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1、工程项目计划管理Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望一、主要内容1.项目的计划与控制的主要内容：项目启动进度管理费用管理质量管理2.项目管理的主要方法工作分解结构网络计划技术资源费用曲线挣值分析法(赢得值分析法)1.项目计划与控制过程概览2.项目的计划与控制的概念项目计划的编制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使
2、预定目标按时和在预算范围内实现3.项目计划与控制的内容作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制项目计划包括以下基本内容确定完成项目目标的项目范围或工作任务确定负责执行项目各项任务的全部人员制定项目和各工作任务的时间表确定每项工作任务所需的人力、物力和财力确定项目总预算及每项工作的预算项目计划解决的基本问题确定组织的目标确定为完成目标的工作次序确定工作所需的资源配置4.项目计划与控制的层次项目总进度计划与控制项目主进度计划与控制项目详细进度计划与控制项目目标项目目标的体系性成本、时间、性能质量项目目标的优先性目标的层次性二、项目范围管理项目范围管理包括了且只包括用以保证项目所有需要
3、完成的工作，以及顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围产品或服务所包含的特征或功能。项目范围为交付具有规定特征和功能的产品所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。2.1范围启动项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或通过参见其他文件，包括以下文档：1.项目要满足的商业要求2.产品描述项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需求而定。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。当
4、项目在合同环境下执行时，所鉴定的合同常作为买方的项目章程。约束条件约束条件就是那些制约项目管理队伍选择的因素。例如，事先确定的预算可能制约项目队伍范围、人员配备及进度计划的选择。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。假定就计划编制的目的而言，假定被认为是真实或确定的因素。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目队伍经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。假定通常包含一定程度的风险。2.2范围计划编制项目范围说明1范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目
5、范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档，包括如下内容：项目论证执行项目所要满足的商业需要。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品是产品描述的简要概括。项目范围说明2项目可交付成果各层次子产品和总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位和一个绝对或相对的值。详细依据范围说明的详细依据应当被适当
6、地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假设和约束条件的文档。项目范围管理计划描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。项目范围计划编制项目范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和可交付的成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。2.3范围定义项目工作分解
7、分解是将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动（计划编制、执行、控制及收尾等）。分解涉及到的几个主要步骤项目工作分解结构项目分解结构组合示意图项目分解结构组合示意图销售报告系统Beth问题定界Beth1收集数据Beth1.1可行性研究Jack1.2准备报告Rose1.3会晤用户Jim2.1研究现有系统Steve2.2明确用户需求Jeff2.3准备报告Jim2.4系统分析Jim2系统设计Tyler3数据输入和输出Tyler3.1处理数据与建数据库Joe3.2评估Cathy3.3准备报告Sharon3.4软件Hannah4.1硬件Joe4.2
8、网络Gerri4.3准备报告Jack4.4软件Maggie5.1硬件Gene5.2网络Greg5.3准备报告Rose5.4系统开发Hannah4测试Maggie5培训Jim6.1系统转换Beth6.2准备报告Jack6.3菜单Tyler3.1.1数据输入屏幕Tyler3.1.2定期报告Steve3.1.3特殊问题Jeff3.1.4包装软件Hannah4.1.1定制软件Maggie4.1.2实施Beth6 2 2 级级级级1 1 级级级级 3 3 级级级级某技术改造项目工作分解结构模版国防装备项目典型的工作分解结构模版以符号表示的责任矩阵2.4范围核实2.5范围变更控制范围变更控制系统范围变更控
9、制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。项目时间管理什么是关键路径法？使用项目关键路径管理（CPM）方法的优缺点是什么？什么是项目计划网络评审技术？项目计划网络评审技术（PERT）方法的优缺点是什么？项目关键链管理（CCPM）的优缺点是什么？项目进度管理的主要内容活动定义活动排序活动工期估算制定进度计划进度计划控制7.1.1活动定义7.1.2活动排序7.1.3活动历时估算7.1.4制定进度计划
10、7.1.5进度计划控制7.2关键路径法CPM(CriticalPathMethod)（1）关键路径定义关键路径就是网络中由一系列工作活动构成的活动工期最长的那条路径。（2）确定关键路径的原因关键路径上只有优先关系，任一工作活动的拖延都会导致项目不能如期完成，这就是关键路径之所以关键的原因。CPM应用案例最早应用于杜邦公司，建设一座投资1000美圆的化工厂，工期缩短两个月。美国的加泰迪克建设公司在总投资达2亿美圆的47个建筑工程项目上应用CPM，平均节省工时22%，节省资金达15%。CPM方法简单易行、效果明显、应用范围广。7.3计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandRe
11、viewTechnique）1、计划评审技术是非肯定型网络计划技术。2、与关键路径法的基本原理相同，都属于网络计划技术，并以时间最长的路径为关键路径，实施重点控制。3、主要差别：关键路径法的作业时间是确定的，而计划评审技术的各项作业时间是不确定的，基于概率估计。关键路径法不仅考虑时间，还考虑费用，重视工程成本分析与控制，而计划评审技术则重点用于时间控制。PERT的应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成
12、本控制也取得了显著效果“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行计划和管理20世纪60年代第一步：工作任务表生日宴会1.0准备1.1邀请来宾1.2采购物品2.0晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜2.4.12.4.1凉菜凉菜2.4.22.4.2熟菜熟菜2.4.2.12.4.2.1蔬菜类蔬菜类2.4.2.22.4.2.2海鲜类海鲜类2.4.2.32.4.2.3其它类其它类3.0娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟6第二步：建立WBS结构生日宴会WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分
13、配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购
14、工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件
15、、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责
16、审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理生日宴会工作责任分配表第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，
17、工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法单代号
18、网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述结束
19、到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。双代号网络计划(示例)CAEBDF自动生成的双代号图（局部）自动生成的双代号图（局部）工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是
20、表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。案例讨论生日宴会工作关系确定第六部：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图几种工作关系的表达(1)A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作单代号AB双代号AB123示例单代号网络计划示例双代号网络计划几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)虚工作的引入假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作
21、才可以开始，如何表达呢？几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论(续)假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？第七步：工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划
22、制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作
23、的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似
24、的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6方差=(ba)/62示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+415+18)/6=14.5天工期估计示例工期估计
25、示例工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工
26、作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术(1)数学分析v关关键键线线路路法法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结
27、束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟
28、结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算示例最早开始时间ES、最早结束时间EF最早参数时间计算示例最早参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5代号代号 时间时间示例：最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t最迟时间参数计算最迟参数时间计算示例最迟参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：时差(机动时间)计算q总时差的计算总时差LFEF或总时差LSESq自由时差自由时差minES(
29、紧后工作)maxLF(紧前工作)工作时间或自由时差minES(紧后工作)ES工作时间网络计划时间参数计算表项目进度安排的工具和技术(2)工作时间的压缩v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。粉刷房间的项目(讨论)q要求：有三个房间要求粉刷
30、，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)项目进度安排的工具和技术(3)项目管理软件v随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 98中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整
31、个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 项目进度安排的成果(1)项目进度内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式
