：与当事人沟通序：与当事人沟通第二第二顺序：按指序：按指挥链沟通沟通第三第三顺序：会序：会议等渠道沟通等渠道沟通p区分区分组织沟通与人沟通与人际沟通沟通p区区别指示型沟通和商指示型沟通和商讨型沟通型沟通p约定定时间和和时限限p三三制三三制p对事不事不对人人7071什么是什么是领导 领导就是影响力就是影响力72什么是什么是权力力权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。力就是将意愿加于他人身上的支配力量。73与与职职位相位相
32、连连潜在性潜在性强强制性制性TitleAdd your text权力的三个特点力的三个特点74权力的三个特点力的三个特点1 1 1 1、权权力的力的力的力的强强制性制性制性制性p 不服从将会受到不服从将会受到惩罚p 服从可能受到服从可能受到奖赏p 效率高效率高p 与人性相逆与人性相逆75p 权力有用，不是因力有用，不是因为用，而是因用，而是因为不用不用p 天天用，下属天天用，下属对权力就有力就有“抗抗药性性”p 权力是最后、最力是最后、最终的手段的手段权力的三个特点力的三个特点2 2 2 2、权权力的潜在性力的潜在性力的潜在性力的潜在性76p 权力有一定的范力有一定的范围p 直直线职权与与职能
33、能职权p 职权与与责任任3、权力表力表现为职权。权力的三个特点力的三个特点77什么是影响力什么是影响力 影响力影响力是一种不运用是一种不运用权力就使他人或下力就使他人或下属做事的能力。属做事的能力。78影响力的特点影响力的特点一种直一种直觉一种一种认同同AB非制度化非制度化D一种追随一种追随C79权力与影响力的差异力与影响力的差异项项目目目目职务权力力影响力影响力来源来源来源来源法定法定职位，由位，由组织带来和来和规定定完全依靠个人的素完全依靠个人的素质、品德、品德业绩和魅力而来和魅力而来范范范范围围受受时空限制，受空限制，受权限限的限制的限制不受不受时空限制，可以超越空限制，可以超越权限，限
34、，甚至超越甚至超越组织的局限的局限大小大小大小大小确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一不确定，因人而异，同一职位位上的上的经理，有的人有影响力，理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有80权力与影响力的差异力与影响力的差异项项目目目目职务权力力影响力影响力方式方式方式方式以行政命令的方式以行政命令的方式实现是一是一种外在的作用种外在的作用自自觉接受，是一种内在接受，是一种内在的影响的影响效果效果效果效果服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可以调职、离离职的方式逃避的方式逃避追随、信追随、信赖、爱戴戴性性性性质质强制性地影响制性地影响自然地影响自然地影响81专题讨论六：
35、什么是好六：什么是好领导、糟、糟领导？您一定想成您一定想成为下属心目中的好下属心目中的好领导，而不想，而不想成成为下属心目中的糟下属心目中的糟领导，那么，什么是好，那么，什么是好领导，什么是糟什么是糟领导呢？呢？82权力戒律力戒律 p戒律一：戒律一：权力不能用来激励力不能用来激励p戒律二：戒律二：权力不能使人自力不能使人自觉p戒律三：戒律三：权力不能力不能产生生认同同p戒律四：戒律四：权力力对下属影响有限下属影响有限p戒律五：戒律五：权力不能力不能滥用用p戒律六：慎用戒律六：慎用权力力83建立影响力的八大要点建立影响力的八大要点n n一一一一颗颗“公公公公心心心心” n n成成成成为为“领领头
36、头羊羊羊羊” n n言言言言必必必必行行行行、行行行行必必必必果果果果 n n预预见见性性性性 n n煽煽煽煽动动性性性性 n n坚坚持持持持 n n亲亲和和和和力力力力n n关关关关心心心心下下下下属属属属84下属下属发展的四个展的四个阶段段第四第四阶段段第三第三阶段段第二第二阶段段第一第一阶段段低能力、高意愿低能力、高意愿部分工作能力、低意愿部分工作能力、低意愿高能力、高能力、变动的意愿的意愿高能力、高意愿高能力、高意愿85两种典型两种典型领导行行为指指挥性的性的领导行行为 指指挥是一种是一种单向沟通，向沟通，领导者将内容、者将内容、时间、地点和方法明确告地点和方法明确告诉下属，并且下属，