32、加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务
33、估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 ( ) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日
34、0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日
35、2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各
36、种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。项目论证时估算项目所需费用项目批准立项后计划或预算何时、怎样使用资金项目实施时监控项目实际发生费用项目结束时结算、评估和审计项目费用本章主要内容1、正确估算费用2、准备意外费用3、制定合理成本计划如何使用？何时使用？4、有效控制项
37、目费用费用估算方法根据经验估算（类比法）根据趋势估算（因素估算法、外推估算法）如：项目人力成本与项目规模成正比，项目管理费用与项目规模成曲线上升关系估算主要部分（详细估算项目的主要部分，其他部分根据经验或趋势进行估算）详细估算（全面细致分析，逐项落实）自底向上的估算方法自顶向下的估算方法计算机软件工具项目进行的不同时期，可分别使用上述4种方法基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBasedCosting）法的核心是以工作分解结构（WBSWorkBreakdownStructure）最底层的活动为单元进行费用的预算和控制，该方法使费用估算更为准确且便于费用预算的控制。费用估算的依
38、据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表项目费用估算的要素劳动力原材料分包商和顾问设备和设施租金差旅费文件企业一般管理费物价上涨意外开支准备金（5%10%20%）除上述成本外，承约商应当增加赏金或利润的数额意外费用价格的变动科技进步项目生命周期经济形势的发展（税收制度、财政制度、金融制度、价格体制和经济管理体制等）费用估算费用预算承约商申请项目定价时，应考虑哪些因素？成本预算的可信度风险项目对承约商的重要性客户预算竞争费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）成本累计曲线成本报告费用基准计划费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段
39、把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流计划等）成本报告不可预见费用控制w不可预见费用w项目周期挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或
40、费用)。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。挣得值方法(续3
41、)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。成本分解结构（成本分解结构（CBS）挣得值法挣得值法BCWS: 到状
42、态日期止基线计划的预算费用到状态日期止基线计划的预算费用BCWP：到状态日期止已完成工作的预算费：到状态日期止已完成工作的预算费用用ACWP：到状态日期止已完成工作的实际费：到状态日期止已完成工作的实际费用用SV：BCWP - BCWS 进度差异进度差异CV: BCWP - ACWP 费用差异费用差异SPI: BCWP / BCWS 进度绩效指数进度绩效指数CPI: BCWP / ACWP 成本绩效指数成本绩效指数BAC: 竣工时的预算成本竣工时的预算成本EAC: 竣工时的预测成本竣工时的预测成本挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CP
43、I)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏
44、差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法(续7)挣得值方法(续8)8.2项目价值链技术成本是资源的一种损失一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时,价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。价值工程价值工程运作机制图沟通技巧对成功是至关重要的沟通技巧常常在成功人士和一般人士之间具有显著的区别；缺乏有效的沟通，项目注定要失败；有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效、满足客户需求和避免风险是非常重要的。沟通的方式和要点口头沟通心里想着要讲
45、些什么，并用目光与他人交流，演讲应事先做好准备；书面沟通消除不必要的评论，用简单明了的正式语言，避免用行话；聆听有效的沟通多始于积极的聆听聆听。积极聆听不仅确保征求的信息收集，还有助于个人发展。人员沟通口头沟通面对面的或通过电话，面对面沟通效果更好，选择沟通时间很重要；书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动。备忘录和信件必须清楚、简洁、不能包含长篇大论或冗长的与主题无关的附带内容。有效聆听交流沟通的核心不是语言，而是理解；不仅需要被理解，而且还需要理解；使沟通有效的另一半是聆听，忽略聆听将会使沟通失败有效聆听的常见障碍假装聆听注意力分散偏见和固执缺乏耐心急于得出结论提高聆听技巧的建议集中精
46、力聆听注视着讲话人，观察他的身体语言；积极主动地聆听向讲话人提供语言或非语言的信息；提问；不要打断。会议最常用的项目会议有三种：情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议如何使会议有效？会前：确定会议是否真正必要；确定会议的目的；确定谁需要参加会议；事先将会议议程表分发给大家准备教具或分发的材料安排会议室如何使会议有效？会议期间：按时开始会议指定纪录员简要评论会议的目的和议程表督促而不能支配会议会议结束时总结会议成果不要超时如何使会议有效？会后：会后24小时内公布会议成果；总结文件应明确所做的决定，并列出行动纲要，包括：谁负责、预计完工时间和预期的交付物；将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人员