37、并且严格格监督下属的督下属的工作工作过程。下属的工作程。下属的工作过程和工作步程和工作步骤都是由都是由领导所决定的，下属只是所决定的，下属只是执行行领导的决策。我的决策。我们可可以用以用组织、控制和、控制和监督来形容指督来形容指挥性行性行为。支持性的支持性的领导行行为 支持意味着支持意味着领导对于下属的努力于下属的努力进行支持，行支持，领导倾听下属的意听下属的意见，帮助下属之，帮助下属之间增增进关系关系和交流意和交流意见。支持性行。支持性行为的关的关键词有：鼓励、有：鼓励、听、听、问、解、解释。有人用称。有人用称赞、倾听和听和辅助来形助来形容支持性行容支持性行为。86高指高指挥高支持高支持低指
38、低指挥低支持低支持低指低指挥高支持高支持高指高指挥低支持低支持支支持持性性行行为高高低低指指挥性行性行为高高四种四种领导方式方式支支持持型型授授权型型教教练型型指指挥型型8788培育下属的几个理念培育下属的几个理念p责任人是任人是谁p企企业学学习与学校教育的区与学校教育的区别p培育培育员工的三种形式工的三种形式p语言、游言、游戏规则与行与行为89企企业培培训与学校（与学校（历）教育的区）教育的区别项项 目目目目企企业培培训学学历（校）教育（校）教育目目目目 的的的的改善改善绩效效学学习知知识基基基基 础础以能力以能力为基基础以学科、知以学科、知识为基基础依依依依 据据据据培培训需求分析需求分析
39、以学制、以学制、时间为依据依据讲讲 座座座座依据个人掌握依据个人掌握进度度根据群体掌握根据群体掌握进度度反反反反 馈馈工作中反工作中反馈课堂反堂反馈评评 估估估估四四级评估估考考试教教教教 材材材材特特设教材教材统一一课本本方方方方 式式式式演演练、案例、案例、讨论讲授授为主主周周周周 期期期期周期短、周期短、时间宝宝贵周期周期长、时间充裕充裕场场 所所所所课堂、堂、现场课堂堂90教教练的本的本质p 学学习游游戏规则p 学学习语言言p 塑造行塑造行为91ABCABC分析法分析法AB前因前因（背景事件）（背景事件）行行为（表（表现）C后果后果（强化因素）化因素）（惩罚因素）因素）92ABCABC
40、分析法分析法p 前因：存在于一个行前因：存在于一个行为之前，之前，为该行行为的的发生生设置了舞台。置了舞台。p 行行为：一个人的所作所：一个人的所作所为。p 后果：所作所后果：所作所为后的后的结果。果。 ABCABC分析之前，首先分析之前，首先应该确定它是确定它是动机性机性问题（不愿做），（不愿做），还是技能性是技能性问题（不能做）。（不能做）。 ABCABC分析适用于分析适用于动机性机性问题。即某人了解正确行。即某人了解正确行为，能，能够表表现出正确行出正确行为，但却不表，但却不表现正确行正确行为的各种情况。的各种情况。93前因、后果前因、后果对行行为的影响的影响后果后果对行行为的影响是前因
41、的影响是前因对行行为影响的影响的4 4倍倍后果后果80%80%20%20%前因前因94前因有那些前因有那些管理管理问题培培训制度制度愿景愿景描描绘规范范个人个人技能技能通知通知通告通告要求要求重申重申职责倡倡导指令指令命令命令目目标计划划谈心心95 专题讨论七：工作中的推七：工作中的推诿现象象某公司各部某公司各部门和各和各业务单元之元之间配合不好，推配合不好，推诿、扯皮、争吵扯皮、争吵现象很象很严重，重，导致致许多工作要不然没人管，多工作要不然没人管，各自各自为政，各干各的；要不然天天稍有政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老就找老总, ,工作效率很低。如何解决？工作效率很低。如何解决？96
42、行行为强化化 强化是指随着人的行化是指随着人的行为之后所之后所发生的某种生的某种结果会果会使以后的使以后的这种行种行为发生的可能性增大。生的可能性增大。这就是就是说，那，那些能些能产生生积极或令人极或令人满意意结果的行果的行为，以后会，以后会经常得常得到重复，即得到到重复，即得到强化。反之，那些化。反之，那些产生消极或令人不生消极或令人不快快结果的行果的行为，以后重新，以后重新产生的可能性很小，即没有生的可能性很小，即没有得到得到强化。化。97强化行化行为的四种方式的四种方式负强化化惩罚正正强化化消退消退98四种四种强化方式化方式正正强化化行行为更可能更可能发生生惩罚行行为更不可能更不可能发生