47、。演讲准备演讲：确定演讲目的了解听众准备演讲提纲使用简单语言练习，练习，再练习复印散发材料准备设备事先感受环境演讲过程紧张是意料中的熟知开场白首先告诉听众将要讲什么，演讲，总结演讲面对听众讲话清楚、自信尽量留出时间与听众交流回答问题要真诚、率直、有信心。报 告项目报告的类型：进展报告最后报告书面报告是为了指出读者对什么感兴趣，而不是说明作者对什么感兴趣。领导和管理领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要得到这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断的为项目干系人创造
48、他们所期望的成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。项目人力资源管理一、人力资源概述（一）人力资源是管理的核心 人是生产力中最活跃的因素； 人们普遍认识到当今世界上组织间的竞争，是产品的竞争，是技术与管理的竞争，归根到底是人才的竞争； 要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是技术和程序。（二）人力资源开发基本内容：A、分析组织对人员能力发展的需求B、为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量的活动。项目人力资源管理一、人力资源概述（三）人力资源的特征人力资源区别于其它物质资源的鲜明特征：1、形成过程的时代性 2、开发对象的能动性3、使用过程的时效性4、开
49、发过程的持续性5、闲置过程的消耗性6、组织过程的社会化项目人力资源管理二、项目人力资源管理1、项目的人力资源 人力资源就是所有同项目有关的能力。项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。2、项目人力资源管理 项目人力资源管理是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他
50、们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。项目人力资源管理3、项目人力资源管理的目标 （1） 做到人尽其才、事得其人、人事相宜，使项目的人力资源得到最好的使用。 （2）让他们在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。 （3）在实现项目目标的同时也能实现个人的能力和价值得以提升。4、项目人力资源管理有三个相互联系的主要方面： （1）组织规划 （2）招收人员、建立项目班子 （3）项目班子建设项目人力资源管理人力资源的管理模式人力资源的外部环境+人力资源的内部环境+人力资源的管理活动=人力资源的管理结果政治因素经济因素文化因素社会因素企业战略组织结构人
51、力资源规划工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化工作分析个体差异分析招聘与选拨培训与开发绩效与评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效从人事管理到人力资源管理“以人为本”的价值观现代社会，人力资源日益成为制约项目成功的一个重要因素。如何保证拥有必须的人才，并且保证合适的人在合适的时间从事合适的项目，是企业更是项目管理关心的问题项目经理项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者项目各方协调配合的桥梁和纽带。项目经理的作用项目组管理编制计划进程跟踪与呈报变更管理风险管理保证质量协调联络供应商解决纷争We may be lost, Norma, but w
52、e are making excellent time项目经理的职责项目经理的最终职责是确保全部工作优质准时完成，并且没有超出预算，从而时客户满意。优秀的项目经理需要的九大能力：优秀的项目经理需要的九大能力：具备项目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客户关系和咨询技能；领导能力；谈判和沟通技巧；策略性的远景规划能力；人员开发能力；应变能力；授权能力；处理压力的能力；在品质、道德等个人素质方面也应该出类拔萃。激励项目团队和赢得顾客信任是必备的技能。授权程度最低授权程度调查问题，告诉我所有得情况，我会决定做什么、怎样做项目经理的作用与地位项目经理的权限和选聘项目经理一定要和委托人明确4件事：资金、权限、
53、要求和时间项目委托人选拔项目经理要慎重，要“疑人不用，用人不疑”。10.1.2人员获取10.1.3团队发展项目班子项目班子的共同点：1、职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。2、项目班子一般都是临时性组织。3、项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。项目团队项目经理应该：1、尊重和关怀所有的员工2、让没以为成员明确理解他的工作职责及工作准则3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流4、为个体成员和团队树立起明确的目标5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励6、表现出对团队的忠诚项目团队成长的五个阶段形成摩擦规范执行解散组织项目团队的原则有效管理宽度原则（复杂程度
54、、才能高低、授权程度）权责对等原则才位相称原则单一管理原则效果与效率原则项目成员对高阶主管的期望充分的授权与支持决策的支持负责的态度意见的尊重与采纳协助问题的解决适时的鼓励应有的奖励当你是项目成员时，有哪些事情最无奈？最无奈的事情有人不协助项目运作，只挑剔项目成果被授予责任却无相对权利有项目时间表的压力，却又得不到及时协助多个命令系统，不知该听谁的不希望得罪人，但不得不得罪人现在你已经是高阶主管，你认为应该如何解决这些问题？项目工作中的冲突冲突来源工作内容（工作技术方法、工作量、工作质量标准）资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异等人们通常处理冲突的5种方法回避或撤退冲突积聚起来，后来逐
55、步升级竞争或逼迫导致怨恨心理，恶化工作气氛调停或消除能缓和冲突，但问题没有解决妥协寻求折中方案，达到某种程度的满意合作、正视和解决问题既正视问题，也重视人际关系，求得胜-胜结局例外管理解决问题的九个步骤方法1、对问题作出说明2、找出问题的可能原因3、收集数据，确立最有可能的原因4、得出可能方案5、评估可行方案6、决定最佳方案7、修订项目计划8、实施方案9、判断问题是否得以解决有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助（压力越大，凝聚力越强）高度信任对项目目标实现有充分信心成功的关键因素1、清楚的决定项目目标及项目任务2、高层管理者的支持3、有能力的项目经理4、有能力的项目团队5、充足的资源6、主顾/客户的参与协商7、良好的沟通8、对客户的积极反映9、适当的监控和反馈10、正确的技术