43、生消退消退行行为更不可能更不可能发生生负强化化行行为更可能更可能发生生事事件件出出现事事件件不不出出现 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件四种四种强化方式化方式99员工做的好工做的好时p 正正强化，好的行化，好的行为将重复出将重复出现。p 视而不而不见，好的行，好的行为将会消失。将会消失。p 受到受到惩罚，好的行，好的行为将不再将不再发生，甚至生，甚至变成截然相反的成截然相反的报复性行复性行为。应该予以正予以正强化化不不应该消退消退不不应该受到受到惩罚100员工做的不好工做的不好时虽然然惩罚是最后的、是最后的、补充性的，但是一定要有，而且充性的，但是一定要有，而且坚决。决。对坏的行坏
44、的行为不不惩罚就是就是纵容（容（奖励）。励）。如果如果奖励不好的行励不好的行为，不好的行，不好的行为将会得到将会得到强化，从化，从而重复出而重复出现。不不应该予以正予以正强化化应该给予予惩罚101糟糕的糟糕的员工是如何被工是如何被经理理“塑造塑造”出来的出来的、员工表工表现差，差，也不也不带来任何来任何负面后果面后果吗？、无功受、无功受禄禄、员工做了工做了好事却受到好事却受到惩罚、对于好于好的行的行为视而而不不见102.员工做了好事却受到工做了好事却受到惩罚 如果如果对于做的好的行于做的好的行为，给予予惩罚，好的行，好的行为就就不再出不再出现，甚至会，甚至会变成相反的成相反的报复性行复性行为。
45、BBE EC CDDAA“比慢比慢现象象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少比少现象象”“比傻比傻现象象”“劣劣币驱良良币”现象象“比差比差现象象”103.员工表工表现差，也不差，也不带来任何来任何负面后果面后果吗？p下班下班时不关不关电源源p背后背后说别人人闲话p开会开会迟到到p不按不按规定定办事事p长期达不成工作目期达不成工作目标 如果如果对于不好的行于不好的行为“视而不而不见”，不好的行，不好的行为就会得到就会得到奖赏（纵容）。容）。104.无功受禄无功受禄p“人情分人情分”现象象p“会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃”的的现象象p“大大锅饭”现象象p“职责缺失缺失”现象象 如果没做如果没做该
46、做的事，却做的事，却给予予奖励，不好的行励，不好的行为就会重复出就会重复出现。干的不好，干的不好，还有有奖励，那以后励，那以后105.对于好的行于好的行为“视而不而不见”p对合理化建合理化建议置之不理置之不理p对下属的想法不置可否下属的想法不置可否p对好人好事不表好人好事不表态，甚至，甚至躲避避p不敢表不敢表扬、奖励先励先进如果如果对于好的行于好的行为“ “视而不而不见” ”，好的行，好的行为将会消失（消退）将会消失（消退）106p启示一：通启示一：通过后果塑造行后果塑造行为p启示二：通启示二：通过正正强化促化促进期望的行期望的行为p启示三：改善启示三：改善惩戒戒p启示四：消除启示四：消除负效
47、效应强化理化理论的启示的启示107启示一：通启示一：通过后果塑造行后果塑造行为 后果后果对行行为的影响是前因的的影响是前因的4 4倍。通倍。通过后果塑后果塑造期望的行造期望的行为是是执行的关行的关键。108p正正强化化p负强化化p不能消退（不能消退（视而不而不见）p不能不能惩罚正效正效应促促进期望的行期望的行为出出现的方式的方式109p负强化化p不能消退（不能消退（视而不而不见）p惩罚p决不决不奖励励正效正效应促促进不希望的行不希望的行为减少的方式减少的方式110启示二：通启示二：通过正正强化促化促进期望的行期望的行为p问题一：一：频率率错误（太少）（太少）p问题二：二：认识错误（错位）位）p
48、问题三：延三：延迟错误（太（太迟）p问题四：相依性四：相依性错误（无关）（无关）111专题讨论八：下属需要什么激励八：下属需要什么激励1 1、下属希望从上司（公司）那里得到什么？、下属希望从上司（公司）那里得到什么？2 2、上司、上司认为下属希望得到什么？下属希望得到什么？112p坚决决惩戒戒p减少减少惩戒（批戒（批评）文化）文化p掌握掌握惩戒的方式戒的方式p区分区分惩戒与批戒与批评启示三：改善启示三：改善惩戒戒113惩戒是戒是让人不高人不高兴的事情，那么怎的事情，那么怎样的方式的方式惩戒才能既解决戒才能既解决问题又能又能让下属很好地接受呢？下属很好地接受呢？专题讨论九：九：惩戒的戒的艺术11
49、4启示四：消除启示四：消除负效效应p对不好的行不好的行为正正强化化p对不好的行不好的行为负强化化p对不好的行不好的行为视而不而不见负效效应（）导致不希望的行致不希望的行为出出现 p对好的行好的行为惩罚p对好的行好的行为视而不而不见负效效应（）导致希望的行致希望的行为不再不再出出现 115许多上司多上司们反映，一些下属工作中比反映，一些下属工作中比较被被动，推一推一动一下，不推不一下，不推不动。那么，。那么，为什么会出什么会出现这种种现象呢？象呢？专题分析四：工作不主分析四：工作不主动现象象116拉伯福拉伯福问题p不看不看绩效看形式效看形式奖励看起来最忙、工作最久，励看起来最忙、工作最久，实际却
50、做不出多少却做不出多少业绩的人的人p本未倒置本未倒置希望希望对问题有治本的答案，却有治本的答案，却奖励治励治标的方法的方法p会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃付高薪付高薪给最新最新进或威或威胁要离要离职的的员工，默默努力工作的人却被忽工，默默努力工作的人却被忽视p重繁重繁轻简需要事情需要事情简化，却化，却奖励将励将问题复复杂化的人化的人p阻碍阻碍创新新需要需要创新，却新，却处罚未能成功的未能成功的创意，而且意，而且奖励墨守成励墨守成规的行的行为p破坏破坏团结要求要求团队合作，却合作，却奖励励团队中某一成中某一成员而而牺牲了其他人牲了其他人117118对团队的几种的几种误解解p把把组织等同于等同于
51、团队p雇佣关系雇佣关系p依附关系依附关系p狭隘的集体主狭隘的集体主义p期望的偏差期望的偏差119狭隘的集体主狭隘的集体主义p强调的是的是组织目目标p虽然然强调不同的分工，而不同的分工，而实际却是相同的角色却是相同的角色p集体的利益大于个人的利益集体的利益大于个人的利益p强调成成员绝对服从服从组织p运用的是金字塔的沟通方式运用的是金字塔的沟通方式120团队精神精神p强调的是共同的目的是共同的目标p强调不同的分工，不同的角色不同的分工，不同的角色p注重注重团队与个人双与个人双赢的原的原则p强调团队领导对成成员的有效授的有效授权p运用的是矩运用的是矩阵式的沟通方式式的沟通方式121好好团队的特征的特
52、征p特征一：明确的共同目特征一：明确的共同目标p特征二：共享特征二：共享p特征三：不同的角色特征三：不同的角色p特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通p特征五：共同的价特征五：共同的价值观和行和行为规范范p特征六：特征六：归属感属感p特征七：有效授特征七：有效授权122团队发团队发展的四个途径展的四个途径展的四个途径展的四个途径p途径一：目途径一：目标导向途径向途径p途径二：价途径二：价值导向途径向途径p途径三：人途径三：人际关系途径关系途径p途径四：角色途径四：角色导向途径向途径123团队角色角色完善者完善者完善者完善者凝聚者凝聚者凝聚者凝聚者监督者监督者监督者监督者信息者信息者信息者信息者创
53、新者创新者创新者创新者推进者推进者推进者推进者协调者协调者协调者协调者实干者实干者实干者实干者团队团队八种角色八种角色124团队角色的启示角色的启示p启示一：每种角色都很重要启示一：每种角色都很重要p启示二：一个人不可能完美，但启示二：一个人不可能完美，但团队可以可以p启示三：启示三：团队角色都是角色都是优缺点相伴缺点相伴p启示四：尊重启示四：尊重团队角色差异角色差异p启示五：合作能弥启示五：合作能弥补不足不足合合作作才才能能赢125团队角色与角色与组织角色的差异角色的差异组织角色角色团队角色角色描述描述职位位说明明书互相互相认知知产生方式生方式任命、聘任任命、聘任自自觉、自愿、自然、自愿、自然强制性制性组织强制制成成员之之间的自的自觉约束和束和规范范做得好做得好时表表扬、奖励、晋励、晋级、晋升、加薪晋升、加薪团队绩效提高，从而效提高，从而奖励个人励个人做得不好做得不好时惩戒戒团队绩效下降，从而效下降，从而惩戒个人戒个人实现方式方式履行履行职位位职责充当合适的角色充当合适的角色地位地位依依组织中指中指挥链而定而定平等平等126 谢 谢 大大 家家 ！（结束）束）
